Gesto do Projecto

Faculdade de Cincias da Universidade Agostinho Neto Licenciatura em Cincias de Computao Ano Lectivo 2010 Mateus Padoca Calado padoca@padoca.org

O que a Gesto de Projecto?

O desenvolvimento de software organizado em projectos. O projecto pode ser definido como sendo um empreendimento temporrio levado a cabo com o objectivo de produzir um produto ou servio nico. No projecto esto normalmente envolvidas vrias pessoas. necessrio que exista a coordenao: 1. das aces desenvolvidas no projecto 2. das pessoas envolvidas no projecto A gesto deve ser feita por um chefe de projecto.

Responsabilidades do Gestor do Projecto

Principais responsabilidades

Entregar o produto a tempo, de acordo com o oramento e com a qualidade requerida.

Planear e prever.

Outras responsabilidades
Interpessoais (liderar a equipa, representar o projecto). Informacionais (disseminar o plano pela equipa, monitorizar o desempenho da equipa). Decisionais (Alocar recursos, negociar alteraes ao projecto, resolver falhas no plano).

Variveis na Gesto do Projecto

O gestor pode variar os seguintes factores:
1. Custo total projecto aumentar despesas 2. Capacidades de produto subtrair funcionalidade

3. Qualidade do produto
aumentar o tempo mdio entre falhas 4. Durao do projecto reduzir os prazos em 20% adiar data de concluso do projecto um ms.

Grfico das Variveis do Projecto

Grfico das Variveis do Projecto

Atrasos no projecto: Motivos

Um deadline irrealista determinado por algum externo ao grupo de desenvolvimento. Alteraes dos requisitos dos clientes no esto reflectidas em alteraes do planeamento. O total de esforo e/ou recursos necessrios foi honestamente subestimado. No foram considerados no incio do projecto riscos previsveis e/ou imprevisveis. Dificuldades tcnicas que no poderiam ter sido previstos com antecedncia.

Atrasos no projecto: Motivos

Dificuldades humanas que no poderiam ter sido previstos com antecedncia. Dificuldades de comunicao entre os elementos da equipa de projecto. Falhas na gesto de projectos em reconhecer que o projecto est atrasado e ausncia de medidas para corrigir o problema.

Etapas na Gesto do projecto

Compreender objectivo projecto, capacidade e prazos .

Escolher processo de desenvolvimento (mtodos, ferramentas, linguagens, documentao).

Determinar a estrutura organizacional (relao entre os elementos da organizao). Identificar processos de gesto (responsabilidades de cada elemento). Decidir prazos (quando as diferentes partes do projecto so executadas). Decidir a mo de obra necessria. Iniciar a gesto de risco.

Identificar os documentos a produzir e iniciar o processo.

Ferramentas
Ajudar na gesto do projecto (Planear fases e dividir projecto em tarefas). Ajudar na gesto de configurao. Gerir requisitos. Desenhar diagramas (funcionais, conceptuais, casos de usos). Ferramentas de inspeco (desenho de acordo com requisitos, cdigo de acordo com o desenho). Ajudar nos testes e na manuteno.

Escolha da linguagem

Princpios Fundamentais
Compartimentao (definio de tarefas distintas).
Interdependncia (indicao da interdependncia entre tarefas).

Validao do esforo (verificao que os recursos esto disponveis).

Definio de responsabilidades (atribuio de pessoas a tarefas). Definio dos resultados (Cada tarefa tem de ter uma sada).

Definio de milestones (Definio dos marcos de reviso de qualidade).

Distribuio do Esforo
Actividadesfront end
comunicao cliente anlise desenho reviso e modificao

Actividades de construo
codificao e gerao de cdigo

Testes e instalao
unitrios, integrao white-box, black-box regresso

Definio de Conjuntos de Tarefas

Determinar o tipo de projecto.

Determinar o rigor pretendido.

Identificar o critrio de adaptao. Seleccionar as tarefas de engenharia de software apropriadas.

Definio de Work Packages

Depende do processo de desenvolvimento que for seleccionado (cascata, espiral, incremental)
Actividades do modelo so instanciadas em tarefas de Work Packages (WP), mas a relao pode ser 1:1 ou 1:M Critrios a utilizar
Coerncia - as tarefas de um WP devem ter o mesmo objectivo Coeso - as dependncias entre WP devem ser minimizadas Continuidade - as tarefas de produo devem ser contnuas de modo a maximizar a eficincia

Definio e Decomposio
WBS (Work Breakdown Structure) Hierarquia de WP
WP 1 WP 1.1 WP 1.2 WP 2 WP 2.1 ... WPn

O nvel de detalhe da estrutura de decomposio dever ser guiada pelo grau de preciso pretendido na estimativa de pessoas, prazos e custos.

