QTKD 702051 NLQT Chuong 0809

Chương
8,9 Leader & Motivation Employee
Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

1
Mục Tiêu
1. Define leading & motivation.

2. The theories of leadership
3. Compare and contrast early theories of motivation.
4. Compare and contrast contemporary theories of
motivation.
Develop your skill at motivating employees.
5. Discuss current issues in motivation.

2
Leader
Nhà lãnh đạo - Một người nào đó có

thể ảnh hưởng đến những người khác
và những người có thẩm quyền quản
lý.
Lãnh đạo (Leadership): Hành động
mà nhà lãnh đạo thực hiện hay có thể
hiểu là quá trình ảnh hưởng đến một
nhóm để đạt được mục tiêu.

3
“Một nhà lãnh đạo thành công
là người có thể kết nối được
với người dân và thấu hiểu
được nguyện vọng của họ. Đó
phải là người đáng tin cậy và
thể hiện khả năng đánh giá
đúng đắn”.
-Lý Quang Diệu-
1923 - 2015
Trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào để không tụt hậu?” chỉ có
một cách là phải giỏi tiếng Anh. Đây là điều ông Lý Quang
Diệu nhấn mạnh.

4
Lãnh đạo và nhà lãnh đạo
Mô hình Fiedler
Lý thuyết Hersey và Blanchard
Lý thuyết đường dẫn mục tiêu
1920-1930
Lý thuyết lãnh Quan điểm
Lý thuyết lãnh đạo tình huống
đạo cổ điển đương đại về
lãnh đạo
1940-1960
Lý thuyết đặc tính lãnh đạo Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên
Lý thuyết hành vi lãnh đạo Lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch
Lãnh đạo thu hút

Các lý thuyết lãnh đạo
cổ điển
Lý thuyết đặc tính lãnh đạo – Leadership Trait Theories (1920s-
1930s)
“Study: Long Finger Equals

Success,” Springfield, Missouri,
News-Leader, January 13, 2009, p.
4B

8.2. Các lý thuyết lãnh đạo
cổ điển
Lý thuyết đặc tính lãnh đạo – Leadership Trait Theories (1920s-1930s)
• Nghiên cứu tập trung vào việc xác định các đặc điểm cá nhân (personal
characteristics) tạo sự khác biệt giữa cá nhân có tố chất lãnh đạo với cá nhân
không có tố chất lãnh đạo.

Các lý thuyết lãnh đạo
cổ điển
Câu hỏi: Theo các bạn, những tính cách nào giúp một người trở thành nhà lãnh
đạo thành công?

Tám đặc điểm của nhà lãnh đạo
1. Động lực; (Drive) (thích 4. Sự tự tin;

quyền lực, tham vọng) 5. Thông minh;
2. Mong muốn lãnh đạo; 6. Kiến thức và công việc
(ảnh hưởng) tương thích;
3. Sự trung thực và tính 7. Hướng ngoại.
ngay thẳng;
8. Dám nhận sai lầm

cổ điển
Lý thuyết đặc tính lãnh đạo – Leadership Trait Theories (1920s-
1930s)
• Trường phái thừa nhận sự không thành công.
• Kết quả minh chứng rằng không thể xác định một tập hợp
tính cách giúp phân biệt giữa người có tố chất lãnh đạo và
người không có tố chất

1. Drive. Leaders exhibit a high effort level. They have a
relatively high desire for achievement, they are ambitious, they
have a lot of energy, they are tirelessly persistent in their
activities, and they show initiative.
2. Desire to lead. Leaders have a strong desire to influence and
lead others. They demonstrate the willingness to take
responsibility.
3. Honesty and integrity. Leaders build trusting relationships
with followers by being truthful or nondeceitful and by
showing high consistency between word and deed.
4. Self-confidence. Followers look to leaders for an absence of
self-doubt. Leaders, therefore, need to show self-confidence in
order to convince followers of the rightness of their goals and
decisions.
5. Intelligence. Leaders need to be intelligent enough to gather,
synthesize, and interpret large amounts of information, and they
need to be able to create visions, solve problems, and make
correct decisions.
6. Job-relevant knowledge. Effective leaders have a high degree
of knowledge about the company, industry, and technical
matters. In-depth knowledge allows leaders to make well-
informed decisions and to understand the implications of
those decisions.
7. Extraversion. Leaders are energetic, lively people. They are
sociable, assertive, and rarely silent or withdrawn.
8. Proneness to guilt. Guilt proneness is positively related to
leadership effectiveness because it produces a strong sense of
responsibility for others.
Lý thuyết lãnh đạo cổ điển
Nghiên cứu của Đại học IOWA (Kurt Lewin) xác định
được ba phong cách lãnh đạo:
₋ Phong cách độc đoán (Autocratic):
₋ Phong cách dân chủ (Democratic):
₋ Phong cách tự do (Laissez):

