Motivating

Employees and
Being an Effective
Leader
Muhammad Fitra Faizin Sahal
(20211211025)
 Motivasi?
proses di mana upaya seseorang diberi energi,
diarahkan, dan dipertahankan untuk mencapai
tujuan
Maslow’s Hierarchy of
Needs Theory
teori Maslow bahwa kebutuhan
manusia—fisiologis, keamanan,
sosial, penghargaan, dan aktualisasi
diri—membentuk semacam hierarki
 Levels of Needs
 Kebutuhan fisiologis: kebutuhan seseorang akan makanan, minuman, tempat
tinggal, kepuasan seksual, dan kebutuhan fisik lainnya
 Kebutuhan keamanan: kebutuhan seseorang akan keamanan dan
perlindungan dari bahaya fisik dan emosional
 Kebutuhan sosial: kebutuhan seseorang akan kasih sayang, rasa memiliki,
penerimaan, dan persahabatan
 Kebutuhan penghargaan: kebutuhan seseorang akan faktor internal seperti
harga diri, otonomi, dan prestasi, dan faktor eksternal seperti status,
pengakuan, dan perhatian.
 Kebutuhan aktualisasi diri: kebutuhan seseorang untuk menjadi apa yang
dia mampu
McGregor’s Theory X and Theory
Y of Needs

 Teori X: asumsi bahwa karyawan tidak menyukai pekerjaan, malas,

menghindari tanggung jawab, dan harus dipaksa untuk berprestasi
 Teori Y: asumsi bahwa karyawan itu kreatif, menikmati pekerjaan, mencari
tanggung jawab, dan dapat melatih pengarahan diri sendiri
 Herzberg’s Two-Factor Theory

 Teori dua faktor (motivation-

hygiene theory): teori motivasi
bahwa faktor intrinsik
berhubungan dengan kepuasan
dan motivasi kerja, sedangkan
faktor ekstrinsik berhubungan
dengan ketidakpuasan kerja
 Herzberg’s Two Factors

 Faktor kebersihan: faktor yang menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi

tidak memotivasi
 Motivator: faktor yang meningkatkan kepuasan dan motivasi kerja
Contrasting Views of Satisfaction
and Dissatisfaction
 Three-Needs Theory
Teori tiga kebutuhan: teori motivasi yang mengatakan bahwa tiga kebutuhan
yang diperoleh (bukan bawaan)—prestasi, kekuasaan, dan afiliasi—merupakan
motif utama dalam bekerja.
 Need for achievement (nAch): dorongan untuk sukses dan unggul dalam
kaitannya dengan seperangkat standar
 Need for power (nPow): kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku
sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya
 Need for affiliation (nAff): keinginan untuk menjalin hubungan
interpersonal yang akrab dan dekat
Goal-Setting Theories
 Teori penetapan tujuan: proposisi
bahwa tujuan tertentu meningkatkan
kinerja dan bahwa tujuan yang sulit,
ketika diterima, menghasilkan kinerja
yang lebih tinggi daripada tujuan
yang mudah
 Self-efficacy: keyakinan individu
bahwa dia mampu melakukan tugas
 Reinforcement Theory

 Teori penguatan: teori bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya

 Penguat: konsekuensi segera setelah suatu perilaku, yang meningkatkan
kemungkinan bahwa perilaku tersebut akan diulangi
 Designing Motivating Jobs
 Desain pekerjaan: cara tugas digabungkan untuk membentuk pekerjaan yang lengkap
 Lingkup pekerjaan: jumlah tugas berbeda yang diperlukan dalam suatu pekerjaan dan
frekuensi pengulangan tugas tersebut
 Perluasan pekerjaan: perluasan pekerjaan secara horizontal dengan meningkatkan
cakupan pekerjaan
 Pengayaan pekerjaan: perluasan vertikal pekerjaan dengan menambahkan tanggung
jawab perencanaan dan evaluasi
 Kedalaman pekerjaan: tingkat kontrol yang dimiliki karyawan atas pekerjaan mereka
 Model karakteristik pekerjaan (JCM): kerangka kerja untuk menganalisis dan
merancang pekerjaan yang mengidentifikasi lima dimensi pekerjaan inti utama,
keterkaitannya, dan dampaknya terhadap hasil
Job Characteristics Model
 Lima Dimensi Pekerjaan Inti
 Keragaman keterampilan: sejauh mana pekerjaan memerlukan berbagai kegiatan
sehingga seorang karyawan dapat menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang
berbeda
 Identitas tugas: sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan penyelesaian seluruh bagian
pekerjaan yang dapat diidentifikasi
 Signifikansi tugas: sejauh mana pekerjaan memiliki dampak besar pada kehidupan
atau pekerjaan orang lain
 Otonomi: sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian, dan
keleluasaan yang substansial kepada individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan
menentukan prosedur yang akan digunakan dalam melaksanakannya.
 Umpan balik: sejauh mana pelaksanaan aktivitas kerja yang diperlukan oleh suatu
pekerjaan mengakibatkan individu memperoleh informasi langsung dan jelas tentang
efektivitas kinerjanya.
 Mendesain Ulang Pendekatan
Desain Pekerjaan
Perspektif relasional desain kerja: pendekatan desain pekerjaan yang
berfokus pada bagaimana tugas dan pekerjaan orang semakin didasarkan pada
hubungan sosial
Perspektif proaktif desain kerja: pendekatan desain pekerjaan di mana
karyawan mengambil inisiatif untuk mengubah cara pekerjaan mereka
dilakukan
 Praktik kerja dengan keterlibatan tinggi: praktik kerja yang dirancang
untuk mendapatkan masukan atau keterlibatan yang lebih besar dari pekerja
 Equity Theory
Equity theory: Teori bahwa seorang karyawan membandingkan rasio input-
outcomes pekerjaannya dengan orang lain yang relevan dan kemudian
mengoreksi setiap ketidakadilan
Referensi: orang, sistem, atau diri yang dengannya individu membandingkan
diri mereka sendiri untuk menilai kesetaraan
Keadilan distributif: keadilan yang dirasakan dari jumlah dan alokasi
penghargaan di antara individu
Keadilan prosedural: keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi penghargaan
Equity Theory
Teori Harapan

