Chương 3 Hoạch Định NNL

Chương 3
Hoạch định
nguồn nhân lực
Bộ môn Quản trị Nguồn nhân lực
Khoa Quản trị Kinh doanh
Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
1
Mục tiêu học tập chương 3
1. Hiểu được khái niệm, mục đích, mục tiêu và quy trình của hoạch định
nguồn nhân lực.
2. Phân tích được mối liên hệ giữa chiến lược, kế hoạch kinh doanh của
tổ chức và hoạch định nguồn nhân lực, vận dụng cách thức để xác
định trọng tâm hoạch định nguồn nhân lực dựa trên kế hoạch kinh
doanh.
3. Áp dụng các kỹ thuật được sử dụng trong phân tích và dự báo trong
hoạch định nguồn nhân lực.
4. Hiểu được nội dung và quy trình của các kế hoạch hành động trong
hoạch định nguồn nhân lực: cân đối nguồn nhân lực, quản trị nhân tài,
hoạch định kế thừa và quản trị nghề nghiệp cũng như các rào cản, vai
trò, trách nhiệm và đánh giá trong tiến trình thực hiện.
5. Vận dụng kiến thức học được để giải quyết các tình huống liên quan
trong hoạch định nguồn nhân lực.
2
Định nghĩa hoạch định NNL
 Hoạch định nguồn nhân lực là

một qui trình cốt lõi của
QTNNL được định hình bởi
chiến lược tổ chức và đảm
bảo đúng số lượng người có
kỹ năng phù hợp, được bố trí
đúng chỗ, vào đúng thời điểm
để triển khai các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn của tổ
chức – CIPD (2010)
3
 Hoạch định nguồn nhân lực

dựa trên niềm tin rằng nhân
viên là nguồn lực chiến lược
quan trọng nhất của tổ chức
 Kết nối các nguồn lực với các
nhu cầu của tổ chức trong dài
hạn và ngắn hạn
 Bao gồm chiến lược tuyển
dụng NNL và phát triển nhân tài
4
Phạm vi hoạch định NNL
Dài hạn
Hoạch định dài hạn
Hành động ngắn hạn hướng

Thời gian đến mục tiêu dài hạn
Hành động ngắn hạn

không nằm trong mục tiêu
dài hạn
Ngắn
hạn
Nguồn: Bechet (2008,p.12)

5
 Hoạch định NNL định lượng và định tính
 Cần bao nhiêu người
 Cần kiểu người như thế nào
 Hoạch định NNL cứng
 dựa trên phân tích định lượng để đảm bảo đúng số lượng nhân
viên có được khi cần thiết
 Hoạch định NNL mềm
 đảm bảo sự sẵn sàng của nhân viên với nhận thức phù hợp và
cam kết với tổ chức, tham gia nhiệt tình vào công việc và hành xử
đúng đắn thông qua việc sử dụng các khảo sát nhân viên, việc
phân tích kết quả của các đánh giá thành tích và các ý kiến được
đưa ra bởi các chuyên gia.
6
Mục đích của hoạch định NNL
 Giữ dòng chảy nguồn nhân lực liên tục:

 đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đúng nơi với
các kỹ năng cần thiết liên quan đến tuyển dụng, lập
kế hoạch và đào tạo.
 Duy trì nguồn nhân lực:
 ổn định lực lượng lao động thông qua lương và phúc
lợi và lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân.
7
Mục đích của hoạch định NNL
 Ứng biến với thay đổi:
 Thực hiện thay đổi hiệu quả dựa trên chiến lược hoạt
động chính
 Liên quan đến thiết kế lại công việc, đào tạo lại hoặc triển
khai lại các quy trình và chương trình NNL
 Kiểm soát
 Đảm bảo nhân viên đi đúng hướng thông qua việc thiết
lập các tiêu chuẩn, hệ thống kiểm soát hiệu quả tổ chức,
thành tích nhân viên và xây dựng mối quan hệ nhân viên
lâu dài
 Hoạch định NNL sẽ được thiết kế theo kế hoạch chiến
lược tổng thể của tổ chức.
8
Mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực
9
Qui trình hoạch định NNL
10
Xác định trọng tâm của hoạch
định Nguồn nhân lực
 Mối liên hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và
hoạch định kinh doanh
 Hoạch định NNL hỗ trợ hoạch định chiến lược thông
qua việc tìm giải pháp cho các câu hỏi sau:
• Các lĩnh vực chức năng hoặc hoạt động then chốt nào mà
chúng ta cần để đáp ứng chiến lược kinh doanh trong thời
gian ngắn hạn và dài hạn?
• Các kỹ năng nào chúng ta sẽ cần trong tương lai?
• Chúng ta có thể đáp ứng các nhu cầu từ các nguồn nhân
lực hiện tại hay không?
• Nếu không, chúng ta có thể tìm thấy nguồn nhân lực đó
ở đâu?
11
Xác định trọng tâm của hoạch
 Mối liên hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và
hoạch định kinh doanh
 Hoạch định NNL hỗ trợ hoạch định chiến lược thông qua việc
tìm giải pháp cho các câu hỏi sau:
• Chúng ta cần gì để phát triển hoặc mở rộng các kỹ năng của nhân viên?
• Chúng ta nên làm gì để nhận diện nhân viên với các tiềm năng và phát
triển khả năng của họ?
• Chúng ta có gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ những nhân viên
then chốt không? Nếu vậy, chúng ta cần làm gì?
• Chúng ta có thể tăng sự linh hoạt của việc tuyển dụng nhân viên bằng
cách nào?
• Có nguy cơ của việc giảm nhân viên không? Nếu vậy, chúng ta sẽ giải
quyết như thế nào?
12
Xác định trọng tâm của Hoạch
 Hoạch định NNL là hoạt động không thể tách rời với
những bộ phận khác trong tổ chức
 Lợi ích của việc hoạc định NNL hữu hiệu: đạt được
mục tiêu chiến lược, tiết kiệm công sức, thời gian và
chi phí, dự đoán và tránh dư thừa hoặc thiếu hụt
nhân lực, kiểm soát/ giảm chi phí lao động
 Hậu quả của việc hoạch định NNL kém hiệu quả: chi
phí tăng, giảm tinh thần làm việc, giảm năng suất,
không đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
13
 Hiểu bối cảnh kinh doanh dài hạn của tổ chức
 Tìm hiểu các chiến lược, kế hoạch và đề xuất kinh doanh
của công ty (ví dụ: đơn vị, kế hoạch tài chính, marketing,
kỹ thuật và chức năng) và yêu cầu người quản trị đơn vị
làm rõ hoặc mở rộng những điểm chưa rõ.
 Kiểm tra các khoản đầu tư vốn đã lên kế hoạch, xác định
những nguồn lực nào sẽ được đầu tư, ở đâu và tại sao.
 Xác định ngành, cạnh tranh và các yếu tố bên ngoài
khác ảnh hưởng đến việc kinh doanh và suy nghĩ về tác
động của những yếu tố này đối với tổ chức và các kế
hoạch của nó.
14
 Hiểu bối cảnh kinh doanh dài hạn của tổ
chức
 Thảo luận người lập kế hoạch hoặc quản trị trực tiếp
để hiểu rõ hơn về các kế hoạch kinh doanh và xác
định các tác động của nguồn nhân lực hoặc để phát
triển các kế hoạch nguồn nhân lực thực tế.
 Khi không có các kế hoạch cụ thể, hãy tạo các kịch
bản kinh doanh để có thể sử dụng làm nền tảng cho
việc hoạch định nguồn nhân lực.
15
 Nhận diện các yêu cầu nguồn nhân lực từ
các kế hoạch kinh doanh
 Các loại công việc quan trọng đối với việc thực hiện
chiến lược.
 Các hạng mục công việc trong đó cần có những
thay đổi đáng kể về các khả năng cần thiết.
 Các danh mục công việc trong đó các cấp độ nguồn
nhân lực bắt buộc cần thay đổi đáng kể (ví dụ: cần
bổ sung để hỗ trợ tăng trưởng đáng kể hoặc cần cắt
giảm do cắt giảm nhân lực).
16
 Nhận diện các yêu cầu nguồn nhân lực từ các
kế hoạch kinh doanh
 Các vị trí dự kiến sẽ khó tìm kiếm người phù hợp.
 Các vị trí có đường cong học tập dài, ảnh hưởng đến việc
thay đổi nhu cầu thực hiện khối lượng công việc trong các
dòng thời gian tương lai.
 Bộ kỹ năng đang ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt là