5
NGHIÊN CỨU CỦA ĐẠI HỌC IOWA
Không tính đến

ý kiến tập thể
mà chỉ dựa vào
bản thân. Chỉ thị mệnh lệnh rất nghiêm
ngặt, kiểm tra chặt chẽ, nghiêm
khắc.

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
+ Mức độ thống nhất cao

+ Đảm bảo thời gian công + Không phát huy tính chủ
việc động sáng tạo của nhân
+ Cấu trúc công việc rõ viên
ràng + Giảm tinh thần làm việc
+ Cung cấp hướng dẫn chi của nhân viên
tiết

Steve Jobs là một nhà quản lý khác thường.

Ông thường không thể hiện sự nhẹ nhàng với
nhân viên mà tin tưởng tuyệt đối vào quyết
định của bản thân về hình dáng cũng như
cách thức hoạt động của các sản phẩm Apple
như thế nào. Ông không phải type người cần
sự đồng thuận mà lại chỉ lắng nghe trực giác
của chính bản thân mình.

Bill Gate là một nhà lãnh đạo điển hình của sự pha trộn nhiều phong cách:
độc đoán, dân chủ và tự do,…. Trong từng trường hợp, từng tình huống mà
Bill Gatethể hiện các loại phong cách lãnh đạo khác nhau. Nó vừa tạo ra được
sự uy quyền quyết đoán nhất định của 1 nhà quản trị tài ba có nguyên tắc,
vừa tham khảo ý kiến của các thành viên khác, phát huy được khả năng và
tính sáng tạo của họ. Tuy phong cách độc đoán chuyên quyền được ông thể
hiện nhiều hơn cả nhưng phong cách tự do cũng được ông thể hiện khá độc
đáo. Điều này được thể hiện thông qua các cách quản lý của ông trong công
ty.Ở Microsoft, sáng thứ bẩy hàng tuần, Bill thường dành ít nhất một tiếng
mời các vị phó chủ tịch đến, nghe trình bày và “thọc” vào các chi tiết của từng
dự án. Bill đặc biệt rất quan tâm về các hiệu suất công việc. Bill giữ được kiểm
soát tới từng bộ phận thông qua các phó chủ tịch công ty. Điều này chứng tỏ
ông luôn lắng nghe ý kiến của mọi người giúp cho công việc quản lý được dễ
dàng hơn.Bill Gates và các giám đốc điều hành đều để để xe ở bãi chung, ăn
trong nhà ănchung hoặc trong phòng làm việc, tự làm những công việc đáng
ra dành cho cácthư ký như xem thư, soạn thư, chuyển thư...
• Nhờ đó, họ huỷ bỏ được những "tầng nhân tạo" làm chậm lại các việc giao dịch và ra
quyết định.Từ những ngày đầu thành lập công ty, Bill Gates và Paul Alen đã đưa
tác phong làm việc của chính mình thành “chuẩn mực” của Microsoft. Họ muốn làm
cho cácnhân viên của mình thật là thoải mái, hiệu suất và sung sướng nhất có thể
trong công việc. “Chuẩn mực” đó là gì vậy? Câu trả lời tìm ở đâu? tất cả mọi người
đều có không gian riêng tư của mình. Đó là của họ. Họ có thể đóng cửa lại, bật nhạc
lên, điều chỉnh ánh sáng và làm việc.Không có luật quy định về ăn mặc tại Microsoft.
Thay cho các bộ comlê và carvat mà ta thấy ở các công ty khác, ở Microsoft, trong
mùa hè, ra lại thấy các kiểu áo cộc, áo phông và mọi thứ khác. Ở Microsoft không có
việc quy định giờ làm việc với các nhà lập trình và điều hành..Các nhân viên có thể
chọn giờ làm việc của mình nhưng phải có những khoảng thời gian xác định hàng
ngày. Mọi người có thể bắt đầu vào những thời gian khác nhau và làm việc theo
những giờ khác nhau mỗi ngày. Điều này thể hiện rất rõ phong cách quản lý theo kiểu
tự do của Bill Gate. Ông luôn biết cách tạo cho nhân viên sự thoái cần thiết để họ
phát huy được khả năng và sức sáng tạo đóng gópchung vào thành công cho công ty.

