PROBLEMATIKA ORGANISASI

COMPENSATION PEOPLE

LEADERSHIP
CORPORATE SKILL
CULTURE

STRATEGY
SYSTEM
STRUCTURE
Gaya Manajerial :
“Pola Perilaku yang diperhatikan
seorang manajer dalam
berhadapan dengan bawahan”
(Grifin dan Ebert, Prentice Hall, 1996)
 Gaya Managerial (1)
(atas dasar perilaku manajer)

 Otokratis
Gaya Manajerial dimana manajer biasanya memberikan perintah
dan mengharpkan mereka patuhi tanpa pertanyaan
 Demokratis
Gaya manajerial dimana manajer biasanya meminta masukan dari
bawahannya sebelum membuat keputusan tetapi tetap memegang
kekuatan akhir pengambilan keputusan
 Free-Rein
Gaya manejerial dimana manajer biasanya berperan sebagai
penasehat terhadap bawahan yang diperbolehkan membuat
keputusan

Stoner, et.al, Prentice Hall, 1996

 Gaya Manajerial (2)
(atas dasar pola kebijakan)

 1. Ethnocentric policy: staffing key posts with

headquarters country managers.
 2. Polycentric policy: staffing key posts with
local managers.
 3. Regio-centric policy: staffing key posts
throughout the region using regional staff.
 4. Geocentric policy: the best people
everywhere in the world are developed for key
positions everywhere in the world – including
headquarters.
 
 Strategy, Structure & Style
Six styles of organisation
 Entrepreneurial - strategic apex + direct
supervision
 Machine - technostructure + standardised work
 Professional - operating core + standardised skills
 Divisionalised - middleline + standardised outputs
 Innovative - support staff + mutual adjustment
 Missionary - ideology + standardisation of norms
 Strategy, Structure & Style
Culture, Style & Strategy:
 Organisations need to change their culture
and style in order to successfully
implement a new chosen strategy.
 Management Leadership
• Administration • Innovation
• Maintenance • Development
• System / Structure • People
• Short Range • Long Range
• How ? • What / Why ?
• Compliance • Commitment
• Control • Empowerment

(Doing the things right ) (Doing the right things )

 Strategy, Structure & Style
 Bally before its  Bally after its
reorganisation: reorganisation:
 Previous strategy - low  New strategy - focused
cost focus differentiation
 Machine organisation -  Professional
standardisation of work + organisation -
technostructure standardisation of skills +
 Style - Imperial - workers operating core
follow orders from their  Style - Cultural - workers
supervisors. are inspired to improve
quality by their coaches.
Leadership can not be really taught, it can only be learned
(Harold G., CEO IT&T)
 Proses mengarahkan dan
mempengaruhi aktifitas yang
berkaitan dengan pekerjaan
dari anggota kelompok

1. Melibatkan orang lain

I
2. Melibatkan distribusi
M kekuasaan (delegasi,
P desentralisasi, dekonsentrasi)
LI 3. Kemampuan menggunakan
K berbagai bentuk kekuasaan
A untuk mempengaruhi tingkah
SI laku pengikut/anggota
4. Melibatkan nilai moral dari
pemimpin yang bersangkutan
1.Menciptakan visi untuk masa yang akan
datang
2.Membangun strategi yang rasional untuk
mencapai visi
3.Mengetahui dan memanfaatkan sumber-
sumber kekuatan yang dimiliki
4.Memperkuat motivasi kelompok inti yang
kegiatannya menjadi fokus pelaksanaan
strategi
• Memahami bahwa orang/SDM adalah harta terbesar
organisasi
• Membangun dan membagi sifat kepemimpinan
sampai jangkauan pengaruh terjauh agar dapat
diperoleh kekuatan tanggung jawab bersama
• Tinggalkanlah pemahaman bahwa pemimpin masa
depan adalah bukan hanya yang berorientasi pada
HOW TO DO IT tetapi yang seharusnya berorientasi
pada HOW TO BE
 Dasar Kompetisi
P
DAYA Organisasi
E SAING berbasis ORGANISASI
OTAK pengetahuan YANG CERDAS
R
M
I INOVASI
ORGANISASI
YANG INOVATIF
N
T
ORGANISASI YANG FLEKSIBEL
A PILIHAN
FLEXIBLE
A COMPANY
N
KUALITAS ORGANISASI YANG
QUALITY COMPANY
BERKUALITAS
P
A
BIAYA ORGANISASI YANG
EFFICIENT
S
EFISIEN
COMPANY
A
TAHUN 60-an 70-an 80-an 90-an 2000 - an
R
 “pertumubuhan normal” “pertumbuhan akseleratif dan dis-
kontinyu”
Pemasaran  Modal  Pengetahuan
 Produser  Konsumen

