Seleccion de Personal

UNIDAD 4
SELECCIÓN DE PERSONAL
Proceso que permite decidir que CANDIDATOS Deben ser contratados
Cuando la persona solicita Cuando se produce la

el empleo decisión de contratar a uno
de los solicitantes
ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN
Planes de
Recursos
Análisis de Humanos
puesto
Candidatos
Proceso de selección
Proporciona la descripción de Determinan la efectividad

Tareas y especificaciones Del proceso de selección
os
ent Orientación
lem
Análisis de puesto re
se Capacitación
st
Lo
Desarrollo
Planes de Procesos de Planeación del
recursos humanos selección desarrollo profesional
Compensación
Acción colectiva
Candidatos
Conocer vacantes futuras Control de personal
Con cierta precisión
Grupo de personas dentro
De las cuales escoger
Las actividades de administración de recursos humanos dependen en gran medida del

proceso de selección
Hay otros elementos adicionales que también se de deben de

Considerar en el proceso de selección
La oferta limitada El marco legal en

de empleo la que se inscribe
la actividad
Las políticas de la Los aspectos

organización éticos
Desafíos originados en el mercado

Se debe de buscar tener
un grupo grande bien calificado
CANDIDATOS
para seleccionar entre ellos
a los que deben ser contratados
Número de candidatos contratados Una razón de alta selección es 1:30

Razón de selección =
Número total de solicitantes Una razón de baja selección es 1:3
El aspecto ético
 Los favores especiales concedidos  Las gratificaciones y los

A los RECOMEDADOS obsequios
 El intercambio de servicios  Otras prácticas similares
son ETICAMENTE condenables

y prácticas de alto riesgo
que afectan la eficacia del proceso

de selección
Desafíos de la organización
Se alcanzarán mejor La EMPRESA Las metas de
Impondrá límites
Cuando se impongan
como
como
Presupuestos Políticas
qu e el
influ en
yen
en fl uyen
el qu e in
Proceso de selección
Estos elementos contribuyen a largo
plazo a la efectividad de la selección
Pautas claras propias de la circunstancia a

Específica en que se desempeña
RELACIONES ENTRE LA SELECCIÓN CON LOS

PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Previsión del momento y N° de personas
Características del puesto de trabajo que deben de incorporase
Análisis de Planificación
Atraer candidatos potencialmente
puesto calificados
de RR.HH.
Reclutamiento
SELECCIÓN
Sirve para determinar la utilidad Una mala selección de candidatos puede
originar que la empresa tenga que invertir
predictiva y económica de los
en capacitación
procedimientos de selección
Evaluación Formación y
Rendimiento perfeccionamiento
INFORMACION PARA LA SELECCIÓN
 Estrategia de la empresa
 El mercado de trabajo
 Las opciones de puesto de trabajo
 La normatividad que regula la
 Las condiciones físicas
selección
 La temperatura
 Contexto de
La presión temporal

la
El horario Contexto del organización
 Lugar donde se llevará puesto de
a cabo el trabajo trabajo
50% de información proviene

Candidatos Del candidato.
al puesto  Conocimientos
Sirve de base para predecir en que grado  Habilidades
rendirá adecuadamente el candidato  Aptitudes
 Preferencias
 Actitudes
 Intereses
a estos elementos de información  Rasgos de personalidad
De denomina predictores.
Información para la selección
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
8
7
6 Decisión de
contratar
5 Descripción
realista del
4 Entrevista puesto
con el
3 Examen supervisor
médico
2 Verificación
de datos y
1 Entrevistas referencia
de selección
Pruebas de
idoneidad
Recepción
preliminar
de
solicitudes
RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICTUDES

1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICTUDES
La SELECCIÓN de personal
Se inicia
Con una cita que el candidato con una solicitud para obtener un
concierta en la oficina de personal formulario de solicitud de empleo
Si los solicitantes son espontáneos se

Puede conceder una entrevista previa
Como cortesía
Con la entrega del CANDIDATO de la solicitud de trabajo

acompañada con su currículum vitae
algunas de estas
2 PRUEBA DE IDONEIDAD
Para puestos de nivel gerencial
Pruebas son
Son instrumentos para evaluar
La compatibilidad entre:
y LOS REQUERIMIENTOS
LOS SOLICITANTES DEL PUESTO
 Exámenes psicológicos
Son mas complejas y
 Ejercicios que simulan condiciones
difíciles de medir la
Las de trabajo
idoneidad
Los exámenes de tipo psicológico con frecuencia

pretende evaluar las respuestas del individuo ante las
condiciones reales de trabajo
PRUEBA DE IDONEIDAD
OBJETIVO DE LAS PRUEBAS:
Pruebas psicológicas
Son las menos confiables