 Teori harapan: teori bahwa seorang individu

cenderung bertindak dengan cara tertentu
berdasarkan harapan bahwa tindakan tersebut
akan diikuti oleh hasil tertentu dan pada daya
tarik hasil itu bagi individu tersebut.
 Hubungan Harapan

 Keterkaitan harapan atau upaya-kinerja

 Keterkaitan instrumentalitas atau kinerja-hadiah
 Valensi atau daya tarik imbalan
Pemimpin dan
Kepemimpinan
seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain
dan yang memiliki otoritas manajerial adalah
pemimpin, dan kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan
 10 Sifat Kepemimpinan
Trait Description
Drive Pemimpin menunjukkan tingkat usaha yang tinggi. Mereka memiliki keinginan yang relatif tinggi untuk
berprestasi, mereka ambisius, mereka memiliki banyak energi, mereka gigih tanpa lelah dalam kegiatan
mereka, dan mereka menunjukkan inisiatif.
Keinginan untuk Pemimpin memiliki keinginan yang kuat untuk mempengaruhi dan memimpin orang lain. Mereka
memimpin menunjukkan kesediaan untuk bertanggung jawab.

kejujuran dan Pemimpin membangun hubungan saling percaya dengan pengikut dengan bersikap jujur atau tidak
integritas menipu dan dengan menunjukkan konsistensi yang tinggi antara kata dan perbuatan.
Percaya diri Pengikut melihat ke pemimpin untuk tidak adanya keraguan diri. Oleh karena itu, para pemimpin perlu
menunjukkan kepercayaan diri untuk meyakinkan pengikut tentang kebenaran tujuan dan keputusan
mereka
Intelligence Pemimpin harus cukup cerdas untuk mengumpulkan, mensintesis, dan menafsirkan sejumlah besar
informasi, dan mereka harus mampu menciptakan visi, memecahkan masalah, dan membuat keputusan
yang benar.
 10 Sifat Kepemimpinan
Trait Description

Extraversion Pemimpin adalah orang-orang yang energik dan bersemangat. Mereka mudah bergaul, tegas, dan
jarang diam atau menarik diri.
Rawan rasa Rawan rasa bersalah berhubungan positif dengan efektivitas kepemimpinan karena menghasilkan rasa
bersalah tanggung jawab yang kuat terhadap orang lain.
Job-relevant Pemimpin yang efektif memiliki tingkat pengetahuan yang tinggi tentang perusahaan, industri, dan
knowledge hal-hal teknis. Pengetahuan yang mendalam memungkinkan para pemimpin untuk membuat
keputusan yang terinformasi dengan baik dan untuk memahami implikasi dari keputusan tersebut.
Emotional Pemimpin yang empatik dapat merasakan kebutuhan orang lain, mendengarkan
Intelligence
apa yang dikatakan pengikut (dan tidak dikatakan), dan membaca reaksi orang lain.
Kesadaran Orang yang disiplin dan mampu menjaga komitmen
memiliki keuntungan nyata dalam hal kepemimpinan.
 University of Iowa Studies

 Gaya otokratis: pemimpin yang mendikte metode kerja, membuat keputusan

sepihak, dan membatasi partisipasi karyawan
 Gaya demokratis: seorang pemimpin yang melibatkan karyawan dalam
pengambilan keputusan, mendelegasikan wewenang, dan menggunakan
umpan balik sebagai kesempatan untuk melatih karyawan
 Gaya Laissez-faire: seorang pemimpin yang membiarkan kelompoknya
membuat keputusan dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apa pun yang
dianggap cocok
 Ohio State Studies

