PHÂN TÍCH BÊN TRONG

Đánh giá Nguồn lực, Khả năng và Khả năng

cạnh tranh của Công ty
MỤC TIÊU
• Mục tiêu học tập
• LO 4-1 Đánh giá các chiến lược của công ty đang hoạt động tốt như thế nào.
• LO 4-2 Đánh giá sự phù hợp chiến lược (Sự phù hợp giữa các Điểm mạnh Điểm yếu bên
trong và các Cơ hội, Đe dọa bên ngoài- SWOT).
• LO 4-3- Nắm vững bản chất và các khối hình thành lợi thế cạnh tranh
• Giải thích lý do tại sao các nguồn lực và khả năng của một công ty lại quan trọng để đạt
được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
• LO 4-5 Giải thích các hoạt động trong chuỗi giá trị ảnh hưởng như thế nào đến cấu trúc
chi phí của công ty và đề xuất giá trị của khách hàng.
• LO 4-6 Giải thích cách đánh giá toàn diện về tình hình cạnh tranh của công hỗ trợ các
nhà quản lý đưa ra các quyết định quan trọng về các bước đi chiến lược tiếp theo.
CÁC MỤC TIÊU HỌC TẬP THỰC HIỆN QUA VIỆC LẦN LƯỢT GIẢI QUYẾT 7 CÂU
HỎI LỚN
CÂU HỎI 1: CÁC CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI
HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?
Ba chỉ báo về hiệu suất chiến lược của công ty:
• (1) Công ty có đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính đặt ra không?
• (2) Hiệu quả tài chính của nó có cao hơn mức trung bình của ngành hay
không?
• và (3) Sức mạnh cạnh tranh và vị thế thị trường của công ty có được cải thiện
hay không?
Nếu liên tục không đáp ứng các mục tiêu, biểu hiện chiến lược không tốt
&/ thực thi không tốt
CÂU HỎI 1: CÁC CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI
HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?
• Mức độ hữu hiệu của các chiến lược biểu hiện:
• Xu hướng tăng trưởng doanh số và thu nhập.
• Xu hướng giá cổ phiếu.
• Sức mạnh tài chính tổng thể.
• Những thay đổi về hình ảnh và uy tín của công ty với khách hàng.
• Tỷ lệ giữ chân khách hàng.
• Tỷ lệ có được khách hàng mới.
• Bằng chứng về sự cải tiến trong các quy trình nội bộ
 CÂU HỎI 2:
SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC

• PHÂN TÍCH SWOT

• Khi đánh giá hiệu lực của một chiến lược hiện có,
• SWOT cho thông tin chi tiết gải thích về tình hình kinh doanh tổng thể của
công ty (
• Và, SWOT cũng giúp chuyển những thông tin chi tiết này thành đề xuất các
hành động chiến lược.
• Khi xây dựng một chiến lược mới,
• SWOT cho khuôn khổ nền tảng để hiểu cách định vị công ty,
• Tận dụng thế mạnh, Nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới và Giảm thiểu các mối đe dọa
bên ngoài, Loại bỏ những khiếm khuyết cạnh tranh.
 CÂU HỎI 2:
SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC

• ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU

• Sức mạnh nội tại là điều mà một công ty thực hành giỏi hoặc một thuộc tính giúp nâng
cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
• Câu hỏi để tìm ra các điểm mạnh là: hoạt động nào công ty thực hiện tốt?
• Để trả lời câu hỏi này, cần chú ý
• Xem xét, trình độ, kỹ năng của công ty trong việc thực hiện các hoạt động chính của quá trìnhkinh doanh
• Sắp xếp mức độ thành thạo từ mức Thấp nhất (có thể duy trì hoạt động) đến mức Cao nhất (thực hiện tốt hơn các công ty
trong ngành)
• Nếu mức năng lực của một công ty trong lĩnh vực hoạt động nào đó vượt trội hơn so với các đối thủ, thì đó được gọi là
năng lực khác biệt (vượt trội).
• Năng lực cốt lõi là một hoạt động nội bộ được thực hiện thành thạo, là trọng tâm trong chiến lược của công ty và
cũng thường khác biệt.
• Năng lực cốt lõi là sức mạnh có giá trị cạnh tranh hơn một năng lực vì vai trò quan trọng của hoạt động trong chiến
lược của công ty và đóng góp của hoạt động đó vào thành công trên thị trường và khả năng sinh lợi của công ty.
• Thông thường, năng lực cốt lõi có thể được tận dụng để tạo ra thị trường mới hoặc nhu cầu sản phẩm mới, như là
động cơ thúc đẩy sự phát triển của công ty.
 CÂU HỎI 2:
SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC

• ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU

• Điểm yếu là điều mà công ty thiếu hoặc làm kém (so với những công ty khác) hoặc
một điều kiện khiến công ty gặp bất lợi trên thị trường.
• Nó có thể được coi là một sự thiếu hụt cạnh tranh.
• Điểm yếu có thể liên quan đến
• (1) kỹ năng, chuyên môn hoặc vốn tri thức kém hoặc chưa được chứng minh trong các lĩnh
vực quan trọng của doanh nghiệp hoặc
• (2) khiếm khuyết trong các tài sản vật chất, tổ chức hoặc vô hình quan trọng có tính cạnh
tranh.
• Những điểm yếu bên trong gây ảnh hưởng tiêu cực phụ thuộc vào
• mức độ quan trọng của chúng trên thị trường
• và , liệu chúng có được bù đắp bằng điểm mạnh của công ty hay không.
 CÂU HỎI 2:
SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC
ĐIỂM MẠNH VÀ TÀI SẢN CẠNH TRANH ĐIỂM YẾU VÀ THIẾU SÓT TRONG CẠNH TRANH
• Nguồn tài chính dồi dào để phát triển doanh nghiệp • Không có năng lực cốt lõi đặc biệt
• Hình ảnh hoặc danh tiếng thương hiệu mạnh • Thiếu quan tâm đến nhu cầu của khách hàng
• Năng lực cốt lõi khác biệt • Chất lượng sản phẩm kém
• Lợi thế về chi phí so với các đối thủ • Bảng cân đối kế toán yếu, nợ quá nhiều
• Cơ sở khách hàng hấp dẫn • Chi phí cao hơn đối thủ cạnh tranh
• Công nghệ độc quyền, kỹ năng công nghệ vượt trội, bằng sáng • Dòng sản phẩm quá hẹp so với các đối thủ
chế quan trọng
• Hình ảnh hoặc danh tiếng thương hiệu yếu
• Khả năng thương lượng mạnh mẽ đối với nhà cung cấp hoặc
• Thiếu khả năng phân phối đầy đủ
người mua
• Thiếu chiều sâu quản trị
• Chất lượng sản phẩm vượt trội
• Một loạt các vấn đề vận hành nội bộ hoặc cơ sở vật chất lỗi thời
• Phạm vi địa lý rộng và / hoặc toàn cầu, khả năng phân phối
mạnh mẽ • Nhà máy sử dụng quá mức công suất
• Các liên minh và / hoặc liên doanh cung cấp khả năng tiếp cận
công nghệ, năng lực có giá trị và / hoặc thị trường địa lý hấp dẫn
 CÂU HỎI 2:
SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC
• CƠ HỘI & ĐE DỌA
• Các cơ hội bên ngoài (O) và các mối đe dọa (T) nằm trong môi
(PESTEL & ngành)
• Cơ hội: Ylà ếu tố quan trọng trong việc định hình chiến lược của công
ty.
• Đánh giá chiến lược các cơ hội:
• Tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận mà mỗi cơ hội đem lại.
• Phong phú hoặc khan hiếm,
• Ngắn hạn, dài hạn
• Mức độ hấp dẫn
 CÂU HỎI 2:
SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC
• CƠ HỘI & ĐE DỌA
• Đe dọa: yếu tố môi trường bên ngoài gây ra các mối đe dọa đối với
sinh lợi và thịnh vượng cạnh tranh của công ty.
• Có thể xuất phát từ các yếu tố như:
• Xuất hiện của các công nghệ rẻ hơn hoặc tốt hơn,
• Sự gia nhập của các đối thủ cạnh mạnh
• Các quy định mới gây gánh nặng cho công ty hơn đối thủ cạnh tranh, ..
 CÂU HỎI 2:
SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC
CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG CÁC MỐI ĐE DỌA BÊN NGOÀI
• Đáp ứng nhu cầu của người mua đang tăng mạnh đối với sản phẩm của ngành • Tăng cường độ cạnh tranh
• Phục vụ các nhóm khách hàng hoặc phân khúc thị trường bổ sung • Tăng trưởng thị trường chậm lại
• Mở rộng sang các thị trường địa lý mới • Có thể có sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng mới
• Mở rộng dòng sản phẩm của công ty để đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng hơn • Tăng khả năng thương lượng của khách hàng hoặc nhà cung cấp
• Nhập các dòng sản phẩm mới hoặc doanh nghiệp mới • Sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu của người mua khỏi sản phẩm của ngành
• Tận dụng các rào cản thương mại đang giảm ở các thị trường nước ngoài hấp dẫn • Những thay đổi bất lợi về nhân khẩu học có nguy cơ làm giảm nhu cầu đối với sản
phẩm của ngành
• Tận dụng sự thay đổi bất lợi trong vận may của các công ty đối thủ
• Các điều kiện kinh tế bất lợi đe dọa các nhà cung cấp hoặc nhà phân phối quan trọng
• Mua lại các công ty đối thủ hoặc các công ty có chuyên môn hoặc năng lực công nghệ
hấp dẫn • Những thay đổi trong công nghệ — công nghệ đặc biệt đột phá có thể làm suy yếu
năng lực đặc biệt của công ty
• Tận dụng những phát triển công nghệ mới nổi để đổi mới
• Các chính sách ngoại thương hạn chế
• Tham gia vào các liên minh hoặc các liên doanh hợp tác khác
• Các yêu cầu quy định mới tốn kém
• Điều kiện tín dụng chặt chẽ
• Tăng giá năng lượng hoặc các đầu vào chính khác
 CÂU HỎI 2:
SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC
Hạn chế của phân tích SWOT

• Hạn chế của phân tích SWOT

• Một trong những điều này là bản thân nó không phải là kết thúc mà là một phần của một quá trình.
• Nó có thể cung cấp các chỉ dẫn hữu ích cho tổ chức, không cung cấp các quyết định chiến lược.
• Dưới đây là một số chỉ trích phổ biến về SWOT.
• Nó thường tạo ra các danh sách dài mà mỗi danh sách đều có cùng trọng số. Thực tế là không phải tất
cả các mối đe dọa mà tổ chức phải đối mặt sẽ có trọng số như nhau.
• Điểm mạnh và điểm yếu có thể không dễ dàng chuyển hóa cơ hội và mối đe dọa.
• Tính mơ hồ: cùng một yếu tố có thể được đặc trưng đồng thời vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu.
• Yếu tố tương tự cũng có thể là cơ hội và mối đe dọa.
• Việc phân tích có thể quá tập trung trong ranh giới ngành và bỏ sót các tín hiệu yếu, điểm hạn chế hoặc
những đổi mới mang tính đột phá có thể tái cấu trúc ngành của tổ chức.
Hạn chế của phân tích SWOT