Chỉ thị, mệnh lệnh đề ra mang

tính dân chủ, tôn trọng người
thừa hành.
Thu hút tập thể vào việc thảo luận,

bàn bạc, xây dựng và lựa chọn
phương án để ra quyết định.

+ Cách thức giải quyết vấn + Mất nhiều thời gian

đề sáng tạo và đa dạng
+ Không thể thỏa mãn tất
+ Nhân viên cảm thấy mức cả các yêu cầu từ nhân
độ gắn kết cao hơn viên


Người lãnh đạo đề ra mục tiêu cấp dưới tự chọn phương

pháp thực hiện.
Người lãnh đạo là người đóng vai trò hướng

dẫn giúp đỡ.

+ Nhà lãnh đạo có thời

+ Thiếu sự gắn kết giữa
gian để tập trung vào việc
nhà lãnh đạo và nhóm
khác
+ Thái độ trách nhiệm của
+ Nhân viên cảm thấy sự
nhà lãnh đạo giảm sút
tự chủ trong công việc

Các lý thuyết lãnh đạo tình huống
Mô hình tính huống Fieldler (Fieldler contingency model)

Không có phong cách lãnh đạo tối ưu mà hiệu quả lãnh đạo phụ
thuộc vào
• Phong cách của nhà lãnh đạo và Mức độ cho phép các nhà lãnh
đạo để kiểm soát và tạo ảnh hưởng trong tình huống nhất định.

Các lý thuyết lãnh đạo tình huống
Fieldler contingency model

• Giả định:
• Tồn tại một phong cách lãnh đạo sẽ hiệu quả nhất trong một số
tình huống nhất định.
• Nhà lãnh đạo không dễ dàng thay đổi phong cách lãnh đạo.
• Nhà lãnh đạo cần phù hợp với tình huống hoàn cảnh
• Cần phải đổi lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh.

tình huống
– Bảng câu hỏi về những đặc tính mà một người đồng nghiệp ít
được yêu mến nhất (Least-preferred coworker (LPC)
questionnaire)
• Xác định phong cách lãnh đạo bằng cách trả lời 18 cặp tính từ
tương phản. (pleasant–unpleasant, cold–warm, boring–interesting,
or friendly–unfriendly. …)
– Điểm số cao: một phong cách lãnh đạo chú trọng mối quan hệ.
– Điểm số thấp: một phong cách lãnh đạo chú trọng nhiệm vụ.

Không thân thiện 1 2 3 4 5 6 7 8 Thân thiện
Khó tính 1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ tính
Thường từ chối 1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ phê duyệt
Thường căng thẳng, lo âu 1 2 3 4 5 6 7 8 Thoải mái
Lạnh lùng 1 2 3 4 5 6 7 8 Gần gũi
Nhàm chán 1 2 3 4 5 6 7 8 Thú vị
Không thẳng thắn 1 2 3 4 5 6 7 8 Thẳng thắn
Không hợp tác 1 2 3 4 5 6 7 8 Sẵn sàng hợp tác
Không hỗ trợ 1 2 3 4 5 6 7 8 Hỗ trợ
Thận trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 Cởi mở
Gian trá 1 2 3 4 5 6 7 8 Thành thật
Khắt khe 1 2 3 4 5 6 7 8 Ân cần

8.3. Các lý thuyết lãnh đạo tình huống
• Các nhân tố mang tính tình huống trong việc kết nối nhà lãnh đạo với
hoàn cảnh:
• Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và thành viên (Leader-member
relations): mức độ tin tưởng, và tôn trọng mà nhân viên dành cho
người lãnh đạo của mình, được đánh giá có thể là tốt hoặc không .
• Hệ thống nhiệm vụ (Task structure): mức độ chính thức và có cấu

trúc của sự phân công công việc; được đánh giá cao hay thấp. (Phân
công công việc rõ ràng, nhiệm vụ cụ thể, có qui trình công việc).

tình huống
• Các nhân tố mang tính tình huống trong việc kết nối nhà lãnh đạo với
hoàn cảnh:
• Quyền lực vị trí (Position power): mức độ ảnh hưởng của
một lãnh đạo thông qua những hoạt động như tuyển dụng,
thuê, đuổi việc, kỷ luật, thăng tiến, và tăng lương; được
đánh giá mạnh hay yếu.

