ENERGIZING HR STRATEGY FOR THE HIGH

PERFORMING BUSINESS Inspiring Success

LEADERSHIP TO
through Effective Human Resource
Management

MOBILIZE PEOPLE Ap Eigenhuis • Rob van Dijk

PENDAHULUAN
KEPEMIMPINAN
'Memperkuat kepemimpinan untuk menggerakkan seseorang ' sebagai judul
bab ini, merangkum keyakinan kami bahwa para pemimpin harus
mengerahkan lebih banyak energi mereka untuk menggerakkan orang-orang
yang bekerja dengan mereka.
Melakukan hal itu tidak menggantikan tugas kepemimpinan yang ada. Di
atas kompetensi kepemimpinan yang ada, kami melihat pembangunan tingkat
keterlibatan dan komitmen yang lebih dalam daripada yang telah kami alami
sejauh ini sebagai tugas dan kompetensi kepemimpinan baru.
KEPEMIMPINAN YANG
MEMBERI ENERGI
Para pemimpin yang memberi energi juga menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda
secara efektif. Beberapa gaya akan bekerja dengan baik dengan pemimpin yang memberi
energi, yang lain kurang begitu. Misalnya, gaya kepemimpinan yang memaksa tentu tidak
terlalu efektif untuk membangun tingkat keterlibatan yang lebih dalam di organisasi mana
pun.
Di sisi lain, gaya kepemimpinan otoriter dapat bekerja dengan baik untuk memberi energi
kepada para pemimpin di beberapa organisasi, sedangkan di organisasi lain tidak. Intinya
adalah para pemimpin ener gizing menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda, seperti
pemimpin lainnya.
'Kepemimpinan dimulai dari atas' adalah ungkapan yang sering digunakan.
Kepemimpinan dimulai dari atas, tetapi harus selalu diikuti dengan pendekatan terstruktur
untuk membentuk kepemimpinan yang tepat di berbagai tingkatan dalam organisasi.
MENJADIKAN PEMIMPIN
HEBAT
Perusahaan memahami bahwa harus ada pendekatan yang lebih terintegrasi untuk
pengembangan kapal pemimpin, suatu pendekatan yang dapat memastikan pertumbuhan
keterampilan kapal pemimpin dengan cara yang memungkinkan akuntabilitas dan konsistensi
di seluruh dunia.

Tiga model kompetensi kepemimpinan dikembangkan, dengan fokus pada eksekutif, manajer
dan supervisor masing-masing.

Setiap model memiliki seperangkat harapan perilaku inti dengan perbedaan berdasarkan
tingkat dan dampak pada perusahaan
Model kompetensi kemudian digunakan untuk mengembangkan program
pengembangan kepemimpinan yang sepenuhnya disesuaikan (berjudul 'Membuat
Pemimpin Hebat’).

Harus dipahami sebagai sinyal bahwa kepemimpinan di tingkat yang berbeda dan di
lokasi geografis yang berbeda harus lebih selaras daripada yang mungkin terjadi
dalam realitas organisasi internasional besar saat ini. Itu tidak boleh ditafsirkan
sebagai ajakan untuk kepemimpinan 'lakukan seperti yang diperintahkan’.