Miden la personalidad
Su validez es discutible
porq
ue Es baja y
subjetiva
La relación entre desempeño y
personalidad
PRUEBA DE IDONEIDAD
Pruebas conocimiento
Son más confiables
Porque determinan
Información o conocimiento
Que posee el candidato

PRUEBA DE IDONEIDAD
Pruebas de desempeño
Miden la habilidad de los candidatos
Para ejecutar ciertas funciones del puesto

PRUEBA DE IDONEIDAD
Pruebas de respuesta gráfica
Miden las respuestas fisiológicas
La más común es
a determinados estímulos
La prueba del polígrafo

PRUEBA DE IDONEIDAD
PRUEBAS PSICOLÓGICAS
 Inventario Multifásico de la Mide la personalidad (ejecutivos, personal

Personalidad (Minnesota) con acceso a información confidencial
 Inventario Psicológico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes,

(California) supervisores
 Guía Guilford- Zimmerman Mide la personalidad (personal de ventas)

del temperamento
 Evaluación crítica del raciocinio Mide la habilidad lógica y de raciocinio

Watson-Glaser (ejecutivos, gerentes, supervisores)
 Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad de juicio

(ingenieros)
PRUEBA DE IDONEIDAD
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
 ¿Cómo supervisar? Mide el conocimiento de las prácticas de

Supervisión (gerentes, supervisores)
 Cuestionario de opiniones sobre Mide el conocimiento de técnicas de

el liderazgo Liderazgo (gerentes y supervisores)
 Prueba general de aptitud Mide la habilidad verbal, espacial y

Numérica (candidatos no calificados)
PRUEBA DE IDONEIDAD
PRUEBAS DE DESEMPEÑO
 Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependientes de

Almacenes)
 Prueba revisada de expresión Mide la visualización espacial (diseñadores)

Documental (Minnesota)
 Prueba para oficinistas Mide la habilidad para trabajar con nombres

(Minnesota) Y números (oficinistas)
 Prueba de simulación de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan

El ambiente de trabajo (gerentes,
profesionales
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Tiene la desventaja de
Tiene las ventajas de
El entrevistador
Es una plática formal y en profundidad
Para evaluar la idoneidad del candidato

Para el puesto vacante
Se fija como objetivo responder De no ser muy fiable y

Ser flexible
dos preguntas fundamentales confiable
Permite la comunicación
En dos sentidos  ¿puede el candidato desempeñar
el puesto?
 ¿cómo se compara con respecto

a otras personas que han solicitado
el puesto
Tipos de entrevistas
Entrevista no estructurada
El entrevistador
Formula preguntas no previstas Inquiere sobre diferentes temas

durante la conversación a medida que se presentan
Carece de la confiabilidad
de una entrevista estructurada
pueden pasarse por alto determinadas áreas
de aptitud, conocimiento o experiencia Porque cada candidato debe responder
a diferentes preguntas
- Entrevista estructurada +
Se basa en un marco de
preguntas determinadas
Las mismas se establece antes

de que se inicie la entrevista
No permite que el entrevistador Mejora la confiabilidad de

explore las respuestas interesantes la entrevista
Entrevistas mixtas
Combinación
Preguntas estructuradas Preguntas no estructuradas
Permite obtener información para hacer Permite tener un conocimiento inicial de las
comparaciones entre los candidatos características específicas del candidato
Entrevistas de solución de problemas
Se centra en asuntos que se Con frecuencia son soluciones interpersonales

espera resuelva el candidato hipotéticas que se presenta al candidato para
que explique como las afrontaría
ASUNTO HIPOTÉTICO: Usted debe decidir entre los candidatos a una promoción
El candidato A es leal, cooperativo, puntual, el candidato B se queja con frecuencia

sobre varios aspectos y es descortés pero obtiene los mejores resultados de su
departamento ¿A quién recomendaría para la promoción? ¿Por qué?
Entrevistas de provocación de tensiones
Cómo reacciona el candidato en

Se trata de evaluar
Condiciones de presión
Consta de una serie de preguntas:

 Tajantes
 Hechas en rápida sucesión
 De manera poca amistosa
Proceso de entrevista
Evaluación
Terminación
Intercambio
de
Creación de información
ambiente de
Preparación confianza
del
entrevistador
Preparación del entrevistador
requiere que se
Antes de iniciar la entrevista el
desarrollen preguntas
Entrevistador debe de prepararse específicas
debe de consultar
porque debe explicar
Las respuestas a estas

 Las características y preguntas
Responsabilidades del puesto
 Los niveles de desempeño

indicarán la idoneidad
El expediente de contratación del candidato
 El salario
o currículum vitae
 Las prestaciones, etc.
Preparación del entrevistador
Preguntas comúnmente empleadas:
 ¿Cómo emplea el tiempo libre? ¿qué pasatiempo tiene?

 ¿participa usted en actividades de su comunidad? ¿participó en ellas el año pasado
 ¿Cómo describiría el trabajo ideal para usted?
 Muchas gracias por preferir nuestra compañía. ¿Qué lo llevó a seleccionarla?
 ¿Cuáles eran su clases favoritas, cuando se encontraba estudiando? ¿Por qué?
 ¿Qué motivo lo llevaron a escoger su actividad (o profesión) actual?
 ¿Conoce usted los productos y servicios de nuestra compañía?
 ¿Cómo describiría sus objetivos profesionales?
 ¿Cuánto le gustaría ganar como remuneración?
 ¿Qué características le gustaría encontrar en su jefe?
 (…)
Preparación de un ambiente de confianza

Debe El entrevistador
u e
n eq
tie
Representar a su organización y Dejar una imagen en los

candidatos:
Agradable
 evitar las interrupciones telefónicas
Amistosa
humana
 Ofrecer de ser posible una tasa de café
 Recordar que su actitud trasluce aceptación o rechazo

Intercambio de información
El proceso de entrevista
Se basa en una conversación con el fin de
 Establece una comunicación de Ayudar a establecer confianza

dos sentidos y adquirir Información sobre el
solicitante
 Algunos entrevistadores inician el
proceso preguntando si tiene preguntas
 Permite que el entrevistador evalúe al candidato

Basándose en las pregunta que éste e haga
Intercambio de información
Luis Carpio decidió iniciar su entrevista con la pregunta ¿qué aspectos

Le gustaría conocer?. Obtuvo tres respuestas
Candidato Luis: No deseo hacer ninguna pregunta
Candidato Mario: ¿qué salario ofrecen, ¿ofrecen días adicionales

De vacaciones desde el primer año
Candidato Pedro: ¿Cuáles serán mis responsabilidades’? Deseo

Encontrar un trabajo que sea un reto y que tenga mucho potencial
Terminación
cuando el entrevistador considera que ya y expira el tiempo planeado

está completando su lista de preguntas para la entrevista
es hora de poner fin

a la entrevista
y manifestar
frases como: la empresa se comunicará
telefónicamente con usted.
Evaluación
Concluida la entrevista el evaluador debe

Registrar las respuestas específicas
y sus impresiones generales

Sobre el candidato
Evaluación
Evaluación
VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA

VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA
¿qué tipo de persona es el solicitante?

Para responder a estas
¿es confiable la información que proporcionó?
preguntas
¿cómo se ha desenvuelto?
se recurre a la verificación de
datos y referencia
Sobre las referencias personales

Las referencias laborales
(amigos y familiares del solicitante)
describen la trayectoria laboral del

Se muestra mucho escepticismo Candidato
proporciona información importante

sobre el solicitante de empleo
EXAMEN MEDICO
EXAMEN MEDICO
Se debe de verificar el estado de salud del candidato
para evitar ausencias frecuentes por quebrantos

de la salud
se debe de evitar el ingreso de personas que

padecen una enfermedad contagiosa
ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
El supervisor es la persona más idónea para evaluar

aspectos como:
habilidades y conocimientos técnicos
y tomar la decisión de contratar al personal
En este caso
El departamento de personal proporciona e

personal más idóneo. Elimina los no aptos y envía
una dina o terna con la más alta puntuación para
que el supervisor tome la decisión final.
DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

El supervisor realiza
una descripción
De las responsabilidades del entorno en que habrá

de del puesto que trabajar
permite que el solicitante

comprenda el tipo de decisión que
adopta al aceptar
EVITE:
“ustedes nunca me lo dijeron”
DECISIÓN DE CONTRATAR
DECISIÓN DE CONTRATAR
Es la decisión final del

