Where it started…..

Introduced in 1992, by Robert Kaplan and

David Norton, the balance Scorecard is the
most commonly used framework for ensuring
that agencies execute their strategies. Today
about 70% of the fortune 1000 Companies
utilize the balance scorecard to help manage
performance
Robert Kaplan and David Norton first
publicized the balanced scorecard in a series
of journal articles and published this concept
in their book, The Balanced Scorecard.

2
PENGERTIAN BSC
Suatu alat manajemen kinerja
(performance management tool) yang
dapat membantu organisasi untuk
menterjemahkan visi dan strategi ke
dalam aksi dengan memanfaatkan
sekumpulan indikator finansial dan non-
finansial yang kesemuanya terjalin dalam
suatu hubungan sebab akibat.

BSC translates an organizational mission and

strategy into comprehensive set of performance
measures that provides the frame work for
strategic measurement and Management system
3
PENGERTIAN BSC

BALLANCED BERARTI SEIMBANG. DENGAN

DEMIKIAN BSC ADALAH ALAT MANAJEMEN
UNTUK MENJAGA KESEIMBANGAN ANTARA:
 INDIKATOR FINANSIAL DAN NON FINANSIAL
 INDIKATOR KINERJA MASA LAMPAU, MASA KINI,
DAN MASA DEPAN
 INDIKATOR EKSTERNAL DAN INTERNAL
 INDIKATOR YANG BERSIFAT LEADING
(CAUSE/DRIVERS) DAN LAGGING
(EFFECT/OUTCOME)
 Balanced Scorecard
 Empat Perspektif:
 Financial Perspective: bagaimana pandangan
perusahaan thd para pemegang saham.
 Internal Business perspective: pandangan
perusahaan mengenai keunggulan internalnya
 Customer Perspective: bagaimana pandangan
konsumen terhadap perusahaan?
 Innovation and Learning Perspective: pandangan
perusahaan mengenai bagaimana belajar dan
berinovasi unt menciptakan masa depan.

5
 What is meant by “Balanced”
The task of developing a comprehensive strategy demands systematic consideration and
integration of various perspectives. We have to balance between financial and non-financial
considerations and apply a measure combination. The basic framework as conceived by
Kaplan and Norton, 1996 is presented below. The actual contents of each perspective are
tailored to the specific organizational/unit realities, needs and challenges.
For making the strategy explicit we use the Strategy Map/s
Financial
Perspective
• Objectives
• Key Performance
Indicators
• Targets
• Initiatives
Customer Internal Process
Perspective Perspective
• Objectives Strategy • Objectives
• Key Performance • Key Performance
Indicators Indicators
• Targets • Targets
Learning & Growth
• Initiatives • Initiatives
Perspective
• Objectives
• Key Performance
Indicators
• Targets
• Initiatives
Kaplan and Norton, 1996
PERSPEKTIF KEUANGAN

KEUANGAN ORGANISASI DAPAT DILIHAT

DARI DUA SUDUT PANDANG, YAITU:
 JANGKA PENDEK, STRATEGI
KEUANGANNYA ADALAH PENINGKATAN
PRODUKTIVITAS (PENINGKATAN STRUKTUR
BIAYA DAN PEMAKSIMALAN ASET)
 JANGKA PANJANG, STRATEGINYA ADALAH
PENINGKATAN PENDAPATAN, DAN
PENINGKATAN NILAI BAGI PELANGGAN
Perspektif Customer
 Untuk mewujudkan ‘customer yang puas’
harus bisa menjawab pertanyaan berikut:
 A. Kebutuhan customer apa yang kita
penuhi?
 B. Siapakan customer kita?
 C. Dalam bisnis apa kita memuasi
kebutuhan customer?
(Jawaban pertanyaan tsb menghasilkan
rumusan MISI organaisasi)
9
Perspektif Proses Bisnis Intern

 “Apa yang terbaik kita lakukan untuk

memuasi kebutuhan customer kita?”
 3 macam proses bisnis intern:
 Proses inovasi
 Proses operasi
 Proses layanan pasca penjualan

10
Perspektif
Inovasi dan Pembelajaran
 Personel yang produktif dan berkomitmen.
 Produktivitas personel, ditentukan oleh:
 Kompetensi personel, &
 Ketersediaan prasarana yg diperlukan untuk
menjalan proses bisnis intern.
 Komitmen personel ditentukan oleh:
 Kualitas lingkungan kerja yang dibangun dalam
organisasi.

