Instituto Federal de Educação, Ciência e

Tecnologia Minas Gerais - Campus Congonhas

Bacharelado em Engenharia Mecânica

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

MANUTENÇÃO, AS PERCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO DENTRO DAS

{
ORGANIZAÇÕES E OS IMPACTOS PARA AS DECISÕES
ORGANIZACIONAIS.

Discente: Samuel Vitor da Cunha Souza

Orientador: Marco Antônio Sabará

Congonhas, 2023
 INTRODUÇÃO

Na manutenção industrial os KPI’s (Key Performance Indicator) de manutenção norteiam as ações da equipe
na tomada de decisões;
A implementação, utilização e interpretação correta pode trazer resultados satisfatórios para a organização;
Apesar disso, a manutenção ainda é vista como setor de geração de gastos, o que inviabiliza tomadas de
decisões estratégicas para as grandes indústrias;
Com os avanços tecnológicos, o desempenho de manutenção passou a gerar impactos consideráveis nos
resultados dos negócios;
Por consequência, o planejamento e o controle de manutenção passou a ter significativa importância;
Esse fato pode representar um investimento com retorno valioso, a exemplo do aumento da confiabilidade e
disponibilidade da planta, uma vez que todos os dados relativos à manutenção da organização os envolvem;
A partir disso, com os dados obtidos, o presente estudo evidencia a importância do planejamento e controle
de manutenção dentro das equipes de manutenção do setor minero-metalúrgico no que se refere-se às
tomadas de decisões organizacionais;
Uma vez que há percepções distintas dentro das organizações acerca da manutenção dos ativos,
principalmente quando se trata dos conceitos relativos à manutenção, a aplicabilidade das ferramentas e
metodologias, as estratégias adotadas pelas equipes podem revelar os diferentes impactos em suas
decisões.
 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

 Planejamento e Controle de Manutenção

Com um eficaz gerenciamento da manutenção, é possível interligar os objetivos e metas da empresa,
fazendo-se necessário o envolvimento da empresa como um todo, a fim de direcionar e definir os objetivos
de manutenção, considerando a criticidade desejada ao processo;
O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) é uma ferramenta de importância fundamental no
processo de tomada de decisão das organizações.
SOUZA (2008, p. 141) o apresenta como sendo um “conjunto estratégico de ações para preparar, programar,
controlar e verificar o resultado da execução das atividades da função manutenção contra valores pré-
estabelecidos e adotar medidas de correções de desvios para a consecução das metas e objetivos da
produção, consequentemente da missão da empresa”;
Se bem estruturado, o sistema de planejamento e controle de manutenção conseguirá realizar nivelamento
de recursos (mão-de-obra); programação de máquinas operatrizes ou de elevação de carga; registro para
consolidação do histórico e alimentação de sistemas especialistas; priorização adequada dos trabalhos,
KARDEC & NASCIF (2009, p.79);
Como pontua COSTA, MARIANA (2013) em GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO: UMA
OPORTUNIDADE PARA MELHORAR O RESULTADO OPERACIONAL, “um bom planejamento de
manutenção melhora a qualidade dos serviços prestados, com ganhos no tempo e custos. É importante,
juntamente a um bom PCM, a utilização e controle de indicadores de manutenção, que irão permitir melhorias
contínuas no sistema utilizado.”
 Planejamento Estratégico
Conjunto de tarefas em equipe que tem como propósito assegurar o progresso do seu nível tecnológico e
administrativo, a continuidade na sua gestão com eficiência de seus processos, a adequação contínua de
sua estratégia, capacitação e estrutura, alinhando-se sempre com as metas e objetivos da produção
(SOUZA, 2008);
Sabendo que o desempenho pode ser mensurado pelos critérios de eficiência e eficácia, tendo em vista que
“(...) a eficácia torna-se mais importante, já que nenhum nível de eficiência, por maior que seja, irá
compensar a escolha dos objetivos errados”, STONER & FREEMAN (1994, p. 136), classifica-se o
planejamento como processo de estabelecimento de objetivos e ações adequadas para alcançá-los,
seguindo critérios de eficácia e eficiência, determinando os objetivos “certos” e escolhendo os meios “certos”
para o alcance desses objetivos (STONER & FREEMAN, 1994).
 METODOLOGIA