những bộ kỹ năng mà công ty chưa từng tìm kiếm trước đây.
 Bộ kỹ năng có sự cạnh tranh gay gắt bên ngoài.
 Các lĩnh vực cần có kế hoạch nhân lực cụ thể (ví dụ, khi xác
định cơ hội để bố trí lại nhân viên dư thừa thay vì sử dụng
đến quyết định cho nghỉ việc).
17
Hoạch định NNL và hoạch định
kinh doanh
Thay đổi Những yêu cầu đối với nhân lực
Thay đổi về trọng tâm, mục tiêu Thay đổi yêu cầu năng lực theo yêu cầu lĩnh vực kinh
hoạt động kinh doanh doanh
Mở rộng hoặc thu hẹp kinh Thay đổi về qui mô NNL
doanh
Thay đổi về hệ sản phẩm Thay đổi yêu cầu năng lực ở chức năng sản xuất (dự án,
sản xuất, chất lượng) và hỗ trợ (phân phối, bán hàng,
marketing)
Thay đổi về thị trường hoặc cơ Thay đổi yêu cầu năng lực ở chức năng hỗ trợ (R&D,
sở khách hàng phân phối, bán hàng, marketing)
Các dự án lớn hoặc chi tiêu vốn Thay đổi về quy môn NNL
Thay đổi yêu cầu năng lực trong chức năng sản xuất và
quản trị dự án
Thay đổi trong công nghệ Thay đổi về yêu cầu năng lực trong các lĩnh vực công
nghệ mới
Thay đổi vị trí cạnh tranh Thay đổi về chi phí liên quan thu hút và giữ chân NNL
06/15/23 Thay đổi yêu cầu năng lực đáp ứng 18yêu cầu cạnh tranh.
kinh doanh
Thay đổi Những yêu cầu đối với nhân lực
Cải tiến năng suất và nỗ lực Thay đổi về đội ngũ nhân lực (giảm đi tổng
hạn chế chi phí nhân lực nhưng tăng nhân viên kỹ năng
cao)
Thay đổi cơ cấu tổ chức Áp dụng cách tiếp cận quản trị sự thay đổi
Quản trị văn hóa trong bối cảnh thay đổi
Hoạt động mua lại & sát nhập Xem xét hoạch định NNL trong bối cảnh
tích hợp hai lực lượng lao động
Quản tị văn hóa trong bối cảnh hội nhậpo
Thiết kế lại công việc
Chính sách quan hệ lao động trong bối
cảnh dư thừa NNL.
19
kinh doanh
 Khi kế hoạch kinh doanh không cung cấp nhiều
chi tiết cần thiết để xác định các vấn đề NNL quan
trọng:
 Phỏng vấn nhà quản trị trực tuyến và nhân viên lập kế hoạch có thể cung
cấp thông tin bổ sung.
 Các công việc cần chuẩn bị:
• Xác định các vấn đề có thể có hoặc các lĩnh vực cần quan tâm của hoạt
động kinh doanh đối với vấn đề NNL
• Xác định vấn đề NNL ở các hiện tại và xu hướng tương lai, về các yêu cầu
cả ở năng lực của NNL và quy mô hay về các chính sách NNL và công tác
QTNNL
• Khi phỏng vấn, cần xác minh vấn đề NNL hiện tại, nói về kế hoạch kinh
doanh và những thay đổi đồng thời thảo luận về tác động mà những thay
đổi đó có thể có đối với NNL.
20
Dự báo nhu cầu Nguồn nhân lực
 Dựa vào dòng công việc, có 2 phương thức
khác nhau để dự báo nhu cầu NNL bao gồm
phương thức dựa vào đầu ra và phương
thức dựa vào đầu vào
 Phương thức dựa vào đầu ra: sử dụng dữ liệu về
lượng đầu ra và số lượng nhân viên để tính toán
mối liên hệ giữa số lượng nhân viên và đầu ra của
họ.
21
APL
MPL
Các đường cong
đầu ra của nhân lực
Nguồn: Gibson (2008,
tr. 236)
Số lượng nhân lực
22
 Phương thức dựa vào đầu vào: tính toán liên hệ giữa đầu vào,
nhân lực và đầu ra.
• Tính toán lượng đầu vào, đầu ra trong toàn bộ quá trình vận hành của tổ
chức dựa trên dữ liệu chuỗi thời gian gắn liền với chuỗi cung ứng, dòng
công việc trong tổ chức, dữ liệu khách hàng và các dữ liệu liên quan khác
• Xác định nhu cầu lao động cho tổ chức
– Nhu cầu nhân lực = Thời gian làm việc dự kiến/ số giờ làm việc theo quy định
của mỗi nhân viên
– Thời gian làm việc dự kiến = Thời gian mục tiêu + Thời gian mục tiêu * hệ số
vắng mặt cho phép
– Thời gian mục tiêu = Thời gian hữu dụng + Thời gian hữu dụng * hệ số trốn
tránh làm việc
– Thời gian hữu dụng = Thời gian sản xuất + Thời gian sản xuất * hệ số mất năng
suất
– Thời gian sản xuất = Lượng đầu vào * thời gian xử lý.
23
Dự báo cung Nguồn nhân lực
 Làm thế nào để điền khuyết các vị trí trống:
 1. Nội bộ - những nhân viên hiện tại có thể được
đào tạo, luân chuyển hoặc thăng tiến để đáp ứng
các nhu cầu được dự kiến.
 2. Bên ngoài - những người trong thị trường lao
động, bao gồm những người được tuyển dụng ở nơi
khác và những người chưa có việc làm có thể kỳ
vọng gia nhập vào tổ chức để đáp ứng các nhu cầu
được dự kiến.
24
 Dự báo cung nội bộ
 − số người hiện có được tuyển dụng theo nghề nghiệp, kỹ năng và
tiềm năng;
 − sự hao hụt tiềm năng đối với các nguồn lực hiện có do tình huống
nghỉ việc của nhân viên;
 − thay đổi tiềm năng đối với các nguồn lực hiện có thông qua các
chương trình thăng tiến nội bộ;