11
 Ukuran Kinerja Balanced Score Card
Keuangan
‘penigkatan pendapatan Apa tujuan
peningkatan kinerja keungan
kesejahteraan kita?
penurunan biaya
pelanggan yg
Pelanggan bagaimana yg
‘peningkatan kepuasan
pelanggan
dapat Visi dan
Peningkatan kepercayaan
meningkatkan
kinerja Strategi
pelanggan’ keuangan ?

Proses Pelayanan Proses apa yg

Intern dapat
‘Upaya peningkatan mutu: meningkatkan
GKM mutu ?
Akreditasi

Pembelajaran & Proses pembelajaran

Pertumbuhan yg bagaimana yg
training karyawan dapat meningkatkan
pendidikan karyawan proses pelayanan ?
Balance Scorecard Sebagai Indikator Keberhasilan RS

1. Keuangan (Financial 1. MENINGKATNYA

EFISIENSI BIAYA
Perspective)
2. Customer (Customer 2. MENINGKATNYA
KEPUASAN PASIEN &
Perspective)
MENINGKATNYA
3. Proses Bisnis Intern KESEJAHTERAAN SDM
(Internal Business RS
Proses Perspective) 3. MENINGKATNYA
4. Pembelajaran & KUALITAS PELAYANAN
Pertumbuhan 4. MENINGKATNYA SKILL
(Learning & Growth DAN KNOWLEGDE SDM
Perspective) RS k
 Mission
Why We Exist
Values
What’s Important to Us
Vision
What We Want to Be
Strategy
Our Game Plan

Strategy Map
Translate the Strategy
Balanced Scorecard
Measure and Focus

Targets and Initiatives

What We Need to Do
Personal Objectives
What I Need to Do

Strategic Outcomes
Satisfied Delighted Eficient & EffectiveMotivated & Prepared
Shareholders Customers
Process Workers
15
 STRATEGY MAP

Perspective
Financial

Customer
Perspective

Internal
Perspective

Innovation and
Learning Perspective

16
 Strategy and Balanced
Scorecard
Mission –
Why We
Exist Strategic
Outcomes
Satisfied
Vision – Public
What We Balanced
Strategy : Delighted
Want to Be Scorecard:
Our Game Map and KPI Stakehold
Plan
ers
Excellent
Processes
Values –
What’s Motivated
Important Workforce
to Us
 Key Performance Indicators (KPI)
KPI = Ukuran
Vision atau Indikator
Mission Strategy yang akan
and memberikan
informasi sejauh
Values
mana kita telah
berhasil
Strategic Objectives mewujudkan
sasaran strategis
Finance yang Key
telah kita
Performance
tetapkan
Indicators
Customer Key
Internal Performance
Business Indicators
Process Key
Learning Performance
Indicators
 FORMULASI KPI

 Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator

kinerja yang jelas, spesifik dan terukur
(measurable)
 Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara
eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang
diukur
 Biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor
Ukuran Keberhasilan sebaiknya tidak melebihi nilai
yang akan diketahui dari pengukuran tersebut.
Hindari pengukuran yang berlebihan yang tidak
banyak memberi nilai tambah.
LANGKAH-LANGKAH BSC
1. TUJUAN DIVISI: Analisis Visi dan Misi Divisi)
2. RELEVANSI DIVISI: Mengidentifikasi kontribusi
dan pengaruh Divisi terhadap Peta Strategi
Perusahaan)
3. “PELANGGAN” DIVISI: Mengidentifikasi
pelanggan Divisi
4. AKTIVITAS DIVISI: Mengidentifikasi tugas pokok
(proses inti) Divisi
5. IDENTIFIKASI HARAPAN PELANGGAN:
Mentabulasi output, pelanggan, dan ekspektasi
pelanggan
Lanjutan …….

6. MENURUNKAN (CASCADING) SS (SASARAN

STRATEGI) PERUSAHAAN KE DIVISI: Merviu
langkah 1, dan mengidentifikasi SS yang harus
diturunkan ke Divisi, lalu menentukan SS
tambahan yang diperlukan Divisi
7. MEMPERHATIKAN ISU-ISU LOKAL: Lihat kembali
langkah 2, 3, 4, dan 5 dan kembangkan SS
Perspektif Pelanggan dan Keuangan untuk Divisi
tsb, kemudian Perspektif Proses Bisnis Internal dan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Lanjutan ……
8. KONSOLIDASI DAN TES LOGIKA: Menyusun
Peta Strategi (PS) Divisi
9. MEMILIH KPI : Mengidentifikasi KPI:
Mengidentifikasi dan mendefinisikan KPI
untuk setiap SS
10. MENENTUKAN TARGET DAN INSIATIF
STRATEGIS: Menentukan target KPI dan
Inisiatif Strategis untuk setiap SS
LANGKAH 1 TUJUAN DIVISI

 MELAKUKAN ANALISIS VISI DAN MISI

DIVISI
 VISI DAN MISI DIVISI HARUS SELARAS
DENGAN VISI DAN MISI PERUSAHAAN
 VISI DAN MISI DIVISI MERUPAKAN
PANDUAN DALAM MENYUSUN PS DIVISI
Integrasi antara Corporate dengan
Department/Division Scorecard

Visi
Misi
Strategi

Corporate
Scorecard

Divisional/
Department
Scorecard
 Proses Menurunkan (Cascading) Scorecard

Identifikasi sasaran strategis

(SS) pada level korporat yang
seluruh atau sebagian
pencapaiannya menjadi
tanggungjawab
departemen Anda

Kembangkan sasaran strategis Jadikan sasaran strategis

dan KPI yang membantu tersebut sebagai sasaran
perwujudan sasaran pada level departemen Anda
korporat tersebut, dengan
mengacu pada proses kunci
dalam departemen Anda

Indirect Method Direct Method

LANGKAH 2 RELEVANSI DIVISI

 YAITU MENGIDENTIFIKASI KONTRIBUSI DAN

PENGARUH DIVISI TERHADAP PS
PERUSAHAAN.
 MEMPELAJARI HUBUNGAN ATAU KETERKAITAN
ANTARA SS YANG ADA DI PS PERUSAHAAN
DENGAN TUGAS POKOK DAN PROSES-PROSES
INTI (CORE PROCESS) DARI FUNGSI DIVISI
 MEMILAH MANA SS YANG BERKAITAN DAN
MANA YANG KURANG/TIDAK BERKAITAN
DENGAN DIVISI
 Profit yang
meningkat
Perspektif
finansial

Prspektif Pe;anggan
customer yang setia

Prspektif Produk
Proses yang Pelayanan yang ramah
Bisnis berkualita dan menguasai produk
Internal s

Perspektif
Pembelajaran & Meningkatkan Keahlian
Pertumbuhan dan Perilaku Karyawan

Tanda bintang menunjukkan Sasaran Strategis (SS) dimana Divisi SDM dapat
memberikan pengaruh (influence)
LANGKAH 3 PELANGGAN DIVISI

 YAITU MELAKUKAN IDENTIFIKASI SIAPA

PELANGGAN DIVISI
 PROSES IDENTIFIKASI PELANGGAN INI
HARUS MENGACU KEPADA VISI DAN MISI
DIVISI UNTUK MEMAHAMI PELANGGAN
UTAMA DIVISI TERSEBUT
LANGKAH 4 AKTIVITAS DIVISI

 YAITU MENGIDENTIFIKASI TUGAS POKOK

(PROSES INTI) DARI DIVISI
 PROSES INTI INI MERUPAKAN AKTIVITAS ATAU
TUGAS UTAMA YANG DIJALANKAN OLEH DIVISI
TERSEBUT, DAN HASILNYA MEMBERI
PENGARUH SECARA LANGSUNG TERHADAP
PEMENUHAN KEBUTUHAN PARA
PELANGGANNYA.
 SETELAH ITU IDENTIFIKASI OUTPUT UTAMA
YANG DIHASILKAN PROSES TERSEBUT
 CONTOH

No. Tugas Pokok Output

1. Membangun dan • sistem dan pedoman pelaksanaan rekrutmenj
mengimplementasikan sistem karyawan
rekrutmen karyawan • terpenuhinya jumlah karyawan sesuai
kebutuhan

