TM 2: Pendekatan Dalam Pengembangan

Organisasi
 Change !!
An African proverb holds that, each morning a
gazelle wakes up knowing it must out-run the
fastest lion or be eaten

And every morning, the lion wakes up knowing

that it must out-run the slowest gazelle or starve

Gazelle or lion,
Every morning you must run

That’s what change is all about.

3
Who’s stronger?

• Both creatures are

predicted living at the
same period since the
fossils are founded at
the same place.
SPEED OF
CHANGE
Tahun 1956, IBM memperkenalkan super
computer dengan 5MB data, berat 2000
lbs, biaya sewa US 3000/month

INCREMENTAL, BERTAHAP
2019, dengan harga
USD 30, kapasitas
2400x lebih banyak
REVOLUSIONER, TEROBOSAN
The less you know,
the better you feel
• Fenomena sejumlah perusahaan
besar (khususnya BUMN), pada
masa-masa booming ekonomi
dihadapkan pada lingkungan yang
membuatnya tidak peka atas
perubahan
• Artificial environment vs Real
environment
The Comfort Zone
 Momentum = Power (Newton 2 Rules)
• “Percepatan sebuah benda berbanding lurus dengan gaya total yang
bekerja padanya dan berbanding terbalik dengan massanya. Arah
percepatan sama dengan arah gaya total yang bekerja padanya”.
Healthy Conflicts = Energy
• Conflict justru dibutuhkan untuk menjalankan perubahan
Kinerja

Conflict

1. Sign of Trust &security

2. Invite diverse point of view
3. Surfaces potential issues
4. Build Commitment
5. Leads to better decision
 Change Readiness
Change readiness is the ability to continuously initiate and respond to change in ways that create
advantage, minimize risk, and sustain performance

Change Change Change Change

awareness
Good change awareness
practices include scanning the
environment for opportunities,
focusing on emerging trends and
planning for the future
Agility
ability to engage people in
pending changes. This is an
internal focus that is critical to
the company’s ability to
effectively implement identified
innovations
Reactions
the ability to appropriately analyze
problems, assess risks, and manage
the reactions of employees. This
internal focus ensures your company
can sustain the day-to-day business
while reacting in a timely and
appropriate manner to self-initiated
and market-dictated change
Mechanism
the ability to integrate a
change into existing
systems, accountability
for results, and reward
systems that reinforce
desired change
behaviors
10
 THE ICARUS PARADOX
“Perusahaan yang mendadak bangkrut karena didorong
oleh kesuksesannya sendiri”

Yukos Oil was bankrupted in 2006 as a result of actions taken by the Russian state, and its
assets were sold off in a series of state-run auctions. The last auction, in August 2007, was
of the shares in its Dutch subsidiary, Yukos Finance, which owned around US$1.5 billion in
cash as well as a valuable oil pipeline. It was won by a consortium of investors including
the hedge fund, VR Capital founded by Mr Deitz, and Renaissance Capital, where Mr
Foresman was employed. The Claimants alleged that the consortium had made an unlawful
agreement with the Russian government whereby it would be allowed to win the auction at
a pre-agreed price.
 Outcome Environmental
Disequilibrium
. Decreased
customer
focus
. Increased
Success cost
Syndrome . Less
innovation
. Codification . Capacity-to-act
. Internal focus problems
. Insularity, Denial and
Sustained Declining Defensive
Success arrogance, and Performance
complacency Reactions
Do More of
. Complexity
the Same
. Conservatism
. Disabled
Continue
learning
doing those
things that
contributed The Death Spiral
to success in
the past .
Why The Company Fail
Allowing too
much
Neglecting to complacency Failing to
anchor create a
change firmly sufficiently
in the powerful
corporate guiding
culture coalition Consequences
• New strategies aren’t
implemented well
Underestim • Acquisition don’t achieve
Declaring Common expected synergies
ating the
victory too
soon Errors power of • Reengineering takes too
vision long & costs too much
• Downsizing doesn’t get
costs under control
• Quality programs don’t
Under deliver hoped for results
Failing to communica
create short ting the
wins vision
Permitting
Obstacles to
block the
new vision
History Of KODAK
Kodak vs Fuji
 Definisi Pengembangan Organisasi

Dikemukakan oleh Greiner, ia menyatakan terdapat tiga pendekatan yang sering

digunakan para manajer dalam melakukan perubahan organisasi. Ketiga pendekatan
tersebut adalah unilateral power, shared power, dan delegated power.

