Activity Based Management

(ABM)

MINGGU 5-6
Sumber :
1. Balderic Siregar, Bambang Suripto, Dody Hapsoro, Eko Widodo Lo, Frasto Biyanyo, 2019,
Akuntansi Manjemen, Edisi 5, Jakara: Salemba Empat. (B1) Halaman 253-272
2. Hansen R. Dor & Mowen M. Maryanne, Deny Arnos Kwary (Penterjemah), 2009
Akuntansi Manajemen, Buku 1, Edisi 8, Jakarta: Penerbit Salemba Empat. (B-2) Halaman :
587-593
3. Horngren, C.T, Sundem, G.L, Burgstahler, D dan Schatzberg, J. 2014, Akuntansi
Manajemen, Jilid 1, Edisi 16, Jakarta : Penerbit Airlangga. (B-6) Halaman : 428
Activity Based Management
Balderic et al (2019)
Merupakan suatu metode pengelolaan aktivitas yang bertujuan untuk
meningkatkan nilai (value) produk atau jasa untuk konsumen, meningkatkan daya
saing dan meningkatkan profitablitas.
ABM Operasional dan ABM Strategis

AMB Operasional
• Mengarah pada efisiensi produk
• Utilitas Aset
• Penggunaan Biaya Rendah

AMB Strategis
• Model ABC melalui pengendalian
biaya
• Pembuatan keputusan untuk
- produk individual
- layanan
- konsmen
ABC merupakan bagian dari ABM
ABC merupakan bagian dari ABM yang digunakan untuk :

1. Mendesain produk atau jasa untuk memenuhi bahkan melebihi keinginan

konsumen dan mampu menghasilkan laba yang lebih besar
2. Memberi tanda untuk melanjutkan atau menghentikan perbaikan kualitas,
kecepatan dan efisiensi berkelanjutan
3. Mengarahkan penentuan bauan produk dan keputusan investasi
4. Memilik pemasok
5. Negosiasi produk, fitur, kualitas dan layanan untuk konsumen
6. Memanfaatkan proses distribusi dan layanan pada konsumen sasaran secara
efisisen dan efektif
7. Meningkatkan nilai produk
Arus Nilai Proses (Process Value Analysis)
Arus Nilai Proses (Process Value Analysis)

Analisis Aktivitas Analisis Bernilai tambah dan Tidak

Bernilai Tambah

Analisis Strategi Pengurangan Biaya

Pemicu Biaya
Pengukuran Kinerja Aktivitas

Laporan Biaya Bernilai tambah

dan Tidak Bernilai Tambah

Laporan Trend Penganggaran Fleksibel

Aktivitas

Benchmarking Life Cycle Cost

Budgeting
Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

• Pengurangan biaya tidak bernilai tambah merupakan salah

satu cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Sistem
akuntansi perusahaan harus dapat membedakan antara
biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
• Untuk itu, diperlukan sistem yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasi, mengukur, dan melaporkan biaya yang
bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
• Manajemen dapat membandingkan antara biaya aktivitas
sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai tambah untuk
menentukan level aktivitas nonproduktif (aktivitas yang
inefisien) dan tindakan perbaikannya.
• Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan formula berikut ini.
Biaya bernilai tambah = KS × HS

• Sedangkan biaya tidak bernilai tambah dapat dihitung dengan formula berikut ini.

Biaya tidak bernilai tambah = (KA – KS) × HS

• Keterangan:
• KS = Kuantitas sesungguhnya output penambah nilai untuk sebuah aktivitas.
• HS = Harga standar per unit untuk ukuran output aktivitas.
• KA = Kuantitas aktual atau sesungguhnya output sebuah aktivitas yang digunakan
(jika sumber daya disediakan sebanyak yang dibutuhkan) atau jumlah
sesungguhnya kapasitas aktivitas yang dimiliki (jika sumber daya disediakan
terlebih dahulu untuk digunakan).
• Data Aktivitas PT Pluto

• Laporan Biaya Bernilai Tambah

• Pelaporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah pada saat yang tepat dapat memicu manajer
untuk mengelola aktivitas secara efektif.
• Dengan melihat banyaknya pemborosan, manajer akan
terdorong untuk mencari tahu penyebabnya kemudian
mencari cara untuk melakukan efisiensi.
• Pelaporan biaya ini mungkin dapat membantu manajer
dalam upaya meningkatkan kualitas perencanaan,
penganggaran, dan penentuan harga.
Laporan Trend