Exemplo - WBS

Decomposio
Definir os produtos (deliverables)

\ A cada deliverable corresponde um pacote de actividades (work package).

Definio de uma Rede de Tarefas

Timeline Charts

Ferramentas para construir Timeline Charts

Diagrama de Gantt - Exemplo

Gesto de Riscos
Todos os projectos correm o risco de:
no produzir o produto desejado; dispensar mais recursos que o oramentado; extender-se para alm do tempo definido. O objectivo no fugir dos riscos mas antes reduzir a probabilidade de estes atentarem contra o sucesso do projecto. Estratgia reactiva vs Proactiva
If you dont actively attack the risks, they actively attack you (Tom Gilb)

Gesto de Riscos
Exemplo: Dificuldades na especificao dos requisitos do produto.

Risco de produzir o produto errado ou necessitar de alterar as especificaes durante o desenvolvimento.

O recurso a prototipagem reduz este risco. Outra alternativa ser desenhar modularmente o produto.

A primeira alternativa tenta minimizar alteraes nos requisitos enquanto a segunda tenta minimizar o seu impacto no produto.
A opo por uma ou ambas as alternativas deve envolver:
uma anlise consciente e sistemtica dos riscos. anlise da probabilidade e impacto. anlise do custo.

Gesto de Riscos
Envolve todas as actividades que permitam prever e compensar todos os possveis problemas que podem ocorrer durante a realizao do projecto. A gesto de riscos envolve trs actividades diferentes: Identificao de riscos. Anlise de riscos (projeco e estimao de riscos). Planeamento de riscos.

Gesto de Riscos

Identificao de Riscos
Qualificao
Experincia e qualificao do gestor do projecto: gestor sem experincia, gesto em part-time, gesto repartida apresentam riscos significativos para o projecto. Experincia e qualificao da equipa: devem ser alocados indivduos com experincia, conhecimentos e qualificaes adequadas s tarefas a desempenhar. Esses indivduos devem ser retidos no projecto. Maturidade do fornecedor: desenvolvimento bem sucedido de produtos semelhantes, uso de padres de qualidade e certificao de qualidade reduzem o risco de no fornecer o produto

Identificao de Riscos
Planeamento
Preciso das estimativas: s se deve estimar com alguma certeza! Por baixo, exige alocao de mais recursos. Por cima, representa perdas. Tipicamente so mal estimados: teste, integrao, transferncia e reviso do software. Prazos curtos: aumenta mas actividades em paralelo, resultando em equipas numerosas com custos de comunicao elevados. O processo pode tornar-se ingervel. As estimativas detalhadas reduzem este risco. Prazos longos: correm o risco de desencadear alteraes dos requisitos, rotao de pessoal, alteraes tecnolgicas no ambiente, os objectivos tornarem-se obsoletos. Os projectos longos devem considerar a hiptese de utilizao de metodologias incrementais ou evolutivas.

Identificao de Riscos
Falhas pontuais: ocorrem quando um recurso vital falha, sem acesso a recursos de reserva. O gestor do projecto deve desenvolver planos de contingncia para alocao de recursos na ocorrncia de falhas. Disperso da equipa: equipas dispersas resultam na falta de comunicao. Definio das responsabilidades: as responsabilidades mal definidas representam um risco grave para o projecto, pois tarefas vitais podem no ser realizadas. O gestor do projecto deve desenvolver a rede de actividades e identificar os papeis de cada recurso. Perfil da equipa: o perfil da equipa definido a priori, pois alteraes posteriores resultam em instabilidade. Tanto o crescimento como o decrescimento da equipa causa baixas de produtividade.

Identificao de Riscos
Tecnologia
Inovao tecnolgica: o gestor do projecto deve avaliar o risco de utilizar inovaes tecnolgicas pois: a exequibilidade pode no estar garantida, o esforo requerido pode ser difcil de estimar. Uma metodologia baseada em prototipagem reduz o risco da inovao tecnolgica. Maturidade dos mtodos e ferramentas: o gestor do projecto deve avaliar os pontos fracos e fortes de cada mtodo ou ferramenta utilizados pelo projecto. Qualidade do software utilizado: o uso de software comercial bem conhecido uma deciso de baixo risco. Os riscos associados a novos produtos so: no funcionarem como esperado, no cumprirem requisitos de qualidade, confiabilidade ou manuteno. A avaliao destes produtos reduz o risco da sua utilizao.

