Strategic Management and

Business Policy 15e, Global Edition

Chapter 6
Strategy
Implementation:
Organizing and
Structure
‫ التنظيم والهيكل‬:‫تنفيذ اإلستراتيجية‬
Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..
Learning Objectives (1 of 2)

1 Describe the major issues that impact successful

strategy implementation
2 Explain how you would develop programs,
budgets, and procedures to implement
strategic change
3 List the stages of corporate development and the
structure that characterizes each stage

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-2
Learning Objectives (2 of 2)
4 Explain how matrix, network, and
modular structures are used implement
strategy
5 Discuss the issues related to centralization
versus decentralization in structuring
organizations

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-3
Strategy Implementation (1 of 2)
• Strategy implementation
– the sum total of all activities and choices
required for the execution of a strategic plan

‫• تنفيذ اإلستراتيجية‬
‫• مجموع جميع األنشطة واالختيارات المطلوبة لتنفيذ خطة استراتيجية‬

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-4
Strategy Implementation (2 of 2)
• Who are the people to carry out the
strategic plan?
• What must be done to align company
operations in the new intended direction?
• How is everyone going to work together to
do what is needed?
‫من هم األشخاص لتنفيذ الخطة اإلستراتيجية؟‬
‫ما الذي يجب القيام به لمواءمة عمليات الشركة في االتجاه الجديد‬
‫المقصود؟‬
‫كيف سيعمل الجميع معًا للقيام بما هو مطلوب؟‬

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-5
Ten Common Strategy
Implementation Problems (1 of 2)

1. Took more time than planned

2. Unanticipated major problems
3. Ineffective coordination
4. Competing activities and crises created
distractions
5. Employees with insufficient capabilities
‫استغرقت وقتًا أطول مما كان مخططًا له‬ •
‫مشاكل كبيرة غير متوقعة‬ •
‫التنسيق غير الفعال‬ •
‫األزمات المتنافسة االنحرافات‬L‫خلقت األنشطة و‬ •
‫الموظفين ذوي القدرات غير الكافية‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-6
10 Common Strategy
Implementation Problems (2 of 2)

6. Lower-level employees were inadequately trained

7. Uncontrollable external environmental factors
8. Poor departmental leadership and direction
9. Key implementation tasks and activities were poorly
defined
10.The information system inadequately monitored
activities
ً ‫ن ذوو الرتب الدنيا غير مدربين تدريبا ً كافيا‬L‫ظفو‬L‫كان المو‬ •
‫العوامل البيئية الخارجية التي ال يمكن السيطرة عليها‬ •
‫ضعف القيادة والتوجيه في اإلدارات‬ •
‫أنشطة التنفيذ الرئيسية بشكل سيئ‬L‫تم تحديد مهام و‬ •
‫مات يراقب األنشطة بشكل غير كاف‬L‫نظام المعلو‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-7
 Developing Programs, Budgets,
and Procedures
• Program
– a collection of tactics where a tactic is the
individual action taken by the organization as
an element of the effort to accomplish a plan

• The purpose of a program or a tactic is to

make a strategy action-oriented.
‫برنامج‬ •
‫ن التكتيك هو اإلجراء الفردي الذي تتخذه المنظمة كعنصر من الجهد إلنجاز خطة‬L‫عة من التكتيكات حيث يكو‬L‫مجمو‬ •

.‫الغرض من البرنامج أو التكتيك هو جعل إستراتيجية ذات منحى عملي‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-8
Timing Tactics: When to Compete
(1 of 2)
• Timing tactic
– deals with when a company implements a
strategy
• First mover
– first company to manufacture and sell a new
product or service
‫تكتيك التوقيت‬ •
‫يتعامل مع عندما تنفذ الشركة استراتيجية‬ •
‫المحرك االول‬ •
‫أول شركة لتصنيع وبيع منتج أو خدمة جديدة‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-9
Timing Tactics: When to Compete
(2 of 2)
• Late movers
– may be able to imitate the technological
advances of others, keep risks down by waiting
until a new technological standard or market is
established, and take advantage of the first
mover’s natural inclination to ignore market
segments

‫المحركون المتأخرون‬ •
‫ وتقليل المخاطر من خالل االنتظار حتى يتم إنشاء معيار أو سوق‬، ‫قد تكون قادرة على تقليد التقدم التكنولوجي لآلخرين‬ •
‫ واالستفادة من الميل الطبيعي للمحرك األول لتجاهل قطاعات السوق‬، ‫تكنولوجي جديد‬

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-10
Market Location Tactics:
Where to Compete
• Market location tactic
– deals with where a company implements a strategy
• Offensive tactic
– usually takes place in an established competitor’s market
location
• Defensive tactic
– usually takes place in the firm’s own current market position
as a defense against possible attack by a rival
‫ق‬L‫تكتيك موقع السو‬ •
‫يتعامل مع حيث تقوم الشركة بتنفيذ إستراتيجية‬ •
‫تكتيك هجومي‬ •
‫عادة ما يحدث في موقع سوق منافس راسخ‬ •
‫تكتيك دفاعي‬ •
‫عادة ما يحدث في الوضع الحالي للشركة في السوق كدفاع ضد هجوم محتمل من قبل منافس‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-11
Budgets and Procedures
• Planning a budget is the last real check a
corporation has on the feasibility of its selected
strategy.
• Procedures
– detail the various activities that must be carried
out to complete a corporation’s programs
– standard operating procedures

.‫تخطيط الميزانية هو آخر فحص حقيقي لدى الشركة حول جدوى استراتيجيتها المختارة‬ •
‫إجراءات‬ •
‫تفاصيل األنشطة المختلفة التي يجب القيام بها إلكمال برامج الشركة‬ •
‫إجراءات التشغيل القياسية‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-12
Achieving Synergy
• Synergy
– exists for a divisional corporation if the return
on investment is greater than what the return
would be if each division were an independent
business

‫التعاضد‬ •
‫موجود لشركة تقسيمية إذا كان العائد على االستثمار أكبر مما سيكون عليه العائد إذا كان كل قسم عبارة عن عمل تجاري مستقل‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-13
Six Forms of Synergy

1. Shared know-how
2. Coordinated strategies
3. Shared tangible resources
4. Economies of scale or scope
5. Pooled negotiating power
6. New business creation ‫الخبرة المشتركة‬ .1
‫استراتيجيات منسقة‬ .2
‫الموارد الملموسة المشتركة‬ .3
‫اقتصاديات الحجم أو النطاق‬ .4
‫القوة التفاوضية المجمعة‬ .5
‫إنشاء أعمال جديدة‬ .6
Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..
10-14
Structure Follows Strategy
• Structure Follows Strategy
– changes in corporate strategy lead to changes in organizational
structure
1. New strategy is created.
2. New administrative problems emerge.
3. Economic performance declines.
4. New appropriate structure is created.
5. Economic performance rises.
‫يتبع الهيكل اإلستراتيجية‬ •
‫التغييرات في استراتيجية الشركة تؤدي إلى تغييرات في الهيكل التنظيمي‬ •
.‫تم إنشاء إستراتيجية جديدة‬ •
.‫ظهور مشاكل إدارية جديدة‬ •
.‫تراجع األداء االقتصادي‬ •
.‫تم إنشاء هيكل مناسب جديد‬ •
.‫ارتفاع األداء االقتصادي‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-15
Stages of Corporate Development

I. Simple Structure
– Flexible and dynamic
II. Functional Structure
– Entrepreneur is replaced by a team of managers
III. Divisional Structure
– Management of diverse product lines in numerous industries
– Decentralized decision making
‫بنية بسيطة‬ •
IV. Beyond SBU’s ‫مرنة وديناميكية‬ •
‫ظيفى‬L‫هيكل و‬ •
– Matrix ‫يتم استبدال رائد األعمال بفريق من المديرين‬ •
‫هيكل الشعب‬ •
– Network ‫إدارة خطوط إنتاج متنوعة في العديد من الصناعات‬ •
‫اتخاذ القرار الالمركزي‬ •
‫لة‬L‫ما وراء ادارة امن الدو‬ •
‫مصفوفة‬ •
‫شبكة‬ •
Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..
10-16
Blocks to Changing Stages
• Internal
– Lack of resources
– Lack of ability
– Refusal of top management to delegate
• External ‫داخلي‬ •
‫قلة الموارد‬ •
– Economic conditions ‫نقص القدرة‬ •
‫رفض اإلدارة العليا التفويض‬ •
– Labor shortages ‫خارجي‬ •
‫ظروف اقتصادية‬ •
– Lack of market growth ‫نقص العمالة‬ •
‫عدم نمو السوق‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-17
Blocks to Changing Stages
(Entrepreneurs)

• Loyalty to comrades
‫الوالء للرفاق‬
• Task oriented ‫مهمة موجهة‬
‫عقلية واحدة‬
• Single-mindedness ‫العمل في عزلة‬

• Working in isolation

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-18
Table 10-2: Organizational Life Cycle
• Organizational life cycle
– describes how organizations grow, develop, and
decline ‫دورة الحياة التنظيمية‬ •
‫• يصف كيف تنمو المنظمات وتتطور وتتدهور‬

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-19
Flexible Types of
Organizational Structures (1 of 4)

• Matrix structures
– functional and product forms are combined
simultaneously at the same level of the
organization

‫• هياكل المصفوفة‬
‫• يتم الجمع بين األشكال الوظيفية وأشكال المنتج في وقت واحد على نفس المستوى من المنظمة‬

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-20
Figure 10-1: Matrix Structure

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-21
Flexible Types of Organizational Structures (2 of 4)

Conditions for matrix structures include:

• Ideas need to be cross-fertilized across projects
or products.
• Resources are scarce.
• Abilities to process information and to make
decisions needs to be improved.

:‫تشمل شروط هياكل المصفوفة ما يلي‬ •

.‫ المنتجات‬L‫تحتاج األفكار إلى التخصيب المتبادل عبر المشاريع أو‬ •
.‫الموارد شحيحة‬ •
.‫تحتاج القدرة على معالجة المعلومات واتخاذ القرارات إلى التحسين‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-22
Flexible Types of Organizational Structures (3 of 4)

Three distinct phases of matrix structure

development include:
1. Temporary cross-functional task forces
2. Product/brand management
3. Mature matrix
:‫ثالث مراحل متميزة من تطوير هيكل المصفوفة تشمل‬ •
‫فرق عمل مؤقتة متعددة الوظائف‬ •
‫ إدارة العالمة التجارية‬/ ‫المنتج‬ •
‫مصفوفة ناضجة‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-23
Flexible Types of Organizational Structures (4 of 4)

• Network Structure
– virtual elimination of in-house business functions

• Virtual organization
– Composed of a series of project groups or
collaborations linked by constantly changing non-
hierarchical, cobweb-like electronic networks

‫هيكل الشبكة‬ •
‫القضاء االفتراضي على وظائف األعمال الداخلية‬ •

‫منظمة افتراضية‬ •
‫ت‬L‫ عمليات التعاون المرتبطة بالتغيير المستمر للشبكات اإللكترونية غير الهرمية والشبيهة بشبكة العنكبو‬L‫يتألف من سلسلة من مجموعات المشاريع أو‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-24
Figure 10-1: Network Structure Figure

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-25
Cellular/Modular Organization: A New Type of Structure?

• Cellular/Modular Structure
– composed of cells (self-managing teams,
autonomous business units, etc.) which can
operate alone but which can interact with other
cells to produce a more potent and competent
business mechanism
• Beginning to appear in firms that are focused on
rapid product and service innovation.
‫ المعياري‬/ ‫الهيكل الخلوي‬ •
‫ وما إلى ذلك) يمكنها العمل بمفردها ولكنها يمكن أن تتفاعل مع خاليا أخرى إلنتاج آلية‬، ‫حدات عمل مستقلة‬L‫ وو‬، ‫تتألف من خاليا (فرق ذاتية اإلدارة‬ •
‫عمل أكثر فاعلية وكفاءة‬
.‫ر في الشركات التي تركز على االبتكار السريع في المنتجات والخدمات‬L‫البدء في الظهو‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-26
Reengineering and
Strategy Implementation

• Reengineering
– the radical redesign of business processes to
achieve major gains in cost, service, or time
– effective program to implement a turnaround
strategy

‫• إعادة الهندسة‬
‫• إعادة التصميم الجذري للعمليات التجارية لتحقيق مكاسب كبيرة في التكلفة أو الخدمة أو الوقت‬
‫• برنامج فعال لتنفيذ استراتيجية تحول‬

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-27
Principles for Reengineering (1 of 2)
• Organize around outcomes, not tasks.
• Have those who use the output of the process perform the
process.
• Subsume information-processing work into real work that
produces information.
• Treat geographically-dispersed resources as though they
were centralized.

.‫نظم حول النتائج وليس المهام‬ •

.‫اطلب من أولئك الذين يستخدمون ناتج العملية تنفيذ العملية‬ •
.‫ض ّمن عمل معالجة المعلومات إلى عمل حقيقي ينتج معلومات‬ •
.‫ كانت مركزية‬L‫زعة جغرافيًا كما لو‬L‫تعامل مع الموارد المو‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-28
Principles for Reengineering (2 of 2)

• Link parallel activities instead of integrating

their results.
• Put the decision point where the work is
performed and build control into the
process.
• Capture information once and at the source.

.‫ربط األنشطة المتوازية بدالً من دمج نتائجها‬ •

.‫ضع نقطة القرار حيث يتم تنفيذ العمل وقم ببناء التحكم في العملية‬ •
.‫من المصدر‬L‫الحصول على المعلومات مرة واحدة و‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-29
Six Sigma
• Six Sigma
– analytical method for achieving near perfect results on a
production line
– emphasis on reducing product variance in order to boost
quality and efficiency
• Lean Six Sigma
– includes the removal of unnecessary steps in any process
and fixing those that remain
‫ستة سيجما‬ •
‫طريقة تحليلية لتحقيق نتائج شبه مثالية على خط اإلنتاج‬ •
‫التركيز على تقليل تباين المنتج من أجل تعزيز الجودة والكفاءة‬ •
‫ستة سيجما العجاف‬ •
‫يتضمن إزالة الخطوات غير الضرورية في أي عملية وإصالح تلك المتبقية‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-30
Designing Jobs to
Implement Strategy (1 of 2)
• Job design
– the study of individual tasks in an attempt to make them
more relevant to the company and to the employees
• Job design techniques:
– Job enlargement
 combining tasks to give a worker more of the same type
of duties to perform
– Job rotation
 moving workers through several jobs to increase variety
‫تصميم الوظيفة‬ •
‫دراسة المهام الفردية في محاولة لجعلها أكثر صلة بالشركة والموظفين‬ •
:‫تقنيات تصميم الوظيفة‬ •
‫توسيع فرص العمل‬ •
‫الجمع بين المهام إلعطاء العامل المزيد من نفس النوع من الواجبات ألداءها‬ •
‫التناوب الوظيفي‬ •
‫نقل العمال من خالل عدة وظائف لزيادة التنوع‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-31
Designing Jobs to
Implement Strategy (2 of 2)

• Job characteristics
– using task characteristics to improve employee
motivation
• Job enrichment
– altering the jobs by giving the worker more
autonomy and control over activities

‫ظيفة‬L‫خصائص الو‬ •
‫استخدام خصائص المهمة لتحسين تحفيز الموظفين‬ •
‫ظيفي‬L‫االثراء الو‬ •
‫السيطرة على األنشطة‬L‫ظائف من خالل منح العامل مزيدًا من االستقاللية و‬L‫تغيير الو‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-32
Centralization versus Decentralization ‫المركزية مقابل الالمركزية‬

• Product group structure

– enables the company to introduce and manage a similar
line of products around the world
– enables the corporation to centralize decision- making along
product lines and to reduce costs
• Geographic area structure
– allows the company to tailor products to regional differences
and to achieve regional coordination

‫هيكل مجموعة المنتجات‬ •

‫تمكن الشركة من تقديم وإدارة خط مماثل من المنتجات حول العالم‬ •
‫تمكن الشركة من مركزية صنع القرار على طول خطوط اإلنتاج وخفض التكاليف‬ •

‫هيكل المنطقة الجغرافية‬ •

‫فقًا لالختالفات اإلقليمية وتحقيق التنسيق اإلقليمي‬L‫يسمح للشركة بتصميم المنتجات و‬ •

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-33
Figure 10-2: Geographic Area Structure ‫هيكل المنطقة الجغرافية لشركة متعددة الجنسيات‬

for an MNC

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved..

10-34