• Manajer selalu ingin mengetahui apakah tindakan-

tindakan yang dilakukan untuk perbaikan aktivitas
telah membawa hasil. Salah satu cara untuk
mengetahuinya adalah dengan membandingkan biaya
setiap aktivitas dari periode ke periode.
• Tujuan dari perbaikan aktivitas adalah pengurangan
biaya, sehingga akan terlihat penurunan biaya tidak
bernilai tambah dari satu periode ke periode
berikutnya.
• Laporan trend pada tabel berikut ini menunjukkan bahwa
pengurangan biaya telah terjadi seperti yang diharapkan.
Lebih dari sepertiga biaya tidak bernilai tambah berhasil
dikurangi.
• Masih tersedia banyak ruang untuk melakukan perbaikan
aktivitas yang telah berhasil dilakukan sebelumnya.
• Melaporkan biaya tidak bernilai tambah tidak hanya
mengungkapkan pengurangan biaya yang telah dilakukan,
tetapi juga memberikan informasi bagi manajer terkait
potensi pengurangan biaya yang masih dapat dilakukan.
Laporan Trend Biaya Tidak Bernilai Tambah
• Jika manajemen berfokus pada pengurangan biaya
tidak bernilai tambah maka dapat dibuat sebuah
standar interim yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasi jumlah perbaikan yang ditentukan.
• Rencana perbaikan ditentukan pada angka yang dapat
dicapai dan didefinisikan menjadi sebuah bentuk
standar yang dapat dicapai.
• Perbandingan biaya sesungguhnya dengan standar yang
dapat dicapai dapat memberikan ukuran seberapa baik
tujuan perbaikan pada suatu periode dapat dipenuhi.
Benchmarking

• Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk membuat standar

penilaian yang dapat digunakan untuk melihat peluang
perbaikan aktivitas adalah dengan menggunakan
benchmarking.
• Benchmarking adalah suatu metode analisis yang dilakukan
dengan cara melakukan perbandingan suatu ukuran unit-unit
yang berbeda dalam organisasi yang melakukan aktivitas sama.
• Dalam benchmarking, digunakan praktik terbaik (best practices)
sebagai standar evaluasi kinerja. Untuk dapat melakukan hal ini,
harus dipastikan bahwa definisi aktivitas dan pengukuran
output aktivitas harus konsisten antar unit yang berbeda.
• Tujuan pendekatan ini adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan
aktivitas dan proses. Idealnya, perbandingan dalam benchmarking
dilakukan dengan para pesaing atau industri lain. Terdapat aktivitas dan
proses tertentu yang umum ada di semua organisasi.
• Jika benchmarking eksternal terbaik dapat diidentifikasi, maka
benchmarking dapat digunakan sebagai standar untuk memotivasi
perbaikan internal.
• Namun, sering kali terdapat kesulitan dalam mendapatkan data untuk
melakukan benchmarking dengan pihak eksternal.
• Hal tersebut karena data-data yang diperlukan berkaitan atau
mengandung rahasia perusahaan sehingga tidak dipublikasikan secara
luas.
Penganggaran Fleksibel Aktivitas
(Activity Flexible Budgeting)
• variasi biaya disebabkan oleh lebih dari satu pemicu. Secara tidak
langsung, pemicu-pemicu tersebut hanya berkorelasi dengan jam
tenaga kerja langsung sehingga pada pendekatan tradisional
prediksi biaya aktivitas dapat memberikan arah yang tidak tepat.
• Kemampuan memprediksi perubahan biaya aktivitas melalui
pengukuran output aktivitas dibutuhkan agar manajer lebih
berhati-hati dalam melakukan perencanaan dan memonitor
kinerja aktivitas.
• Untuk mengatasi kelemahan pendekatan tradisional tersebut,
dapat digunakan penganggaran fleksibel aktivitas.
• Dalam penganggaran fleksibel aktivitas, anggaran
disusun menggunakan lebih dari satu pemicu. Agar
penyajiannya sederhana dan mudah dipahami,
disusun berkelompok menurut kesamaan aktivitas.
• Aktivitas yang homogen dijadikan satu dan anggaran
setiap kelompok dibuat menggunakan satu pemicu
yang sama.
• Untuk menentukan formula biaya dapat menggunakan
metode-metode estimasi yang lazim (misalnya metode
tertinggi- terendah/high-low method, least square).
• Penganggaran Fleksibel Tradisional
Penganggaran Fleksibel Aktivitas
• Selain membandingkan antara total biaya dianggarkan dengan total biaya
sesungguhnya pada tingkat aktivitas sesungguhnya setiap aktivitas, juga
dapat dilakukan perbandingan biaya tetap aktivitas sesungguhnya dengan
biaya tetap dianggarkan serta biaya variabel aktivitas sesungguhnya
dengan biaya variabel aktivitas dianggarkan.
• Misalnya, biaya tetap aktivitas penerimaan barang sesungguhnya
Rp65.000.000 (karena ada kenaikan gaji bagian penerimaan) dan biaya
variabel aktivitas penerimaan barang sebesar Rp55.000.000. Agar lebih
informatif dan dapat memberikan gambaran yang lebih jelas, analisis
komponen biaya tetap dapat dipecah menjadi dua, yaitu analisis selisih
pengeluaran dan selisih volume, serta selisih kapasitas tak terpakai.
• Laporan Kinerja Berbasis Aktivitas*
• Perhitungan Selisih Anggaran Perkomponen
• Selisih volume mengukur jumlah perbaikan yang
mungkin dilakukan melalui analisis dan pengelolaan
aktivitas.
• Beberapa aktivitas diperoleh dalam ukuran blok,
seperti penerimaan (orang yang menerima barang yang
dibeli).
• Oleh karena itu, perlu diukur kebutuhan aktivitas
tersebut (kapasitas digunakan) agar manajemen dapat
melakukan tindakan pengurangan aktivitas ketika suplai
aktivitas melebihi kapasitas yang tersedia.
• Analisis selisih biaya juga perlu dilakukan terhadap biaya variabel, misalnya
menggunakan aktivitas penerimaan barang. Jika anggaran Rp120.000.000
merupakan biaya untuk pemindahan barang dan biaya ini merupakan biaya
variabel. Anggaran sebesar Rp120.000.000 adalah untuk 60 kali
pemindahan barang, maka biaya variabelnya adalah Rp2.000.000 per
penerimaan barang ( Rp120.000.000/60 penerimaan barang). Sedangkan
tarif biaya variabelnya adalah Rp916.667 per penerimaan
( Rp55.000.000/60 penerimaan barang). Selisih anggaran aktivitas variabel
dapat dibagi menjadi dua komponen, yaitu selisih pengeluaran variabel dan
selisih efisiensi variabel. Pada komponen variabel tidak ada selisih kapasitas
tidak digunakan karena sumber daya baru didapatkan ketika dibutuhkan.
Life-Cycle Cost Budgeting

• Siklus hidup produk (product life-cycle) secara sederhana

adalah jangka waktu sejak sebuah produk dikonsepkan
sampai dengan produk tersebut dihentikan.
• Biaya siklus hidup (life-cycle cost) adalah semua biaya yang
berkaitan dengan seluruh siklus hidup sebuah produk. Di
mulai dari tahapan pengembangan (perencanaan, desain,
dan pengujian), tahapan produksi (aktivitas pengubahan
bentuk atau konversi), dan pendukung logistik (diantaranya
pengadvertasian, distribusi, garansi, dan servis).
• Pada tahap pengembangan produk, biaya peluncuran
produk dan biaya untuk mendapatkan konsumen
sangat tinggi.
• Pada tahap ini, manajer harus melihat profitabilitas
sebagai profitabilitas seumur hidup pada produk
individual dan konsumen, bukannya profitabilitas dari
tahun ke tahun.
• Jika profitabilitas dilihat secara tahun ke tahun, maka
produk akan menjadi tidak menarik karena biaya yang
sangat tinggi sedangkan pendapatan masih cenderung
rendah.
• Biaya target adalah selisih antara harga jual produk untuk mendapatkan
pangsa pasar yang diinginkan dengan laba per unit yang diinginkan.
Penentuan biaya target pada awalnya merupakan sebuah metode yang
lazim dipergunakan oleh perusahaan di Jepang. Mereka menggunakan
penentuan biaya target untuk memotivasi para ahli produk untuk memilih
desain yang dapat diproduksi pada biaya yang rendah.
• Inti penentuan biaya target adalah silogisme sederhana berikut ini.
1. Biarkan pasar yang menentukan harga jual produk masa depan.
2. Berdasarkan harga jual tersebut, tentukan margin laba yang diinginkan
perusahaan.
3. Sisa harga jual dikurangi margin laba adalah biaya target produk yang
harus diproduksi.
Pengukuran Non Keuangan Kinerja
Aktivitas

