Unidad V.

Evaluación de
Estrategias
Objetivo

Evaluar el proceso de la formulación e implementación estratégica,

utilizando el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) en al menos
un caso de estudio.
5.1. Marco para la Matriz para la
evaluación de
evaluación de estrategias
estrategias
 Revisión
de las
bases de
las
estrategias
 Esta actividad consiste en comparar los resultados
esperados con los resultados reales, investigar las
desviaciones en los planes, evaluar el desempeño
individual y examinar el progreso realizado hacia los
objetivos establecidos.

Medición del En este proceso se utilizan tanto los objetivos a largo

plazo como los anuales. Los criterios para evaluar las
desempeño estrategias deben ser medibles y verificarse con
organizacional facilidad.

Por ejemplo, en vez de sólo obtener información de que

las ventas del último trimestre estuvieron 20% por
debajo de lo esperado, los estrategas necesitan saber
que las ventas del próximo trimestre podrían estar 20%
por debajo del estándar a menos que se aplique alguna
medida para contrarrestar la tendencia.
Aplicación de medidas correctivas

La actividad final de la evaluación de

estrategias, aplicar medidas
correctivas, exige hacer cambios a fin
de reposicionar competitivamente a
una empresa para el futuro.
5.2. Características de un sistema de
evaluación efectivo

La evaluación de estrategias debe cumplir con algunos

requisitos básicos para ser efectiva:

• Las actividades de evaluación deben ser económicas.

• Deben relacionarse específicamente con los objetivos de
una empresa.
• Deben brindar información oportuna; en ciertas ocasiones
y áreas, los gerentes pueden necesitar información diaria.
• Deben de diseñarse para que presente la imagen
verdadera de lo que está ocurriendo.
• No deben dominar las decisiones; deben fomentar la
comprensión mutua, la confianza y el sentido común.
Planeación de contingencias

Los planes de contingencia pueden definirse

como planes alternativos que entrarán en
vigor si ciertos acontecimientos clave no
ocurren como se esperaba. Sólo las áreas de
gran prioridad requieren el seguro de los
planes de contingencia. Los estrategas no
pueden y no deben intentar cubrir todas las
bases planeando para todas las contingencias
posibles. Pero en cualquier caso, los planes
de contingencia deben ser tan simples como
sea posible.
 Algunos planes de contingencia comunes entre las empresas
incluyen lo siguiente:
1. Si un competidor importante se retira de un mercado en
particular como indican los informes de inteligencia, ¿qué
medidas debe aplicar nuestra empresa?
2. Si no se alcanzan nuestros objetivos de ventas, ¿qué
medidas debe aplicar nuestra empresa para evitar pérdidas
de utilidades?

Planeación de 3. Si la demanda de nuestro nuevo producto excede los

planes, ¿qué medidas debe aplicar nuestra empresa para

contingencias 4.
satisfacer esa mayor demanda?
Si ocurren ciertos desastres, como perder las capacidades
computacionales, una tentativa de adquisición hostil, la
pérdida de la protección de las patentes, o la destrucción
de las instalaciones de manufactura por terremotos,
tornados o huracanes, ¿qué acciones debe emprender
nuestra empresa?
5. Si un nuevo adelanto tecnológico vuelve obsoleto a nuestro
nuevo producto antes de lo esperado, ¿qué medidas debe
aplicar nuestra empresa?
 5.3. Auditorias

Las auditorías son una herramienta de uso

frecuente en la evaluación de estrategias.
La auditoría se define como un proceso
sistemático para obtener y evaluar de manera
objetiva la evidencia relativa a las
aseveraciones acerca de las acciones y
acontecimientos económicos, y así determinar
el grado de correspondencia entre estas
afirmaciones y los criterios establecidos, y
comunicar los resultados a los usuarios
interesados.
 5.4. Retos del siglo XXI en
la planeación estratégica

Los tres retos o decisiones especiales a los que todos

los estrategas se enfrentan hoy en día son:

1) Decidir si el proceso debe ser más arte que

ciencia
2) Decidir si las estrategias deben ser visibles o
desconocidas para los grupos de interés
3) Decidir si el proceso debe de ser más
descendente o ascendente en su empresa.
 5.5. Cuadro de mando integral
como herramienta de valuación y
control.

Desarrollado en 1993 por Robert Kaplan y David Norton,

profesores de la Harvard Business School, y perfeccionado
constantemente hasta el día de hoy, el cuadro de mando
integral (o Balanced Scorecard) es una técnica para la
evaluación y control de estrategias.

Su creación deriva de la necesidad percibida entre muchas

empresas de “equilibrar” sus mediciones financieras,
muchas veces utilizadas como único medio para evaluar y
controlar estrategias, con las mediciones no financieras,
como la calidad del producto y el servicio al cliente. Para ser
eficaz, el cuadro de mando integral debe contener una
combinación de objetivos financieros y estratégicos
cuidadosamente elegidos y ajustados al negocio de cada
empresa.
Perspectivas del
Balanced Scorecard
La formulación del Balanced Scorecard varía en función
de cada empresa, en especial de las diversas industrias,
pero su objetivo no cambia: evaluar las estrategias de la
empresa con base en mediciones cuantitativas y
cualitativas. Se evalúan mediante las siguientes
perspectivas:

• Perspectiva financiera
• Perspectiva de clientes
• Perspectiva de procesos internos
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
 Ejemplo
del
Balanced
Scorecard