Professional Documents
Culture Documents
inovação
Marcel Ferrada
2005
“Se os fatos não se
adequarem às teorias,
mude os fatos”
Albert Einstein
CENÁRIOS
CRISES
Institucionais
Governamentais
Credibilidade
Governança corporativa
Fusões/aquisições
Privatizações
Dificuldades com a mudança
“O que você tentaria fazer se
soubesse que não pode
falhar?”
(Dr. Robert Schuler)
Ainda que o empregado cometa falta grave, a empresa não pode divulgar
publicamente ou anotar na Carteira de Trabalho o motivo de sua demissão,
sob pena de impor pena adicional ao trabalhador.
Este é o entendimento da 4ª Turma do Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região (TRT-SP),
firmado no julgamento do recurso ordinário de um ex-empregado da Marte Indústria e Comércio
de Artefatos e Papéis Especiais Ltda. O trabalhador recorreu ao TRT-SP da sentença da 64ª Vara
do Trabalho, que manteve sua demissão por justa causa e negou-lhe direito a indenização por
dano moral.
De acordo com o processo, o ex-empregado foi dispensado por justa causa sob a acusação da
prática de concorrência desleal e furto. Ele seria sócio da empresa Talento Indústria e Comércio e
Automação Ltda. ME, que atuaria no mesmo segmento e atenderia à mesma clientela da Marte.
Embora a acusação de furto não tenha sido confirmada por Inquérito Policial, a vara entendeu
suficientes as provas da concorrência desleal para sustentar a demissão por justa causa. A 1ª
instância também negou o pedido do reclamante de indenização pelo dano moral sofrido em
virtude de correspondência enviada pela Marte aos seus clientes, noticiando sua demissão e a
abertura do Inquérito Policial.
Para o juiz Ricardo Artur Costa e Trigueiros, relator do recurso no tribunal, "o fato de não ter sido
provado o furto não afasta a justa causa, diante da concorrência desleal, já que esta restou
consumada e o prejuízo potencial resultante do ato doloso tornou-se suficiente para produzir a
quebra definitiva da confiança, que é elemento essencial na relação de emprego".
Entretanto, o relator ressaltou que "sempre que o trabalhador, em razão do contrato de trabalho,
sofrer lesão à sua honra, ofensa que lhe cause um mal ou dor (sentimental ou física) propiciando-
lhe abalo na personalidade, terá o direito de exigir do empregador a reparação por dano moral".
O juiz Trigueiros observou que, a empresa, além de demitir o trabalhador por justa causa,
"requereu a instauração de Inquérito Policial e passou a divulgar esses fatos a todos os clientes,
fornecedores e amigos do reclamante, o que lhe causou enormes transtornos materiais e morais".
06/06/2005 - Divulgar motivo de demissão gera dano moral (Notícias TRT - 2º Região)
09/05/2005 - 12h52
Empresa que muda função de funcionário pode ser
punida por dano moral
da Folha Online
Sem mais,
Obrigado."
Quando o velho modelo não funciona mais
Quando achava que sabia todas as
respostas percebi que as perguntas haviam
mudado
Cultura Organizacional
A medida que esses ajustes moldam e
alteram a maneira formal de proceder, surge
uma cultura de atitudes e noções que passa
a ser compartilhada entre colegas de
trabalho.
Essa cultura é
Um padrão de suposições básicas,
inventadas, descobertas ou desenvolvidas
para lidar com problemas de adaptação
externa e integração interna, que funcionam
o suficiente para serem consideradas válidas
e, em seguida como maneira correta de
perceber, pensar e sentir esses problemas.
4 funções básicas
1. Dá aos membros uma identidade
organizacional
2. Facilita o compromisso coletivo (cultura
compartilhada)
3. Promove a estabilidade organizacional
(permanente integração e cooperação)
4. Molda o comportamento ao ajudar os
membros a dar sentido a seus ambientes
(explicar pq as coisas acontecem de modo
como acontecem)
Elementos da Cultura Organizacional
Descobrir novos materiais (3M)
Voltada para alta qualidade AT & T
Poder
Timing
Liberação emocional
Abertura
Stress
Intervenções organizacionais
Destina-se a lidar com problemas estruturais
e culturais
Feedback de pesquisa (relativamente
superficial) Compartilhamento de informação
em toda a organização
Planejamento de sistemas abertos
(profunda). Etapas de uma intervenção:
Identificação de objetivos, de clientes,
planejamento do “é” e do “deve ser”, análise
da resposta atual, planejamento da ação
GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
O QUE SE MUDA
• Processos
• Políticas
• Programas
• Estrutura Organizacional
• ...