Identificao de Riscos
Factores Externos Qualidade e estabilidade dos requisitos dos utilizadores: este risco pode ser reduzido atravs de revises da documentao. Qualidade e estabilidade das interfaces externas: este risco pode ser reduzido atravs da utilizao de normas.

Anlise de Riscos
Definir uma escala que represente a probabilidade de o risco ser real. Delinear as consequncias do risco. Estimar o impacto no projecto e no produto. Definir a Tabela de riscos. Definir a Matriz de riscos.

Tabela de Riscos

Mitigao, Monitorizao e Gesto

Tabela de Riscos
Listar os riscos do projecto e categoria. Definir probabilidade de cada risco: - Quantitativa: 0 .. 100% - Qualitativa: muito provvel, provvel, pouco provvel, nula.

Definir o impacto do risco (elevado, mdio, reduzido, nulo).

Definir aces que reduzam o riscos. Ordenar a tabela por probabilidade e impacto.

Gesto de Riscos
Matriz de riscos. Classificar os riscos de acordo com a sua probabilidade e impacto.

Planeamento de Riscos
Resoluo e controlo de riscos
Em projectos grandes torna-se irrealista avaliar todos os riscos Estabelece-se uma ordem de prioridade para os riscos Utiliza-se a regra de Pareto: 20% dos riscos causam 80% dos problemas Estabelecer uma estratgia que permita diminuir o seu impacto. Exemplos - Reunir com a equipa de trabalho - Rever o trabalho da equipa - Disseminar informao pela equipa

Plano RMMM
RMMM Risk Mitigation, Monitoring and Management Plan

Mitigao
Aces para evitar o aparecimento do risco. Aces de preveno.

Monitorizao
Registo de factores que podem aumentar/diminuir o risco
(durante a execuo do projecto). Aces de monitorizao.

Gesto
Aces que devero ser realizadas assumindo o risco como
real. Aces de gesto.

Stakeholders
Gestores Seniores (Senior managers) definem aspectos do negcio que muitas vezes tm uma influncia significativa sobre o projecto. Gestores de projecto (Project managers) responsveis por planear, motivar, organizar e controlar todos os profissionais envolvidos no desenvolvimento de software Profissionais (Practitioners) profissionais com as competncias tcnicas necessrias para a concretizao do produtoou aplicao Clientes especificamos requisitos do software. Utilizadores finais quem interage com o software.

Equipas Gestor de Projecto

Gestor de Equipa
Modelo MOI Motivao: capacidade de incentivar as pessoas de forma a produzir as suas melhores capacidades. Organizao: capacidade de adaptar processos existentes (ou criar novos), que permitam realizar o produto final a partir do conceito inicial. Ideias ou Inovao: capacidade de incentivar as pessoas a criar e sentir-se criativo, mesmo quando tem de trabalhar dentro de limites estabelecidos por um produto de software especifico ou aplicao.

Organizao
Coleco de pessoas que realizam trabalho
Todo o projecto que tenha mais de uma pessoa tem uma organizao. Estruturar diferentes competncias e responsabilidades. Gerir a comunicao interpessoal. Gerir outros interesses, que no apenas a realizao de trabalho: Satisfao e Reconhecimento Rotao de tarefas e Desenvolvimento individual Disseminao de conhecimento e Socializao.

Organizao de equipas
Objectivos Criar estrutura organizacional focada na estabilidade, capacidade de inovao e criao de valor. Reduzir a taxa de substituio dos recursos humanos. Criar cultura de inovao atravs da optimizao criativa dos objectivos operacionais. Seleccionar uma estrutura organizacional alinhada com os objectivos do projecto. Optimizar a comunicao nos grupos de trabalho .

Paradigmas de Organizao
Paradigma fechado estrutura uma equipa de acordo com uma hierarquia tradicional de autoridade. Paradigma aleatrio estrutura uma equipa fracamente e depende da iniciativa dos seus membros (inovao e avanos tecnolgicos).

Paradigma aberto estrutura uma equipa de forma a conseguir o controlo associado ao paradigma fechado, mas tambm a inovao quando se utiliza o paradigma aleatrio (colaborao, intensa comunicao e decises baseadas no consenso).

Paradigma sncrono baseado na compartimentao natural de um problema, organiza os membros de uma equipa de forma a trabalharem em partes do problema com pouca comunicao activa entre eles.

Tipos de Organizaes
Trs tipos de organizaes Organizao funcional Organizao orientada ao projecto Organizao matricial

Organizao Funcional
Exemplo

Organizao Funcional
Distribui responsabilidade e autoridade de acordo com funes e no com o projecto. Baseada em processos Programao; Documentao; Controlo de qualidade. Para cada processo Grupo de trabalho; Coordenador de equipa. Cada membro da organizao tem um e um s supervisor. Cada membro de equipa trabalha dentro dos limites estabelecidos por um nico processo.

Organizao Orientada ao Projecto

Exemplo

Organizao Orientado ao Projecto

Centraliza a autoridade no gestor de projecto A estrutura da organizao reflecte a estrutura do projecto (work packages).
Equipas organizadas de acordo com os produtos do projecto.

Todos os recursos reportam ao gestor de projecto.

O gestor detm toda a autoridade e legitimidade. Particularmente adaptada ao desenvolvimento de software.
Organizao adapta-se ao projecto; Estrutura de responsabilidades deriva da estrutura do produto; A organizao pode consistir em grupos virtuais construindo componentes.

Organizao Matricial
Exemplo

Organizao Matricial
Combinao da organizao funcional e orientada ao projecto Gestores funcionais Organizam pessoas em torno de processos;
Atribuem um gestor de projecto e pessoas a um projecto; Delegam autoridade nos gestores de projecto.

Gestores de projecto
Assumem autoridade para coordenar pessoas e tarefas de

um projecto.

Comunicao de Projecto
Procedimentos impessoais formais. Troca de documentos, cdigo, memos, relatrios Aproximaes informais e pessoais.
Reunies de grupo

Procedimentos inter-pessoais formais.

Revises formais, inspeces ao desenho e cdigo

Comunicao Electrnica.
Email, conferncia

Rede inter-pessoal.
Consultoria informal no exterior

Processo de Comunicao
Permite controlar os outros processos.

Mecanismo de base para gerir riscos.

Por outro lado, constitui em si um risco.
Ambiguidade: Possveis interpretaes. Rudo: Barreira que interfere com a mensagem.

Formal, baseado num conjunto de tarefas:

Revises conjuntas; Revises de gesto; Revises tcnicas; Revises de melhoramento; Reunio de comunicao; Relatrio de progresso e de tempo.

Processo de Comunicao
Reviso Conjunta
Destinada a avaliar o estado de um processo numa determinada meta. Envolve pessoas com diferentes perspectivas. Os critrios de avaliao tm de estar previamente definidos. Pelo menos um participante rev o trabalho de outro participante. Resultado: aceitvel/no aceitvel.
Quando no aceitvel: permitir continuar o processo, decidir fazer outra reviso.

Processo de Comunicao
Reviso de gesto
Destinada a avaliar o estado de um projecto. Rever a globalidade do projecto numa determinada meta. Analisar os custos e valores obtidos (oramento). Avaliar alteraes ao projecto. Re-avaliar os riscos do projecto.

Reviso tcnica
Destinada a avaliar os resultados do processo de desenvolvimento. Rever os resultados dos processos de verificao e validao.

Processo de Comunicao
Reviso de melhoramento Destinada a verificar a eficincia de um processo. Requer um plano de melhoramento, um projecto em execuo e um relatrio de progresso. Os revisores avaliam os objectivos operacionais do processo. Tipos de processos: Preveno de defeitos
Adopo de tecnologias

Processo de Comunicao
Reunio de comunicao Destinada a comunicar algo s pessoas
Estado de aces anteriores; Estado do escalonamento; Alteraes; Problemas com a organizao; Aces futuras.

Destinada a tornar um grupo de trabalho numa equipa Aumentar produtividade;

Reforar cooperao e coordenao.

Processo de Comunicao
Relatrio de progresso Documento que resume informao temporal sobre os processos
Tempo e Custo.

Objectivo duplo Comunicar o estado do projecto ao cliente;

Documentar o estado do projecto para fins de medio. Exemplo: Reviso de gesto

Processo de Comunicao
Relatrio de progresso
Documento que reporta como foi despendido o esforo de um recurso de trabalho durante um perodo de reporte; Indispensvel para a medio do esforo do projecto;
Utilizado para contabilizao financeira.

Gesto da Comunicao