• Phân tích TOWS

Internal Factors
 

Các Điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W)

Các cơ hội (O) SO
Tổ chức tận dụng các thế mạnh
của mình để khai thác các cơ hội
WO
Các nhà quản lý phát triển các
phương án khắc phục các điểm
yếu, để có thể tận dụng các cơ hội
tồn tại

Các đe dọa (T) ST WT

 
Các nhà quản lý phát triển các Giảm thiểu điểm yếu của bạn để
phương án khai thác điểm mạnh giúp bạn tránh mọi mối đe dọa
để vượt qua các mối đe dọa
CÂU HỎI 3 CÔNG TY CÓ LỢI THẾ CẠNH
TRANH KHÔNG?
CÂU HỎI 3 CÔNG TY CÓ LỢI THẾ CẠNH
TRANH KHÔNG?
• MÔ HÌNH GIÁ TRỊ
V= Giá trị (Tiện ích) cho khách hàng
V-P
P= Giá bán
C= Chi phí sản xuất

P- C
V - P = Thặng dư tiêu dùng
V
V P - C = Biên lợi nhuận
V - C = Giá trị được tạo ra
PV  

 
CV
C
 
 
 
 CÂU HỎI 3 CÔNG TY CÓ LỢI THẾ CẠNH
TRANH KHÔNG?
• PHƯƠNG ÁN ĐỊNH GIÁ
Phương án 2: Giảm giá để tạo ra nhu cầu Phương án 1: Tăng giá để phản ánh giá trị cao hơn

Phương án ban đầu

V-P

V-P V-P
P1
P- C
P2 P- C
V* V*
P- C

c2 C1 C
C C
CÂU HỎI 3 CÔNG TY CÓ LỢI THẾ CẠNH
TRANH KHÔNG?
• Lợi thế cạnh tranh
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Theo quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV), yếu tố then chốt sự khác
biệt giữa các công ty cạnh tranh là bản chất của các nguồn lực và khả
năng.
• Các nguồn lực và năng lực của một công ty là tài sản cạnh tranh của
nó và xác định xem sức mạnh cạnh tranh của nó trên thị trường.
• Quan điểm dựa trên nguồn lực có 2 giả định chính
• Nguồn lực không đồng nhất: các công ty cạnh tranh có thể sở hữu các nhóm
nguồn lực khác nhau.
• Nguồn lực bất động: những khác biệt về nguồn lực này có thể duy trì. .
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Bản chất của các nguồn lực và khả năng.
• Các nguồn lực và năng lực của một công ty
• Là tài sản cạnh tranh của nó
• Và, Xác định sức mạnh cạnh tranh trên thị trường
Nói chung, các công ty có tài sản cạnh tranh chất lượng kém hơn luôn bị tụt hạng xuống vị trí
cuối cùng trong ngành.
• Phân tích nguồn lực và khả năng xác định:
• Quy mô tài sản cạnh tranh
• Khả năng chúng cung cấp nền tảng cần thiết cho sự thành công trong cạnh tranh.
• Các bước phân tích gồm 2 bước:
• Bước 1: xác định các nguồn lực và khả năng của công ty
• Bước 2: Đánh giá yếu tố nào là quan trọng nhất về mặt cạnh tranh và nó có thể hỗ trợ lợi
thế cạnh tranh bền vững hay không..
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Nguồn lực của Công ty
• Một nguồn lực là một đầu vào sinh lợi hoặc tài sản cạnh tranh được sở hữu
hoặc kiểm soát bởi công ty.
• Các nguồn lực khác nhau khác nhau về chủng loại, chất lượng trên phương
diện tạo lợi thế cạnh tranh
• Khả năng
• Khả năng (hay năng lực) là khả năng của một công ty để thực hiện một số hoạt
động nội bộ một cách thành thạo.
• Khả năng hoặc năng lực cũng khác nhau về hình thức, chất lượng và tầm quan
trọng cạnh tranh.
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Các loại nguồn lực của công ty
• Nguồn lực hữu hình là những nguồn có thể được tiếp xúc hoặc định lượng một
cách dễ dàng
• Nguồn lực vô hình: khó xác định hơn, nhưng thường những nguồn lực quan
trọng nhất trong các tài sản cạnh tranh của một công ty.
• Nguồn lực vô hình bao gồm:
• Tài sản con người và vốn tri thức,
• Thương hiệu, hình ảnh và tài sản danh tiếng của một công ty.
• Mối quan hệ (với các nhà cung cấp, người mua hoặc đối tác)
• Văn hóa và hệ thống khuyến khích của công ty…
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
Nguồn lực hữu hình
• Tài nguyên vật chất: đất đai và bất động sản; nhà máy sản xuất, thiết bị và / hoặc cơ sở phân phối; vị
trí của các cửa hàng, nhà máy hoặc trung tâm phân phối, bao gồm cả mô hình tổng thể về địa điểm thực
của chúng; quyền sở hữu hoặc quyền tiếp cận tài nguyên thiên nhiên (như mỏ khoáng sản)
• Nguồn tài chính: tiền và các khoản tương đương tiền; chứng khoán thị trường; các tài sản tài chính khác
như xếp hạng tín dụng của công ty và khả năng vay nợ
• Tài sản công nghệ: bằng sáng chế, bản quyền, công nghệ sản xuất, công nghệ đổi mới, quy trình công
nghệ
• Nguồn lực tổ chức: CNTT và hệ thống truyền thông (vệ tinh, máy chủ, máy trạm, v.v.); các hệ thống
lập kế hoạch, điều phối và kiểm soát khác; thiết kế tổ chức và cơ cấu báo cáo của công ty