Foi elaborado um questionário, dividido em 5 partes (ferramentas e modelos de gestão de manutenção,

organização da função manutenção, qualidade aplicada à manutenção, investimentos e orçamentação e
SSM), para desenvolvimento de pesquisa voltada ao setor de manutenção, com foco em planejamento e
gestão, visando identificar as melhores práticas e oportunidades de melhoria no setor;
Foi embasado no questionário desenvolvido por Mariana Almeida da Costa, Engenheira de Produção pela
UFJF – Universidade Federal de Juiz de Fora;
Responderam à pesquisa colaboradores ativos das organizações do setor minero-metalúrgico de Minas
Gerais, os quais foram subdivididos por meio do nível hierárquico (gerencial ou operacional), da área de
atuação (manutenção e operação) e do tempo de ocupação da função/experiência (júnior, pleno e sênior);
Durante 95 dias, entre os dias 18/06/2021 a 21/09/2021, o formulário foi disponibilizado a colaboradores de
seis empresas do setor minero-metalúrgico de maneira virtual, sendo elas identificadas com os codinomes de
E1 a E6;
A tabela 1 demonstra a quantidade de formulários enviados, o número de respostas obtidas e a quantidade
de respostas não válidas, desconsideradas na tratativa dos dados, visto que, por opção, os colaboradores
não permitiram a divulgação de suas respostas. Ainda assim, verifica-se uma amostragem significativa para a
pesquisa, de 57% de respostas válidas, sendo, portanto, 37 respostas válidas para o estudo.
Da primeira até a quarta parte do formulário, foram feitas perguntas objetivas;
A última questão de cada parte do formulário são questões abertas, em que buscou-se obter informações que
pudessem contribuir ao estudo.
A quinta parte do formulário foi composta por uma única questão aberta;
Para os dois primeiros questionamentos, os colaboradores poderiam selecionar mais de uma opção de
resposta;
As questões do formulário, sucessoras as duas primeiras, permitiam a escolha de uma única opção de
resposta.
Os dados obtidos foram tratados da seguinte maneira:
Primeiro, verificou-se as respostas em nível gerencial e em nível operacional;
Posteriormente, os dados colhidos foram estratificados em função da área de atuação;
Por último, as respostas foram divididas de acordo com o nível de experiência dos participantes.
Será apresentado todas os dados obtidos das perguntas objetivas e posteriormente apresentado as
respostas das questões abertas.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

 Parte 1 - Ferramentas e modelos de gestão de manutenção

1 - Dentre os modelos de manutenção apresentados abaixo, qual(is) é(são) o(s) mais utilizado(s) em
sua empresa?, respostas representadas pelo gráfico 1, divididas em nível gerencial e operacional (áreas de manutenção e
operação)

2 - Qual(is) da(s) os modelos de manutenção ou ferramentas da qualidade abaixo é(são) utilizada(s)? ,

respostas representadas pelo gráfico 2, divididas em nível gerencial e operacional (áreas de manutenção e operação)
Gráfico 1: Para a manutenção considera-se a manutenção preventiva, com 20 respostas, o modelo mais
utilizado;
Para a operação, as corretivas planejadas, com 10 respostas, correspondem ao modelo mais aplicado;
A nível gerencial, há equidade nas respostas;

Gráfico 2: Para o nível operacional, os modelos mais conhecidos de manutenção, como o 5S e os

indicadores de manutenção, são os considerados mais aplicados pela organização;
A nível gerencial, a equidade é, mais uma vez, mantida.
3 - Existe algum sistema, informatizado ou manual,
de Planejamento e Controle da Manutenção?,
estratificação das respostas pelos níveis hierárquicos, áreas de
atuação dos colaboradores e em função do nível de experiência.
Níveis operacionais:
Área de manutenção: 57% dos entrevistados - sistema de planejamento e controle de manutenção
informatizado apresentando excelentes resultados;
Área de operação: apenas 37% acreditam que os sistemas de planejamento e controle de manutenção
são informatizados e eficazes e 36% acreditam que estes não são eficazes;