 Atlantik  Pasifik

 Jepang  Cina

 Perdagangan internasional  Elektronik komersial

 Komputer  Internet

 Uang  Manusia

Organisasi  Mekanistik  Organik

 Engineer / rekayasa  Ekologi

 Korporasi  Individual dan jaringan

 Integrasi horizontal & vertikal  Integrasi virtual (maya)

 Proses bisnis  Budaya

Individu  Kerja keras  Hypereffectiveness (sangat

 Keamanan efektif)
 Karir saat ini  Ketidakpastian

 Nasib  Karir masa depan

 Kesetiaan  Harapan

 Keberanian
 DULU PROSES KINI
 Proses yang lambat dan  Workout  Pimpin, jangan kelola
birokratis  Kecepatan  Melibatkan seluruh
 Gaya Manajemen klasik  Kesederhanaan pihak
“perusahaan besar”  Percaya diri  ‘Merangkul’ perubahan
 Manajer  Mencari ‘cara terbaik’
 Empowerment
 Cerobong manajemen dan membaginya kepada
 Berani menrentang
vertikal jangkauan setiap orang dengan cepat
 Karyawan tak berdaya  Mengambil resiko
 Tanpa batasan
 Kesuksesan hanya  Bergerak cepat
 Pembelajaran horizontal
dibagi kepada sedikit  Pemerataan
orang kesejahteraan
 Menang dan rayakan
 Management Leadership
• Administrasi • Inovasi
• Pelihara • Pengembangan
• Sistem / Struktur • SDM
• Jangka Pendek • Jangka Panjang
• Bagaimana ? • Apa / Kenapa ?
• Mengikuti aturan • Komitmen
• Kendali • Pemberdayaan
(Doing the things right ) (Doing the right things )
Melakukan hal-hal yang dibenarkan Melakukan hal yang benar
- Mengikuti peraturan yang berlaku - Mengikuti misi yang diinginkan
(rule driven) (mission driven)
 ++

Transformation efforts can be All highly successful

successful for a while, but often transformation efforts combine
after short-term results become good leadership with good
erratic management
Leadership

Short-term result are possible

especially through cos cutting
or mergers and acquisitions.
Transformation efforts go
But real transformation
nowhere
programs have trouble getting
started and major, long-term
change is rarely achieved

0 + ++
Management
Sumber: Managing Change and Transition, HBR, 2003
Delegasi : petunjuk untuk melaksanakan tugas yang didelegasikan

Proses Delegasi:
1. Pilihlah subordinat (bawahan) yang dianggap mampu
2. Jelaskan tugas dengan cara yang dapat dimengerti
(untuk setiap instruksi)
3. Berikan otoritas yang secukupnya kepada subordinat
tersebut
4. Ciptakan kondisi untuk dapat terus berhubungan dengan
subordinat (pengendalian dan pengawasan)

Coaching should take place at every step in the process

 Tinggi

Manajemen Klub Manajemen Tim

Perhatian penuh pada kebutuhan
orang untuk memuaskan hubungan
yang menyebabkan suasana
organisasi dan tempo kerja yang
menyenangkan dan bersahabat
Penyelesaian pekerjaan dari orang
yang memberikan komitmen saling
ketergantungan lewat “kepentingan
bersama” dalam tujuan organisasi
membuat hubungan saling
mempercayai dan saling menghargai

Perhatian Manajemen
pada Dipersimpangan
manusia Prestasi kerja organisasi yang
memadai mungkin tercapai lewat
keseimbangan kebutuhan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan
mempertahankan semangat
karyawan pada tingkat yang
memuaskan
Manajemen Otoriter
Manajemen Acuh tak Acuh
Efisiensi dalam operasi sebagai
Menunjukkan usaha minimum agar hasil dari pengaturan kondisi
pekerjaan yang dibutuhkan kerja dalam cara sedemikian
terlaksana memadai untuk rupa sehingga elemen manusia
mempertahankan keanggotaan mendapat perhatian minimum
organisasi