 − thay đổi cấu trúc tổ chức, phương pháp làm việc mới, tái thiết kế
công việc, sử dụng làm việc bán thời gian nhiều hơn và giờ làm
việc khác nhau;
 − hiệu quả của việc tăng năng suất;
 − nguồn cung từ bên trong tổ chức - nhân viên hiện có và kết quả
của các chương trình đào tạo hoặc quản trị tài năng.
25
 Dự báo cung bên ngoài
 Một số công việc không thể được điền khuyết bởi các ứng viên nội
bộ do không có nhân viên hiện tại nào đáp ứng yêu cầu hoặc đó là
các công việc mà kinh nghiệm từ bên ngoài là quan trọng.
 Trong những tình huống đó, công ty cần tìm kiếm các ứng viên bên
ngoài, nhất là đối với các vị trí mới vào. Một yếu tố then chốt để xác
định số lượng các vị trí cần được điền khuyết bên ngoài là sự hữu
hiệu của các hoạt động đào tạo, phát triển và hoạch định nghề
nghiệp. Nếu nhân viên không được khuyến khích mở rộng năng lực
của họ, họ có thể không sẵn sàng để điền khuyết vào các vị trí
trống, và các nguồn bên ngoài phải được bổ sung vào.
 Để dự báo nguồn cung của các ứng viên bên ngoài, người sử dụng
lao động sẽ đánh giá các điều kiện kinh tế, thị trường lao động và thị
trường nghề nghiệp.
26
Phương pháp dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực – định lượng
 Phân tích xu hướng
 Nghiên cứu các thay đổi về nhân lực của công ty
trong vài năm qua để dự báo xu hướng.
 Phân tích xu hướng có thể cung cấp một ước tính sơ
bộ ban đầu về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Tuy
nhiên, nhu cầu nhân lực không chỉ phụ thuộc vào thời
gian mà còn phụ thuộc vào các yếu tố khác (như năng
suất và nghỉ hưu chẳng hạn) và thay đổi nhu cầu kỹ
năng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu lực lượng lao động
sắp xảy ra.
27
Phương pháp dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực – định lượng
 Phân tích tỉ lệ
 dự đoán dựa trên tỉ lệ giữa
các nhân tố ảnh hưởng (như
doanh số) với số lượng
nhân viên cần có (chẳng
hạn số lượng nhân viên bán
hàng).
 giả định: hoạt động sản xuất
không thay đổi và tác động
của sự thay đổi của môi
trường là không đáng kể.
28
Dự báo nhu cầu nguồn nhân
lực – định lượng
 Hồi qui đơn
Hồi qui đơn có thể được sử dụng để quyết định
liệu hai nhân tố - một đo lường về hoạt động
kinh doanh và các cấp độ nhân viên – liên quan.
Nếu có hai nhân tố đó, khi đo lường hoạt động
kinh doanh được dự đoán, các yêu cầu nguồn
nhân lực cũng có thể được dự đoán
29
Dữ liệu dự báo nhu cầu –
định lượng
Doanh số (1000
STT Số CN (Yi)
đ, Xi)
1 280000 200
2 300000 210
3 340000 220
4 450000 330
5 510000 410
6 540000 600
7 580000 710
8 650000 780
Tổng = 3650000 3460
30
Dữ liệu dự báo nhu cầu –
định lượng
CÔNG THỨC TÍNH
1^= Σ(xi-xtb)(yi-ytb) / Σ (xi-xtb)2
0^ = ytb – 1^xtb
rxy= Σ(xi-xtb)(yi-ytb) / √ Σ(xi-xtb)2Σ (yi-ytb)2
31
Dữ liệu dự báo nhu cầu – định lượng
32
DỰ BÁO NHU CẦU BẰNG HỒI QUY ĐƠN
STT xi yi xi - xtb yi - ytb (xi-xtb)(yi-ytb) (xi - xtb)2 (Yi - Ytb)2
1 280000 200 -176250 -232.5 40978125 31064062500 54056
2 300000 210 -156250 -222.5 34765625 24414062500 49506
3 340000 220 -116250 -212.5 24703125 13514062500 45156
4 450000 330 -6250 -102.5 640625 39062500 10506
5 510000 410 53750 -22.5 -1209375 2889062500 506
6 540000 600 83750 167.5 14028125 7014062500 28056
7 580000 710 123750 277.5 34340625 15314062500 77006
8 650000 780 193750 347.5 67328125 37539062500 120756
Tổng = 3650000 3460 215575000 131787500000 385550
B.quân = 456250 432.5
β1 = 0.001636 = F11/G11
β0 = -313.823
ryx = 0.956359 =F11/SQRT(G11*H11)
x9 = 700000
y9 = 831 (số CN dự báo)
33
Tính bằng R
>x =
c(280000,300000,340000,450
000,510000,540000,580000,6
50000)
>y=
c(200,210,220,330,410,600,71
0,780)
> dubao = lm(y~x)
> summary(dubao)
> r = cor(x,y)
>r
[1] 0.956359
34
> summary(dubao)
Call:
lm(formula = y ~ x)
Residuals:
Min 1Q Median 3Q Max
-110.42 -39.83 30.54 38.77 75.07
Coefficients:
Estimate Std. Error t value Pr(>|t|)
(Intercept) -3.138e+02 9.670e+01 -3.245 0.017571 *
x 1.636e-03 2.040e-04 8.017 0.000201 ***
---
Signif. codes: 0 '***' 0.001 '**' 0.01 '*' 0.05 '.' 0.1 ' ' 1
Residual standard error: 74.07 on 6 degrees of freedom
Multiple R-squared: 0.9146, Adjusted R-squared: 0.9004
F-statistic: 64.28 on 1 and 6 DF, p-value: 0.000201
35
Năng lực sáng tạo / làm việc nhóm
Nhân viên Sáng tạo Làm việc nhóm Doanh số
Lan 3.33 3.67 250