Berdasarkan pendapat W. Warner Burke dan Warren Schmidt tujuan digunakan

Pengembangan Organisasi adalah:
1. Memudahkan pengambilan keputusan dalam pekerjaan.
2. Memudahkan dalam merencanakan dan melaksanakan
3. perubahan secara sistematis.
4. Meningkatkan rasa ikut memiliki visi organisasi secara meluas, dan Menciptakan kondisi
yang memungkinkan pengambilan keputusan dapat dilakukan atas dasar kemampuan
bukan atas dasar kedudukan seseorang dalam organisasi.
 Alasan digunakan Pengembangan Organisasi :

a. Terdapat sesuatu yang tidak beres dalam sistem.

b. Ada persoalan yang berkaitan dengan penyamaan persepsi.
c. Perubahan teknologi yang menuntut adanya perubahan misi.
d. Struktur dan peranan organisasi yang ada di dalamnya sudah tidak efektif
e. Kompetisi yang terjadi lebih banyak merugikan daripada saling membantu.

Setelah organisasi mengetahui betapa pentingnya melakukan perubahan, maka organisasi juga perlu
mempelajari teori-teori atau pendekatan-pendekatan yang cocok digunakan untuk melakukan perubahan
sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi pada saat itu. Berikut ini terdapat 3 pendekatan yang sering
digunakan untuk melakukan perubahan organisasi.
 Unilateral Power

Unilateral power terdapat tiga pendekatan, yaitu :

a. Pendekatan yang mempergunakan dekrit adalah suatu pendekatan yang menunjukkan
bahwa perubahan suatu organisasi dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kekuasaan
formal yang cukup tinggi. Pejabat tersebut melakukan perubahan dengan membuat suatu
keputusan secara sepihak dan kemudian mengumumkannya kepada bawahannya.
b. Pendekatan penggantian pejabat adalah suatu cara perubahan organisasi dengan cara
mengganti mereka yang memegang posisi penting dengan orang lain.
c. Pendekatan struktural. Dalam pendekatan struktural perubahan organisasi dilakukan
melalui perubahan hubungan kerja, perubahan peranan dan persyaratan hubungan kerja.
 Shared Power (Kekuasaan Berbagi)

Dalam pendekatan ini karyawan/staf dan pimpinan memiliki kedudukan yang sama dalam
mengambil keputusan, sehingga dalam melakukan perubahan organisasi antara pimpinan
dan bawahan bekerjasama untuk memberikan saran perubahan terhadap organisasi.
Terdapat dua macam pendekatan tersebut adalah :
a. Pendekatan keputusan kelompok. Dalam pendekatan keputusan kelompok terjadi suatu
proses dimana para anggota ikut serta membahas saran perubahan yang sudah
dikemukakan oleh yang lain. Sasarannya adalah untuk mencari keputusan yang
mendapat dukungan dari semua anggota. Hal ini berarti bahwa menurut pendekatan ini
maka teknik mengadakan perubahan organisasi haruslah teknik yang telah disepakati
secara bersama.
b. Pendekatan pemecahan persoalan mencakup ruang lingkup yang lebih luas dari
pendekatan keputusan kelompok. Dalam teknik ini para anggota tidak hanya diminta
untuk mencari jalan pemecahan, tetapi juga dalam merumuskan dan memecahkan
persoalan. Mereka terlibat dalam seluruh proses perubahan organisasi
 Delegated Power (Kekuasaan Yang Didelegasikan)