2. Membangun dan Sistem dan pedoman pelaksanaan penilaian

mengimplementasi-kan sistem kinerja dan perencanaan karir SDM.
penilaian kinerja dan perencanaan
karir SDM
3. Membangun dan Sistem dan pedoman pelaksanaan manajmen
mengimplementasi-kan sistem reward.
reward.
4. Memfasilitasi proses pelatihan dan Karyawan yang sudah mengikuti pelatihan
pengembangan kompetensi yang
relevan bagi karyawan
5. Memfasiulitasi proses perwujudan Pemahaman budaya kerja oleh seluruh
budaya kerja yang mencerminkan karyawan.
nilai-nilai perusahaan
6. Mengelola anggaran keuangan Divisi Tata Kelola keuangan.
Panduan penulisan Tugas Pokok
dan Output
 Penulisan tugas pokok diawali dengan kata
kerja. Contoh: melakukan …..; membuat ……;
merumuskan …… dll
 Penulisan output adalah berupa kalimat yang
terdiri dari kata benda dan kata sifat yang
menunjukkan perubahan ke yang lebih baik/
Contoh: Jasa layanan baru, implementasi
proyek dll
LANGKAH 5 IDENTIFIKASI HARAPAN
PELANGGAN
 YAITU MENTABULASI OUTPUT,
PELANGGAN DAN HARAPAN PELANGGAN
 MELAKUKAN SINERGI LANGKAH 2 DAN 3,
YAITU SETIAP OUTPUT LANGKAH 3
DIHUBUNGKAN DENGAN PELANGGAN
YANG ADA DI LANGKAH 2, LALU
DITAMBAHKAN EKSPEKTASI DARI
PELANGGAN TSB.
CONTOH

No. Output Pelanggan Harapan

1. Sistem dan pedoman Semua Terpenuhinya kebutuhan
pelaksanaan rekrutmen karyawan karyawan baru secara tepat baik
karyawan dari segi kuantitas maupun
kualitas
2. Sistem dan pedoman Semua Terlaksananya sistem penilaian
pelaksanaan penilaian karywan kminerja dan perencanaan karir
kinerja dan perencanaan yang mampu mendorong
karir SDM pengembangan kapasitas individu
dan seksligus siergis dengan
peningkatan kinerja organisasi
3. Sistem dan pedoman Semua Terlaksananya sistem reward
pelaksanaan manajemen karyawan yang kompetitif, fair , dan sinergis
rward dengan hasil kinerja individual
dan organisasi
4. Karyawan yang telah • Manajemen Karyawan yang memiliki
mengikuti pelatihan • Karyawan keterampilan dan kompeten
dalam pekerjaannya.
Lanjutan …
No. Output pelanggan Harapan
5. Pemahaman budaya kerja oleh • Manajemen Terbentuknya good
seluruh karyawan • Karyawan governance dalam
perusahaan
6. Tata Kelola Keuangan Manajemen Pemanfaatan anggaran
yang optimal
LANGKAH 6 CASCADING SS
PERUSAHAAN KE DIVISI
 YAITU MERVIU LANGKAH 1, DAN
MENGIDENTIFIKASI SS YANG HARUS
DITURUNKAN KE DIVISI, LALU
MENENTUKAN SS TAMBAHAN YANG
DIPERLUKAN DIVISI
 MENYUSUN PS DIVISI
 DALAM MENYUSUN PS DIVISI, KITA
KEMBALI MERUJUK PADA LANGKAH 1
YAITU MENGIDENTIFIKASI KONTRIBUSI
DAN PENGARUH DIVISI TERHADAP PS
PERUSAHAAN YANG RELEVAN
 Sasaran Strategis

• Sasaran-sasaran yang bersifat penting, strategis,

dan memperoleh prioritas yang tinggi dari jajaran
manajemen.

• Sasaran ini jika dicapai, akan membantu

mewujudkan visi dan misi perusahaan.
 Sasaran Strategis

• Sasaran strategis merefleksikan cita-cita dan aspirasi

perusahaan yang ingin dicapai dimasa mendatang.
Sasaran dibangun dengan memperhatikan:
• Ekspektasi Stakeholder (pemegang saham),
pelanggan dan juga karyawan
• Analisa atas kapabilitas internal -- aspek apa saja
yang perlu ditingkatkan kinerjanya secara signifikan?
• Secara keseluruhan, sasaran strategis dalam satu
Strategy Map umumnya berjumlah 10 - 25.
Sumber dalam Perumusan
Sasaran Strategis atau Strategic Objectives

Visi dan Misi

Analisa Lingkungan
Sasaran
Eksternal
Strategis
Analisa Proses Kerja
Kunci
Strategic
Vision
Vision

Financially, how do we
Financial Viability support the hospital’s
continued viability and
Growth Effectiveness investment in the future
(ability to meet the
vision)?