TÌNH HUỐNG CỦA SERGIO MARCHIONNE, CHRYSLER GROUP LLC
Vận mệnh của hãng sản xuất xe hơi đứng thứ 3 trong danh sách 3 nhà
sản xuất xe hơi hàng đầu của Hoa Kỳ đang nằm trong tay của một
người Mỹ sinh ra tại Ý, Sergio Marchionne, người đã từng giải cứu
công ty Fiat khỏi sự sụp đổ vài năm trước đây bằng một sự quan tâm
đến từng chi tiết khi thực hiện kế hoạch hồi phục công ty này.
Marchionne là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ và định hướng vào nhiệm
vụ. Thay vì ngồi trong một văn phòng đầy đủ tiện nghi của các nhà
quản trị cao cấp tại ngọn đồi Aubun và là tổng hành dinh của công ty
xe hơi Chrysler, Michigan, Marchionne lại chọn văn phòng làm việc tại
trung tâm thiết kế có bốn tầng lầu. Ông luôn mang theo mình 6 chiếc
điện thoại di động thông minh và lên lịch làm việc một cách chi tiết
nhất, từ việc giảm những xe bị lỗi cho đến mẫu thiết kế mới của chiếc
xe Dodge Charger. “Nếu bạn muốn điều hành một đơn vị kinh doanh”
ông nói “Bạn cần phải tham gia vào mọi việc ở mọi cấp”.

• Marchionne đã gặp phải một tình huống bất lợi cao tại Chrysler. Giống như GM,
Chrysler được giải cứu nhờ vào gói cứu trợ của chính phủ liên bang nhiều năm
trước đây, và Marchionne chỉ đảm nhận trách nhiệm sau khi công ty vừa thoát khỏi
tình trạng tuyên bố phá sản và Fiat đã mua lại một phần cổ phần của Chrysler.
Doanh số suy giảm nghiêm trọng, hình ảnh của Chrysler bị lu mờ, tinh thần và động
lực làm việc của nhân viên rất thấp, chi phí cao, và hàng loạt vấn đề trong hoạt
động điều hành sản xuất đã gây nhiều phiền phức cho công ty. Marchionne rất nổi
tiếng tại Fiat về cách làm việc 7 ngày trong tuần, và ông đã yêu cầu các nhà quản trị
cao cấp tại Chrysler tiến hành cách làm việc tương tự như vậy để tạo một tương lai
tươi sáng hơn cho công ty. Ông thường xuyên gặp mặt các nhà quản trị và đưa ra
những chỉ đạo cụ thể về những gì mà ông muốn thấy chúng phải được thực hiện.
Những nhà quản trị nào cố bám theo cách làm việc cũ đều bị sa thải.
Phong cách lãnh đạo định hướng về nhiệm vụ của Marchionne đã có những tác động
tích cực. Doanh số xe hơi bán ra của Chrysler đã gia tăng nhanh chóng và các vấn đề
trong hoạt động sản xuất đã được kiểm soát. Bên cạnh đó, cách tiếp cận đối đầu
trực diện với những khó khăn của Marchionne đã đem lại một sức sống mới cho
toàn thể tổ chức, cho phép nhân viên có cảm giác về những hy vọng và sự động viên
lớn hơn.”

tình huống

Thảo luận
Nếu là nhà quản trị thì bạn lãnh đạo theo phong
cách nào? (7 phút).

