ANÁLISE DE

CUSTOS DE
CADEIAS DE VALOR
UNEMAT-SINOP - GEAC
VALDIVA ROSSATO DE SOUZA
 GESTÃO ESTRATÉGICA

“UMA COMPREENSÃO SOFISTICADA

DA ESTRUTURA DE CUSTOS DE UMA
EMPRESA PODE IR BEM LONGE NA
BUSCA DE UMA VANTAGEM
COMPETITIVA SUSTENTÁVEL”
(SHANK: 1997; 5)

2
 ESTÁGIOS DA
GESTÃO ESTRATÉGICA
“1) FORMULAR ESTRATÉGIAS;
2) COMUNICÁ-LAS À ORGANIZAÇÃO;
3) DESENVOLVER E PÔR EM PRÁTICA
TÁTICAS PARA IMPLEMENTAÇÃO;
4) DESENVOLVER E IMPLEMENTAR
CONTROLES PARA MONITORAR AS
ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO”
(SHANK: 1997; 5)

3
 GESTÃO ESTRATÉGICA
DE CUSTOS
Três Temas Subjacentes:
“1. ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR;
2. ANÁLISE DE POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO;
3. ANÁLISE DE DIRECIONADORES
DE CUSTOS”.
(SHANK: 1997; 13)
4
 GESTÃO ESTRATÉGICA
DECISÕES E AÇÕES ESTRATÉGICAS

OBTENÇÃO E MANUTENÇÃO DE
VANTAGENS COMPETITIVAS

ESTÃO RELACIONADAS

CONCORRENTES, FORNECEDORES,
CLIENTES E CONSUMIDORES.
(ROCHA: 1999; 12)
5
 CADEIA DE VALORES

“TODA EMPRESA É UMA REUNIÃO DE

ATIVIDADES QUE SÃO EXECUTADAS
PARA PROJETAR, PRODUZIR,
COMERCIALIZAR, ENTREGAR E
SUSTENTAR SEU PRODUTO”
(PORTER: 1989; 33)

6
 CONCEITO DE
CADEIA DE VALOR
“A CADEIA DE VALOR DE QUALQUER
EMPRESA EM QUALQUER SETOR É O
CONJUNTO DE ATIVIDADES CRIADORAS
DE VALOR DESDE AS FONTES DE
MATÉRIAS-PRIMAS BÁSICAS, PASSANDO
POR FORNECEDORES DE
COMPONENTES E ATÉ O PRODUTO FINAL
ENTREGUE NAS MÃOS DO
CONSUMIDOR.”
(SHANK: 1997; 14)
7
 CONCEITO DE
CADEIA DE VALOR
É O CONJUNTO DE ATIVIDADES QUE
ADICIONAM VALORES AOS PRODUTOS,
SERVIÇOS OU PROCESSOS DAS
ORGANIZAÇÕES, DESDE AS FONTES DE
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO,
DESIGN, PRODUÇÃO, MARKETING,
DISTRIBUIÇÃO, ATÉ O ATENDIMENTO AO
CONSUMIDOR.
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 FORÇAS COMPETITIVAS
 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
CLIENTES;
 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES;
 PODER DE COMPETIÇÃO DOS
CONCORRENTES;
 AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS
CONCORRENTES;
 AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS
SUBSTITUTIVOS. (PORTER In ROCHA: 1999; 27)
9
 OBJETIVOS DE ANÁLISE
DA CADEIA DE VALOR
 Com a análise do segmento em que a
empresa atua, é possível conquistar e
obter Vantagem Competitiva na Cadeia
de Valor, buscando otimizar as relações
com Fornecedores, Clientes e
Consumidores, possibilitando a obtenção
de melhor desempenho no mercado.

10
 OBJETIVOS DE ANÁLISE
DA CADEIA DE VALOR
 Desta forma, o objeto de mensuração
deixa de ser a empresa, para ser o
segmento em que a mesma atua.