PROCESSO DA MUDANÇA
SITUAÇÃO SITUAÇÃO
ATUAL DESEJADA
TRANSIÇÃO
PROCESSO DA MUDANÇA
SITUAÇÃO SITUAÇÃO
ATUAL DESEJADA
TRANSIÇÃO
DESCONFORTO ATRATIVIDADE
Baixa estabilidade
Alta tensão emocional
Alta energia,
freqüentemente não
canalizada
Apego aos modelos
passados
Aumento de conflitos
EVOLUÇÃO DA MUDANÇA
TEMPO
DISSEMINAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO
ENTENDIMENTO
Transmitir
aos demais
CONHECIMENTO profissionais
, novos
Aceitar a comportame
mudança e ntos e
assumir atitudes
Obter Entender a novos
informações necessidade comportame
sobre novas de promover ntos e
atitudes e mudanças atitudes
comportame
ntos
1a. Etapa 2a. Etapa 3a. Etapa 4a. Etapa
necessários
PAPÉIS NO PROCESSO DE MUDANÇA
IV VII
CETICISMO ACEITAÇÃO
APATIA
ACEITAÇÃO
CETICISMO
Admite a mudança mas não
Não acredita no sucesso da
contribui para ela. Possivelmente
mudança. Não se opõe diretamente,
nem mesmo a compreende em sua
mas evita colaborar.
totalidade.
RESISTÊNCIA PASSIVA ENTENDIMENTO
Se opõe à mudança, mas não Adere intelectualmente à mudança
exterioriza. Limita-se a não mas não se envolve de modo
cooperar intenso. Cooperação limitada.
ANÁLISE DO GRAU DE
IMPACTO DA MUDANÇA
INTERNO EXTERNO
AVALIAÇÃO DO NÍVEL
DE RISCO DA MUDANÇA
PRESSÕES ALÍVIOS
PROCESSO
DE
COMUNICAÇÃO
PÚBLICO FORMA
CERTA
III IV
DECISÃO
I II
ERRADA
IMPLANTAÇÃO
INEFICIENTE
EFICIENTE
AUTONOMIA
SEMI-AUTONOMIA 1 2 1 2 1 2
ABSORÇÃO 2
ASSIMILAÇÃO 2
1 1 1
NOVA 1 2
CULTURA 1 2
3 3
Exploradores Viabilizam as mudanças
Solução
Escoteiros
Pessoas
Acomodados Retardam os processos
Dificuldades
Resistentes Por vezes os inviabilizam
PRÁTICAS DE
GESTÃO PRÁTICAS DE RH PESSOAS
LEVANTA- (Cultura, Dados (Relações
Organização: Trabalhistas, (Liderança, Talentos,
MENTO DOS Colaboradores
turnover, acidentes, Remuneração,
DADOS clima, Desenvolvimento, Chave, Planos de
movim.sindicais, Folha de Pagto, etc.) Carreira, etc)
etc.)
COMUNICAÇÃO POLÍTICAS RH
PROCESSO PESSOAS
DE (Forma, Público, (Desenvolvimento e
(Seleção, Retenção,
Conteúdo, Tempo, divulgação das
INTEGRAÇÃO Lay-Off, etc.)
etc.) políticas)
O perfil de uma organização criativa
C – capacidade de adaptação em um mundo em
rápida mudança marcado pela incerteza, competição
crescente e turbulências.
R – respeito, no ambiente de trabalho, à dignidade e
valor dos indivíduos.
I – intensa atividade de treinamento e
aperfeiçoamento de seus quadros.
A – administração orientada para o futuro
T – tolerância e aceitação das diferenças e
diversidade entre seus amigos.
I – incorporação criativa de novos procedimentos,
políticas e experiências.
V – valorização das idéias inovadoras
A – autonomia e flexibilidade presentes na estrutura
organizacional.
O perfil dos profissionais no
processo de mudança
Dinâmico - Inquieto intelectualmente
Inteligente emocionalmente
Arrojado - Assume riscos
Criativo - inventivo
Hábil nos relacionamentos - Diplomata
Ético - Padrões de comportamento
pessoal
O ser humano possui muitas
características que o tornam único
no universo a sua capacidade de
raciocínio e discernimento, essa
capacidade faz com que evolua,
pois ensina a “achar” novos
conceitos e caminhos bem como o
ilumina na hora de resolver
problemas.
Todas as pessoas são criativas,
mas elas têm diferentes graus de
impulso criativo, devido a
influências da educação, família,
experiência, motivação. As
pessoas têm ainda diferentes
estilos de criatividade, umas são
“inovadoras” e outras “adaptáveis”
INOVADORES
TENDEM A PENSAR GRANDE
As empresas que atuam num
processo de rápidas mudanças,
cujos produtos e serviços precisam
se ajustar rapidamente ao que o
mercado e o consumidor querem.
ADAPTÁVEIS
Tendem a trabalhar com mais cuidado,
levando em conta o contexto do problema.
Quando as organizações amadurecem e
crescem, elas precisam de estabilidade e
consistência para refinar o modelo de
negócios. Nesse caso, o tipo de pensamento
criativo mais adequado é o “adaptativo”, pois
envolve um menor risco, já que as mudanças
que promovem são no sentido de
aperfeiçoamento dos processos
A implantação
Só será possível se tiver o apóio da
alta direção da empresa, que
deverá colocar o tema na pauta do
planejamento estratégico. Isto é
fundamental, já que implantar
programas que visem a criatividade
e inovação envolve uma profunda
mudança cultural.