Bình 2.67 4 260
Minh 3 4 280
Dũng 4 5 380
Hoa 4 3 320
Thanh 4.33 3.66 300
Nga 2.33 2.67 220
Việt 2 2.33 200
Long 5 4.3 400
36
Kết quả phân tích
 Sáng tạo & Doanh số bán
> r1; [1] 0.9003447
37
Kết quả phân tích
 Làm việc nhóm & Doanh số bán
> r2 [1] 0.761913
38
 Hồi qui bội

 Phân tích hồi qui là một kĩ thuật thống kê phức tạp để xác định
đường phù hợp nhất, thể hiện mối liên hệ hàm số giữa một biến
phụ thuộc (biến dự đoán) với nhiều biến độc lập (các biến ảnh
hưởng)
 Nhu cầu nhân lực của tổ chức (biến phụ thuộc) và các nhân tố đo
lường được về đầu ra (biến độc lập), như doanh số, lượng bán,
mức sản xuất.
39
Dữ liệu dự báo nhu cầu – định tính
 Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
40
 Kỹ thuật Delphi
Bước ba và bước bốn được lặp lại cho đến khi đạt được sự
thống nhất
41
 Đánh giá của nhà quản trị
 Xu hướng, tỷ lệ và các mối quan hệ sẽ có thể thay đổi trong tương lai. Do đó đánh giá của nhà quản trị hay còn gọi là sự phán đoán là cần
thiết để điều chỉnh dự báo
 Trong phương pháp phán đoán, thủ tục chỉ đơn giản là yêu cầu các nhà quản trị ngồi xuống, suy nghĩ về khối lượng công việc trong tương
lai của họ và quyết định số lượng người họ cần Phương pháp này có thể mang tính chủ quan cao và không chính xác.
 Cách tốt nhất để sử dụng phán đoán của người quản trị là áp dụng cả hai phương pháp tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lên.
42
Dự đoán cung nội bộ
43
Dự báo cung nội bộ - Phân tích Markov
44
Phân tích Markov
Ma trận xác suất chuyển đổi