As customers of the
Customer hospital’s services,
what are our
Patients Physicians Community
expectations?

Internal
Customer Process and Market
What processes must
Service Productivity Strategies
we excel at to meet
customer needs?

Service Physician Quality and Community

Strategies Collaboration Safety Focus

Enabling
What type of culture,
Investment skills, training, and
(Employees) technology are required
People Culture Infrastructure
to support our
processes?

21
 Langkah 6 proses
cascading

Perspektif Perspektif
Financial Sasaran Strategis
Pelanggan
Perusahaan yang menjadi
Cascade langsung untuk
Divisi X

Perspektif Meningkatkan
Proses Bisnis keahlian dan
Internal perilaku karyawan

Perspektif pembelajaran &

Pertumbuhan*

* = Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di

sini hanya untuk internal divisi
LANGKAH 7 MEMPERHATIKAN ISU-
ISU LOKAL
 YAITU MELIHAT KEMBALI LANGKAH 2, 3, 3,
4, 5 DAN MENGHEMBANGKAN SS
PERSPEKTIF PELANGGAN DAN KEUANGAN
UNTUK DIVISI TSB, KEMUDIAN PERSPEKTIF
BISNIS INTERNAL, MAUPUN
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
▪ DALAM TAHAPAN INI PETA STRATEGI DIVISI
DILENGKAPI DENGAN MENAMBAHKAN SS YANG
RELEVAN
▪ PENGEMBANGAN SS DIMULAI DENGAN
MERUMUSKAN SS PERSPEKTIF PELANGGAN DAN
PERSPEKTIF KEUANGAN, LALU DILANJUTKAN
DENGAN SS PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
DAN PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN
PERTUMBUHAN.
▪ DALAM MENYUSUN SS DARI PERSPEKTIF YANG ADA
DI ATAS KE PERSPEKTIF DIBAWAHNYA UNTUK
MEMASTIKAN PENENTUAN OUTCOME, SETELAH ITU
BARU MENYUSUN SS PERSPEKTIF LAINNYA.
 LANGKAH 7 PROSES CASCADING

Pelanggan Finansial
Lingkungan Pemanfaatan
Kompetisi
kerja kondusif anggaran
karyawan yang
tinggi yang optimal

Proses Bisnis Memperbaiiki

Internal perencanaan Meningkatkan
Peningkatan karir untuk keahlian dan
budaya kerja semua perilaku karyawan
perusahaan jenjamg

Pembelajaran &
Kompetisi Implementasi
pertumbuhan
karyawan manajamen
SDM yang perubahan
tinggi
SS yang dibeti tanda bintang adalah SS yang diturunkan dari peta strategi perusahaan
SS yang diberi tanda segitiga terkait dengan tugas pokok Divisi X
PENULISAN SS

 SS SAMA DENGAN SO (STRATEGY OBJECTIVE)

YAITU STRATEGI UTAMA YANG AKAN
MEMBAWA KITA KE SASARAN PENCAPAIAN.
 SS DIAWALI DENGAN KATA KERJA, CONTOH:
“MENINGKATKAN TINGKAT KEPUASAN
PELANGGAN”
 SS BISA JUGA DENGAN MENGGUNAKAN KATA
BENDA YANG DIRANGKAI DENGAN KATA SIFAT,
CONTOH: “IKLIM KERJA YANG KONDUSIF”.
LANGKAH 8 KONSOLIDASI DAN TES
LOGIKA
 YAITU MENYUSUN PS DIVISI
 PADA LANGKAH INI DILAKUKAN PROSES
HUBUNGAN SEBAB AKIBAT DIANTARA SS
YANG TELAH SISUSUN UNTUK
MEMBENTUK PS DIVISI.
 PENYUSUNAN HUBUNGAN SEBAB AKIBAT
SEBAIKNYA HARUS BERFOKUS PADA
HUBUNGAN YANG BERSIFAT LANGSUNG
Langkah 8 Konsolidasi dan Tes Logika

Pelanggan Finansial
Lingkungan
Kompetisi kerja kondusif Pemnfaatan
karyawan yang anggaran
tinggi yang optimal

Proses Bisnis
Internal
Mempetrbaiki
Meningkatkan
perencanaan kar ir Peningkatan
keahlian dan
untuk semua Budaya Kerja
perilaku karyuawan
jenjang

Pembelajaran dan
pertumbuhan
Kompetisi Implementasi
karyawan yang manajemen
tinggi perubahan
 Reporting and Feedback:
Monthly Scorecard Summary
Maximize Shareholder
Value
Financial

Meet or Exceed Manage Investment

Commitments Base
tra ti v e
Illus
Customer
Satisfaction
Customer

and Loyalty
Competitive
Service Quality Price
Reputation,
Brand and
Priority On Safety

Trust

Develop, Acquire Profitably Acquire,

Favorably Positioned for
Retain and
Internal Processes

Reliability and and Retain Success in a Competitive

Cost Excellence Profitable Supply Environment Manage
Positions Customers

Legend
Above target
Priority on Safety Effectively Manage On Track (within limits)
and Environmental Significantly below target
Risks
Excellence Data Not Available
Learning & Growth

Develop, Promote Regulatory

Live Co Values
Acquire and Innovation and Promote and
(common
Retain Best Practices Diversity Legislative
version)
Needed Skills Sharing Compliance
FINAL CHECK
 APAKAH PS DIVISI TELAH MENUNJANG
PENCAPAIAN SS DI TINGKAT PERUSAHAAN YANG
RELEVAN?
 APAKAH PS DIVISI TELAH MEREFLEKSEIKAN
“KATA-KATA KUNCI” DALAM VISI DAN MISI DIVISI?
 APAKAH PS DIVISI TELAH MEMPERTIMBANGKAN
EKSPEKTASI UTAMA PELANGGAN
 APAKAH SEMUA OUTCOME SS DI DIVISI TELAH
MEMILIKI SS BISNIS PROSES DAN
PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN YANG
MENUNJANG OUTCOME SS TSB?
LANGKAH 9 MEMILIH KPI

 YAITU MENGIDENTIFIKASI DAN

MENDEFINISIKAN KPI UNTUK SETIAP SS
 KPI ADALAH INDIKATOR-INDIKATOR YANG
DIGUNAKAN UNTUK MENGUKUR KINERJA.
 SECARA BEST PRACTICE SETIAP SS
MEMILIKI 1 – 2 KPI, DAN SECARA TOTAL
SEBUAH PS PERUSAHAAN HENDAKNYA
TIDAK MELEBIHI 30 KPI.
 Key Performance Indicators (KPI)
KPI = Ukuran atau
Vision Indikator yang akan
Mission and Strategy memberikan informasi
Values sejauh mana kita telah
berhasil mewujudkan
sasaran strategis yang
telah kita tetapkan
Strategic Objectives

Finance
Key Performance
Indicators
Customer
Key Performance
Internal Business Indicators
Process

Key Performance
Learning
Indicators
 KPI Guidelines

Guidelines in Formulating the

KPI
Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator kinerja
yang jelas, spesifik dan terukur (measurable)

 Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara eksplisit dan

rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur

 Biayauntuk mengidentifikasi dan memonitor Ukuran

Keberhasilan sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan
diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari pengukuran
yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah.
CONTOH PERSPEKTIF FINANCIAL

 ROI (RETURN ON INVESTMENT), ROE, ROA

 TOTAL PENDAPATAN
 CASH RATIO
 PROFIT FOR EMPLOYEE
CONTOH PERSPEKTIF PELANGGAN

 PANGSA PASAR.
 MEMPERTAHANKAN PELANGGAN.
 AKUISISI PELANGGAN
 INDEKS KEPUASAN PELANGGAN
 INDEKS PENGELOLAAN KELUHAN
PELANGGAN
 SURVEY MIND-SHARE ATAU CITRA
PERUSAHAAN DI MATA PELANGGAN/
MASYARAKAT
PERSPEKTIF PROSES BISNIS
INTERNAL
 PROSES INOVASI PENGEMBANGAN
PRODUK/JASA
 PENGELOLAAN PELANGGAN
 OPERASI/PRODUKSI
 PROSES KEPATUHAN TERHADAP
REGULASI DAN LINGKUNGAN.
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN
PERTUMBUHAN
 INDEKS TINGKAT KEPUASAN KARYAWAN
 TURN OVER RATE KARYAWAN
 TINGKAT PRODUKTIVITAS KARYAWAN
 JUMLAH INVESTASI YANG DIALOKASIKAN UNTUK
PELATIHAN
 HASIL DARI PELATIHAN
 COMPETENCY GAP RATIO
 TRAINING COVERAGE
 INDEKS BUDAYA ORGANISASI
 INDIKATOR-INDIKATOR YANG BERKAIATAN DENGAN
TEKNOLOGI INFORMASI
TINGKATAN KPI

 KPI EKSAK : UKURAN YANG IDEAL TAPI

MEMBUTUHKAN PROSES, WAKTU, DAN BIAYA.
 KPI PROKSI: INDIKATOR YANG MENBHGUKUR
HASIL TIDAK LANGSUNG.
 KPI AKTIVITAS: INDIKATOR YANG MENGUKUR
JUMLAH, BIAYA, DAN WAKTU DARI KEGIATAN-
KEGIATAN YANG BERDAMPAK PADA SS.
 KPI PROYEK: KPI YANG KUALITASNYA
TERENDAH.
Empat type KPI

Sasaran Indikator Ideal

Strategis KPI Eksak (semua aspek
terpenuhi

Men gukur
hasil pencapaian Indikator terbaik
KPI Profesi berikutnya
(aspek terbatas)

Mengukurt
Mengukur output,
Bekerja keras KPI Aktivitas
aktivitas aktivitas input

Mengukur
Mengukur KPI Proyek progress
inisiatif Membuat proyek (sesuai
(proyek) perubahan anggaran,
waktu dan
spesifikasi
Contoh: Sasaran Strategis)
“Pelayanan yang ramah dan menguasai produk

Apakah tujuan
SS Survey kepuasan pelanggan
KPI Eksak

Men gukur • Jumlah keluhan pelanggan

hasil • Tingkat kedekatan pelanggan
• Kontrak yang dibatalkan
KPI Profesi
• Panjang antrian

• Ratio jumlah staf/pelanggan

Mengukur • Anggaran pelatihan CS
aktivitas KPI Aktivitas • jumlah customer gathering

Mengukur • penyelesaian pembangunan

inisiatif KPI Proyek call center
(proyek) • Penyelesaian proyek CRM
• Penyelesaian rekrutmen 3 staf
ekstra
Langkah 9 Proses Cascading : KPI Divisi X

Memperbaiki Meningkatkan
Peningkatan perencanaan karir keahlian dan
Budaya Kerja untuk semua perilaku
jenjang karyuwan

KPI:
KPI: KPI: -Indeks
-Indeks Budaya -% proses pembuatan
Kompetensi
Organisasi dan penerapan
karyawan
perencanaan karir
- % karyawan yang
memiliki career path

KPI yang diberi tanda bintang diturunkan dari tingkat perusahaan

LANGKAH 10 MENENTUKAN TARGET
DAN INISIATIF STRATEGIS
 YAITU MENENTUKAN TARGET KPI DAN
INISIATIF STRATEGIS (IS) UNTUK SETIAP SS
 TARGET ADALAH UKURAN YANG INGIN
DICAPAI DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU
 DALAM BSC TARGET DIBUAT UNTUK KURUN
WAKTU 1 TAHUN (PERENCANAAN TAHUNAN)
 PEMANTAUAN TARGET DILAKUKAN DALAM
BULANAN, TRIWULAN, SEMESTER ATAU
TAHUNAN
PENENTUAN TARGET

ADA BEBERAPA CARA YAITU:

 PENCAPAIAN DI MASA LALU (BASELINE)
 KEINGINAN STAKEHOLDER (ANGKA
TARGET DITENTUKAN LANGSUNG OLEH
STAKEHOLDER), ATAU
 RUJUKAN PADA KONDISI INTERNAL
MAUPUN EKSTERNAL
TIPE PENETAPAN TARGET DENGAN
DASAR PENCAPAIAN MASA LALU