Faktanya, perusahaan pencari eksekutif mengkonfirmasi bahwa konsep 'macho' di

balik 'CEO selebriti' tidak berfungsi. Sebaliknya, pemain tim dengan porsi
kecerdasan emosional yang sehat dicari.
BERIKAN ENERGI - LIBATKAN
- KOMIT
Peter Drucker membuat poin dengan elegan ketika dia berbicara tentang pergeseran
dari pekerjaan manual dan pekerja manual ke pekerja pengetahuan.
Dalam dekade terakhir abad ke-20, para pemimpin SDM bisnis memberikan
perhatian tingkat tinggi pada manajemen kinerja dan penerapan berbagai alat
manajemen kinerja. Tujuan mereka adalah untuk mencapai kejelasan yang lebih
besar mengenai harapan bersama untuk pekerjaan itu dan menciptakan tingkat output
yang lebih tinggi.
Penelitian oleh Career Innovation Group menunjukkan bukti yang jelas dalam
laporannya Riding the Wave tentang bagaimana sikap profesional muda terhadap
pekerjaan dan karir mereka telah berubah. Kewajiban 'kontrak kinerja' lebih
dipahami, tetapi pada gilirannya harapan mengenai pekerjaan yang ditawarkan
organisasi saat ini menjadi lebih penting. Hal yang sama berlaku untuk kesediaan
untuk tinggal dengan satu organisasi di luar pekerjaan saat ini, yang telah berkurang.
CAREER INNOVATION GROUP
Perusahaan yang dapat mencapai keseimbangan ini akan menciptakan fleksibilitas yang
mereka butuhkan, bersama dengan jenis stabilitas baru di tempat kerja – stabilitas yang tidak
didasarkan pada keamanan kerja untuk semua, tetapi pada pilihan yang beragam, hubungan
pribadi yang kuat, dan nilai-nilai bersama.

Beberapa pemimpin memahami tantangan baru lebih baik daripada yang lain dan
menyesuaikan kepemimpinan mereka dengan wawasan baru. Mereka memahami bahwa
organisasi hanya dapat memperoleh manfaat dari tingkat keterlibatan yang lebih tinggi dari
orang-orang di sekitar mereka

Sungguh menakjubkan melihat bagaimana beberapa organisasi dapat meningkatkan kinerja

mereka dengan meningkatkan tingkat keterlibatan. Kami telah melihat ini terjadi di berbagai
organisasi. Bisnis yang mereka jalani tidak berubah secara fundamental, dan sebagian besar
tenaga kerjanya tetap sama. Satu-satunya perubahan adalah pergantian kepemimpinan dan
perilaku yang berbeda dari pemimpin baru dibandingkan dengan yang sebelumnya.
PEMIMPIN MEMBUAT
PERBEDAAN
Seorang pemimpin muda yang
baru diangkat, salah satu hal
pertama yang dia lakukan
adalah mengadakan lokakarya
dengan tim kepemimpinan
untuk menyusun visi bisnis,
memperjelas prioritas
strategis, dan membangun tim.
Lokakarya ini merupakan
kombinasi dari aktivitas fisik
di luar ruangan dan
serangkaian dialog dan sesi
untuk menyelesaikan
pekerjaan.
Pemimpin itu sangat terbuka tentang orang dan
pemimpin seperti apa dia dan tentang cara dia
ingin bekerja, menjelaskan dengan sangat jelas
bahwa dia ingin dimintai pertanggungjawaban
atas keberhasilan atau kegagalannya. Dia ingin
menerima umpan balik segera dari siapa pun di
perusahaan jika perilakunya sebagai pemimpin
tidak sejalan dengan apa yang dia dan
pimpinan telah komunikasikan dan tetapkan
sebagai jalan ke depan. Yang terakhir sangat
penting. Orang-orang memahami pesan itu dan
menanggapinya. Mereka memang memberikan
umpan balik, secara spontan dan jujur.
PEMIMPIN MEMBUAT
PERBEDAAN
Hal ini juga dimaksudkan untuk mempersiapkan
tim manajemen yang lebih luas menghadapi
tantangan yang akan mereka hadapi dalam
lingkungan yang terus berubah.
Hasilnya sangat positif, meski tidak semua orang
bisa menerimanya. Untuk anggota tim tersebut,
konseling dilakukan dan solusi ditemukan.
PEMIMPIN YANG TERHUBUNG
Jika pemimpin memutuskan
untuk fokus memberi tahu orang-
orang tentang arah strategis dan
menjelaskan visi dan prioritas
strategis secara rasional di
berbagai tingkatan saja, dia akan
mendapatkan konfirmasi rasional
dari arah yang dipilih (atau
tidak). Namun, dukungan
emosional akan gagal, dan ini
akan terlihat dalam eksekusi.
Kinerja akan rata-rata, atau
sedikit lebih baik dari rata-rata.
Jika pemimpin memutuskan untuk fokus
pada arah strategis yang jelas dan
mendapatkan komitmen yang kuat dari
organisasi pada tingkat yang berbeda,
itu tergantung pada jenis pemimpin
apakah ini akan berhasil atau tidak. Jika
dia adalah orang yang teknokratis,
berorientasi rasional, kami berpendapat
bahwa pendekatan ini akan sulit.
Orang ini tidak akan memiliki
kemampuan untuk pergi ke organisasi
yang lebih luas dengan sukses dan
menyampaikan pesan-pesan kunci.

PEMIMPIN
YANG
TERHUBUNG
Jika pemimpinnya adalah orang yang holistik
dan otentik, upaya untuk melibatkan dan
berkomitmen pada kelompok orang yang lebih
luas dalam organisasi akan berhasil.
Ada perbedaan tajam antara pemimpin dengan
keterampilan dan kompetensi tradisional yang
berfokus pada argumen rasional untuk
menyampaikan ide-ide mereka, dan pemimpin
yang lebih modern yang menggabungkan
kemampuan ini untuk mendapatkan dukungan
untuk 'apa' dengan metode dan pendekatan
yang kurang konvensional
Dalam bukunya The Connected Leader,
Emmanuel Gobillot mengatakan bahwa
pemimpin sejati adalah pemimpin yang
terhubung. Pemimpin lama adalah
pemimpin formal. Mereka diplomatis,
bijaksana, manajerial, efisien,
berpengetahuan, ahli dan kredibel.
Sebaliknya, pemimpin sejati adalah
inovatif, pengambil risiko, mudah
didekati, hangat, komunikator, pendengar,
dan fleksibel. Mereka memiliki bahasa
yang berbeda dan menawarkan peta
mental yang berbeda.
Dampak dari para pemimpin sejati itu
bersifat magnetis, kata Gobillot, dan
kepemimpinan jenis baru ini diperlukan
untuk membuat orang mengikuti
pemimpin tersebut
UNTUK MENCAPAI HAL INI,
PEMIMPIN SEJATI
MELAKUKAN TIGA HAL.
Yang pertama adalah bahwa mereka terhubung melalui kepercayaan. Mereka sadar bahwa
mereka harus membangun kredit di akun kepercayaan mereka sebelum mereka dapat
membelanjakannya.

Yang kedua adalah bahwa mereka menyelaraskan melalui makna. Mereka berbicara dengan
individu tentang tujuan mereka dan bagaimana tujuan individu tersebut dapat menyatu dengan
tujuan organisasi. Dengan cara itu mereka menyelaraskan organisasi nyata dengan organisasi
formal.

Ketiga, mereka bertahan melalui dialog.

KEPEMIMPINAN DAN
AKUNILITAS
Duplikasi usaha telah menjadi aturan daripada pengecualian, dan pengambilan keputusan menjadi
semakin sulit. Dalam lingkungan seperti itu menjadi semakin sulit untuk mengidentifikasi siapa yang
bertanggung jawab atas apa, dan karenanya sulit bagi seorang pemimpin untuk meminta
pertanggungjawaban orang lain. Mereka ingin dapat memberdayakan orang lain untuk melakukan apa
yang perlu dilakukan demi kepentingan seluruh organisasi.