37
Trao quyền cho nhân viên
Sự trao quyền (empower):
• Liên quan đến việc gia tăng quyền ra quyết định
của nhân viên
• Tại sao trao quyền cho nhân viên?
₋ Đáp ứng các vấn đề nhanh hơn và quyết định
nhanh hơn.
₋ Giảm khối lượng việc giúp các nhà quản trị có
thể giải quyết các vấn đề khác.
7
What is motivation?
Sự động viên (motivation)

₋ Là kết quả sự tương tác giữa con người và một
tình huống cụ thể; nó không phải là nét đặc trưng
cá nhân.
₋ Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong
quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ
sở thỏa mãn lợi ích cá nhân.
8
Các yếu tố tạo động lực
1. Điều kiện làm việc tốt 7. Sếp có quan hệ tốt với nhân
2. Đồng nghiệp thân thiện và hỗ viên
trợ 8. Đối xử công bằng
3. Giờ làm việc linh hoạt 9. Công việc ổn định
4. Lương cao 10.Cơ hội thăng tiến
5. Cơ hội cho sự phát triển và 11.Phúc lợi tốt (thời gian nghỉ;
những thách thức mới hưu trí, vv)
6. Sự an toàn trong công việc 12.Tự do và độc lập
8
Các lý thuyết động viên cổ điển
₋ Tháp nhu cầu của Maslow

₋ Lý thuyết X và Y của MacGregor
₋ Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

15
Tháp nhu cầu Maslow
Tự
khẳng
định
(Self-
actualiza
tion)
1908 -1970 Tôn trọng (Esteem)
Xã hội (Social needs )
An toàn (Safety needs )
Sinh lí (Physiological needs )

20
Lý thuyết động viên cổ điển
Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow:

• Nhu cầu được chia làm năm cấp bậc.
⁃ Các cá nhân phải được đáp ứng các nhu cầu thấp trước
khi hài lòng với các nhu cầu cao hơn.
⁃ Những nhu cầu đã được hài lòng sẽ không cần phải động
viên.
⁃ Động viên một người cần phải xác định cấp bậc nhu cầu
của người đó trên tháp nhu cầu.
15
• Tháp nhu cầu:

⁃ Nhu cầu cấp thấp: sinh lí, an toàn.
⁃ Nhu cầu cấp cao hơn: xã hội, kính trọng, chứng tỏ bản
thân.

15
Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory
1923 -2000

21
Exhibit 16–3 Contrasting Views of Satisfaction-Dissatisfaction

22
Lý thuyết động viên Herzberg:

• Sự hài lòng và không hài lòng trong công việc được hình
thành từ nhiều yếu tố.
⁃ Yếu tố môi trường làm việc: các vấn đề bên ngoài
không tạo ra sự hài lòng trong công việc.
⁃ Động viên: các yếu tố bên trong tạo nên sự hài lòng
trong công việc.

27
Lý thuyết X và Y của McGregor

⁃ Lý thuyết X: cho rằng nhân viên có một chút tham lam, không
thích làm việc, trốn tránh trách nhiệm, và yêu cầu sự giám sát
trực tiếp.
⁃ Lý thuyết Y: Cho rằng nhân viên có thể tự định hướng thực hiện
công việc, gánh vác trách nhiệm và thích làm việc.
⁃ Động viên được tối đa hóa bằng việc tham gia đưa ra các quyết
định, công việc thú vị, và sự liên kết nhóm.
23
Giả định Thuyết X Thuyết Y
Yêu thích công việc Không thích làm việc , và cố Yêu thích, đam mê với công việc, coi
gang tránh công việc công việc tự nhiên trong điều kiện
phù hợp
Tham vọng và sự định hướng Không có tham vọng, cần có sự Có tham vọng, có sự tự định hướng
định hướng
Tinh thần trách nhiệm Không có trách nhiệm, không Có trách nhiệm, quan tâm đến tổ
quan tâm đến mục tiêu của tổ chức, quan tâm đến nhu cầu tổ
chức chức
Động lực và sự giám sát Hok có động lực, cần sự giám CÓ động lực, cần rất ít sự giám sát
chat chẽ
Tinh thần sáng tạo Sáng tạo

Individualized Rewards
Traditionally organizations have taken a one size fits all approach toward
providing benefits. However, considering the diversity of today’s workforce, more
organizations are modifying their compensation packages to include a variety of
packages.
Some of the rewards organizations can provide include: increased base pay,
bonuses, shortened workweeks, extended vacations, paid sabbaticals (nghỉ phép),
flexible work hours, part-time employment, guaranteed job security, increased
pension contributions, college tuition reimbursement (hoàn trả) , personal days off,
help in purchasing a home, recognition awards, paid club memberships, and work-
from-home options.
24
Các lý thuyết động viên đương đại
⁃ Lý thuyết ba nhu cầu

⁃ Lý thuyết xác lập mục tiêu
⁃ Lý thuyết hỗ trợ cũng cố
⁃ Xây dựng các công việc động viên
⁃ Lý thuyết công bằng
⁃ Lý thuyết kì vọng