 Struktur inisiasi: sejauh mana seorang pemimpin mendefinisikan perannya

dan peran anggota kelompok dalam mencapai tujuan
 Pertimbangan: sejauh mana seorang pemimpin memiliki hubungan kerja
yang ditandai dengan rasa saling percaya dan menghormati ide dan perasaan
anggota kelompok
 Pemimpin tinggi-tinggi: pemimpin yang tinggi dalam struktur inisiasi dan
perilaku pertimbangan
 University of Michigan Studies

 Dua dimensi kepemimpinan:

 Berorientasi pada karyawan
 Berorientasi produksi
Study Behavioral Dimension
University of Iowa Gaya demokratis: melibatkan bawahan, mendelegasikan wewenang, dan
mendorong partisipasi
Gaya otokratis: mendikte metode kerja, memusatkan pengambilan
keputusan, dan membatasi partisipasi
Gaya Laissez-faire: memberikan kebebasan kelompok untuk membuat
keputusan dan menyelesaikan pekerjaan
Ohio State Pertimbangan: mempertimbangkan ide dan perasaan pengikut
Memulai struktur: menyusun pekerjaan dan hubungan kerja untuk
memenuhi tujuan pekerjaan
University of Berorientasi pada karyawan: menekankan hubungan interpersonal dan
Michigan memperhatikan kebutuhan karyawan
Berorientasi produksi: menekankan aspek teknis atau tugas pekerjaan
Managerial Grid Kepedulian terhadap orang-orang: mengukur kepedulian pemimpin
terhadap bawahan pada skala 1 hingga 9 (rendah hingga tinggi)
Kepedulian terhadap produksi: mengukur kepedulian pemimpin untuk
menyelesaikan pekerjaan pada skala 1 hingga 9 (rendah ke tinggi)
Conclusion
Gaya kepemimpinan demokratis adalah
yang paling efektif, meskipun penelitian
selanjutnya menunjukkan hasil yang
beragam.
Pemimpin tinggi-tinggi (tinggi dalam
pertimbangan dan tinggi dalam struktur
inisiasi) mencapai kinerja dan kepuasan
bawahan yang tinggi, tetapi tidak dalam
semua situasi.
Pemimpin yang berorientasi pada
karyawan dikaitkan dengan produktivitas
kelompok yang tinggi dan kepuasan kerja
yang lebih tinggi.
Para pemimpin tampil paling baik dengan
gaya 9,9 (kepedulian yang tinggi terhadap
produksi dan perhatian yang tinggi
terhadap orang-orang).
 The Fiedler Model
 Model kontingensi Fiedler: teori kepemimpinan yang mengusulkan bahwa kinerja
kelompok yang efektif tergantung pada kecocokan yang tepat antara gaya pemimpin
dan sejauh mana situasi memungkinkan pemimpin untuk mengontrol dan
mempengaruhi
 Kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC): kuesioner yang mengukur
apakah seorang pemimpin berorientasi pada tugas atau hubungan
Fiedler’s Situational Contingencies
 Hubungan pemimpin-anggota: menggambarkan tingkat kepercayaan,
kepercayaan, dan rasa hormat yang dimiliki karyawan terhadap pemimpin
mereka
 Struktur tugas: menggambarkan sejauh mana tugas pekerjaan diformalkan
dan terstruktur
 Kekuatan posisi: menggambarkan tingkat pengaruh yang dimiliki seorang
pemimpin atas aktivitas seperti perekrutan, pemecatan, disiplin, promosi, dan
kenaikan gaji
Gaya Kepemimpinan Situasional
Hersey dan Blanchard

 Teori kepemimpinan situasional (S L T): teori kontingensi kepemimpinan

yang berfokus pada kesiapan pengikut
 Kesiapan: sejauh mana orang memiliki kemampuan dan kemauan untuk
menyelesaikan tugas tertentu’
 SLT Leadership Styles

 Menceritakan (hubungan tugas tinggi-rendah)

 Menjual (hubungan tugas tinggi-tinggi)
 Berpartisipasi (hubungan tugas rendah-tinggi)
 Mendelegasikan (hubungan tugas rendah-rendah)
Four Stages of Follower Readiness