Entre colaboradores nível júnior e pleno de manutenção, a maioria deles (6) considera ter um sistema
informatizado, apresentando excelentes resultados. Em contrapartida, na visão de 3 colaboradores da
área de operação do nível júnior, apesar de o sistema ser informatizado ele não consegue ser eficaz.
4 - A empresa possui um planejamento estratégico
com objetivos estratégicos bem definidos nos
quais a área de manutenção contribui
decisivamente para o alcance deste objetivos e
metas?, estratificação das respostas pelos níveis hierárquicos,
áreas de atuação dos colaboradores e em função do nível de
experiência.
Gráfico 6: Área de manutenção - 71% afirmam ter participação efetiva no planejamento estratégico
organizacional;

Gráfico 7: Área de operação - mais de 50% dos entrevistados têm a mesma percepção;

Com os resultados obtidos e ilustrados no Gráfico 8, podemos observar que 9 dos 15 colaboradores de
manutenção que afirmam que “a empresa possui PE e a manutenção participa ativamente” são de nível
júnior. Para a operação ocorre algo similar, já que entre os 6 respondentes que indicaram esta mesma
resposta, 4 são juniores.
5 - A área de manutenção possui indicadores para
medição de desempenho, realizando análises
periódicas destes indicadores? , estratificação das
respostas pelos níveis hierárquicos, áreas de atuação dos
colaboradores e em função do nível de experiência.
Área de manutenção (81%) e a área de operação (73%) - traçados objetivos coerentes e analisados
periodicamente por toda a equipe;

Nível de experiência pleno, percebe-se que não há discordâncias, com 100% das respostas (7 afirmações
de manutenção e 3 de operação).
Nível júnior, esse número não chega a ser unânime.
Em relação ao nível gerencial, para todas as perguntas da primeira parte do formulário, não foram obtidas
respostas discordantes, como é mostrado na tabela 2 que segue.
Como é possível perceber pelas respostas dessa primeira etapa, sistemas informatizados para o
planejamento e controle de manutenção associados a indicadores de manutenção são amplamente
utilizados, sendo de fundamental importância no setor de manutenção, principalmente das empresas do
setor minero-metalúrgico. Tais sistemas dispõem de informações que auxiliam na obtenção de informações
a respeito dos ativos, principalmente em termos de disponibilidade, registro e análise de falhas,
acompanhamento de serviços, o que contribui com os resultados da organização. Apesar disso, fica
evidente que, conforme se alteram os níveis hierárquicos, as áreas de atuação e os níveis de
experiência dos colaboradores, a percepção de que estes sistemas são eficazes no alcance dos
resultados também é alterada de forma considerável. Nesse aspecto, podemos dizer que os resultados
apresentados exercem influência no planejamento e controle da manutenção, o que gera impacto
direto nas decisões organizacionais, com relação a otimização de seus produtos e processos.
 Parte 2 - Organização da função
manutenção
6 - Como está organizado o setor
de manutenção em sua empresa? ,
estratificação das respostas pelos níveis
hierárquicos, áreas de atuação dos
colaboradores
Tal questionamento requer uma análise diferente, uma vez que a estratificação não foi feita por empresa, e
sim por níveis hierárquicos dos colaboradores;

Boa parte dos entrevistados considera haver, modelos de organização descentralizados, com 19
afirmações, e misto, com 15 afirmações.