25
Động viên và nhu cầu
Lý thuyết ba nhu cầu (McClelland)

• Có ba nhu cầu chính mà cần được động viên trong công
việc.
⁃ Nhu cầu về thành tựu (nAch): sự hướng tới thành công.
⁃ Nhu cầu về quyền lực (nPow): nhu cầu thể hiện sự ảnh
hưởng đến người khác.
⁃ Nhu cầu về sự liên kết (nAff): mong muốn các mối quan
hệ rộng rãi.
26
Động viên và sự nhận thức
Lý thuyết công bằng

• Cho rằng nhân viên nhận thức được mối quan hệ giữa kết quả với
công sức và so sánh tỉ lệ của hai yếu tố đó với các đồng nghiệp.
⁃ Nếu tỉ lệ đó bằng nhau thì tồn tại sự công bằng.
⁃ Nếu tỉ lệ đó không bằng nhau, sự mất công bằng tồn tại và
người nhân viên sẽ cảm thấy được đánh giá thấp hoặc cao hơn.
⁃ Khi sự mất công bằng diễn ra, người nhân viên sẽ cố gắng làm
việc gì đó để tìm kiếm sự công bằng (tìm kiếm công lý).
27
Lý thuyết động viên. Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu cụ thể, thách thức-> cơ hội thành công cao hơn

Động viên và sự nhận thức
• Nhân viên phản ứng với sự không công bằng:
⁃ Xuyên tạc tỉ lệ của họ hoặc của người khác.
⁃ Xúi dục người khác thay đổi nổ lực làm việc hay kết quả làm
việc của họ
⁃ Tăng hay giảm nổ lực làm việc của riêng họ và thay đổi kết
quả làm việc
⁃ Chọn người khác để so sánh.
⁃ Từ chức
• Nhân viên quan tâm sự tưởng thưởng của tổ chức về cả mặt
tương đối và tuyệt đối.
27
Tỷ lệ so sánh Đánh giá của nhân

viên
< Không công bằng

(bị đánh giá thấp)
= công bằng
> Không công bằng

(bị đánh giá cao)

28

28
Động viên và nhận thức

• Công bằng cá biệt (distributive justice)
⁃ Sự công bằng được nhận thức bởi các sự tưởng thưởng
cá nhân, ảnh hưởng đến sự hài lòng của một nhân viên.
• Công bằng hệ thống ( procedural justice)
⁃ Sự công bằng được nhận thức trong việc sử dụng quy
trình để xác định sự phân bổ các phần thưởng, ảnh
hưởng đến cam kết tổ chức của một nhân viên.

29
Động viên và hành vi
Lý thuyết kì vọng (Vroom):

• Cho rằng một cá nhân sẽ hành động dựa trên các kì vọng của
con người về khả năng thực hiện nhiệm vụ và các phần thưởng
mong đợi..
• Điểm cốt lõi của lý thuyết này là hiểu và quản lí mục tiêu của
nhân viên và sự liên kết giữa nổ lực, năng suất lao động và
phần thưởng
⁃ Nổ lực: khả năng của nhân viên, đào tạo và phát triển.
⁃ Kết quả thực hiện công việc: hệ thống kiểm định hợp lệ.
⁃ Sự tưởng thưởng (mục tiêu): hiểu rõ nhu cầu nhân viên.
29
Mô hình kì vọng đơn giản hóa
A B C
Nỗ lực Năng
Phần Mục
cá nhân suất lao
thưởng tiêu cá
động cá
tổ chức nhân
nhân
A: sự liên kết giữa nổ lực và năng suất lao động

B: sự liên kết giữa năng suất lao động và phần thưởng
C: sự hấp dẫn của phần thưởng
30
Mô hình kì vọng đơn giản hóa
A Expectancy B Instrumentality C
Valence
“can I achieve the desired “What work outcomes will be “How highly do I value work
level of task performance?” received as a result of the outcomes?”
performance?”