 Pois, a eficácia da empresa depende da

eficácia da cadeia, representada pelo
segmento em que atua, tendo em vista
que cada elo da mesma, paga os custos
dos elos anteriores. 11
 OBJETIVOS DE ANÁLISE
DA CADEIA DE VALOR
 Deve-se ter em mente que nem sempre os
Determinantes de Custos estão dentro da
empresa, podendo estar na Cadeia onde
esta se situa.
 As empresas devem estender seu
comportamento para integrar clientes e
fornecedores, pois atuando conjuntamente
na Cadeia, é possível melhorar a eficiência
das empresas, compartilhando informações
e projetos. 12
 CADEIA DE VALOR
CADEIA DA ATIVIDADE

FORNECEDORES

EMPRESA

VANTAGEM COMPETITIVA

CUSTOS E/OU DIFERENCIAÇÃO

CLIENTES
13
 LIGAÇÕES DA CADEIA
DE VALOR
CADEIA GLOBAL DAS ATIVIDADES

FORNECEDORES DOS FORNECEDORES

FORNECEDORES

CLIENTES

CLIENTES DOS CLIENTES

MARGENS DE LUCROS

CONSUMIDOR FINAL
14
 IMPLANTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
Fatores de Análise:

 CADEIAS DE VALOR DOS

FORNECEDORES;
 CADEIAS DE VALOR DOS
CLIENTES (EMPRESAS);
 CADEIAS DE VALOR DAS
FAMÍLIAS. (PORTER In ROCHA: 1999; 28)
15
 IMPORTÂNCIA DOS ELOS
NAS CADEIAS DE VALORES
 MESMA FUNÇÃO COM DESEMPENHO
DIFERENCIADO;
 CUSTOS DE ATIVIDADES DIRETAS PODEM
SER MELHORADOS POR EMPENHOS DE
ATIVIDADES INDIRETAS;
 ATIVIDADES INTERNAS BEM EXECUTADAS
REDUZEM AS EXTERNAS;
 FUNÇÕES DE GARANTIA DE QUALIDADE
PODEM SER DIFERENTES. 16
 ELOS VERTICAIS NAS
CADEIAS DE VALORES
 RELAÇÕES CONFIÁVEIS COM O
FORNECEDOR;
 RELAÇÕES DE GANHO MÚTUO;
 MARGEM DE LUCRO SOBRE O
PRODUTO COMERCIALIZADO;
 COORDENAÇÃO E OTIMIZAÇÃO
CONJUNTAS;
 IMPORTÂNCIA DAS INFORMAÇÕES.
17
 ÁREAS DE MELHORIAS
DOS LUCROS
1. LIGAÇÕES COM OS FORNECEDORES;
2. LIGAÇÕES COM OS CLIENTES;
3. LIGAÇÕES DE PROCESSO DENTRO DA
CADEIA DE VALOR DE UMA UNIDADE
EMPRESARIAL;
4. LIGAÇÕES ATRAVÉS DAS CADEIAS DE
VALOR DA UNIDADE EMPRESARIAL
DENTRO DA EMPRESA.
(SHANK: 1997; 67) 18
 METODOLOGIAS DA
CADEIA DE VALOR
1. IDENTIFICAR A CADEIA DE VALOR DO
SETOR E ATRIBUIR CUSTOS, RECEITAS
E ATIVOS ÀS ATIVIDADES DE VALOR;

2. DIAGNOSTICAR OS DIRECIONADORES
DE CUSTO REGULANDO CADA
ATIVIDADE DE VALOR;

19
 METODOLOGIAS DA
CADEIA DE VALOR
3. DESENVOLVER VANTAGEM
COMPETITIVA SUSTENTÁVEL ATRAVÉS
DE UM MELHOR CONTROLE DOS
DIRECIONADORES DE CUSTOS QUE OS
CONCORRENTES OU
RECONFIGURANDO A CADEIA DE
VALOR.
(SHANK: 1997; 72)

20
 DIFICULDADES
DE CÁLCULO
 CALCULAR O VALOR (RECEITAS) DE
PRODUTOS INTERMEDIÁRIOS;
 ISOLAR DIRECIONADORES DE CUSTOS
CHAVES;
 IDENTIFICAR LIGAÇÕES ENTRE AS
ATIVIDADES;
 COMPUTAR MARGENS DO FORNECEDOR
E DO CLIENTE;
 CONSTRUIR A ESTRUTURA DE CUSTOS
DOS CONCORRENTES. (SHANK: 1997; 77) 21
 LIMITAÇÕES DE ANÁLISE
DA CADEIA DE VALOR
 NÃO É CIÊNCIA EXATA E NÃO É
FÁCIL DE SER PRATICADA;
 DEVE TER VALIDADE PARA
PERÍODOS FUTUROS;
 PARA DESMEMBRAR ESTÁGIOS,
DEVE-SE ESTUDAR CASO A CASO.
(IMA & CAM-I In ROCHA: 1999; 32)

22
 LIMITAÇÕES DE ANÁLISE
DA CADEIA DE VALOR
 Entretanto, mesmo não sendo possível
obter-se resultados exatos, deve-se
procurar, ao menos, resultados
aproximados, tendo em vista que os
concorrentes estarão fazendo algo para
obter Vantagem Competitiva.
 É viável a obtenção de informações até o
ponto que o custo das mesmas seja inferior
ao benefício por elas proporcionado. 23
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
DE GESTÃO ESTRATÉGICA
“É UM CONJUNTO, FORMALIZADO, DE
RECURSOS INTELECTUAIS,
MATERIAIS, FINANCEIROS,
TECNOLÓGICOS, INFORMACIONAIS E
DE PROCEDIMENTOS PARA COLETAR,
ANALISAR E SELECIONAR DADOS,
GERAR E TRANSMITIR INFORMAÇÕES
ESTRATÉGICAS. (ROCHA: 1999; 88)
24
 SUBSISTEMAS DO SIGE
Módulos:
 Clientes;
 Fornecedores;
 Concorrentes;
 Valor dos Produtos;
 Produtos e Serviços Complementares;
 Custo-Alvo da Cadeia de Valor.
(ROCHA: 1999; 100)
25
 DADOS E INFORMAÇÕES
DO SIGE
Clientes, Fornecedores e Concorrentes:
a) Dados e informações descritivos e qualitativos;
b) Dados e informações quantitativos não
monetários;
c) Dados e informações monetários;
d) Índices, quocientes (...) obtidos de análise de
demonstrações contábeis; (ROCHA: 1999; 101-2)

26
 DADOS E INFORMAÇÕES
DO SIGE
a) Dados e informações descritivos e qualitativos:
 Missão da empresa;
 Posicionamento estratégico;
 Grau de satisfação dos clientes/fornecedores;
 Principais características: do modelo de gestão; dos
produtos/serviços; da natureza do relacionamento com
clientes e fornecedores; do arranjo físico das
instalações; da tecnologia utilizada nos processos de
produção.