Nguồn lực vô hình

• Tài sản con người và vốn tri thức: trình độ học vấn, kinh nghiệm, kiến thức và tài năng của lực lượng
lao động, học tập tích lũy và kiến thức ngầm của nhân viên; học tập tập thể gắn trong tổ chức, vốn tri
thức và bí quyết của các nhóm và nhóm làm việc chuyên biệt; kiến thức của các nhân sự chủ chốt liên
quan đến các chức năng kinh doanh quan trọng; tài năng quản trị và kỹ năng lãnh đạo; sự sáng tạo và
đổi mới của một số nhân sự
• Thương hiệu, hình ảnh công ty và tài sản danh tiếng: tên thương hiệu, nhãn hiệu, sản phẩm hoặc hình
ảnh công ty, lòng trung thành và thiện chí của người mua; danh tiếng của công ty về chất lượng, dịch vụ
và độ tin cậy; uy tín với các nhà cung cấp và đối tác để giao dịch công bằng
• Mối quan hệ: liên minh, liên doanh hoặc đối tác cung cấp khả năng tiếp cận công nghệ, bí quyết chuyên
môn hoặc thị trường địa lý; mạng lưới đại lý hoặc nhà phân phối; sự tin tưởng được thiết lập với các đối
tác khác nhau
• Văn hóa công ty và hệ thống khuyến khích: các chuẩn mực hành vi, các nguyên tắc kinh doanh và niềm
tin đã ăn sâu vào công ty; sự gắn bó của nhân sự với lý tưởng của công ty; hệ thống lương thưởng và
mức độ động viên của nhân viên công ty
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Xác định khả năng
• Khả năng tổ chức là những thực thể phức tạp hơn các nguồn lực; thực sự,
chúng được hình thành thông qua việc sử dụng các nguồn lực và dựa trên sự
kết hợp nào đó của các nguồn lực của công ty trong khi sử dụng.
• Hầu như tất cả các khả năng của tổ chức đều dựa trên kiến thức, nằm trong
con người và vốn tri thức của công ty hoặc trong các quy trình và hệ thống của
tổ chức, bao gồm kiến thức ngầm.
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Có hai cách tiếp cận có thể khám phá và xác định năng lực của công ty.
• Phương pháp thứ nhất, lập một danh mục đầy đủ các nguồn lực của công ty làm điểm khởi
đầu.
• Các khả năng được xây dựng từ các nguồn lực và việc sử dụng các nguồn lực các nguồn lực của công ty
có thể cung cấp một loạt manh mối về các loại năng lực mà công ty có thể đã tích lũy được.
• Cách tiếp cận này chỉ đơn giản là xem xét các nguồn lực của công ty và xem xét liệu (và ở mức độ nào)
công ty đã hình thành năng lực liên quan nào.
• Phương pháp thứ hai là cách tiếp cận theo chức năng.
• Khảo sát các chức năng khác nhau, để tìm ra các khả năng khác nhau liên quan đến từng chức năng.
• Chú ý các khả năng xuyên chức năng dựa trên một số loại tài nguyên khác nhau và có tính chất đa chiều.
Các khả năng xuyên chức năng và các khả năng phức tạp khác liên quan đến nhiều tài sản cạnh tranh được liên kết
và tích hợp chặt chẽ đôi khi được gọi là các gói tài nguyên.

Điều quan trọng là không được bỏ sót việc xác định các gói tài nguyên , vì chúng
có thể là nguồn cạnh tranh quan trọng nhất trong số các tài sản cạnh tranh của công
ty.
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Các nguồn lực và khả năng: Ngưỡng và đặc biệt
• Cần có sự phân biệt giữa các nguồn lực và khả năng ở mức ngưỡng và
những nguồn lực có thể giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh và
hiệu suất vượt trội.
• Nguồn lực và khả năng ngưỡng là những nguồn lực và khả năng cần
thiết để để cạnh tranh
• Các nguồn lực và khả năng khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh: Đặc biệt,
Độc đáo, có giá trị đối với khách hàng và đối thủ cạnh tranh khó bắt
chước.
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Đánh giá sức mạnh cạnh tranh của các nguồn lực và khả năng của một
công ty
• Sức mạnh cạnh tranh của một nguồn lực hoặc năng lực- Kiểm định về lợi thế
cạnh tranh bền vững:
• Nguồn lực hoặc khả năng có thể hỗ trợ lợi thế cạnh tranh hay không
• Đáng giá (Valuable)
• Hiếm (Rare)
• lợi thế cạnh tranh có thể duy trì bền vững hay không
• Khó bắt chước (Inimitable)
• và không thể thay thế (Nonsubstitutable)
• Viết tắt VRIN (VRIN - Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable).
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Nguồn lực hoặc khả năng cạnh tranh có Đáng giá không?
• Liên quan trực tiếp đến chiến lược của công ty,
• Giúp công ty trở thành đối thủ cạnh tranh hữu hiệu.
• Một chỉ báo để đánh giá tính hữu hiệu là liệu nguồn lực có cho phép công ty
củng cố mô hình kinh doanh của mình bằng cách cải thiện đề xuất giá trị
khách hàng và / hoặc công thức lợi nhuận hay không.
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Nguồn lực hoặc khả năng có Hiếm không? –
• Các đối thủ thiếu không?
• Hoặc, nó chỉ được nắm giữ bởi một số ít các công ty trong một ngành hoặc
lĩnh vực cạnh tranh cụ thể.
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• 3. Tài nguyên hoặc khả năng có Khó bắt chước - khó sao chép không?
• Các đối thủ cạnh tranh càng khó bắt chước tài nguyên hoặc năng lực của công ty thì càng
có nhiều tiềm năng mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Các nguồn lực và năng lực có xu hướng khó sao chép khi:
• Chúng là duy nhất (một vị trí bất động sản tuyệt vời, công nghệ được bảo hộ bằng sáng chế, một lực
lượng lao động tài năng và năng động khác thường),
• Được hình thành theo thời gian với những cách khó bắt chước
• Liên quan đến các khoản chi tài chính hoặc hoạt động quy mô lớn mà ít thành viên trong ngành có thể
đảm nhận
• Việc bắt chước cũng rất khó đối với các nguồn lực và năng lực phản ánh mức độ phức tạp
xã hội cao
• Văn hóa công ty,
• Mối quan hệ giữa các cá nhân giữa các nhà quản trị hoặc nhóm R&D,
• Mối quan hệ dựa trên lòng tin với khách hàng hoặc nhà cung cấp
• Sự không rõ ràng về nhân quả, …
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• 4. Tài nguyên hoặc khả năng Không thể thay thế —
• Không có các nguồn thay thế chiến lược tương đương.
• Các nguồn lực chỉ có thể đóng góp vào lợi thế cạnh tranh bền vững khi không
có triển vọng cho việc thay thế bằng tài nguyên khác.

Rất ít công ty có nguồn lực và năng lực có thể vượt qua cả bốn kiểm tra,
nhưng những công ty có được các nguồn lực khả năng này có lợi thế
cạnh tranh bền vững với tiềm năng lợi nhuận lớn hơn nhiều.
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Năng lực cốt lõi: Đây là những điểm mạnh độc đáo, nằm sâu trong một công ty.
• Năng lực cốt lõi cho phép một công ty phân biệt các sản phẩm và dịch vụ của mình với các
sản phẩm và dịch vụ của các đối thủ, tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng hoặc cung cấp
các sản phẩm và dịch vụ có giá trị tương đương với chi phí thấp hơn.
• Năng lực cốt lõi là những năng lực đặc biệt của công ty được chia sẻ và sử dụng chung theo
những cách mang lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
• Chúng có những ưu điểm sau:
1 Rất khó để các đối thủ hiểu được cách chúng hoạt động và cũng khó sao chép.
2 Phù hợp với nhiều thị trường và ngành công nghiệp.
3 Cung cấp sự hiểu biết chung về mục đích của tổ chức và các mục tiêu từ trên xuống có thể được hiểu rõ hơn và dễ dàng
thực hiện.
4 Thúc đẩy làm việc đa chức năng cho các nhóm và quản lý dự án nói chung.
5 Tạo điều kiện cho một ngôn ngữ chung về các mục tiêu được quản lý theo cách tương tự trong toàn tổ chức.
6 Thúc đẩy một bộ công cụ dựa trên học tập và các nguyên tắc làm việc chung để giải quyết vấn đề.
7 Hỗ trợ quản lý từ dưới lên để ra quyết định.
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Quản trị năng động, các nguồn lực và khả năng
• Các nguồn lực và khả năng có thể mất giá (sói mòn), do
• Thay đổi đột ngột về công nghệ,
• Thay đổi Sở thích của khách hàng,
• Thay đổi kênh phân phối hoặc các yếu tố cạnh tranh khác
• Quản trị năng động các nguồn lực và năng lực gồm hai yếu tố:
• (1) quan tâm đến việc sửa đổi liên tục các tài sản cạnh tranh hiện có, và
• (2) chú ý theo dõi các cơ hội phát triển các loại năng lực hoàn toàn mới.
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Năng lực cốt lõi
• Năng lực cốt lõi là những năng lực đặc biệt của tổ chức mà mọi người có được chia sẻ và sử dụng chung theo
những cách mang lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Chúng có những ưu điểm sau:
1 Rất khó để các đối thủ hiểu được cách chúng hoạt động và cũng khó sao chép.
2 Phù hợp với nhiều thị trường và ngành công nghiệp.
3 Cung cấp sự hiểu biết chung về mục đích của tổ chức và các mục tiêu từ trên xuống có thể được hiểu rõ hơn và dễ dàng thực hiện.
4 Thúc đẩy làm việc đa chức năng cho các nhóm và quản lý dự án nói chung.
5 Tạo điều kiện cho một ngôn ngữ chung về các mục tiêu được quản lý theo cách tương tự trong toàn tổ chức.
6 Thúc đẩy một bộ công cụ dựa trên học tập và các nguyên tắc làm việc chung để giải quyết vấn đề.
7 Hỗ trợ quản lý từ dưới lên để ra quyết định.
• Năng lực cốt lõi không chỉ đơn giản là khả năng giỏi hoặc thậm chí xuất sắc trong công việc nếu các đối thủ có
thể sao chép năng lực đó.
• Năng lực cốt lõi tạo ra cách làm việc khác biệt và sự khác biệt cạnh tranh mà các đối thủ không thể bắt kịp
• Các năng lực cốt lõi của một tổ chức được đặc trưng dưới dạng các tập hợp hoặc mô thức kỹ năng, kiến thức và
các nguồn lực hỗ trợ mang lại cho tổ chức mô thức riêng biệt năng lực trở thành cốt lõi cho chiến lược của tổ
chức.
• Chúng thường được củng cố và tăng cường theo thời gian do đó chúng đi theo một con đường hoặc quỹ đạo.
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Năng lực cốt lõi
• Quỹ đạo hình thành và khai thác năng lực cốt lõi
 Ví dụ về Năng lực Cốt lõi và Ứng dụng
Công ty Năng lực cốt lõi Ví dụ ứng dụng
• Khả năng CNTT vượt trội. • Bán lẻ trực tuyến: Nhiều lựa chọn nhất các mặt hàng trực
tuyến.
Amazon.com • Dịch vụ khách hàng cao cấp.
• Điện toán đám mây: Nhà cung cấp lớn nhất thông qua
Amazon Web Services (AWS).
• Thiết kế công nghiệp ưu việt trong việc tích • Tạo ra các thiết bị di động và dịch vụ phần mềm sáng tạo
hợp phần cứng và phần mềm. và xác định danh mục nhằm đưa trải nghiệm của người
• Kinh nghiệm tiếp thị và bán lẻ vượt trội. dùng lên một tầm cao mới (ví dụ: iMac, iPod, iTunes,
Apple
iPhone, iPad, Apple Pay và Apple Watch.)
• Thiết lập một hệ sinh thái các sản phẩm và dịch
vụ củng cố lẫn nhau theo một cách thức đạo đức.
• Tiếp thị ưu việt: tạo ra nhận thức về sự mát mẻ. • Beats của Dr. Dre và Beats Music.
Beats
Electronics • Thiết lập hệ sinh thái, kết hợp phần cứng (tai
nghe) với phần mềm (dịch vụ phát trực tuyến).
• Tiếp thị và phân phối vượt trội. • Sử dụng một trong những thương hiệu được công nhận
nhất trên thế giới (dựa trên “công thức bí mật” ban đầu)
vào một dòng sản phẩm nước giải khát đa dạng.
Coca-Cola
• Tính sẵn có của sản phẩm trên toàn cầu.
 Ví dụ về Năng lực Cốt lõi và Ứng dụng
Công ty Năng lực cốt lõi Ví dụ ứng dụng
• Khả năng CNTT vượt trội để cung cấp các • Kết nối 1,5 tỷ người dùng mạng xã hội trên toàn thế giới. •
dịch vụ mạng xã hội đáng tin cậy trên toàn Nguồn cấp tin tức, dòng thời gian và tìm kiếm đồ thị.
Facebook cầu trên quy mô lớn.
• Các thuật toán ưu việt để cung cấp các
quảng cáo trực tuyến được nhắm mục tiêu.
• Vượt trội trong việc tạo ra các thuật toán • Các sản phẩm và dịch vụ phần mềm cho Internet và điện
độc quyền dựa trên lượng lớn dữ liệu được toán di động, bao gồm một số thiết bị di động (Chromebook).
Google thu thập trực tuyến. • Tìm kiếm trực tuyến, hệ điều hành di động Android,
Chrome OS, trình duyệt web Chrome, Google Play,
AdWords, AdSense, Google docs, Gmail, v.v.
• Kỹ thuật vượt trội của động cơ đốt trong • Xe máy, ô tô, ATV, thuyền thể thao, xe trượt tuyết, máy cắt
Honda nhỏ nhưng mạnh mẽ và có độ tin cậy cao. cỏ, máy bay nhỏ, v.v.

• Chuyên môn kỹ thuật vượt trội trong việc • Tesla Model S, Tesla Model X và Tesla Model 3.
thiết kế động cơ chạy bằng pin hiệu suất cao
và tàu điện.
Tesla Motors
CÂU HỎI 4: NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
QUAN TRỌNG NHẤT CỦA CÔNG TY?
• Khả năng (năng lực) động
• Năng lực năng động là khả năng của một tổ chức để tích hợp, xây dựng và cấu
hình lại các năng lực cốt lõi để đáp ứng sự thay đổi.
• Vai trò của Năng lực Động
• Có khả năng phục hồi và làm mới các tài sản cạnh tranh của họ trở thành một
khả năng tự thân.
• Có Khả năng sửa đổi, đào sâu hoặc tăng cường các nguồn lực và năng lực hiện
có của công ty. Điều này bao gồm khả năng cải thiện từng bước các nguồn lực
và năng lực hiện có.
• Có khả năng bổ sung các nguồn lực và khả năng mới vào danh mục tài sản
cạnh tranh của công ty. Một cách để làm điều này là thông qua các liên minh
và mua lại.
Hạn chế của RBV
• Hầu hết đều đồng ý rằng quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty thể hiện một bước tiến nhảy vọt trong quản lý chiến lược. Có những
liên kết rõ ràng và bổ sung cho công việc của Michael Porter và trường phái định vị,
• Một phê phán phổ biến đối với quan điểm dựa trên nguồn lực là nó nói rất ít về các vấn đề quan trọng về cách các nguồn lực và khả năng
hiện có có thể phát triển và thay đổi theo thời gian. Và các khả năng mới có thể được phát triển như thế nào.
• Cách thức khó để sao chép là sự bất đối xứng, trong đó một công ty khác với các đối thủ và cuối cùng có thể mang lại lợi thế cạnh tranh.
• Sự bất đối xứng trong một tổ chức có thể bao gồm:
• Những kinh nghiệm độc đáo của nó,
• các mối quan hệ chuỗi giá trị của nó
• hoặc các quy trình và thủ tục của nó.
• Ý tưởng là các nhà quản lý xác định và xây dựng dựa trên những bất đối xứng này trong tổ chức của họ thay vì cố gắng sao chép năng lực của các công ty khác.
• Tuy nhiên, điều này đòi hỏi các tổ chức phải hiểu rõ sự khác biệt giữa chính họ và các đối thủ của họ và những điểm bất đối xứng nào đã xác định của họ có liên
quan đến thị trường.