30
Động viên và hành vi
Các mối quan hệ kì vọng
• Sự kì vọng (sự liên kết giữa nổ lực và năng suất lao động)
⁃ Khả năng được nhận thấy rằng nổ lực của một cá nhân
sẽ đạt một mức năng suất lao động chắc chắn.
• Kết quả
⁃ Nhận thức rằng một mức độ cụ thể về hiệu suất sẽ dẫn
đến việc đạt được một kết quả mong muốn (phần
thưởng).
• Sự quan trọng
⁃ Sự hấp dẫn của phần thưởng đối với cá nhân.
29
Những vấn đề đương đại trong động viên
Những thách thức về vấn đề đa văn hóa
• Các chương trình động viên được áp dụng trong hầu hết các nền văn hóa
nơi mà chủ nghĩa cá nhân và chất lượng cuộc sống là những đặc điểm
văn hóa.
⁃ Sự không chắc chắn tránh của một số nền văn hóa đảo ngược thứ
bậc tháp nhu cầu của Maslow.
⁃ Nhu cầu thành tích (nAch) đang thiếu hụt trong nền văn hóa khác.
⁃ Nền văn hóa tập thể xem phần thưởng là "quyền lợi" để được phân
phối dựa trên nhu cầu cá nhân, chứ không phải là năng suất cá nhân.
• Nhất quán đa văn hóa
⁃ Công việc thú vị được mong muốn rộng rãi, như là sự phát triển, thành
tựu và trách nhiệm.
31
Những vấn đề đương đại trong
động viên
Động viên các nhóm nhân viêc đặc thù, duy nhất:
• Tạo động lực cho lực lượng lao động đa dạng thông qua
sự linh hoạt:
⁃ Đàn ông mong muốn nhiều quyền tự chủ hơn phụ nữ.
⁃ Phụ nữ mong muốn các cơ hội học tập, lịch làm việc
linh hoạt, và mối quan hệ tốt giữa các cá nhân.

31
Lịch làm việc linh hoạt
• Tuần làm việc được ấn định
⁃ Số giờ làm việc hằng ngày nhiêu nhưng ít ngày làm việc.
• Giờ làm việc linh hoạt
⁃ Những giờ làm việc hằng tuần cụ thể với giờ đi, đến, ăn, nghỉ
linh hoạt xoay quanh những giờ làm việc cơ bản mà nhân viên
phải có mặt.
• Chia sẻ công việc:
⁃ Nhóm hai người hay nhiều hơn cùng làm một công việc toàn
thời gian.
• Làm việc từ xa
⁃ Nhân viên làm việc ở nhà thông qua kết nối máy vi tính.
31
Động viên các chuyên gia
• Đặc điểm của các chuyên gia
⁃ Cam kết mạnh mẽ và lâu dài với lĩnh vực chuyên môn của họ.
⁃ Lòng trung thành với nghề nghiệp của họ, không phải với cấp
trên.
⁃ Nhu cầu phải thường xuyên cập nhật kiến thức của họ.
⁃ Không xác định giờ làm việc của họ như là 8:00-05:00.
• Động lực cho các chuyên gia
⁃ Thách thức công việc
⁃ Sự hỗ trợ của tổ chức với công việc của họ.
31
động viên
• Động viên nhân viên thời vụ

⁃ Cơ hội để trở thành một nhân viên thường trực
⁃ Cơ hội đào tạo
⁃ Công bằng trong bồi thường và lợi ích
• Tạo động lực cho nhân viên có tay nghề thấp, lương thấp
⁃ Chương trình nhận dạng nhân viên
⁃ Cung cấp các lời khen ngợi chân thành

31
Thiết kế chương trình khen thưởng phù hợp
• Quản lý mở
⁃ Sự tham gia của người lao động trong quyết định.
• Chương trình ghi nhận sự đông góp của nhân viên
⁃ Đưa ra quan tâm cá nhân và thể hiện sự quan tâm, phê duyệt và
đánh giá cao cho một công việc được thực hiện tốt.
• Trả theo thành tích
⁃ Kế hoạch tưởng thưởng khác nhau để khen thưởng nhân viên
dựa trên năng suất lao động của họ: Mức lương, ưu đãi tiền
lương, chia sẻ lợi nhuận, và tiền thưởng một lần
31
động viên
Thiết kê các chương trình khen thưởng phù hợp:

• Chương trình quyền chọn cổ phiếu
⁃ Sử dụng công cụ tài chính (thay cho trả bằng tiền) mà
cung cấp cho nhân viên quyền mua cổ phiếu của chứng
khoán công ty (quyền chọn) giá.