Bộ phận PX PX PX Văn phòng Hậu cần Rời tổ
sợi dệt may chức
PX sợi 0.7 0.15 0.1 0 0.05 0
PX dệt 0 0.75 0.1 0.1 0 0.05
PX may 0 0 0.8 0.1 0.1 0
Văn phòng 0 0 0 0.85 0.1 0.05
Hậu cần 0 0 0.1 0.1 0.7 0.1
45
Phân tích Markov
Áp dụng ma trận chuyển đổi xác suất
Bộ phận Số nhân PX PX dệt PX Văn Hậu Rời tổ

viên đầu sợi may phòng cần chức
năm
PX sợi 100 0.7 0.15 0.1 0 0.05 0
PX dệt 200 0 0.75 0.1 0.1 0 0.05
PX may 250 0 0 0.8 0.1 0.1 0
Văn 50 0 0 0 0.85 0.1 0.05

phòng
Hậu cần 70 0 0 0.1 0.1 0.7 0.1
Dự báo 70 165 237 92 84 22
46
Dự đoán cung bên ngoài
47
Triển khai kế hoạch hành động
48
Cân đối cung – cầu
49
50
51
Quản trị nhân tài
 Quá trình quản trị nhân tài dựa trên quan điểm rằng công
ty nào có nhiều người giỏi nhất thì công ty đó sẽ thắng thế
 Quản trị nhân tài là quá trình đảm bảo rằng tổ chức có
những người tài cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh
doanh của mình
 Quản trị nhân tài nên nhấn mạnh "sự phát triển từ bên
trong"; xem việc phát triển nhân tài là một yếu tố chính
của chiến lược kinh doanh; xác định rõ các năng lực và
phẩm chất quan trọng; duy trì các con đường sự nghiệp rõ
ràng; thực hiện phát triển quản trị, huấn luyện và cố vấn
một cách nghiêm túc; và đòi hỏi thành tích cao (Touger và
cộng sự, 2007)
52
 Chiến lược quản trị nhân tài
 Theo Cappelli (2008)
• Một chiến lược quản trị nhân tài thành công tập trung vào đối
tượng cụ thể và nó có thể giải quyết mọi sự không thống
nhất giữa cung và cầu nhân tài như tình huống lúc thì thừa
người, lúc lại thiếu và không hợp thời điểm.
• Ông lập luận rằng quản trị nhân tài không chỉ là về phát triển
nhân viên hoặc hoạch định kế thừa, mà nên tập trung vào
việc giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược.
53
 Mục đích của chiến lược quản trị nhân tài
 Phát triển tổ chức với tư cách là một nhà sử dụng lao
động được ưa thích;
 Lập kế hoạch và thực hiện các chương trình tuyển dụng
để đảm bảo những người có năng lực được tuyển
dụng, những người này có khả năng phát triển mạnh và
ở lại với tổ chức trong một khoảng thời gian hợp lí.;
 Lập kế hoạch và thực hiện các chương trình giữ chân
nhân tài;
 Giới thiệu các chính sách khen thưởng giúp thu hút và
giữ chân nhân viên chất lượng cao;
54
 Mục đích của chiến lược quản trị nhân tài
 thiết kế công việc và phát triển vai trò mang lại cho mọi
người cơ hội để áp dụng và phát triển kỹ năng của họ và
cung cấp cho họ quyền tự chủ, sự quan tâm và thách thức;
 thực hiện các chương trình phát triển tài năng;
 cung cấp cho người tài năng cơ hội phát triển và chín muồi
về phát triển nghề nghiệp;
 công nhận những người tài bằng cách khen thưởng cho
sự vượt trội, tinh thần làm chủ và thành tích;
 tạo và duy trì một đội ngũ nhân tài sẵn sàng đảm nhiệm
các vị trí quản
55
 Quy trình quản trị nhân tài
Chiến lược quản trị nhân tài
Chính sách quản trị nhân tài
Quy trình quản trị nhân tài tinh gọn

Nguồn: Arsmtrong (2020,tr.267)
56
Hoạch định nhân tài
Tuyển mộ nội bộ Dòng chảy nhân tài Tuyển mộ bên ngoài
Quản trị các mối quan hệ

Nhận diện nhân tài
nhân tài
Phát triển nhân tài

Đội ngũ nhân tài
Giữ chân nhân tài
Quản trị sự nghiệp
Hoạch định kế thừa
Quy trình quản trị nhân tài chi tiết

Nguồn: Arsmtrong (2020,tr.268)
57
 Quản trị nghề nghiệp
 Mục đích: đối với tổ chức, đáp ứng các mục tiêu của
các chính sách quản trị nhân tài nhằm đảm bảo có
thể tạo lập và duy trì nhóm nhân tài cần thiết
 Mục tiêu đối với nhân viên:
• 1) cung cấp cho sự hướng dẫn, hỗ trợ và khuyến khích mà
cần để thựchiện tiềm năng của mình và đạt được nghề
nghiệp thành công trong tổ chức phù hợp với tài năng và
tham vọng
• 2) cung cấp cho những nhân viên tiềm năng đầy hứa hẹn
một chuỗi các hoạt động học tập và trải nghiệm để giúp họ
đến với vị trí mà họ có thể đảm nhận.
58
 Quản trị nghề nghiệp
 Các giai đoạn thăng tiến nghề nghiệp
59
 Quản trị nghề nghiệp – Chiến lược phát triển nghề
nghiệp
 chính sách khuyến khích phát triển nội bộ ở bất cứ vị trí nào;
 lộ trình nghề nghiệp cho phép những người tài ‘đi lên’ hoặc ‘đi
ngang’ trong tổ chức khi có cơ hội phát triển và cơ hội công việc;
 hoạch định phát triển cá nhân như là một phần chính của quy
trình quản trị thành tích, để phát triển kiến thức và kỹ năng của
từng cá nhân;
 các hệ thống và quy trình để đạt được sự chia sẻ và phát triển tri
thức (đặc biệt là tri thức ẩn) trên toàn công ty;
 các nhóm dự án đa ngành, với việc thay đổi thành viên, mang
đến cơ hội phát triển cho càng nhiều nhân viên càng tốt.
60
 Quản trị nghề nghiệp – Chính sách quản trị nghề
nghiệp Các chính sách quản
trị sự nghiệp
Đánh giá tiềm năng và

Quản trị tài năng Dự đoán cung/cầu
thành tích
Các chương trình và

Hoạch định kế thừa qui trình phát triển
Quản trị sự nghiệp
Quy trình quản trị nghề nghiệp

Nguồn: Armstrong (2020,tr.272)
61
 Hoạch định nghề nghiệp
Điểm mục tiêu
Điểm mục tiêu
Định nghĩa nhóm năng lực 1 Định nghĩa nhóm năng lực 2 Định nghĩa nhóm năng lực 2
Đào tạo và trải nghiệm căn bản Đào tạo và trải nghiệm tiếp tục Đào tạo và trải nghiệm chuyên sâu
Các nhóm năng lực hoạch định nghề nghiệp

Nguồn: Armstrong (2020,tr.272)
62
Hoạch định kế thừa là qui

trình nhận diện và phát triển
các nhà lãnh đạo tương lai
hoặc các cá nhân để đảm
nhiệm các vị trí quan trọng
trong ngắn hạn hoặc dài hạn.
63
 Hoạch định kế thừa hiện đại – bên trong và
ngoài
 Vị trí quản trị và chuyên môn
 Liên kết với hoạt động quản trị nhân tài
 Đem đến kinh nghiệm làm việc thực tế của các vị
trí then chốt
 Người HĐKT cần biết kinh doanh sẽ phát triển như
thế nào và sự thay đổi đó có thể tác động đến
những người kế thừa và những kĩ năng mà họ cần
có.
64
65
 Bước 1: Nhận diện các nhóm / vị trí công
việc chủ chốt
 Tầm quan trọng của vị trí công việc  kết quả KD
• An toàn, hiệu quả tổ chức, vận hành thiết bị, hoạt động tài
chính, ý kiến công chúng,…
 Rủi ro nhân viên không ở lại
• Nhân viên dự định rời bỏ tổ chức/ nghỉ việc
 Thông tin giúp nhận diện vị trí công việc chủ chốt
• Mục tiêu chiến lược hiện tại và tương lai
• Dự đoán về hưu và nghỉ việc, các vị trí trống hiện tại và
tương lai, sự thay đổi sản phẩm/dịch vụ, vị trí CM cao.
66
 Bước 2: Thiết lập năng lực
 HĐKT xem xét các năng lực thường gắn liền với
CV
 Cách thức để xác định và phát triển năng lực:
• Xem xét bản mô tả công việc và tiêu chuẩn CV
• Các quảng cáo tuyển dụng và tiêu chuẩn thành tích
• Khảo sát người đang đảm nhận CV hiện tại, cấp trên,
khách hàng và các bên hữu quan.
• Tham khảo các chương trình phát triển hiện tại
67
 Bước 3: Nhận diện và đánh giá ứng viên
tiềm năng
• Truyền thống: Sử dụng quy trình tuyển dụng một chiều.
• Hiện đại: tuyển dụng dựa trên năng lực, công bằng, tôn
trọng
– Nhân viên tự đề cử:
» Thu thập nguyện vọng của NV
» Thảo luận về mục tiêu nghề nghiệp, phát triển
» Năng lực nhân viên
• Phương pháp nhận diện ứng viên tiềm năng
– Sử dụng các kỹ thuật kiểm tra (test) trong tuyển chọn
 HĐKT giúp ứng viên phát triển kỹ năng trước khi
quy trình tuyển dụng bắt đầu.
68
 Bước 4 – Các kế hoạch học tập và phát triển
 Nhân viên có được kiến thức, kỹ năng kỳ vọng
 Phát triển tiềm năng tối đa của nhân viên
 Luân chuyển công việc
 Tư vấn, huấn luyện,…
 Bước 5 – Triển khai và đánh giá
 Lập kế hoạch và thu thập thông tin để đảm bảo tổ
chức quản lý tốt hoạt động của HĐKT.
69
Triển khai, kiểm soát và đánh giá
một chương trình hoạch định NNL
 Trách nhiệm và vai trò triển khai
 Trách nhiệm phát triển và thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
thuộc về những người xác định số lượng và loại nguồn lực cần
thiết để thực hiện các chiến lược kinh doanh và sau đó phân bổ
các nguồn lực đó khi chúng có sẵn. Các giám đốc điều hành phải
quản trị các nguồn lực tài chính và vật chất.
 Về lâu dài, trách nhiệm chính trong việc phát triển và thực hiện
hoạch định nguồn nhân lực thuộc về các nhà quản trị trực tuyến.
 Nhân viên nguồn nhân lực phải đóng vai trò hỗ trợ quan trọng nếu
các nhà quản trị muốn tạo và thực hiện các kế hoạch và chiến
lược nguồn nhân lực hiệu quả. Các nhân viên nguồn nhân lực có
thể đóng vai trò tư vấn nội bộ quan trọng tại đây, hỗ trợ các nhà
quản trị đang chuẩn bị kế hoạch nguồn nhân lực.
70
 Trách nhiệm và vai trò triển khai của nhân viên NNL
 Xác định lý do tại sao cần bố trí nguồn nhân lực chiến lược và giá trị mà
nó mang lại.
 Tạo và hỗ trợ quy trình nguồn nhân lực chiến lược.
 Đảm bảo rằng các nhà quản trị có các công cụ và nguồn lực mà họ cần
để xác định nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các kế hoạch nguồn
nhân lực thực tế.
 Hợp tác với các nhà quản trị để xác định các vấn đề quan trọng và phát
triển các chiến lược hiệu quả.
 Đào tạo các nhà quản trị trong việc sử dụng quy trình.
 Làm việc với các nhà quản trị để giải quyết các vấn đề khó khăn về
nguồn nhân lực.
 Đóng vai trò là đường dẫn để chuyển và xử lý thông tin nguồn nhân lực
quan trọng.
71
 Các rào cản với việc triển khai hữu hiệu
 Nhà quản trị trực tuyến
• Không nắm bắt đầy đủ một qui trình
• Định hướng kết quả ngắn hạn không phù hợp với quan điểm dài hạn
của việc hoạch định NNL
• Không nhận thức được hoặc không bị thuyết phục về lợi ích và giá
trị của việc hoạch định NNL
• Xem hoạch định NNL là tăng việc những không tăng thù lao
 Cách cải tiến
• Hỗ trợ nhà quản trị trực tuyến thực sự hiểu về ý nghĩa của hoạch
định và hỗ trợ xây dựng qui trình
• Chỉ ra được rằng qui trình hoạch định NNL đang được đo lường và
theo dõi sự hiệu quả và hữu hiệu của cả quy trình.
72
 Các rào cản với việc triển khai hữu hiệu
 Nhân viên nguồn nhân lực
• Mặc định rằng quản trị nguồn nhân lực về bản chất là phản ứng và chiến thuật khó
nghĩ đến việc bố trí nguồn nhân lực chiến lược
• Thiếu hiểu biết sâu sắc về kế hoạch kinh doanh để xác định các vấn đề nguồn nhân
lực quan trọng
• Suy nghĩ và hành động chủ yếu trong các chức năng riêng biệt.
 Cách cải tiến
• Hiểu rằng việc hoạch định NNL cần được chủ động
• Hiểu rằng việc hoạch định NNL có bản chất chiến lược
• Phát triển sự hiểu biết toàn diện về doanh nghiệp, bao gồm sứ mệnh, mục tiêu, chiến
lược và kế hoach kinh doanh
• Tạo và hỗ trợ các quy trình được điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của các nhà quản trị
• Phát triển các chiến lược và kế hoạch NNL tích hợp các khía cạnh của các chức năng
NNL truyền thống khác nhau.
73
Đánh giá quy trình hoạch định NNL
Biểu mẫu đánh giá hoạch định đơn giản
Các bước được đề xuất Cách làm hiện Cách làm hiện tại Điều gì nên được
tại có đầy đủ không cải thiện
Việc hoạch định có đi liền với
chiến lược kinh doanh không?
Việc hoạch định có trọng tâm

không?
Các hành động ngắn hạn có
đáp ứng mục tiêu dài hạn
không?
Các kế hoạch hành động có

được xác định trên cơ sở phân
tích khoa học không?
Kế hoạch hành động có thực

tế không?
Nguồn: Bechet (2008,tr.189) 74

Chương 3 Hoạch Định NNL

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 3 Hoạch Định NNL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 3

 Hoạch định nguồn nhân lực là

 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định dài hạn

Hành động ngắn hạn hướng

Hành động ngắn hạn

Nguồn: Bechet (2008,p.12)

 Giữ dòng chảy nguồn nhân lực liên tục:

CÔNG THỨC TÍNH

1^= Σ(xi-xtb)(yi-ytb) / Σ (xi-xtb)2

0^ = ytb – 1^xtb

rxy= Σ(xi-xtb)(yi-ytb) / √ Σ(xi-xtb)2Σ (yi-ytb)2

Nhân viên Sáng tạo Làm việc nhóm Doanh số

Lan 3.33 3.67 250

 Hồi qui bội

Ma trận xác suất chuyển đổi

Bộ phận Số nhân PX PX dệt PX Văn Hậu Rời tổ

PX sợi 100 0.7 0.15 0.1 0 0.05 0

PX dệt 200 0 0.75 0.1 0.1 0 0.05

PX may 250 0 0 0.8 0.1 0.1 0

Văn 50 0 0 0 0.85 0.1 0.05

Dự báo 70 165 237 92 84 22

Chiến lược quản trị nhân tài

Chính sách quản trị nhân tài

Quy trình quản trị nhân tài tinh gọn

Tuyển mộ nội bộ Dòng chảy nhân tài Tuyển mộ bên ngoài

Quản trị các mối quan hệ

Phát triển nhân tài

Giữ chân nhân tài

Quản trị sự nghiệp

Hoạch định kế thừa

Quy trình quản trị nhân tài chi tiết

Đánh giá tiềm năng và

Các chương trình và

Quản trị sự nghiệp

Quy trình quản trị nghề nghiệp

Điểm mục tiêu

Các nhóm năng lực hoạch định nghề nghiệp

Hoạch định kế thừa là qui

Việc hoạch định có trọng tâm

Các kế hoạch hành động có

Kế hoạch hành động có thực

Nguồn: Bechet (2008,tr.189) 74

You might also like