• Một lời chỉ trích tương tự là vai trò của các nhà quản lý trong tổ chức thường được cho là hiển nhiên và do đó hiếm khi được giải quyết.
• Để đáp lại sự chỉ trích này, khung VRIO đã được xây dựng để xác định lại một cách rõ ràng rằng tổ chức cần phải khai thác các khả năng
thay vì chỉ đơn giản là do công ty sở hữu.Cần có một bản đồ đường chi tiết hơn nếu nó muốn chứng minh hữu ích cho các tổ chức.
CÂU HỎI 5: CHUỖI GIÁ TRỊ TÁC ĐỘNG ĐẾN
CẤU TRÚC CHI PHÍ & ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ?
• Hai công cụ phân tích đặc biệt hữu ích trong việc xác định xem chi phí
của một công ty và đề xuất giá trị của khách hàng có cạnh tranh hay
không:
• Phân tích chuỗi giá trị
• Và, Định chuẩn.
CÂU HỎI 5: CHUỖI GIÁ TRỊ TÁC ĐỘNG ĐẾN
CẤU TRÚC CHI PHÍ & ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ?
CÂU HỎI 5: CHUỖI GIÁ TRỊ TÁC ĐỘNG ĐẾN
CẤU TRÚC CHI PHÍ & ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ?
• Khái niệm về chuỗi giá trị công ty
Các hoạt động nội bộ mà công ty tham gia khi chuyển đổi đầu vào thành đầu ra;
mỗi hoạt động thêm giá trị gia tăng.
Mục đích cơ bản của các hoạt động của công ty cuối cùng là tạo ra giá trị cho
người mua.
• Chuỗi giá trị của một công ty bao gồm hai loại hoạt động lớn:
• Các hoạt động chính tạo ra giá trị cho khách hàng
• Và, Các hoạt động hỗ trợ để tạo điều kiện cần thiết và nâng cao hiệu suất của
các hoạt động chính.
• Các loại hoạt động chính và phụ trợ tạo thành chuỗi giá trị của một công ty,
chúng khác nhau tùy đặc điểm kinh doanh của công ty;
CÂU HỎI 5: CHUỖI GIÁ TRỊ TÁC ĐỘNG ĐẾN
CẤU TRÚC CHI PHÍ & ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ?
• Chuỗi giá trị là một công cụ tốt để
• Kiểm tra hoạt động của mô hình kinh doanh và đề xuất giá trị khách hàng của
một công ty.
• Phân tích cấu trúc chi phí và khả năng đưa ra mức giá thấp của công ty.
• Tìm ra các hoạt động trọng tâm nhằm nâng cao sự khác biệt và hỗ trợ giá cao
hơn.
• Tìm ra các thành phần tỷ suất lợi nhuận (P-C).
• So sánh các đối thủ, từng hoạt động, mang lại giá trị cho khách hàng như thế
nào.
CÂU HỎI 5: CHUỖI GIÁ TRỊ TÁC ĐỘNG ĐẾN
CẤU TRÚC CHI PHÍ & ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ?
• Hệ thống chuỗi giá trị
• Chuỗi giá trị của một công ty được gắn vào một hệ thống hoạt động lớn hơn bao gồm
chuỗi giá trị của các nhà cung cấp và chuỗi giá trị của bất kỳ nhà phân phối và nhà bán
lẻ nào mà công ty sử dụng để đưa sản phẩm hoặc dịch vụ của mình đến tay người dùng
cuối cùng.
• Hệ thống chuỗi giá trị này (đôi khi được gọi là chuỗi dọc có thể ảnh hưởng đến:
• Chất lượng sản phẩm, Giúp nâng cao sự khác biệt và có tầm quan trọng đối với đề xuất giá trị
khách hàng của công ty, cũng như lợi nhuận của công ty.
• Liên quan chi phí trong việc tạo và cung cấp các đầu vào được sử dụng các hoạt động tạo ra giá trị
của chính công ty ảnh hưởng đến chi phí và khả năng khác biệt hóa sản phẩm của chính công ty.
• Liên quan kênh phân phối vì
• (1)chi phí và lợi nhuận của các nhà phân phối và đại lý bán lẻ của công ty là một phần của mức giá mà người tiêu
dùng cuối cùng phải trả và
• (2) các hoạt động mà các đồng minh phân phối thực hiện ảnh hưởng đến doanh số bán
CÂU HỎI 5: CHUỖI GIÁ TRỊ TÁC ĐỘNG ĐẾN
CẤU TRÚC CHI PHÍ & ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ?
CÂU HỎI 5: CHUỖI GIÁ TRỊ TÁC ĐỘNG ĐẾN
CẤU TRÚC CHI PHÍ & ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ?
• Định chuẩn: Công cụ để đánh giá chi phí và hiệu quả của các hoạt động chuỗi giá trị
• Định chuẩn so sánh cách các công ty khác nhau thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị khác nhau.
• Mục tiêu của định chuẩn chỉ đơn giản là để xác định các phương tiện tốt nhất để thực hiện một hoạt
động và mô phỏng các phương pháp hay nhất đó.
• Nó có thể được sử dụng để đánh giá các hoạt động trong chuỗi giá trị nội bộ của công ty hoặc các hoạt
động trong toàn bộ hệ thống chuỗi giá trị.
• Phương pháp tốt nhất là phương pháp thực hiện một hoạt động hoặc quy trình kinh doanh
luôn mang lại kết quả vượt trội so với các phương pháp tiếp cận khác.
• Để đủ điều kiện là phương pháp tốt nhất hợp pháp,
• phương pháp này phải được ít nhất một doanh nghiệp sử dụng
• và được chứng minh là hiệu quả hơn trong việc giảm chi phí, nâng cao chất lượng hoặc hiệu suất, rút
ngắn yêu cầu về thời gian, tăng cường an toàn hoặc đạt được một số kết quả hoạt động tích cực khác.
• Do đó, các phương pháp hay nhất xác định con đường dẫn đến hoạt động xuất sắc đối với các hoạt
động của chuỗi giá trị.
 CÂU HỎI 6: KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
SO VỚI CÁC ĐỐI THỦ CHÍNH?
• Đánh giá toàn diện hơn về sức mạnh cạnh tranh tổng thể của công ty, bằng cách trả lời cho hai
câu hỏi được quan tâm đặc biệt:
• Thứ nhất, công ty xếp hạng như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh về từng yếu tố quan trọng quyết định
sự thành công trên thị trường?
• Thứ hai, tất cả những điều cần xem xét, công ty có lợi thế cạnh tranh ròng hay bất lợi so với các đối thủ
cạnh tranh chính?
• Các bước thực hiện đánh giá sức mạnh cạnh tranh gôm;
Bước1 : Lập danh sách các yếu tố thành công chính của ngành và các chỉ tiêu đo lường khác về sức mạnh hoặc điểm yếu của
cạnh tranh (thường là 6 đến 10 chỉ tiêu).
Bước 2: Ấn định trọng số cho từng thước đo sức mạnh cạnh tranh dựa trên tầm quan trọng được nhận thức của chúng. (Tổng
trọng số của mỗi thước đo phải cộng lại bằng 1.)
Bước 3: Tính toán xếp hạng sức mạnh có trọng số bằng cách cho điểm từng đối thủ trên mỗi thước đo sức mạnh (sử dụng thang
điểm đánh giá từ 1 đến 10, trong đó 1 rất yếu và 10 rất mạnh) và nhân xếp hạng được chỉ định với trọng số được chỉ định.
Bước 4: Tổng hợp các xếp hạng sức mạnh có trọng số trên từng yếu tố để có được một thước đo tổng thể về sức mạnh cạnh
tranh của mỗi công ty được đánh giá.
Bước 5: Sử dụng xếp hạng sức mạnh tổng thể để đưa ra kết luận về quy mô và mức độ của lợi thế cạnh tranh ròng hoặc nhược
điểm của công ty và lưu ý cụ thể các lĩnh vực điểm mạnh và điểm yếu.
 CÂU HỎI 6: KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
SO VỚI CÁC ĐỐI THỦ CHÍNH?
Đánh giá sức mạnh cạnh tranh

Yếu tố thành công chính / (thang điểm đánh giá: 1 = rất yếu, 10 = rất mạnh)
Trọng số quan trọng ABC Co. Đối thủ 1 Đối thủ 2
Thước đo sức mạnh
Đánh giá sức mạnh Điểm trọng số Đánh giá sức Điểm trọng số Đánh giá sức Điểm
mạnh mạnh trọng số
Chất lượng / hiệu suất sản
0.10 8 0.80 5 0.50 1 0.10
phẩm
Danh tiếng / hình ảnh 0.10 8 0.80 7 0.70 1 0.10
Khả năng sản xuất 0.10 2 0.20 10 1.00 5 0.50
Kỹ năng công nghệ 0.05 10 0.50 1 0.05 3 0.15
Mạng lưới đại lý / khả năng
0.05 9 0.45 4 0.20 5 0.25
phân phối
Khả năng cải tiến sản phẩm
0.05 9 0.45 4 0.20 5 0.25
mới
Nguồn tài chính 0.10 5 0.50 10 1.00 3 0.30
Vị trí chi phí tương đối 0.30 5 1.50 10 3.00 1 0.30
Khả năng dịch vụ khách
0.15 5 0.75 7 1.05 1 0.15
hàng
Tổng tầm quan trọng 1.00
Đánh giá sức mạnh cạnh tranh tổng thể có trọng số 5.95 7.70 2.10
 CÂU HỎI 7: NHỮNG VẤN ĐỀ VÀ VẤN
ĐỀ CHIẾN LƯỢC ĐÁNG QUAN TÂM?
• Bước phân tích cuối cùng và quan trọng nhất là tìm ra những vấn đề chiến lược mà các
nhà quản trị công ty cần giải quyết — và xử lý — để công ty thành công hơn về mặt tài
chính và cạnh tranh trong những năm tới.
• Dựa trên kết quả của cả phân tích ngành và đánh giá tình hình nội bộ của công ty. Nhiệm
vụ ở đây là tìm ra
• Những thách thức chiến lược và cạnh tranh mà công ty phải đối mặt,
• Những thiếu sót cạnh tranh nào của công ty cần khắc phục
• và những vấn đề cụ thể nào khiến người quản trị công ty chú ý.
• Thiết lập “Danh sách ưu tiên” của các vấn đề và khó khăn phải xử lý luôn tập trung vào
những mối quan tâm như
• “làm thế nào để. . . , ";
• " Phải làm gì về. . . , ”
• Và“ có nên không. . . ” .
• Mục đích của danh sách ưu tiên là để xác định các vấn đề cụ thể và các vấn đề mà ban quản trị cần
giải quyết chứ không phải để chỉ ra những hành động cụ thể nào cần thực hiện.
• 1/ Nếu phân tích bên ngoài chiếm không quá 20% đến khả năng sinh lời của một công ty thì phân tích môi
trường bên trong chiếm bao nhiêu phần trăm?
• 2/ Những lưu ý khi sử dụng mô hình SWOT?
• 3/ Tại sao các nguồn lực không tạo thành lợi thế cạnh tranh?
• 4/ Có bao nhiêu cấp trong hệ thông phân cấp khả năng của một công ty?
• 5/ Các hạn chế của việc phân tích nguồn lực và khả năng?