31
Từ lý thuyết đến hành động
⁃ Sử dụng mục tiêu ⁃ Ghi nhận.

⁃ Chắc chắn mục tiêu được ⁃ Thể hiện sự quan tâm với
chấp thuận và có thể thực nhân viên.
hiện ⁃ Không phớt lờ vấn đề tiền
⁃ Khen thưởng cá nhân thưởng.
⁃ Kết nối khen thưởng với
năng suất lao động
⁃ Kiểm tra hệ thống bảo đảm
sự công bằng.
31
1. What would it be like to work at Patagonia? (Hint: Go
to Patagonia’s Web site and find the section on jobs).
What’s your assessment of the company’s work
environment?
2. Using what you’ve learned from studying the various
motivation theories, what does Patagonia’s situation tell
you about employee motivation?
3.What do you think might be Patagonia’s biggest
challenge in keeping employees motivated?
4. If you were managing a team of Patagonia employees
in the retail stores, how would you keep them motivated?
1. Describe the elements of ROWE. What do you think might be the advantages
and drawbacks of such a program?
2. Using one or more motivation theories from the chapter, explain why you
think ROWE works.
3. What might be the challenges for managers in motivating employees in a
program like this?
4. Does this sound like something you would be comfortable with? Why or
why not?
5. What’s your interpretation of the statement that “Work is something you do,
not a place you go”? Do you agree? Why or why not?

Test 8
1.Nhà lãnh đạo luôn luôn là nhà quản lý?
2. Lý thuyết đặc tính lãnh đạo minh chứng rằng không thể
xác định một tập hợp tính cách giúp phân biệt giữa người có
tố chất lãnh đạo và người không có tố chất.
3. Phong cách lãnh đạo độc đoán không phù hợp trong môi
trương quản trị toàn cầu.
4. Phong cách lãnh đạo tự do là tốt nhất cho một công ty.

5. Nếu ban chọn phong cách lãnh đạo tự do ban
sẽ giao tất cả quyền lực và nhiệm vụ cho nhân
viên cấp dưới ?
6.Mô hình Fiedler về phong cách lãnh đạo đề xuất
rằng tính hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào khả
năng và sự tự nguyện của cấp dưới.
7. Bảng câu hỏi LPC để đo lường và xác định
phong cách của nhà lãnh đạo

8. Theo nghiên cứu của Fiedler, các nhà lãnh đạo định hướng
nhiệm vụ có xu hướng thực hiện tốt hơn trong các tình huống rất
thuận lợi cho họ và trong các tình huống rất bất lợi.
9. Derek đứng đầu một nhóm gồm mười nhà phân tích nghiên
cứu tại Deutsche Bank. Mặc dù anh ta ít ấn tượng nhất với Cara
trong số tất cả các thuộc cấp của mình, nhưng khi được hỏi về
công việc của cô, anh ta chọn tập trung vào điểm mạnh của cô
hơn là điểm yếu của cô. Derek có thể được mô tả như một nhà
lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ.
10. Lãnh đạo vừa khoa học, vừa nghệ thuật?


QTKD 702051 NLQT Chuong 0809

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QTKD 702051 NLQT Chuong 0809

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương

8,9 Leader & Motivation Employee

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

1. Define leading & motivation.

5. Discuss current issues in motivation.

Nhà lãnh đạo - Một người nào đó có

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

“Study: Long Finger Equals

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

1. Động lực; (Drive) (thích 4. Sự tự tin;

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Không tính đến

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

+ Mức độ thống nhất cao

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Steve Jobs là một nhà quản lý khác thường.

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Chỉ thị, mệnh lệnh đề ra mang

Thu hút tập thể vào việc thảo luận,

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

+ Cách thức giải quyết vấn + Mất nhiều thời gian

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Người lãnh đạo đề ra mục tiêu cấp dưới tự chọn phương

Người lãnh đạo là người đóng vai trò hướng

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

+ Nhà lãnh đạo có thời

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Mô hình tính huống Fieldler (Fieldler contingency model)

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Fieldler contingency model

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

• Hệ thống nhiệm vụ (Task structure): mức độ chính thức và có cấu

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Sự động viên (motivation)

₋ Tháp nhu cầu của Maslow

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Xã hội (Social needs )

An toàn (Safety needs )

Sinh lí (Physiological needs )

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow:

• Tháp nhu cầu:

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực

Jan-2023 701051 - Chương 8&9- Lãnh đạo và tạo động lực