Pengukuran Kualitas

Pengukuran Efisiensi Pengukuran Waktu

PENGUKURAN NONKEUANGAN KINERJA AKTIVITAS

• Kinerja tidak selalu hanya dapat diukur dari aspek keuangannya saja. Dalam
sistem akuntansi pertanggungjawaban akuntansi kontemporer, pengukuran
nonkeuangan untuk kinerja juga memiliki peran penting. Pada lingkungan bisnis
tradisional yang relatif stabil, kinerja diukur dengan membandingkan antara hasil
yang sesungguhnya dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya.
• Saat ini, lingkungan bisnis begitu turbulen sehingga pengendalian operasional
harus lebih cepat merespons (action) suatu kejadian bahkan sebisa mungkin
harus sudah bereaksi sebelum terjadinya suatu kondisi. Hal tersebut
mengakibatkan manajemen terlambat untuk merespons suatu kejadian.
• Perubahan yang berkelanjutan membutuhkan evaluasi yang lebih tepat waktu.
Untuk mencapai tujuan perubahan berkelanjutan maka peran pekerja dalam
kinerja aktivitas harus ditingkatkan.
• Salah satu cara untuk meningkatkan peran pekerja adalah pengukuran
kinerja operasional. Pengukuran operasional berfokus pada ukuran fisik
kinerja aktivitas. Para pekerja berkaitan langsung dengan ukuran-
ukuran operasional.
• pelaporan dapat direspons dengan lebih cepat sehingga meningkatkan
efisiensi. Ukuran kinerja operasional harus mewakili ukuran-ukuran
yang ada untuk memenangkan persaingan dan dapat ditranslasikan
dalam ukuran-ukuran keuangan.
• Selain itu, ukuran kinerja operasional harus berkaitan dengan tiga
dimensi kinerja aktivitas sebagai berikut.
– Efisiensi.
– Kualitas.
– Waktu.
Pengukuran Efisiensi
• Kinerja efisiensi diukur dengan membandingkan antara
output yang dihasilkan dengan input yang
dipergunakan.
• Pada pengukuran kinerja operasional, lazimnya output
untuk proses produksi diukur dalam satuan unit
produksi.
• Satuan ukuran sangat tergantung pada aktivitas yang
diukur. Ukuran aktivitas penerimaan, misalnya dapat
diukur dengan banyaknya jumlah penerimaan.
• Tujuan pengukurannya adalah untuk meningkatkan
produktivitas aktivitas penerimaan.
Pengukuran Kualitas
• Kualitas produk atau jasa secara operasional dapat didefinisi sebagai
pemenuhan harapan atau bahkan melebihi harapan konsumen.
• Ukuran operasional kualitas sangat ditentukan oleh jenis aktivitas atau
proses dan input yang digunakan. Pada proses produksi dengan produk
barang jadi atau komponen, ukuran operasional yang dapat digunakan
misalnya jumlah unit cacat. Jumlah unit cacat dibagi unit total yang
diproduksi, persentase kegagalan eksternal, dan banyaknya bahan sisa
dibagi jumlah bahan digunakan.
• Pengukuran kinerja kualitas dimaksudkan untuk mendapatkan
informasi guna mencapai kualitas total, yaitu cacat nol (zero defect).
Cacat nol adalah kinerja aktivitas tanpa kesalahan.
• Tujuan pengukuran ini adalah untuk mengetahui perkembangan
kualitas yang dicapai perusahaan dan memberikan motivasi kepada
para pekerjanya.
Pengukuran Waktu
• Terdapat dua karakteristik yang berkaitan dengan kinerja waktu, yaitu
keandalan (reliability) dan daya tanggap (responsiveness). Keandalan
berarti ketepatan waktu output dari aktivitas dapat disampaikan pada
konsumennya. Ini dapat diartikan sebagai kemampuan memenuhi waktu
pengiriman yang dijanjikan.
• Daya tanggap mengukur lama waktu tunggu yang dibutuhkan untuk
menghasilkan output yang dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk
mengurangi waktu tunggu.
• Daya tanggap merefleksikan kemampuan perusahaan merespons
permintaan konsumen. Terdapat dua ukuran operasional untuk mengukur
daya tanggap, yaitu waktu siklus (cycle time) dan kecepatan.
• Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan
satu unit output dari aktivitas. Pada industri manufaktur, waktu siklus
adalah waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit produk.
• Kecepatan adalah jumlah unit yang dapat dihasilkan dalam satu periode
waktu yang ditentukan.
• Kedua pengukuran tersebut penting untuk pengukuran
operasional karena menekankan pada kemampuan
ketepatan waktu.
• merangsang manajer operasional dalam mengurangi
waktu siklus dan meningkatkan kecepatan sering kali
digunakan pemberian insentif.
• Salah satu cara untuk mencapai tujuan ini adalah dengan
mengaitkan waktu siklus produksi dengan biaya produksi
dan memberikan penghargaan kepada manajer
operasional yang berhasil mengurangi biaya.
• Dengan menggunakan waktu produktif teoretis yang tersedia
dalam satu kurun waktu (dalam menit), sebuah standar biaya
bernilai tambah dapat ditentukan dengan rumus sebagai
berikut.