Nesse cenário, pode-se dizer, pelos resultados expostos, que para as empresas minero-metalúrgicas
entrevistadas os modelos de organização da manutenção de maior aplicação são o descentralizado e o
misto.
7 - A atual estrutura organizacional da manutenção atende às expectativas e à demanda pelo setor dentro da
empresa?, estratificação pelos níveis hierárquicos, áreas de atuação e em função do nível de experiência.
A resposta mais obtida na pesquisa é a afirmação de que na maioria das vezes os serviços são
atendidos;

Nível gerencial - 60% das respostas

Nível operacional - 43% para manutenção e 55% para os de operação.

Há também uma parcela significativa dos entrevistados que responderam que os serviços sofrem impactos
devido a falhas na organização, sendo 20% em nível gerencial e 33% para os colaboradores de
manutenção;

Gráfico 16: É possível perceber que a maioria dos juniores concorda com a afirmação de que na maioria
das vezes os serviços são atendidos, 11, sendo 7 da área de manutenção e 4 da área de operação;

Já a nível pleno, essa opinião se divide com a afirmação de que há falhas na organização e, por isso,
impactos nos serviços;

Os resultados mostram que, apesar de haver uma maioria significativa que concorda que o setor de
manutenção consegue atender às demandas na maioria das vezes, ainda sim há falhas na organização
do setor que impactam nos serviços prestados e boa parte dos colaboradores com maior experiência
enxergam essa problemática dentro das organizações.
8 - Como você avalia o
desempenho dos responsáveis
(supervisores/gerente) pela área? ,
estratificação das respostas pelos níveis
hierárquicos, áreas de atuação dos
colaboradores e em função do nível de
experiência.
Aqui, avaliou-se apenas as respostas obtidas a nível operacional, uma vez que, a nível gerencial, as
respostas podem ser entendidas como uma auto avaliação. Nesse caso, 100% das respostas afirmavam a
excelência dos responsáveis diretos;

Área de manutenção: as duas respostas mais frequentes foram excelente e bom para o desempenho dos
responsáveis;
Nível Júnior - 8 afirmações para um desempenho excelente e 9 afirmações para um desempenho bom;
Nível Pleno - 6 afirmações para um excelente desempenho e 5 para um bom desempenho.

Área de operação: as duas respostas mais obtidas foram muito bom e bom para o desempenho dos
responsáveis;
Nível Júnior - 5 afirmações para um desempenho muito bom e 3 afirmações para um bom desempenho;
Nível Pleno - 3 afirmações para um desempenho muito bom e 2 afirmações para um bom desempenho.

Apesar de nenhum ter sido avaliado com desempenho regular ou ruim, boa parte dos colaboradores
identificam que poderiam haver melhores práticas dos responsáveis, principalmente ao se tratar da
participação e envolvimento dos mesmos na rotina da área e também da integração destes com a
equipe.
9 - Como você visualiza o impacto da relação
manutenção e operação nos resultados da sua
empresa?, estratificação das respostas pelos níveis
hierárquicos, áreas de atuação dos colaboradores.
Aqui, nota-se uma grande diferença entre as respostas dos níveis hierárquicos gerencial e operacional ao se
considerar a relação entre as áreas:

Nível gerencial - 80% dos participantes - as duas áreas trabalham em sincronia;

Nível operacional - 38% da área da manutenção concordam com esta proposição e apenas 27% alegam o
mesmo na área da operação;

A afirmação mais frequente a nível operacional foi que as duas áreas trabalham de forma assíncrona,
com objetivos e indicadores correlacionados e bem definidos, o que faz com que a organização alcance
resultados satisfatórios, com 43% das respostas na área de manutenção e 64% na área de operação.
Fechando a avaliação dessa segunda parte, pode-se dizer que não há um sistema organizacional ideal
para as empresas, pois cada uma identifica e aplica a estrutura que melhor lhe atenderá, de acordo com suas
demandas e expectativas. Nesse quesito, talvez seja interessante uma avalição por parte das
organizações quanto ao atendimento do setor de manutenção, uma vez que se percebe, por meio das
respostas trazidas, que há determinadas falhas nos sistemas aplicados. Assim, poderão ser evitados
impactos negativos nos serviços e nos indicadores e, por consequência, nas metas traçadas.
Como se sabe, há vantagens e desvantagens para todos os tipos de sistemas aplicados, mas equipes bem
preparadas e lideradas proporcionam resultados muito satisfatórios, sendo de suma importância que
estas sejam integradas e, mesmo que de forma assíncrona, haja correlações entre manutenção e
operação, para alcance dos objetivos e metas organizacionais. A falta de integração da equipe nas
organizações pode ser percebida por meio de decisões gerenciais, falhas de planejamentos estratégicos,
o que terá reflexos nos objetivos e metas traçadas.
 Parte 3 - Qualidade aplicada à manutenção
10 - A gestão é baseada em itens de controle (disponibilidade, custos, confiabilidade, etc.) definidos pela
gerência e estes possuem análise crítica periódica? , estratificação das respostas pelos níveis hierárquicos, áreas de atuação dos
colaboradores e em função do nível de experiência.
Tratam a gestão como boa, com itens de controle bem definidos e com auditorias frequentes - 80% das
afirmações gerenciais e 71% e 46% das afirmações operacionais, da área de manutenção e operação ,
respectivamente;

Destaque para a segunda resposta mais obtida: gestão baseada nos itens de controle, mas as auditorias
e análises são pouco frequentes e/ou ineficazes - 20% em nível gerencial e 19% e 27% em nível
operacional, da área de manutenção e operação, respectivamente;

Para a área de manutenção, por exemplo, tanto no nível júnior quanto no nível pleno, a maioria das
opiniões são similares e consideram a gestão boa, com itens de controle e auditorias frequentes (9
afirmações e 6 afirmações, respectivamente);

Destaca-se nesse ponto: 27% dos colaboradores da área de operação entrevistados que assinalaram não
saber informar sobre como ocorre essa gestão são de nível júnior.
11 - A empresa está preocupada em diagnosticar a causa das principais falhas e possui ferramentas para
análise das mesmas, bem como mantém um histórico das causas das falhas recorrentes? , estratificação das
respostas pelos níveis hierárquicos, áreas de atuação dos colaboradores e em função do nível de experiência.
Níveis gerenciais: a resposta mais comum (80%) é a de que são mantidos registros de falhas e todas
elas são diagnosticadas;

Níveis operacionais: 76% da manutenção e 91% da operação concordam com esta afirmação;

Gráfico 28: 10 das afirmações da área de manutenção são de colaboradores de nível júnior, enquanto
que 6 delas são da área de operação;
Nível pleno de operação - 100% das afirmações para um bom registro e diagnósticos de falhas.
12 - Os funcionários são bem treinados e/ou capacitados para exercer sua função, tendo pleno domínio dos
procedimentos da área e tendo autonomia para implantar melhorias? , estratificação das respostas pelos níveis hierárquicos,
áreas de atuação dos colaboradores e em função do nível de experiência.
Nível gerencial - 80% dos entrevistados: os colaboradores são capacitados;
Nível operacional - 57% e 64% dos entrevistados da manutenção e da operação, respectivamente,
concordam a primeira opção de resposta, igualmente ao nível gerencial;

Nível gerencial - 20% dos entrevistados: colaboradores recebem os devidos treinamentos, mas não há
controle dos procedimentos utilizados;
Nível operacional - 29% e 27% dos entrevistados a nível operacional das áreas de manutenção e
operação, respectivamente.

Gráfico 32: Para aqueles da área de manutenção com nível júnior, 8 respostas foram afirmativas para o
fato de os profissionais serem capacitados, bem treinados e respeitarem os procedimentos da organização.
No entanto, outras 4 respostas consideraram como ruim o controle da utilização dos procedimentos da
empresa. O mesmo se repete para os da área de operação, também a nível júnior, com 4 respostas para
a primeira opção e outras 2 indicando mau controle da utilização dos procedimentos.
13 - A empresa avalia e monitora eficazmente os riscos das falhas, de maneira a permitir o melhor planejamento
das intervenções e controle dos equipamentos? , estratificação das respostas pelos níveis hierárquicos, áreas de atuação dos
colaboradores e em função do nível de experiência.
Nível gerencial - 80% dos colaboradores: há avaliação dos riscos de falhas em todas as áreas.
Nível operacional - apenas 38% da área de manutenção, e 46% da área de operação: considera esta
opção.

Para 43% dos colaboradores da área de manutenção as avaliações são realizadas apenas em
equipamentos e setores críticos para o processo. Já para a área de operação esse índice é de 27% dos
entrevistados.

Gráfico 36: tempo de experiência contribui para a avaliação dos colaboradores sobre esse aspecto. De modo
geral, a maioria dos participantes juniores acredita que a avaliação dos riscos para a manutenção ocorre
em todas as áreas (6 respostas para a área de manutenção e 4 para a de operação), enquanto os de nível
pleno afirmam que esta ocorre apenas para alguns equipamentos e setores críticos (4 respostas para a
manutenção e 2 para a operação).
Diante do exposto, é possível dizer que as organizações realizam o planejamento de suas intervenções,
avaliando seus setores/equipamentos, analisando o histórico de falhas e monitorando eficazmente os
riscos de falha quando se trata de equipamentos e/ou setores críticos. Isso ocorre em função da redução
dos custos de manutenção, na tentativa das organizações em manter a qualidade dos seus produtos e, ao
mesmo tempo, serem competitivas no mercado. Fato é que, para que essa premissa seja bem executada,
é necessária uma boa capacitação das equipes, com a aplicação de treinamentos efetivos e controles
cada vez mais rígidos quanto à aplicação dos procedimentos dispostos, sobretudo no setor de
manutenção. Isso porque, uma vez que há má utilização ou controle ineficaz, podem ser gerados resultados
ruins para a organização, como a baixa disponibilidade e confiabilidade do ativo.
 Parte 4 - Investimentos e orçamentação
14 - A empresa possui domínio entre a relação custo vs. risco envolvido em suas decisões? , estratificação das
respostas pelos níveis hierárquicos, áreas de atuação dos colaboradores e em função do nível de experiência.
Nível gerencial - 100% de respostas: domínio da relação de custos versus os riscos envolvidos das suas
decisões

Na área de manutenção, 71% dos colaboradores afirmam que há domínio dessa relação, enquanto 19%
afirmam não saber informar a respeito do assunto;
Na área de operação, 55% dos colaboradores afirmam que há domínio dessa relação, enquanto 36%
afirmam não saber sobre.

Tanto a nível júnior quanto a nível pleno de manutenção, a maioria das afirmações são para o domínio
da relação custo/risco, com 10 respostas dos colaboradores júnior e 5 respostas dos colaboradores plenos.
Na área de operação, a nível júnior temos 3 respostas tanto para “Não sei informar” quanto para “Sim,
[há domínio] para a maioria das operações”. Já a nível pleno todas as 3 respostas dos colaboradores
indicam que as organizações têm domínio da relação custo/riscos.
15 - Ao realizar um investimento em novo equipamento são considerados também os custos de operação e
manutenção?, estratificação das respostas pelos níveis hierárquicos, áreas de atuação dos colaboradores e em função do nível de
experiência.
Nível gerencial - 80% das afirmações: leva em consideração os custos operacionais e de manutenção em
novos investimentos realizados;
Nível operacional - 52% para a área de manutenção e de 37% para a área de operação.

Área de manutenção - 29% não sabem informar

Área de operação - 36% não sabem informar

Nível júnior e nível pleno de manutenção - 3 respostas afirmativas: não saber informações;
Para a área de operação, somente a nível júnior foi alegado não se saber informações a respeito do
assunto, também com 3 afirmações.