Kami percaya ada alasan kuat yang harus dibuat untuk memperjelas peran dan tanggung jawab dalam
organisasi modern, untuk membuat pilihan yang berani dalam konteks ini dan untuk mengklarifikasi
dan mengomunikasikan kerangka kerja operasi. Dengan cara ini, para pemimpin yang memberi energi
akan dapat menyediakan platform yang jelas untuk bekerja, untuk membangun sistem pendelegasian
yang jelas dan akuntabilitas yang sesuai di berbagai tingkatan di (bagian mereka) organisasi.
 MEMPERCEPAT EKSEKUSI
Pemimpin yang memberi
energi adalah untuk
mengklarifikasi bagi diri
mereka sendiri terutama apa
tanggung jawab dan
akuntabilitas mereka.
Mereka sendiri merasa tidak
mungkin bekerja di
lingkungan yang kabur. Oleh
karena itu, mereka
mengerahkan energi tingkat
tinggi pada hari-hari awal
penugasan mereka untuk
menciptakan kerangka kerja
yang tepat untuk beroperasi
Mereka melakukannya dengan kesadaran penuh bahwa
memiliki kerangka kerja yang tepat sangat penting untuk
implementasi keputusan apa pun yang kuat, cepat, dan
sukses. Secara khusus, masalah kecepatan penting bagi
mereka. Di dunia saat ini, waktu respons dapat menjadi
senjata kompetitif yang penting
Mungkin pemimpin yang memberi energi pada dasarnya
tidak berbeda dari pemimpin lain dalam hal keinginan
mereka untuk menciptakan lingkungan di mana keputusan
dapat dibuat dengan cepat. Perbedaannya terletak pada upaya
tanpa henti yang memberi energi kepada para pemimpin
untuk memilah-milah apa yang perlu dilakukan untuk
memperbaiki situasi. Bukan kata- kata tapi perbuatan yang
diperhitungkan.
Peter Drucker mempertanyakan apakah organisasi menggunakan sepenuhnya bakat yang
tersedia bagi mereka dan menawarkan cara kerja yang merangsang orang untuk
memberikan yang terbaik dari kemampuan mereka. Jawaban atas pertanyaan ini seringkali
negatif, dan kami percaya bahwa salah satu tantangan kepemimpinan terpenting untuk
tahun-tahun mendatang adalah menemukan cara baru untuk membuka potensi manusia
yang masih tersembunyi dalam organisasi kontemporer.

Proses yang jelas dapat membantu memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat.
Kami mengamati kecenderungan yang berkembang di dunia korporat untuk menanggapi
perubahan yang cepat, globalisasi, teknologi baru, dan kompleksitas yang berasal darinya
dengan beralih ke metode kepemimpinan dan manajemen konvensional. Banyak pemimpin
berusaha untuk mengelola kompleksitas yang meningkat ini melalui kepemimpinan yang
'jelas' dan 'kuat' dari atas, dan pendekatan dari atas ke bawah yang disederhanakan.

Terlepas dari aspek filosofis yang dikemukakan oleh Peter Drucker – bahwa potensi
manusia dalam organisasi semacam itu sangat kurang dimanfaatkan – tingkat keterlibatan
dalam pekerjaan sehari-hari akan terganggu, peluang bisnis baru mungkin diabaikan dan
kemampuan inovasi akan berkurang.
Kita harus berusaha untuk
menciptakan dan memelihara
organisasi yang bersemangat dalam
keinginan mereka untuk mencapai
yang sebaliknya: sumber daya
manusia dan bakat diberi ruang dan
ruang untuk bermanuver dengan cepat
ketika tindakan diperlukan untuk
menangkap peluang bisnis baru; orang
diberdayakan untuk menjawab
tantangan karena mereka paling tahu
apa yang dibutuhkan untuk berhasil
mengelolanya dalam pekerjaan sehari-
hari dan untuk melakukannya dengan
cara yang paling efisien
Tugas utama kepemimpinan untuk membuat
organisasi tersebut berfungsi dengan baik
adalah memastikan bahwa setiap orang
memahami arah yang ingin dituju
organisasi, dan aktivitas utama yang
mendukung arah strategis ini. Dengan kata
lain, tugas kepemimpinan di sini adalah
memastikan keterlibatan melalui visi
bersama.
Dalam organisasi modern, hal ini
digabungkan dengan kemampuan
kepemimpinan untuk melibatkan orang tidak
hanya dengan pikiran mereka, tetapi juga
dengan hati mereka.
 TERIMA KASIH
NI PUTU ASRIKA WEDAYANTI, S.T ( 202261101027)