Criatividade X Inovação
Criatividade pode ser resumida no
processo de desenvolvimento de
novas idéias e, a inovação na
implementação destas idéias em
uma solução rentável ou de valor
agregado. Criatividade é o pensar;
inovação, o implementar
Para obter sucesso
Desenvolvimento da capacidade
criativa das pessoas por meio de
treinamentos;
Um instrumento que permita a fácil
captação das idéias,
Uma estrutura voltada para análise e
implantação
Uma cultura organizacional que permita
e valorize a criatividade
Dissemine alguns conceitos
Identifique o processo que você quer
melhorar ou o problema a resolver e
descreva a oportunidade de melhoria que
você busca;
Descreva passo a passo o processo
identificado para entender o que está
acontecendo;
Descreva todas as possíveis causas deste
problema
Desenvolva novas idéias e um plano de
ação para as mudanças ou o problema
à resolver (aplique nesta etapa técnicas
de brainstorming);
Implemente a solução;
Avalie os resultados;
Reflita e implemente mudanças
necessárias com base no que foi
aprendido.
Na criatividade não existe erro, existe ensaio,
porque uma idéia não nasce perfeita, ,ela
precisa ser trabalhada. Por isso é preciso
permitir o erro.
Eventualmente, ótimas idéias vem em
fragmentos, por isso não perca os pedaços,
escreva-os e continue buscando as soluções
e os pedaços irão se encaixar. Mas se você
acha que a inspiração nunca virá, ,o melhor a
fazer é relaxar e fazer algo diferente. Vá
caminhar ou ande de bicicleta. Esqueça seu
problema por algum tempo, porque
freqüentemente a “incubação” ajuda a galgar
novas perspectivas e inspirações.
Elixir da criatividade
Ingredientes
90 g de vontade 40 g de recursos
30 g de autoconfiança materiais
40 g de conhecimentos 10 g de estímulo
10 g de coragem 10 g de disponibilidade
100 ml de flexibilidade
Japão
O melhor em pioneirismo de
paradigmas
OS JAPONESES
Foram os pioneiros nas seguintes
invenções americanas:
Gravação em vídeo
Máquinas de fax
Tela plana de matriz ativa
Qualidade total
Também foram pioneiros
nestas inovações de outros
países:
Relógios a quartzo, da Suíça
Disco a laser, da Holanda
KAIZEN
A cada dia você precisa
encontrar um modo de
melhorar, ainda que seja
apenas um pouco, algum
aspecto do seu produto ou
serviço e o processo através do
qual ele é feito e fornecido.
FÓRMULA
Pioneirismo de Paradigma
+
Melhoria contínua
=
Nunca dar ao colono uma
chance!
Vá além dos seus limites
Despreze suas próprias regras de
sucesso no passado
Desenvolva novos hábitos de
leitura
Esteja preparado para os
resultados pouco favoráveis
Escute! Escute! Escute!
FLEXIBILIDADE
Interromper padrões antigos
Quando bem sucedido tente fazer de
outra forma
Em situações de baixo risco
Faça algo diferente
Utilize outro canal
Flexibilize seus objetivos
Dê atenção
Veja o mundo com outros olhos.
UM “TOC NA CUCA”
Os bloqueios mentais
2. Resposta certa -marca do giz, desenho da rosa
3. Isso não tem lógica – fase germinativa
pensamento difuso (criativo) e concreto (rac.
Lógico – fase prática)
4. Siga as normas
5. Seja prático
6. Evite ambigüidades
7. É proibido errar
8. Brincar é falta de seriedade
9. Isso não é da minha área
10. Não seja bobo
11. Eu não sou criativo
8 “mentiras”
1. Não existe a adversidade
2. O fracasso não existe. Existem resultados
3. Eu sou responsável pelo que sinto e pelo
que acontece comigo
4. Eu sei o suficiente para começar
5. As pessoas são os meus recursos mais
importantes
6. Meu trabalho é um prazer
7. Eu vou conseguir.
8. Estou disposto a assumir os riscos
RECIPROCIDADE
Avaliam comparando o que elas dão com o
que recebem
Elas se sentem magoadas
Supergratificação = culpa
Subgratificação = ressentimento
Redução
Término
CARACTERÍSTICAS
Benevolentes
Interesseiros
Reciprocidade
Sua percepção
Percepção dos outros
Realidade
HÁBITO DA AUTO-ESTIMA
INTERNALIZAR AS EXPERIÊNCIAS
“Os hábitos em geral, são grilhões
pequenos demais para serem
percebidos até que se tornam fortes
demais para serem quebrados”.
(Samuel Johnson)
CRIANDO CONFIANÇA
O sucesso é resultado de um
processo longo e cansativo