Os dados mostram que em níveis operacionais, boa parte dos colaboradores não têm informações a respeito
de novos investimentos realizados pela organização;
16 - Ao aplicar uma política de cortes orçamentários no setor de manutenção, a empresa avalia anteriormente
os efeitos em termos de redução de produtividade, confiabilidade e disponibilidade? , estratificação das respostas pelos
níveis hierárquicos, áreas de atuação dos colaboradores e em função do nível de experiência.
Nível gerencial - 80% dos entrevistados: afirmam que as empresas só tomam decisões avaliando a melhor
alternativa de custo/benefício;
Nível operacional - área de manutenção, apenas 38% concordam com essa opção;
área de operação, apenas 27%.

Colaboradores de manutenção - 24% dizem não ter conhecimento do assunto;

Colaboradores de operação - esse índice sobe para 64% dos entrevistados.

Gráfico 48: Para o nível júnior da área de manutenção, 3 respondentes atestam não saber informações a
respeito do assunto. Já a nível pleno, para os colaboradores dessa mesma área, 2 também atestam essa
opção de resposta. Para a área de operação, obteve-se 5 respostas dos colaboradores de nível júnior
que afirmam não saber informar a respeito do assunto e 1 de nível pleno.
Acerca do assunto, é evidente que para as empresas permanecerem ativas e competitivas no mercado, se
fazem necessárias ações de investimentos em novos equipamentos/setores. No entanto, é perceptível
pelas respostas obtidas a importância de efetuar avaliações dos riscos envolvidos para novos
investimentos, analisando-se os custos operacionais e de manutenção e seus impactos na linha de
produção. De fato, gerencialmente há um maior domínio dessas informações, mas, dentro da pesquisa,
fica claro que conforme maior o tempo de função/experiência dos colaboradores, maior a ciência
daqueles de níveis operacionais sobre o assunto.
Para as perguntas abertas do formulário, optou-se por selecionar apenas uma resposta de um colaborador
de nível gerencial, com nível de experiência sênior, transcrevendo-a por completo.

 Parte 1 - Ferramentas e modelos de gestão de manutenção

Comente brevemente a respeito de ferramentas, técnicas ou sistema de controle da área de
manutenção mais amplamente utilizado em sua empresa, destacando os aspectos positivos e
negativos, e os respectivos resultados.
Empresa 1 (E1): “Utilizamos ferramentas de melhoria para sustentar nossos resultados (KAISEN, FMDS,
ANALISES DE INDICADORES, ANALISES DE FALHA, ANALISE DE BACKLOG). Utilização de software para
embasamento das análises de falha, 5S, grande interface PCM/execução, kanban, procedimentos de
manutenção, solicitações engenharia (padronização de projetos), A3, entre outros. Aspecto positivo é a
mudança de chave no qual todos empregados teve ciência que era necessário e importante pra o alcance de
resultados. Aspecto negativo é a burocracia para aquisição de novos ativos.”
 Parte 2 - Organização da função manutenção
Comente sobre um ou mais aspectos da estrutura organizacional de sua empresa que colaboram para
a melhoria dos serviços de manutenção.
Empresa 1 (E1): “Reuniões gerenciais que mostram semanalmente os resultados.”