27
 DADOS E INFORMAÇÕES
DO SIGE
b) Dados e informações quantitativos não
monetários:
 Amplitude da linha produtos/serviços
oferecidos;
 Número de níveis hierárquicos na organização;
 Dimensões da planta e da capacidade de
produção;
 Tempo médio de parada por quebra de
máquinas;
 Tempo médio de atendimento de pedidos; 28
 DADOS E INFORMAÇÕES
DO SIGE
c) Dados e informações monetários:
 Montante de gastos com reparos no período de
garantia dos produtos/serviços;
 Montante dos custos de produção;
 Montante de investimentos: em P&D; em
Programas de Qualidade; em Programas de
Treinamento de Funcionários; em Programas
de Preservação Ambiental;
 Montante de investimentos em marketing; 29
 DADOS E INFORMAÇÕES
DO SIGE
d) Índices, quocientes (...) obtidos de análise de
demonstrações contábeis:
 Taxas de retorno, giro, margens de lucro, liquidez,
etc.;
 Custo fixo total, por período, e margens de
contribuição, unitária e total;
 Ponto de Equilíbrio;
 Margem de Segurança Operacional;
 Graus de alavancagem operacional, financeira e
combinada, etc.
30
 OBJETIVOS DO SIGE
 Otimização das relações;
 Estabelecer um grau de parceria;
 Compreensão da estrutura econômica,
financeira e patrimonial;
 Mensuração do Valor Adicionado;
 Custos: Importação dos fornecedores
Exportação aos clientes;
 Formular estratégias para tomadas de
decisões. 31
POSSÍVEIS DECISÕES COM
ANÁLISE CADEIA DE VALOR
 EM QUAIS ESTÁGIOS DEVERÃO
SER APERFEIÇOADOS
DETERMINADOS FATORES PARA
OBTER VANTAGEM COMPETITIVA;
 REDEFINIÇÃO DO GRAU DE
UTILIZAÇÃO DOS DIRECIONADORES
DE CUSTOS DA EMPRESA;
 REVISÃO DOS DETERMINANTES DE
CUSTOS, VISANDO SUA MELHORIA;32
POSSÍVEIS DECISÕES COM
ANÁLISE CADEIA DE VALOR
 COM A UTILIZAÇÃO DOS
DIRECIONADORES, É POSSÍVEL
TRABALHAR SIMULTANEAMENTE
CUSTOS BAIXOS E DIFERENCIAÇÃO;
 DECIDIR POR INVESTIMENTOS
ADEQUADAMENTE, A PARTIR DA
ANÁLISE DO SEGMENTO DA CADEIA;
 DECIDIR ENTRE COMPRAR,
PRODUZIR OU TERCEIRIZAR
33
DETERMINADA PRODUÇÃO...
 DETERMINANTES X
DIRECIONADORES
Os determinantes representam a
verdadeira causa dos custos, o
fator que origina a existência real
dos custos. Os direcionadores,
por sua vez, são os atributos
físicos de medida dos
determinantes.
34
 DIRECIONADORES
DE CUSTOS
De acordo com Riley (1987), os
direcionadores de custos podem ser
divididos em duas categorias:

 Direcionadores de Custos Estruturais

 Direcionadores de Custos de Execução

35
 DIRECIONADORES
ESTRUTURAIS
Os direcionadores estruturais envolvem
escolhas relacionadas com a estrutura
econômica da empresa direcionando sua
posição de custos, não estando
relacionados com o desempenho.
Os principais direcionadores estruturais
são: de escala, de escopo, experiência,
tecnologia e complexidade.
36
 DIRECIONADORES
ESTRUTURAIS
1. ESCALA: O tamanho de um
investimento a ser feito em produção,
pesquisa e desenvolvimento e em
recursos de marketing;
2. ESCOPO: Grau de integração vertical. A
integração horizontal é mais relacionada
à escala;
3. EXPERIÊNCIA: Quantas vezes no
passado a empresa já fez o que está
fazendo agora;
37
 DIRECIONADORES
ESTRUTURAIS
4. TECNOLOGIA: Que tecnologias de
processos são usadas em cada fase da
cadeia de valor da empresa;
5. COMPLEXIDADE: A amplitude da linha
de produtos ou de serviços a ser
oferecida aos clientes.

38
 DIRECIONADORES
DE EXECUÇÃO

Os de execução são aqueles

direcionadores da posição de custos de
uma empresa que dependem de sua
capacidade de executar de forma bem-
sucedida, ou seja, estão associados ao
desempenho.

39
 DIRECIONADORES
DE EXECUÇÃO
Principais direcionadores de execução:
 envolvimento da força de trabalho;
 gestão da qualidade total;
 utilização da capacidade;
 eficiência do layout das instalações;
 configuração do produto;
 exploração de ligações com fornecedores
ou clientes para a cadeia de valor.
40
 DIRECIONADORES
DE CUSTOS

Para os direcionadores estruturais, mais

nem sempre significa melhor.

Para os direcionadores de execução, mais

significa sempre melhor.

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 REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1989.
ROCHA, Welington. Contribuição ao Estudo de um
Modelo Conceitual de Sistema de Informação de
Gestão Estratégica. Tese de doutoramento. FEA/USP.
São Paulo, 1999.
SHANK, John K. & GOVINDARAJAN, Vijay. A
Revolução dos Custos: Como Reinventar e Redefinir
sua Estratégia de Custos para Vencer em Mercados
Crescentemente Competitivos. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
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