COSTOS Y PRESUPUESTO

CONTENIDO
 PRESUPUESTOS ◦ De operación o económicos
◦ Qué es un presupuesto ◦ Financieros.
◦ Funciones de los ◦ Según en el sector de la
presupuestos. economía
◦ Importancia de los ◦ Del sector público
Presupuestos. ◦ Del sector privado
◦ Objetivos y finalidades de los
presupuestos.
 PRINCIPIOS DE LA
 CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTACION
PRESUPUESTOS ◦ Principio de la previsión.
◦ Según la flexibilidad ◦ Principio de la planeación
◦ Según el Periodo de tiempo. ◦ Principio de la Organización
◦ El campo de aplicación de la ◦ Principio de la dirección
Empresa ◦ Principio del control
MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN
LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO:
 En todo sistema presupuestario se necesita
claridad sobre tres aspectos muy
relacionados que son bases de apoyo del
trabajo de quienes participan en las
diferentes etapas del ciclo presupuestal.
1. Los elementos de trabajo empleados.
2. Técnicas de elaboración.
3. Los principios presupuestales.
MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN
LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO:
1. Los elementos de trabajo empleados se
relacionan con:

◦ El diseño de formas y/o cédulas

presupuestarias para la recolección de
información y los medios utilizados para
el cálculo matemático.

◦ Métodos de oficina empleados en su

elaboración.
MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN
LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO:
2. Las Técnicas son el conjunto de procedimientos
utilizados para hacer la estimación, que puede
provenir de la experiencia o de las investigaciones
realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por
ejemplo:
◦ Por experiencia o por investigación realizadas, el
encargado de elaborar el presupuesto de ventas
puede identificar los factores que incidieron sobre
las ventas de periodos pasados.
◦ Los procedimientos empleados para determinar
los estándares de los tres elementos del costo.
◦ Los métodos usados para la fijación del precio del
producto.
MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN
LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO:
3. Los principios revisten especial importancia
en el campo de la presupuestación, es
necesario resaltar el hecho de que sirven de
guías específicas o de “moderadores del
criterio” de la persona encargada de
elaborar los presupuestos parciales o
presupuesto general de la empresa.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:
 Héctor Salas González, en Control
Presupuestal de los Negocios, presenta
algunos principios y aclara que no todos son
de obligatorio cumplimiento. Este autor los
clasifica en cinco grupos:

1. Principio de la previsión.
2. Principio de la planeación.
3. Principio de la organización.
4. Principio de dirección.
5. Principio de control.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:

1. Principio de la previsión: Los principios en la

planeación son muy importantes para poder
aplicar cada uno de los elementos que la
forman. Un principio es una proposición que
se formula para que sirva de guía a la
acción. 
Aunque no hay dos empresas que sean
idénticas, hay ciertos principios comunes a
todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene
que variar por necesidad, para ajustarlos a
las circunstancias individuales.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:
1. Principio de la previsión:

PREDICTIBILIDAD: Es posible predecir

algo que ha de suceder o que
queremos que suceda.
DETERMINACIÓN CUANTITATIVA:
Debemos Determinar en pesos y
centavos cada uno de los planes
de la empresa para el período
presupuestal.
OBJETIVO: se puede prever algo
siempre y cuando se trate de
lograr un objetivo.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:

2. Principio de planeación: Indican el cambio

para lograr los objetivos deseados. Se
destacan: precisión, costeabilidad,
flexibilidad, unidad, confianza,
participación, oportunidad y contabilidad
por áreas de responsabilidad.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:
2. Principio de planeación:

PRECISIÓN : Los presupuestos son planes de acción y

deben expresarse de manera precisa y concreta.
Deben evitar ambigüedades que impidan su
correcta ejecución.
COSTEABILIDAD: El beneficio de instalación del
sistema de control presupuestal ha de superar el
costo de instalación y funcionamiento del sistema.
FLEXIBILIDAD: Todo plan debe dejar margen para los
cambios que surjan, en razón de la parte
totalmente imprevisible y de las circunstancias
que hayan variado después de la previsión.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:
2. Principio de planeación:

UNIDAD: Debe existir un solo presupuesto

para cada función y todos los que se
aplican a la empresa deben estar
debidamente coordinados.
CONFIANZA: El decidido apoyo y la fe en
todos los principios y en la eficiencia del
control presupuestal por parte de todos los
directivos de la empresa son
importantantísimos para su buena marcha.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:
2. Principio de planeación:

PARTICIPACIÓN: Es esencial que en la

planeación y el control de los negocios
intervengan todos los empleados para
aprovechar el beneficio que se deriva de la
experiencia de cada unos de ellos en su área
de operación.
OPORTUNIDAD: Los planes deben finalizarse
antes de iniciar el período presupuestal, para
tener tiempo de tomar las medidas
conducentes a los fines establecidos.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:
2. Principio de planeación:

CONTABILIDAD POR ÁREAS DE

RESPONSABILIDAD: La contabilidad,
además de cumplir los postulados de la
contabilidad general, debe servir para los
fines de control presupuestal.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:
3. Principio de Organización: Denotan la
importancia de la definición de las actividades
humanas para alcanzar las metas, como orden
y comunicación.

ORDEN: La planeación y el control presupuestal

deben basarse en una sana organización
trazada en organigramas, líneas de autoridad
y responsabilidad precisas, en las funciones
de cada miembro del grupo directivo
detallando deberes u obligaciones y
autoridad.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:

3. Principio de Organización:

COMUNICACIÓN: Implica que dos o más

personas entienden del mismo modo un
asusto determinado de manera oportuna
y precisa.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:

4. Principio de Dirección:
Indica el modo de
conducir las
actuaciones del
individuo hacia el
logro de los objetivos
deseados. Salas
González los llama
principios de autoridad
y coordinación.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:
4. Principio de Dirección:

AUTORIDAD: No se concibe la autoridad

sin responsabilidad. Este principio
dispone de la delegación de autoridad
no sea jamás tan absoluta como para
eximir totalmente al funcionario de la
responsabilidad final que le cabe por las
actividades bajo su jurisdicción.
COORDINACIÓN: El interés general debe
prevalecer sobre el interés particular.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:

4. Principio de Control: Permite

comparaciones entre los objetivos y los
logros. Se determinan con nombres
como: principio de reconocimiento,
excepción, normas y conciencia de
costos.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:
4. Principio de Control:

RECONOCIMIENTO: Debe reconocerse o dar

crédito al individuo por sus éxitos y
reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y
omisiones.
EXCEPCIONES: Recomienda que los ejecutivos
dediquen su tiempo a los problemas
excepcionales, sin preocuparse por los
asuntos que marchen de acuerdo con los
planes.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:

4. Principio de Control:

NORMAS: Los presupuestos constituyen

la norma por la excelencia para todas
las operaciones de la empresa. El
establecimiento de normas claras y
precisas en una empresa puede
contribuir en forma apreciable a las
utilidades y producir además otros
beneficios.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:

4. Principio de Control:

CONCIENCIA DE COSTOS: Para el éxito

del negocio, cada decisión de un
individuo tiene algún efecto sobre los
costos; cada supervisor debe
comprender el impacto de sus
decisiones sobre los costos, para que
cada decisión que tome sea efectiva
para la empresa.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:

 Estos principios constituyen la razón

de ser del presupuesto. Su
observancia en el proceso de
planificación general de la empresa
(misión, visión, objetivos, estrategias,
etc.) es básica, puesto que sirve de
apoyo a la técnica de elaboración de
presupuestos.
Objetivos a largo plazo, estrategias,
políticas y control Vs áreas
funcionales de la empresa
 Uno de los aspectos más importantes por
analizar en la organizaciones actuales es que
éstas tienen su razón de ser, fijan objetivos,
formula estrategias, definen políticas y
controlan sus recursos en las diferentes áreas
de operación, y se destaca el presupuesto
como parte fundamental. Además, se habla de
control para medir y evaluar todo el proceso.
Entregar Copia
Ejemplo
 En el primer trimestre de 2012 la Compañía
Manufacturera Su Carro al Día Ltda., planea
vender 100.000 juegos de forros para cojines
de vehículos a un precio de $15.000 por
juego. Al 1 de Enero la empresa posee
20.000 juegos con un costo de $7.500 cada
uno. Se programa la producción de 90.000
juegos con base en los siguientes costos
estimados:
Ejemplo
◦ Materiales directos $510 millones
◦ Mano de Obra $240 millones
◦ Gastos indirectos de fabricación: 25% del costo
de mano de obra directa.

 La Compañía utiliza el método PEPS para evaluar

los inventarios. Los gastos de venta por lo general
ascienden a un 20% de las ventas y se espera que
los gastos de administración se incrementen en el
30% respecto a los reportado s durante el último
trimestre del año anterior los cuales ascendieron
a $150 millones.
Ejemplo continuación:

Resolver:
1. Prepare un estado de costo de
producción y ventas presupuestado.
2. Prepare un estado de pérdidas y
ganancias proyectado.
3. ¿Qué clase de presupuesto es?
 COMPAÑÍA MANUFACTURERA SU CARRO AL DIA LTDA

Estado de costo de producción y ventas presupuestado

Periodo: Enero a Marzo de 2012

         

         

COSTO DE VENTAS COSTO

  Cantidad Unitario Total $ millones

Inventario Inicial 20,000 7,500 150,000,000 150

PRODUCCION 90,000     0

Materiales directos     510,000,000 510

Mano de Obra Directa     240,000,000 240

Costos Indirectos de Fabricación     60,000,000 60

Total costo de producción   9,000 810,000,000 810

Inventarios disponibles 110,000   960,000,000 960

         

VENTAS 100,000 UNIDADES    

Valuación de los inventarios, sistema de inventarios permanentes, metodología PEPS  

           

Cálculo del costo de ventas de las 100,000 unidades  

           

  Cantidad Unitario Total Millones de $

  20,000 7,500 150,000,000   150

  80,000 9,000 720,000,000   720

TOTAL 100,000   870,000,000   870

           
 COMPAÑÍA MANUFACTURERA SU CARRO AL DIA LTDA
Estado de resultados
Periodo: Enero 01 a Marzo 31 de 2012
Valores en millones $
            Total
            $ millones

  VENTAS 100,000 juegos Precio de Venta 15,000 1,500

Menos Costo de Ventas         870
Igual UTILIDAD BRUTA         630
Menos Gastos Operacionales       495
  Gastos Administrativos     195  
  año anterior Incremento        
  150,000,000 30%   195,000,000    
  Gastos de venta       300  
  20% de las ventas        
Igual UTILIDAD OPERACIONAL       135
Mas Otros Ingresos         -
Menos Otros egresos         -
Igual UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS     135
Menos Impuestos de renta (33%)       44.55
Igual UTILIDAD NETA DESPUÉS DE IMPUESTOS     90.45
 Los cálculos hechos consultan los aspectos
operacionales de la empresa; por tanto, es un
presupuesto operativo.

Ejercicio
 Suponga que la Compañía Manufacturera Su
Carro al Día Ltda., que opera hace varios
años, desea redefinir su misión, visión,
objetivos, estrategias y políticas para ampliar
su mercado a todos los países de
Latinoamérica. ¿Cómo lo harían?
TÉCNICA DEL COCOMO
Introducción
 COCOMO (Cost Constructive Model) es el
Modelo Constructivo de Costes. Un modelo
de dominio público, que viene siendo
utilizado y evaluado ampliamente.

 Fue desarrollado por Barry Boehm a finales de

los años 70 comienzo de los 80 y
describiéndolo en su libro Software
Engineering Economics (1981). Se conoce
como COCOMO I ó COCOMO 81.
Introducción
 COCOMO 81 asume que el modelo de desarrollo
que se utiliza es en Cascada y que se utilizan
lenguajes imperativos como C, Pascal, etc.

 Es un modelo matemático de base empírica que

permite la estimación del coste y la duración de
los Proyectos de Software: esfuerzo y tiempo. Es
empírico debido a que se basa en ecuaciones no
lineales obtenidas mediante técnicas de
regresión a través de un histórico de proyectos
ya realizados (finalizados).
Características
 Está basado en modelos de estimaciones
matemáticas.

 Está orientado al producto final, no a fases

intermedias.

 Se basa en la cantidad de líneas de código del

proyecto.
Inconvenientes
 Los resultados no son proporcionales a las
tareas de gestión ya que no tiene en cuenta los
recursos necesarios para realizarlas.

 Se puede desviar de la realidad si se indica mal

el porcentaje de líneas de comentarios en el
código fuente.

 Es un tanto subjetivo, puesto que está basado en

estimaciones y parámetros que pueden ser
"vistos" de distinta manera por distintos
analistas que usen el método.
Inconvenientes
 Se miden los costes del producto, de acuerdo
a su tamaño y otras características, pero no la
productividad.

 La medición por líneas de código no es válida

para orientación a objetos.

 Utilizar este modelo puede resultar un poco

complicado, en comparación con otros
métodos (que también sólo estiman).
Modelos de Estimación
 La ecuaciones que se utilizan en los tres
modelos son:
 , en persona-mes
 , en meses
 , en personas
donde:
E :Es el esfuerzo medido en personas/mes
Tdev : es el tiempo estimado en meses
P: es el número de personas requerido por el proyecto
a, b, c y d: son constantes con valores definidos en una tabla,
según cada submodelo.
Kl : es la cantidad de líneas de código, en miles.
m(X): Es un multiplicador que depende de 15 atributos
Modelos de Estimación
 A la vez, cada submodelo también se divide
en modos que representan el tipo de
proyecto, y puede ser: orgánico,
semiencajado y empotrado.

◦ Modo orgánico: un pequeño grupo de

programadores experimentados desarrollan
software en un entorno familiar. El tamaño
del software varía desde unos pocos miles
de líneas (tamaño pequeño) a unas decenas
de miles (medio).
Modelos de Estimación
◦ Modo semiencajado: corresponde a un
esquema intermedio entre el orgánico y el
rígido; el grupo de desarrollo puede incluir
una mezcla de personas experimentadas y no
experimentadas.

◦ Modo empotrado: el proyecto tiene fuertes

restricciones, que pueden estar relacionadas
con la funcionalidad y/o pueden ser técnicas.
El problema a resolver es único y es difícil
basarse en la experiencia, puesto que puede
no haberla.
Modelos de Estimación

1. Modelo básico

2. Modelo Intermedio

3. Modelo Detallado
Modelos de Estimación
1. Modelo básico:  Se utiliza para obtener una
primera aproximación rápida del esfuerzo, y
hace uso de la siguiente tabla de constantes
para calcular distintos aspectos de costes:
Modelos de Estimación
1. Modelo básico:  

 Estos valores son para las fórmulas:

◦ Personas necesarias por mes para llevar adelante el

proyecto (MM) = a*(Klb)
◦ Tiempo de desarrollo del proyecto (Tdev) = c*(MMd)
◦ Personas necesarias para realizar el proyecto
(CosteH) = MM/Tdev
◦ Costo total del proyecto
(CosteM) = CosteH * Salario medio entre los
programadores y analistas.
Modelos de Estimación

1. Modelo básico:  

 Se puede observar que a medida que

aumenta la complejidad del proyecto (modo),
las constantes aumentan de 2.4 a 3.6, que
corresponde a un incremento del esfuerzo del
personal. Hay que utilizar con mucho cuidado
el modelo básico puesto que se obvian
muchas características del entorno.
Modelos de Estimación
2. Modelo Intermedio: En este modelo se
introducen 15 atributos de coste para tener en
cuenta el entorno de trabajo. Estos atributos se
utilizan para ajustar el coste nominal del proyecto
al entorno real, incrementando la precisión de la
estimación.

Los valores de las constantes a reemplazar en la

fórmula son:
Modelos de Estimación
2. Modelo Intermedio: En este modelo se
introducen 15 atributos de coste para tener en
cuenta el entorno de trabajo. Estos atributos se
utilizan para ajustar el coste nominal del proyecto
al entorno real, incrementando la precisión de la
estimación.

Los valores de las constantes a reemplazar en la

fórmula son:
Modelos de Estimación
 Atributos : Cada atributo se cuantifica para
un entorno de proyecto. La escala es muy
bajo -bajo - nominal - alto - muy alto -
extremadamente alto. Dependiendo de la
calificación de cada atributo, se asigna un
valor para usar de multiplicador en la
fórmula (por ejemplo, si para un proyecto el
atributo DATA es calificado como muy alto,
el resultado de la fórmula debe ser
multiplicado por 1000).
Modelos de Estimación
 El significado de los atributos es el
siguiente, según su tipo:

◦ De Software

◦ De Hardware

◦ De Personal

◦ De proyecto
Modelos de Estimación
 De Software:

RELY: garantía de funcionamiento requerida al

software. Indica las posibles consecuencias para el
usuario en el caso que existan defectos en el
producto. Va desde la sola inconveniencia de corregir
un fallo (muy bajo) hasta la posible pérdida de vidas
humanas (extremadamente alto, software de alta
criticidad).
DATA: tamaño de la base de datos en relación con el
tamaño del programa. El valor del modificador se
define por la relación: , donde D corresponde al
tamaño de la base de datos en bytes y K es el tamaño
del programa en cantidad de líneas de código.
CPLX: representa la complejidad del producto.
Modelos de Estimación
 De Hardware:

TIME: limitaciones en el porcentaje del uso de

la CPU.

STOR: limitaciones en el porcentaje del uso de

la memoria.

VIRT: volatilidad de la máquina virtual.

TURN: tiempo de respuesta requerido.

Modelos de Estimación
 De Personal:
ACAP: calificación de los analistas.

AEXP: experiencia del personal en aplicaciones

similares.

PCAP: calificación de los programadores.

VEXP: experiencia del personal en la máquina

virtual.

LEXP: experiencia en el lenguaje de programación a

usar.
Modelos de Estimación
 De Proyecto:

MODP: uso de prácticas modernas de

programación.

TOOL: uso de herramientas de desarrollo de

software.

SCED: limitaciones en el cumplimiento de la

planificación.
Modelos de Estimación
 Atributos: El valor de cada atributo, de acuerdo a su
calificación, se muestra en la siguiente tabla:
Modelos de Estimación
 Modelo Detallado: Este modelo puede procesar
todas las características del proyecto para
construir una estimación. Introduce dos
características principales:

◦ Multiplicadores de esfuerzo sensitivos a la fase.

Algunas fases se ven más afectadas que otras
por los atributos. El modelo detallado
proporciona un conjunto de multiplicadores de
esfuerzo para cada atributo. Esto ayuda a
determinar la asignación del personal para cada
fase del proyecto.
Modelos de Estimación
 Modelo Detallado:

◦ Jerarquía del producto a tres niveles. Se definen

tres niveles de producto. Estos son módulo,
subsistema y sistema. La cuantificación se realiza
al nivel apropiado, esto es, al nivel al que es más
susceptible la variación.
Ejemplo: COCOMO Básico
 Supongamos que una empresa manufacturera
desea diseñar un proyecto que gestione sus
inventarios y decide desarrollarlo mediante su
propio equipo de analistas y programadores
que anteriormente y durante muchos años,
vienen desarrollando aplicaciones similares a
la misma empresa.

 Si un estudio inicial determina que el tamaño

del producto es alrededor de 32.000 líneas
de programa fuente (32Kl) ¿Cuáles serán las
características del programa?
Ejemplo: COCOMO Básico
 Supongamos que una empresa manufacturera
desea diseñar un proyecto que gestione sus
inventarios y decide desarrollarlo mediante su
propio equipo de analistas y programadores
que anteriormente y durante muchos años,
vienen desarrollando aplicaciones similares a
la misma empresa.

 Si un estudio inicial determina que el tamaño

del producto es alrededor de 32.000 líneas
de programa fuente (32Kl) ¿Cuáles serán las
características del programa?
Ejemplo: COCOMO Básico
1. Modelo básico  Modo Orgánico (grupo
programadores y tamaño software pequeño)

 Esfuerzo:
Ejemplo: COCOMO Básico
 Tiempo de desarrollo:
Ejemplo: COCOMO Básico
 Número de personas trabajando en el
proyecto:

• La cantidad de hombres nos da una medida

del número equivalente de personas
trabajando a tiempo completo en el
proyecto.
Ejemplo: COCOMO Intermedio
 La empresa Microch necesita realizar un
Software con el lenguaje de programación
Visual Basic.
 Se requiere realizar las Estimaciones de
esfuerzo en meses para completar el
Desarrollo, personal necesario, tiempo de
desarrollo y productividad para realización
del proyecto.
 Tiempo requerido de entrega:
3 meses.
Ejemplo: COCOMO Intermedio
 Para estimar el tiempo y personal necesario
se utilizará COCOMO en su modelo
Intermedio. Para ello, calcularemos las
siguientes fórmulas:

◦ Esfuerzo
◦ Tiempo de duración de proyecto
◦ Personal necesario
Ejemplo: COCOMO Intermedio
 COCOMO basa su
estimación en el cálculo
de líneas de código de
un programa fuente,
éstas son dadas en Kilo
líneas de código (KDLC)
 En la tabla se muestra
los lenguajes de
programación más
utilizados y sus líneas
de código (LDC).
Ejemplo: COCOMO Intermedio
 Como vimos en la Tabla anterior, un
programa fuente en Visual Basic no supera
los 50KLDC, esto indica que el Software a
realizar no es complejo, por lo que se
califica como Modo Orgánico.
Ejemplo: COCOMO Intermedio

 Determinar Kilo Líneas de código (KLDC)

KLDC = (Puntos de Función PF x líneas de

código por cada PF)/1000
KLDC = (261.36 x 32)/1000
= 8.363 KLDC
Ejemplo: COCOMO Intermedio
 Calcular el Coeficiente FAE (Factor de Ajuste de
Esfuerzo), el cual se obtiene mediante la
multiplicación de los 15 atributos:
Ejemplo: COCOMO Intermedio
 La FAE se obtiene de los valores que se
subrayaron:

Con los valores ya calculados, procedemos a

estimar los factores de esfuerzo, tiempo,
productividad y recursos necesarios.
Ejemplo: COCOMO Intermedio
 Esfuerzo

 Tiempo de desarrollo
Ejemplo: COCOMO Intermedio
 Productividad

 Personal promedio
Ejemplo: COCOMO Intermedio
 Conclusión:

Según los resultados obtenidos será necesario

un equipo de 2 personas trabajando
alrededor de 6 meses, pero como
inicialmente se estableció el desarrollo del
proyecto debe realizarse en 3 meses,
incrementamos a 4 personas (ya que
11.91/3 = 4 personas).
COSTOS Y PRESUPUESTO

Mg. John Fredy Rojas G.