• Biaya konversi dapat dihitung dengan cara sebagai berikut.

• Biaya konversi pada sel Jumlah menit tersedia
• Biaya konversi per unit = Biaya standar per menit × Waktu
siklus sesungguhnya untuk menghasilkan unit dalam satu
kurun waktu tertentu
• Misalnya, PT Digdaya memiliki data untuk salah satu sel produksinya
sebagai berikut.

• Waktu konversi sesungguhnya dan teoretis di PT Digdaya dapat dilihat

pada peraga dibawah ini, biaya konversi per unit dapat dikurangi dari
Rp20.000 menjadi Rp12.000 dengan cara mengurangi waktu siklus dari 10
menit per unit menjadi 6 menit per unit (atau meningkatkan kecepatan
dari 6 unit per jam menjadi 10 unit per jam).
• Pengukuran operasional berbasis waktu lain yang dapat digunakan
manajer adalah menghitung keefektifan siklus produksi atau dikenal
sebagai manufacturing cycle efficiency (MCE) yang diformulasi sebagai
berikut.
• Waktu bernilai tambah adalah waktu yang dibutuhkan untuk
mengubah bahan baku menjadi barang jadi. Waktu untuk
aktivitas lain sebenarnya merupakan waktu untuk melakukan
semua aktivitas tidak bernilai tambah (seperti pemindahan
bahan, inspeksi, dan waktu tunggu). Idealnya, waktu yang
dibutuhkan oleh aktivitas tidak bernilai tambah adalah 0
sehingga nilai MCE yang terbaik adalah 1. Semua upaya yang
dilakukan untuk mendekati MCE = 1 pada hakikatnya adalah
upaya pengurangan biaya.
Latihan 7.2

PT Latansa telah mengembangkan standar aktivitas untuk beberapa aktivitas,

yaitu:
pembelian, pemasangan, administrasi, dan inspeksi komponen. Berikut ini
disajikan data pemicu, kuantitas standar, kuantitas sesungguhnya, dan harga
standar masing-masing aktivitas tahun 2012.

Pertanyaan
1. Buatlah biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah!
2. Jelaskan aktivitas mana yang merupakan aktivitas tidak bernilai tambah
dan jelaskan alasannya!
Latihan 7.3

Perusahaan Wilson mempunyai data biaya dan

operasional tahun 2012 sebagai berikut.

Pertanyaan
Buatlah laporan biaya bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah!