CURSO DE GERENCIA DE PROYECTOS

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
APLICADO A LA
INDUSTRIA
INMOBILIARIA

ÁLVARO H VÉLEZ T
Mayo 2022
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADO A LA INDUSTRIA INMOBILIARIA

Competencia
Potencial

MODELO Proveedores
Competencia
Clientes

DE PORTER Actual
Cinco Fuerzas Competitivas

Sustitutos
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MODELO DE PORTER
ENTORNO
Económicos

Sociales

Culturales

Demográficos

Geográficos

Políticos

Jurídicos

Gubernamentales

Ambientales
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OPORTUNIDAD
ENTORNO
Apertura económica
Renovación urbana
Desempleo (mano de obra)
Fácil acceso crédito Constructor
Alianzas estratégicas
Medidas anticiclicas para
impulsar la economía
Programas de vivienda del
gobierno
AMENAZA
Orden público
Situación política
Trámites, licencias, permisos
(Dificil)
Impuestos y cargas urbanisticas
Déficit fiscal
Cambios POT’s (impuestos)
Desempleo o Empleo informal =
Baja capacidad compra
Escasez de subsidios
Exigencias Ambientales
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MODELO DE PORTER
PROVEEDORES
Poder de proveedores si
Tierra hay gran demanda y pocos
sustitutos
Crédito
Alto impacto sobre la
producción
Capital de Trabajo Precio/Calidad/Oportunidad
/Eficiencia/Garantías
Mano de Obra

Materiales

Tecnología, Equipo

Servicios Públicos

Entidades estatales (licencias, control)

Consultores Técnicos
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PROVEEDORES OPORTUNIDAD AMENAZA

Macroproyectos Escasez de buena tierra, precios altos

TIERRA
Tierras sin norma

Madurez sistema Tasa de interés para vivienda altas

CRÉDITO
Extensión del subsidio a la tasa

Fondos de inversión
CAPITAL Retorno de capitales externos
Tasa de captación bajas
MANO DE OBRA Barata No calificada / Alta rotación
Industria madura Monopolios – Oligopolios
MATERIALES Y
Diversidad de insumos
EQUIPOS
Importación

SERVICIOS Creación ESP privadas Costosos – Empresas deficientes

PÚBLICOS Requerimientos ambientales
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MODELO DE PORTER
COMPETENCIA
Competencia Actual:
Grande, mediano, pequeño. Asociación.
Cajas de Compensación y Cajas de vivienda
Municipales.
Depende de mercado (oficinas, vivienda,
comercio, bodegas).

Sustitutos:
Arriendo, vivienda informal, autoconstrucción,
desarrollo nuevas tierras en mercados
cercanos.
Permanecer donde está – polarización ciudad.

Competencia Potencial:
Entidades Gubernamentales.
Golondrinas – Todos somos
constructores.
Globalización.
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COMPETENCIA
OPORTUNIDAD AMENAZA

Salida constructor poco Cajas de Subsidios y

estructurado Municipales

Constructor golondrina
No proyectos asociativos
Sobre oferta

Globalización

BARRERAS DE ENTRADA BAJAS

VARÍA SEGÚN CICLOS - BÚSQUEDA DE SEGMENTOS
CON BARRERAS GRANDES – MEJORA UTILIDAD
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CLIENTES
AMENAZ
OPORTUNIDAD
A

Bajo poder adquisitivo

Exigentes (conocen y
saben comprar vivienda)
No quieren cambiar status
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CADENA
DE VALOR
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Gran esfuerzo Poco esfuerzo

(generalmente
tecnológico) Bajo costo
Alto costo Fácil obtener
Se obtiene
PUNTO PUNTO ventaja
competitiva
ventaja
competitiva
DE DE = Buen resultado
PRESIÓN PALANCA
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Adquisición
Diseño Ventas Presupuesto Compras Construcción Entrega
tierra

Mercadeo

CADENA DE VALOR AGREGADO

INDUSTRIA INMOBILIARIA
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Palanca Positiva Palanca Negativa

CUIDADO
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DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO

A LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS
Direccionamiento Estratégico

Rol Compañía en la Crecimiento y

Capital
Industria Mercado geográfico

Estrategias Cíclicas
Cliente y Marca Rentabilidad

Competencias Estructura MISIÓN,

distintivas Organizacional
VISIÓN Y VALORES

Fuente: Strategy for Real Estate Companies C Hewlett and G. Kaufmann

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COMPORTAMIENTO CÍCLICO 
CONSTRUCCIÓN
DEL SECTOR
DE LA

2-4 años
1-2 años FASE CONTRACCIÓN
FASE CRECIMIENTO Oferta > Demanda → Precios
Demanda > Oferta
Mejora de la confianza del Sector financiero pesimista → dificultad para
consumidor.
1-3 años financiación → mayor costo
Limita generación de nuevos proyectos
FASE EQUILIBRIO

Una compañía debe entender los efectos de estos ciclos para desarrollar
una estrategia apropiada y óptima y así poder enfrentar las grandes
depresiones y sobrevivir para disfrutar los inevitables ciclos de gran auge
económico.
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COMPORTAMIENTO CÍCLICO 
CONSTRUCCIÓN
DEL SECTOR
DE LA

CRECIMIENT
CONTRACCIÓN
O Reacción
Mercado vendedores Mercados compradores difícil

Oferta se agiliza Quiebras

Entran competidores Salen competidores

Precios aumentan Precios estables Base para ciclo

ascenso

Construcción %PIB
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ESTRATEGIAS
DE COMPETENCIAS
Frontera de
Productividad

Calidad de Producto o Beneficio

Estrategia de Diferenciación Porter:

Frontera de la
Productividad

Estrategia de Diferenciación

Costo (de alto a bajo)

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ESTRATEGIAS
DE COMPETENCIAS

Definir Definir Multi Tarea Cambio de Venta a Renta

sector Multi Producto vs. Oficinas
Especialización Vivienda renta (Nuevo)
Comercio
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Diferenciación Volumen

ROI

Valle de la Muerte

Participación % Mercado

Fuente: Estudio Universidad de Harvard – Estrategias de Mercado

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ESTRATEGIAS
DE CAPITAL

Reinversión Bancos
FUENTE DE de Utilidades

CAPITAL

Alianzas Fondos de Inversionistas

Inversión
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ESTRATEGIAS
DE CAPITAL
Defina estructura
de capital para
Defina estrategia de desarrollar
la Compañía estrategia
Producto
Geografía
Segmento de
Mercado
Etc

Revise estrategia
de la Compañía
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ESTRATEGIAS
DE CAPITAL
FINANCIE POR PROYECTO
CONTROL DE RIESGO
Si un proyecto falla, no afecta al resto de
proyectos o a la compañía

No hacer garantías cruzadas

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ESTRATEGIAS
DE CAPITAL

SEPARACIÓN DE CAPITAL

Separe el capital de inversión del capital de operación

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Gestión
Estratégica

Gestión
Operativa

GERENCIA ESTRATÉGICA
DE PROYECTOS
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EMPRENDEDORES
Proyecto Nuevo = Empresa Nueva
Gerente Proyecto = Empresario
Búsqueda continua de algo nuevo
Vienen de firmas líderes que no “aceptan” oportunidades

HABILIDADES
ESTRUCTURAS Coordinador

ORGANIZACIONES CARACTERÍSTICAS Líder

Toma riesgo Trabaja en equipo

Necesidad de logro Inspira confianza

Autónomo Mercadeo

Soluciona problemas Identifica oportunidades

Valores personales Tenacidad para mover

Creencias firmes Experiencia en parte del

proceso
Experiencia
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BIBLIOGRAFÍA

Strategy for Real Estate

Companies Charles A. Hewlett
and Gadi Kaufmann

Urban Land Institute

2008

www.uli.org
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TÍTULO
Strategy for Real Estate Companies:
Marketing, Finance, Organization
ULI catalog

Información bibliográfica

Autores Christopher B. Leinberger

Urban Land Institute, NAIOP - the Association
Contribuidores
for Commercial Real Estate
Editor Urban Land Institute, 1993
Procedencia del original la Universidad de Virginia
Digitalizado 24 Mar 2010
ISBN 0874207428, 9780874207422
N.º de páginas 121 páginas
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TÍTULO
Strategies and structure of real estate development firms:
lessons from management research

Información bibliográfica

Autores Arvind Bhambri, Urban Land Institute

Editor Arvind Bhambri
Colaborador Arvind Bhambri
Editor ULI--the Urban Land Institute, 1991
Procedencia del original la Universidad de Michigan
Digitalizado 7 Nov 2007
ISBN 0874207231, 9780874207231
N.º de páginas 63 páginas
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ESTRUCTURA
ORGANIZACIONES

Nichos
Ciclos Supervivencia Especialización
de Mercado

Renovación urbana –
Determinan el Domina el origen
Demoler y Construir
futuro de las emprendedor de las Muchas veces es la clave
No es interesante para los
firmas firmas
“grandes”
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ESTRUCTURA
ORGANIZACIONES
Generalmente orientadas a PROYECTOS (en
contraposición a procesos de otras industrias).

NIVEL DE DECISIÓN:
Socios / Altos directivos

Difícil delegar decisiones importantes

Decisiones rápidas:

Poco tiempo para investigar

Poco dinero para investigar
Necesidad de interactuar
Redes de información
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ESTRUCTURA
ORGANIZACIONES
CRECIMIENTO
Difícil manejar el crecimiento

Emprendedor no le gusta la mecánica

Emprendedor no le gusta las reglas y estructura

Estructura organizacional:
Limita flexibilidad de innovar
Pierde autonomía
Sobrecarga para mantener el control
Crea cuellos de botella