Dalam pendekatanan ini dapat dilihat seberapa jauh peran karyawan dalam perubahan organisasi
sehingga dapat diketahui seberapa besar partisipasi anggota dalam perubahan organisasi. Dalam
kelompok ini terdapat dua pendekatan utama, yaitu :
a. Pendekatan pembahasan data banyak sekali dilakukan oleh suatu organisasi yang
menggunakan agen pembaharu, baik yang datang dari luar ataupun yang berasal dari
lingkungan organisasi itu sendiri. Menurut pendekatan ini, seorang agen pembaharu perlu
menyajikan data yang dia peroleh sebagai umpan balik bagi orang-orang yang ada dalam
organisasi tersebut. Dengan demikian, mereka tidak hanya mendengar hasil analisa agen
pembaharu, tetapi juga dapat melakukan analisa sendiri.
b. Pendekatan pelatihan kepekaan. Menurut pendekatan ini sangatlah penting untuk melatih dan
meningkatkan kepekaan para anggota suatu organisasi. Latihan tersebut dimaksudkan agar para
anggota organisasi perlu lebih memahami proses yang mendasari perilaku seseorang atau
kelompok. Pendekatan ini berasumsi bahwa perubahan dalam hubungan antar perorangan akan
secara langsung menimbulkan perubahan pola dan hubungan kerja.
 Sistem Organisasi

Leavitt memandang organisasi sebagai suatu sistem yang lengkap yang terdiri atas interaksi 4 variabel
utama, yaitu:
a. Task atau tugas, yang meliputi unsur keluaran (output) produksi atau tujuan dari organisasi.
b. Technology atau peralatan teknis yang digunakan suatu organisasi untuk menghasilkan produksinya.
c. Structure, yaitu yang berkaitan dengan bagan organisasi, kebijaksanaan, ketentuan perundang-
undangan dan lain-lain yang sejenis.
d. People atau orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut.

Selanjutnya Leavitt mengemukakan tiga pendekatan utama yang dapat digunakan dalam mengadakan
perubahan organisasi. Ketiga pendekatan tersebut adalah: struktural, teknologis, dan manusia
 Pendekatan Struktural
Pendekatan struktural merupakan pendekatan yang dulu paling banyak digunakan oleh para penganut teori
organisasi dan manajemen klasik. Pada umumnya langkah perubahan dilakukan secara deduktif dengan analisa
tugas dan tujuan untuk kemudian dirumuskan struktur organisasi dan manajemen yang dianggap sesuai dan
tepat untuk melaksanakannya. Semuanya itu dimaksudkan untuk tercapainya efisiensi yang paling optimal.

Pendekatan Tekhnologi
Pendekatan kedua yang dikemukakan oleh Leavitt adalah pendekatan teknologis, yang merupakan suatu
pendekatan lanjutan dari perkembangan gerakan manajemen ilmiah. Operation Research dan teknologi
sistem informasi merupakan dua teknik penting bagi perubahan organisasi, terutama yang berkaitan
dengan usaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam memecahkan persoalan.

Pendekatan Manusia
Pendekatan yang ketiga adalah pendekatan manusia, dalam hal ini pendekatan perubahan dilakukan dengan cara
melakukan perubahan perilaku dari manusia-manusia yang ada dalam organisasi tersebut. Menurut pendekatan ini,
perubahan manusia merupakan prasyarat sebelum melakukan perubahan tugas, struktur dan teknologi. Perubahan
manusia akan memungkinkan terjadi perubahan pada variabel lainnya.
 Syarat Pengembangan Organisasi
Margulies dan Raia mengemukakan 9 (sembilan) persyaratan yang perlu diperhatikan, yaitu:

a. Teori atau model perubahan haruslah sesuai dengan sistem klien yang akan dirubah.
b. Teori atau model perubahan haruslah sesuai dan komunikatif dengan klien.
c. Teori perubahan hendaknya memberikan petunjuk yang jelas mengenai langkah dan kegiatan yang harus dilakukan
baik oleh klien, maupun oleh pihak-pihak yang mengarahkan, melaksanakan dan menilai usaha perubahan.
d. Suatu teori perubahan sosial yang baik selalu memberikan petunjuk mengenai kemungkinan-kemungkinan yang
terdapat pada setiap langkah dari suatu proses perubahan.
e. Sebagai tambahan, teori tersebut juga harus menyajikan serangkaian saran yang dapat diuji dan diteliti ketepatannya
sehingga dapat berfungsi sebagai pedoman dalam memilih strategi dan teknologi yang dapat digunakan dalam
proses perubahan.
f. Teori perubahan, seyogyanya memberikan ilustrasi mengenai saling ketergantungan dari berbagai macam variabel
perubahan.
g. Teori perubahan secara eksplisit harus menyadari bahwa hampir semua organisme sosial, seperti manusia, organisasi
atau masyarakat sebetulnya merupakan suatu sistem sosial dan sistem teknis.
h. Suatu teori perubahan sosial yang baik, perlu mempertimbangkan penting dan utamanya kegiatan penilaian
mengenai pengaruh dari perubahan.
i. Teori perubahan harus secara eksplisit menguraikan alternatif peranan dan hubungan-hubungan antara dengan agen
pembaharu yang berasal dari luar.

Sekelompok peneliti, menangkap 5 ekor monyet,
dimasukan kedalam sebuah ruangan dengan
tangga dan sesisir pisang diatasnya
Akhirnya terciptalah sekelompok monyet, yang
tidak ada satupun berani naik keatas tangga
Akhirnya tercipta kelompok monyet yang tidak
bernai naik keatas tangga, tanpa mereka tahu
kenapa…?
CIRCLE OF INFLUENCE : PARADIGM
Setiap ada monyet yang berupaya naik keatas
tangga untuk mengambil pisang, dinyalakanlah
splinker air yang membasahi seluruh monyet
Para peneliti memutuskan untuk mengganti 1 ekor
monyet didalam kendang dengan monyet baru.
Melihat pisang monyet baru segera naik tangga
Maka monyet lain memukulinya.
Akhirnya monyet baru tidak berani
naik keatas
Seandainya anda bisa berbahasa monyet, dan
bertanya mengapa demikian?
“Saya tidak tahu, tetapi demikianlah yang
berlaku disini”. Bukankah itu sering kita
jumpai?
Kejadian tersebut dilakukan berulang-ulang, sampai
monyet tersebut akan memukuli monyet lain yang
mencoba naik keatas tangga
Secara bertahap, peneliti mengganti monyet
kedua, kejadian serupa kembali terjadi.
Kemudian berturut-turut monyet ketiga, dst
Jangan berharap akan mendapatkan hasil yang
berbeda. Apabila hal yang kita lakukan setiap
waktu tetap atau sama……
 26

Dari Mana Kita Memulai ?

 Knowledge-Wisdom
Hierarchy

li t p
bi hi
pa ers
y
Wisdom

ca ad
understanding, applying

Le
and applying with compassion
Creative
Society
Increasing complexity

l i t al
Knowledge

bi r i
pa ge
Interpreting, Integrating

y
ca ana
and understanding
M

Novelty-
Information Creative
Organizing and
interpreting
Based
Information
and Knowledge
Society Future
Data (Applicatio
naming,
Experience Past n)
collecting and
organizing
Biggest Based (Comprehen
Asset d)

Increasing interaction and interrelationship

 Soal Pertanyaan

Diskusikanlah jawaban dari pertanyaan-pertanyaan berikut ini :

1. Jelaskan beberapa pendekatan dalam Unilateral Power !
2. Jelaskan beberapa pendekatan dalam Shared Power !
3. Jelaskan beberapa pendekatan dalam Delegated Power !
4. Mengapa teori-teori dalam pendekatan tersebut dapat merubah organisasi ?
5. Jelaskan pendekatan yang dominan digunakan pada organisasi publik di Negara Indonesia ?
 Daftar Pustaka

Mangkunegara, Anwar, Prabu. 2005. Perilaku dan Budaya Organisasi. Refika Aditama.

Bandung. Ndraha, Taliziduhu. 2003. Budaya Organisasi. Rineka Cipta. Jakarta. Sondang .

Siagan, 2007. Teori Pengembangan Organisasi. Bumi Aksara. Jakarta.

Sukanto Reksohadiprodjo dan T. Hatani Handoko. 2000. Organisasi Perusahaan. Edisi Kedua.
BPFE. Yogyakarta.
END OF SLIDE
ramaditya@stei.ac.id

0819-31607521