 R1: keduanya tidak mampu dan tidak mau

 R2: tidak bisa tapi mau
 R3: mampu tapi tidak mau
 R4: mampu dan mau
 Path-Goal Model
 Path-goal theory: teori
kepemimpinan yang mengatakan
bahwa tugas pemimpin adalah
membantu pengikut dalam
mencapai tujuan mereka dan
memberikan arahan atau
dukungan yang diperlukan untuk
memastikan bahwa tujuan
mereka sesuai dengan tujuan
kelompok atau organisasi
 4 Perilaku Kepemimpinan

o Pemimpin direktif
o Pemimpin yang mendukung
o Pemimpin partisipatif
o Pemimpin yang berorientasi pada prestasi
 Teori Pertukaran Pemimpin-
Anggota (L M X)
 Teori pertukaran pemimpin-anggota (L M X): teori kepemimpinan yang
mengatakan bahwa para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan
kelompok luar dan mereka yang berada dalam kelompok akan memiliki
peringkat kinerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih sedikit, dan
kepuasan kerja yang lebih besar
 Charismatic Leadership

 Pemimpin karismatik: pemimpin yang antusias dan percaya diri yang

kepribadian dan tindakannya memengaruhi orang untuk berperilaku dengan
cara tertentu
Transformational/Transactional
Leadership
o Pemimpin transaksional: pemimpin yang memimpin terutama dengan
menggunakan pertukaran sosial (atau transaksi)
o Pemimpin transformasional: pemimpin yang merangsang dan
menginspirasi (mengubah) pengikut untuk mencapai hasil yang luar biasa
 Kepemimpinan Otentik

 Kepemimpinan otentik: pemimpin yang tahu siapa mereka, tahu apa yang
mereka yakini, dan bertindak berdasarkan nilai-nilai dan keyakinan itu secara
terbuka dan terus terang
 Ethical Leadership

 Seorang pemimpin etis menempatkan keselamatan publik di atas keuntungan,

meminta pertanggungjawaban karyawan yang bersalah, dan menciptakan
budaya di mana karyawan merasa bahwa mereka dapat dan harus melakukan
pekerjaan yang lebih baik.
Kepemimpinan dan Pengikutan
yang Melayani
o Pemimpin yang melayani melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan
fokus untuk membantu pengikut tumbuh dan berkembang.
o Pengikutan mempertahankan pemimpin membutuhkan pengikut yang baik
untuk menjadi efektif. Ciri-ciri pengikut yang baik adalah:
- Kemampuan mengelola diri sendiri
- Mereka memiliki komitmen yang kuat terhadap tujuan
- Antusiasme
- Mereka membangun kompetensi
- Berani, jujur, dan kredibel
Integrating Theories of Leadership
o Sifat: sifat mungkin memainkan peran kecil dalam kepemimpinan.
o Perilaku: tiga metakategori perilaku tampaknya menjadi perilaku kepemimpinan yang
paling penting.
- Perilaku berorientasi tugas
- Perilaku berorientasi hubungan
- Perilaku berorientasi perubahan
o Faktor kontingensi: faktor kontingensi yang paling relevan yang mempengaruhi
kepemimpinan adalah:
- Pengalaman pengikut
- Kemampuan pengikut
- Budaya organisasi
- Budaya nasional
 Managing Power
 Kekuasaan yang sah: kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin sebagai
akibat dari posisinya dalam organisasi
 Kekuatan koersif: kekuatan yang dimiliki seorang pemimpin untuk
menghukum atau mengendalikan
 Kekuatan penghargaan: kekuatan yang dimiliki seorang pemimpin untuk
memberikan penghargaan positif
 Kekuatan ahli: kekuatan yang didasarkan pada keahlian, keterampilan
khusus, atau pengetahuan
 Kekuasaan rujukan: kekuasaan yang muncul karena sumber daya atau sifat
pribadi yang diinginkan seseorang
 Mengembangkan Kepercayaan

 Kredibilitas: sejauh mana pengikut memandang seseorang sebagai jujur,

kompeten, dan mampu menginspirasi
 Kepercayaan: keyakinan akan integritas, karakter, dan kemampuan seorang
pemimpin
 Five Dimensions of Trust

 Integritas
 Kompetensi
 Konsistensi
 Loyalitas
 Keterbukaan
 Memimpin Tim Virtual
 Teknologi yang muncul membuat bekerja dari jarak jauh semakin umum.
 Kurangnya fitur “tatap muka” menghadirkan tantangan kepemimpinan yang
unik.
 Manajer perlu menjadi pemimpin virtual yang efektif.
 Interaksi informal atau "pembicaraan air dingin" dibatasi di dunia maya.
Manajer perlu mengatasi ini dalam beberapa cara.
 Motivasi kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri
seseorang, baik yang berasal dari dalam dan luar dirinya
untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat tinggi
menggunakan semua kemampuan dan keterampilan yang
dimilikinya

~~Kesimpulan~~
 Thanks! Do you have any questions?
addyouremail@freepik.com
+91 620 421 838
yourcompany.com

CREDITS: This presentation template was created by

Slidesgo, including icons by Flaticon, infographics & images
by Freepik
Please keep this slide for attribution