También debe de ayudar

Corresponde esta decisión al:
Futuro supervisor o al Departamento de

del candidato personal
a mantener la buena imagen de la organización, para lo cual es

recomendable comunicarse con los candidatos no seleccionados
RECOMENDACIÓN:
Se deben conservar todos los documentos del candidato seleccionado
RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN
RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN
Es el resultado final del

se traduce
Nuevo personal contratado
que debe ser idóneo para

el puesto y lo desempeñe
en forma eficiente
y genera una Lo que es garantía de un

La retroalimentación positiva
buen proceso de selección
genera
La retroalimentación negativa Renuncia prematura, bajos niveles de evaluación, etc
EL CONCEPTO DE ÉXITO (CRITERIOS) EN LA SELECCIÓN
Tipos de criterios
Criterio últimos Criterio real

Las relaciones de ambos criterios
Es un constructo teórico, o una Es el que puede medirse y son

idea abstracta que no se puede los factores reales para medir
Se pueden expresar o determinar el éxito
medir de hecho
 Factores ideales de la persona  Evaluación del rendimiento
con éxito  N° de días de falta
en términos de deficiencia y contaminación

Criterio Deficiencia de criterio

último
Significación de criterio
Criterio
real Contaminación de criterio
Tipos de criterios
La deficiencia del criterio

Es el grado en que el criterio real no se solapa
con el criterio último
es decir
no incluimos una dimensión importante del puesto

de trabajo para definir el éxito general en el puesto
Ejemplo: la empresa no establece como dimensión “la capacidad para

trabajar en equipo” del gerente de marketing (deficiencia en el criterio real)
Tipos de criterios
La contaminación del criterio
Se refiere al criterio real, el mismo que no

tiene relación con el criterio último
Sesgo Tiene dos aspectos error
El criterio real mide Es el grado en que los criterios

sistemáticamente algo diferente de reales no se relacionan con nada
lo que exige el puesto de trabajo Ejemplo: En las cajas municipales es muy común
Ejemplo: Si se emplea como criterio las que se utiliza el volumen de ventas como
calificaciones en la evaluación del rendimiento, criterio para evaluar el rendimiento de los
puede introducirse un sesgo cuando el promotores de ventas, cuando es bien conocido
supervisor que realiza la evaluación es que su rendimiento se ve afectado por las
demasiado exigente. condiciones del mercado.
Predictores
La organización necesita contar con uno
o más predictores
que le permitan
anticipar como rendirá un candidato

según los criterios del puesto de trabajo
Las decisiones de selección suele tomarse

en función de las puntuaciones en los predictores
Enfoques sobre de la decisión de selección
Antes de tomar la decisión de selección el

Gerente de RR.HH. Debe decidir qué enfoque utilizar
 Enfoque del Predictor único  Enfoque de predictores múltiples
pueden ser:  De no compensación
 De compensación
 De compensación de los dos

anteriores
Enfoque de predictor único
Cuando se usa un solo método para

seleccionar al candidato
Un predictor único capta la esencia o la

dimensión principal del puesto de trabajo
Enfoque de predictores múltiples
Cuando se combinan varias fuentes de información
El tipo de puesto de trabajo influye en la Información

recaba y en la forma como se combina
La información se combina a través de los enfoques:
De no compensación Compensación de
De compensación Los dos anteriores

Enfoque de no compensación de predictores múltiples
Hay dos modelos que se emplean para la selección
Modelo de puntos de
Modelo de salto de vallas
Cortes múltiples
Los candidatos deben de superar
El candidato para ser aceptado debe
primero una prueba antes de pasar
lograr determinados niveles establecidos
a la otra prueba.
de competencia en todos los predictores,
Para ser seleccionado pueda que
una puntuación baja en un predictor no
no tenga que alcanzar o superar
compensa una baja puntuación en otro
una puntuación mínima en cada
predictor
uno de los predictores

Enfoque compensatorio de predictores múltiples
Se basa en el supuesto:
“un buen rendimiento en un predictor puede

compensar un mal rendimiento en otro”
Una puntuación baja en la habilidad para comunicarse

puede compensarse con una buena puntuación en
conocimiento.
Enfoque combinado de predictores múltiples
Pueden utilizarse aspectos de los dos enfoques:

El compensatorio y el no compensatorio
CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA ELECCIÓN DE LOS

INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
Fiabilidad
Es la regularidad o estabilidad del instrumento

de selección (es decir del predictor y del criterio)
tipos
Significa que:
su aplicación repetida al mismo sujeto u Ejemplo: si se midiera en este momento

objeto produce resultados iguales la temperatura ambiental usando u
termómetro y este indicara que hay
22°C, un minuto más tarde 5°C, tres
 Test - retest minutos después 40°C; dicho
termómetro no sería confiable.
 Consistencia interna
Fiabilidad
Fiabilidad test-retest:
mide algo
sólo se aceptan coeficientes
= ó > 0.70
en dos momentos diferentes
compara los resultados un coeficiente alto indica

y que la medida es fiable
se obtiene un coeficiente
de correlación (estabilidad de
la prueba)
Fiabilidad
Fiabilidad por consistencia interna
Grado en que los diferentes elementos
del instrumento miden la misma cosa
Usa dos técnicas
 De las dos mitades Se dividen en dos las preguntas

de la prueba
obteniéndose dos valores (para cada

Persona) entre los cuales se obtiene la
 Coeficiente de alfa de correlación
cronbach
Fiabilidad
Fiabilidad por consistencia interna
Grado en que los diferentes elementos
del instrumento miden la misma cosa
Usa dos técnicas
 De las dos mitades

Cada elemento de la prueba es en si mismo
una mini-prueba”
 Coeficiente de alfa de
cronbach Se halla su correlación con la respuesta a
cada uno de los demás elementos
Lo que lugar
se calcula la media para conseguir luego a una matriz de correlaciones

La homogeneidad de la prueba entre los elementos
Validez
Grado en que
con la que
depende del uso que haga de ella
un instrumento
tipos
difiere de la confiabilidad
mide la variable que
se busca medir
porque esta esta
 Validez empírica
es inherente a la prueba
 Validez de contenido
Ejemplo: Un instrumento válido para
medir la inteligencia debe medir la
 Validez de constructo Inteligencia y no la memoria
Validez Validez de criterio
TIPOS Validez de constructo
Validez de contenido
grado en que
un Predictor refleja un dominio específico

o instrumento de contenido
Ejemplo: Una prueba de operaciones aritméticas no tendrá validez de

contenido si sólo incluye problemas de adición y excluye problemas de
sustracción, multiplicación y división (validez de Juicio de expertos)
Validez Validez de contenido
TIPOS Validez de constructo
Validez de criterio
Se establece al validar
un Predictor al compararlo con algún criterio

o instrumento externo que pretende medir lo mismo
de medición
Ejemplo: En las campañas electorales, los sondeos se comparan con los

resultados finales de las elecciones. Coeficientes de contingencias,
Spearman-Brow, Pearson, Alfa de Cronbach.
Estrategia de validez relacionadas con un criterio
Momento 1 (t1) Momento 2 (t2)

VALIDACIÓN PREDICTIVA
Se recogen las puntuaciones Se recogen las puntuaciones

de la prueba (predictor) del rendimiento (criterio)
VALIDACIÓN
CONCURRENTE
Se recogen las puntuaciones

del rendimiento (criterio)
t1 t2
Validez máxima
La validez abarca diferentes valores
Tanto en la Validez Valores entre “-1 a +1”
Validez mínima
Concurrente Predictiva queda determinada por el coeficiente
de correlación Valor “0”
Se calcula la correlación cuyos valores varían entre:

entre las puntuaciones +1 -1
Representan la correlación perfecta
Validez positiva Validez negativa

en el predictor y el criterio Perfecta (+1) Imperfecta (-1)
Las dos variables se Las dos variables se

y se denomina coeficiente mueven en la misma mueven en direcciones
de validez dirección opuestas
Validez perfecta
significa
Que el rendimiento futuro en Si la prueba careciese de validez

el puesto de trabajo puede
predecirse perfectamente
sería imposible predecir a partir
a partir de las puntuaciones alcanzadas
de las puntuaciones del candidato

si un candidato a un puesto de
en las pruebas de selección
trabajo rendirá mejor que otro
Validez perfecta
significa
Que el rendimiento futuro en Si la prueba careciese de validez

el puesto de trabajo puede
predecirse perfectamente
sería imposible predecir a partir
a partir de las puntuaciones alcanzadas
de las puntuaciones del candidato

si un candidato a un puesto de
en las pruebas de selección
trabajo rendirá mejor que otro
Validez de contenido
Se calcula la pertinencia del

para ser demostrada
predictor como indicador

que recoger información
sin tener
sobre el rendimiento real
es preciso conocer los cometidos

del puesto de trabajo real
como los conocimientos,

habilidades y aptitudes necesarias
para desempeñar el puesto
Validez de constructo
Lo que tratan de medir los

métodos de selección
Es el grado en que un candidato posee

capacidades y aptitudes (rasgos psicológicos)
que se consideran criterios necesarios del
puesto de trabajo
 Inteligencia
 Capacidad de liderazgo
estos rasgos psicológicos son constructos  Capacidad analítica
 Aptitud verbal
 Sensibilidad interpersonal
Validez de constructo
Para lograr la validez de constructo
Es preciso demostrar
Que existe relación entre un

procedimiento de selección y el Rasgo psicológico (constructo)
o una prueba (medida de que pretenden medir
constructo)
Pasos en el proceso de validación
Realización del análisis del puesto

de trabajo
Redacción de la descripción del Determinación de los conocimientos,

puesto de trabajo habilidades y aptitudes
Selección del criterio Selección del predictor
Medición del rendimiento Medición del rendimiento

¿Correlaciones? sobre el predictor
sobre el criterio
mala
buena
Revisar los
Utilizar en la Revisar Rechazar el
criterios de la
selección periódicamente predictor
situación y límites

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UNIDAD 4

Proceso que permite decidir que CANDIDATOS Deben ser contratados

Cuando la persona solicita Cuando se produce la

Proporciona la descripción de Determinan la efectividad

Las actividades de administración de recursos humanos dependen en gran medida del

Hay otros elementos adicionales que también se de deben de

La oferta limitada El marco legal en

Las políticas de la Los aspectos

Desafíos originados en el mercado

un grupo grande bien calificado

para seleccionar entre ellos

a los que deben ser contratados

Número de candidatos contratados Una razón de alta selección es 1:30

 Los favores especiales concedidos  Las gratificaciones y los

 El intercambio de servicios  Otras prácticas similares

son ETICAMENTE condenables

que afectan la eficacia del proceso

Se alcanzarán mejor La EMPRESA Las metas de

Pautas claras propias de la circunstancia a

RELACIONES ENTRE LA SELECCIÓN CON LOS

50% de información proviene

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICTUDES

1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICTUDES

Si los solicitantes son espontáneos se

Con la entrega del CANDIDATO de la solicitud de trabajo

Para puestos de nivel gerencial

Los exámenes de tipo psicológico con frecuencia

OBJETIVO DE LAS PRUEBAS:

Son las menos confiables

Son más confiables

Que posee el candidato

Miden la habilidad de los candidatos

Para ejecutar ciertas funciones del puesto

Pruebas de respuesta gráfica

Miden las respuestas fisiológicas

La prueba del polígrafo

 Inventario Multifásico de la Mide la personalidad (ejecutivos, personal

 Inventario Psicológico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes,

 Guía Guilford- Zimmerman Mide la personalidad (personal de ventas)

 Evaluación crítica del raciocinio Mide la habilidad lógica y de raciocinio

 Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad de juicio

 ¿Cómo supervisar? Mide el conocimiento de las prácticas de

 Cuestionario de opiniones sobre Mide el conocimiento de técnicas de

 Prueba general de aptitud Mide la habilidad verbal, espacial y

 Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependientes de

 Prueba revisada de expresión Mide la visualización espacial (diseñadores)

 Prueba para oficinistas Mide la habilidad para trabajar con nombres

 Prueba de simulación de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan

Para evaluar la idoneidad del candidato

Se fija como objetivo responder De no ser muy fiable y

 ¿cómo se compara con respecto

Formula preguntas no previstas Inquiere sobre diferentes temas

Las mismas se establece antes

No permite que el entrevistador Mejora la confiabilidad de

Preguntas estructuradas Preguntas no estructuradas

Entrevistas de solución de problemas

Se centra en asuntos que se Con frecuencia son soluciones interpersonales

El candidato A es leal, cooperativo, puntual, el candidato B se queja con frecuencia

Entrevistas de provocación de tensiones

Cómo reacciona el candidato en

Consta de una serie de preguntas:

porque debe explicar

Las respuestas a estas