 Parte 3 - Qualidade aplicada à manutenção

Comente sobre como a sua empresa busca garantir/controlar e melhorar a qualidade dos serviços de
manutenção prestados e o que é, na sua percepção, um diferencial (ex.: gerência participativa,
comunicação, gerenciamento de processos e/ou da rotina, capacitação, trabalho em equipe, etc.).
Empresa 1 (E1): “Interface PCM/execução, comunicação direta com gerente, capacitação, trabalho em
equipe.”
 Parte 4 - Investimentos e orçamentação
A sua empresa se mostra disposta a investir em novas tecnologias, pessoal capacitado, sistemas de
controle e equipamentos novos para melhorar o desempenho de seu setor de manutenção? Comente
sobre onde os investimentos são maiores, a frequência destes e se os mesmos são relevantes
economicamente. Há avaliação do custo benefício envolvido?
Empresa 1 (E1): “Todo projeto proposto é estudado por uma equipe multidisciplinar, prevendo investimento e
retorno.”
 Parte 5 - Saúde, segurança e meio ambiente
Como a sua empresa encara as mudanças e exigências relativas à área de SSM? Existe algum
indicador dentro da área de manutenção? Há algum tipo de programa ou atividade que estimule ideias
ou atitudes proativas relativas a essa área?
Empresa 1 (E1): “Já há um sistema que promove um maior controle sobre possíveis cenários de impacto.”
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O PCM se mostra, cada vez mais, uma ferramenta fundamental para os resultados das organizações, visto
que é por meio deles que se tem todas as informações referentes ao setor de manutenção das empresas;
Primeiramente, para o alcance do nível de excelência, é necessário que haja decisões gerenciais pautadas
nos objetivos estratégicos para a manutenção, visando a integração desses objetivos às metas produtivas;
indicadores de manutenção coerentes e bem definidos, com análise periódica e criteriosa destes; com a
evolução do sistema de controle da manutenção para os informatizados;
Também é preciso capacitar e treinar as equipes com a aplicação de procedimentos, buscando cada vez
mais uma integração entre as áreas de operação e manutenção, de modo que se tenha bons fluxos de
informações, em busca de otimização de processos e melhorias contínuas.
Em segundo lugar, mesmo a manutenção sendo considerada ótima dentro das empresas estudadas, ainda
há uma grande diferença de percepção deste setor por parte dos colaboradores, para a maioria das
perguntas abordadas. Nesse âmbito, os respondentes realizam avaliações distintas a depender da área em
que atuam, gerencial ou operacional, e do nível de experiência, júnior ou pleno, o que pode impactar nas
decisões organizacionais e consequentemente, exercer influências diretas nos resultados das respectivas
organizações.
Na primeira parte do questionário aplicado, foi perceptível que quando perguntados a respeito das
ferramentas e modelos de gestão da manutenção, conforme se alteram os níveis hierárquicos, as áreas de
atuação e os níveis de experiência dos colaboradores, a percepção da importância dessas ferramentas e
modelos de gestão para o alcance dos resultados também é alterada de forma considerável.
Quando se tratou da organização da função da manutenção, principalmente no quesito atendimento do setor
de manutenção, em que se verificou pela pesquisa que há determinadas falhas nos sistemas aplicados,
sendo interessante que se faça uma avalição por parte das organizações a respeito disso.
Quanto a parte da qualidade aplicada à manutenção, foi percebido que há margem de melhorias no que diz
respeito as auditorias e análises dos itens de controle. Nesta etapa, verificou-se que se faz necessário uma
boa capacitação das equipes, com a aplicação de treinamentos efetivos e controles cada vez mais rígidos
quanto à aplicação dos procedimentos dispostos, sobretudo no setor de manutenção, para alcance de bons
resultados.
Com relação aos investimentos e orçamentação é evidente que gerencialmente há um maior domínio dessas
informações, mas, dentro da pesquisa, ficou claro que conforme maior o tempo de função/experiência dos
colaboradores, maior o conhecimento a nível operacional sobre o assunto;
Por meio desse estudo, é possível afirmar que uma melhor gestão da manutenção pode garantir a eficiência
operacional. Nesse sentido, o estabelecimento de políticas e boas tomadas de decisão no setor são
essenciais para o bom andamento dos sistemas produtivos, já que a falta dessas políticas ou incoerência
com o processo produtivo e os equipamentos podem reduzir a confiabilidade das máquinas e
consequentemente sua disponibilidade. Podemos dizer que, dentro da manutenção há práticas, conceitos e
técnicas diversas que, se aplicados corretamente e coerentemente, poderão garantir excelentes resultados
para a organização.
 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

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Campus Ponta Grossa.
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Acesso em 29/03/2022.
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Agradecimentos aos presentes;
aos integrantes que compõem a banca avaliadora;
e ao professor orientador Marco Antônio Sabará.

Muito Obrigado!