Rendah Perhatian pada manajemn Tinggi

 PATH-FINDING:
terus mencari alur/benang merah keberadaan organisasi

ALIGNING:
Penyelarasan terhadap semua aspirasi anggota

EMPOWERMENT:
Pemberdayaan terhadap semua
sumberdaya
 SUPERLEADERSHIP

“GIVE A MAN FISH,

AND HE WILL BE FED FOR A DAY
(berikan ikan, dan dia akan dapat makan sehari)

TEACH A MAN TO FISH,

AND HE WILL BE FED FOR A
LIFETIME”
(ajarkan dia cara memancing, dan dia akan dapat
makan sepanjang hidupnya)
 THE NEW SUPERLEADERSHIP
Leading Others to lead Themselves
( by : Charles C. Manz & Henry P. Sims Jr )

 Istilah “SUPERLEADERSHIP” adalah untuk menggambarkan

“Kepemimpinan yang dapat membantu orang lain untuk
memimpin dirinya sendiri”.
 Superleadership sangat diperlukan pada organisasi saat ini
maupun masa depan.
Pada sebagian besar organisasi, “empowerment”
(pemberdayaan) tidak lagi merupakan mode manajemen baru,
akan tetap, hanya merupakan persyaratan untuk bertahan hidup
(survive)
 Kata “super” pada istilah “superleadership” tidak memiliki konotasi
yang sama dengan istilah “superman”
Superleadership tidak mencoba untuk mengangkat beban
perubahan tehnologi tinggi yang sangat cepat seorang diri,
melainkan membagi beban tersebut dengan orang lain.
 SUPERLEADER
Bagaimana Superleader membantu pengikutnya
untuk menemukan potensi dirinya ?
Bagaimana Superleader membantu pengikutnya
menjadi “Self leader” yang positif dan efektif ?

 Langkah pertama adalah memahami “self leadership”, yaitu: cara kita

mempengaruhi kita sendiri untuk meningkatkan kepuasan dan kinerja kita
sendiri
 Jika kita telah memahami “self leadership”, maka selanjutnya kita dapat
berkonsentrasi pada bagaimana kita dapat membantu orang lain untuk
menjadi “self leader” yang lebih baik
 SUPERLEADER
Superleader, merubah dari ketergantungan (dependence)
kepada eksternal manajemen menjadi kemandirian
(independence  Self-Leadership)

Dari: Menjadi :

  Observasi sendiri
Observasi dari luar (eksternal)
  Menyusun sasaran sendiri
Mencapai sasaran yang ditugaskan
  Motivasi juga didasar-kan atas
Memotivasi didasarkan atas
kompensasi eksternal penghargaan yg bersifat alamiah
dari pekerjaan
 Kritik dari luar (eksternal)  Kritik sendiri
 Pemecahan masalah eksternal  Pemecahan masalah sendiri
 Perencanaan eksternal  Perencanaan sendiri
 Desain tugas eksternal  Desain tugas sendiri
 Berfikir yg menghambat (“obstacle
thinking)  Opportunity thinking
 Taat pada visi organisasi  Komit kepada visi bahwa
pengikut dibantu untuk
menciptakannya
 • Makin sedikit perhatian pada apa yang diucapkan dan makin
banyak apa yang mereka sajikan
• Makin sedikit gelar dan kedudukan yang dikedepankan, dan
lebih banyak manfaat keahlian dan kemampuan mereka
• Makin sedikit apa yang mereka kendalikan dan lebih banyak apa
yang mereka bentuk
• Makin sedikit sasaran yang mereka tentukan dan lebih banyak
pola pikir yang mereka bangun

Keberhasilan suatu organisasi tidak tergantung pada karakter

organisasi itu sendiri, tetapi tergantung pada pemimpinnya
(Dave Ulrich dalam The Leader of the Future, 1996)
 13 Fatal Errors

1. Refuse to accept personal accountability

2. Fail to develop people
3. Try to control results instead of influencing
thinking
4. Join the wrong crowd
5. Manage everyone the same way
6. Forget the importance of profit
 13 Fatal Errors (cont’d)

7. Concentrate on problems rather than objectives

8. Be a buddy, not a boss
9. Fail to set standards
10.Fail to train your people
11.Condone incompetence
12.Recognize only top performers
13.Try to manipulate people
 g h
rou
t h
a k
r e
B
Build Up
Level 5 First Who Confront the Hedgehog Culture of Technology
Leadership Then What Brutal Facts Concept discipline Accelerators

Disciplined People Disciplined Thought Disciplined Action

Flywheel