 BASELINE, TARGET MASA LALU DIJADIKAN

PATOKAN (DASAR)
 TRADITIONAL, BIASANYA DIGUNAKAN
ANGKA PENAMBAHAN 10%
 STRETCH, SIFATNYA ELASTIS TARGET INI
BESARNYA 50% DI ATAS TARTGET
BASELINE
 BEST POSSIBLE, BESARAN TARGET DIBUAT
SECARA EKSPONENSIAL
INISIATIF STRATEGIS (IS)

 YAITU INSISIATIF-INISIATIF YANG BERSIFAT

STRATEGIS YANG DISUSUN DAN PERLU
DILAKSANAKAN UNTUK MENCAPAI
TARGET.
 PADA DASARNYA IS YANG DICANANGKAN
MERUPAKAN SEBUAH PROYEK, KARENA
ADA PERIODE PELAKSANAANNYA.
 Langkah 9 Proses Cascading : KPI Divisi X

Memperbaiki Meningkatkan
Peningkatan perencanaan karir keahlian dan
Budaya Kerja untuk semua perilaku
jenjang karyuwan

KPI: KPI: KPI:

-Indeks Budaya -% proses pembuatan dan -Indeks Kompetensi
Organisasi penerapan perencanaan karyawan
karir
- % karyawan yang memiliki
career path
Insiatif Strategis:
-Membangun “Core Inisiatif Strategis:
Inisiatif Strategis:
Values” org. -Memberikan
-Membuat
- Membangun rencana pelatihan secara
perencanaan
komunikasi untuk teratur untuk
karir untuk
menciptakan budaya seluruh karyawan
semua jenjang
org.

Inisiatif Strategis yang diberi tanda bintang diturunkan dari tingkat perusahaan
 Mobil NAM&R Strategy Map
Increase ROCE to 12%
Financial Revenue Growth Strategy ROCE Productivity Strategy
Net Margin (vs. industry)
Perspective
Increase Customer
New Sources of Non- Become Industry Maximize Use of
Profitability Through
Gasoline Revenue Cost Leader Existing Assets
Premium Brands
 Non-Gasoline  Volume vs. Industry  Cash Expense (cpg)  Cash Flow
Customer Revenue & Margin  Premium Ratio vs. Industry
Perspective “Delight the Consumer” “Win-Win Dealer Relations”

 Share of Basic Differentiators  Dealer Profit

Growth
Targeted  Clean More Help Develop  Dealer
Segment  Safe Speedy Friendly Helpful Recognize
Consumer Business Satisfaction
 Mystery  Quality Product Purchase Employees Loyalty
Products Skills
Shopper  Trusted Brand
Score

“Build the Franchise” “Increase Customer Value” “Achieve Operational Excellence” “Be a Good Neighbor”
Understand Improve Improve
Create Non- Consumer Hardware Inventory
Gasoline Segments Performance Management Improve
Products & Environmental,
Internal Services  Yield Gap  Inventory
Health and
 Unplanned Levels
Perspective Downtime  Run-Out Rate Safety
Best-In-Class
 New Product Franchise On-Spec Industry Cost
Acceptance Rate Teams On-Time Leader  Environment
Incidents
 Dealer Quality  Activity Cost  Safety Incidents
Rating vs. Competition

A Motivated and Prepared Workforce

Climate for Action Competencies Technology
Learning & • Aligned • Functional Excellence • Process Improvement
Growth • Personal Growth • Leadership Skills
• Integrated View
Perspective
 Personal BSC  Strategic Skill  Systems Milestones
 Employee Feedback Coverage Ratio
Contoh Peta Strategi Divisi Pemasaran

Pelanggan Keuangan
Meningkatk
an Pangsa
Pasar
Meningkatk Mengelola
Mendapatk biaya promosi
an citra
an pasar secara efisien
perusahaan
baru
Proses Bisnis
Meningkatkan
internal Memperluas
efektivitas
link produk
Mengelola program promosi
pengumpulan data
persaingan &
analisis

Pembelajaran &
pertumbuhan Peningkatan
kompetensi pemasaran
secara berkelanjutan
 Contoh Sasaran Strategis dan KPI Divisi
Pemasaran
Perspektif Sasaran Strategis KPI
Pelanggan Meningkatkan pangsa pasar % Pangsa pasar
Mendapatkan customer baru # Customer baru
% customer baru dibanding total
customer
% pembelian oleh customer baru

Meningkatkan citra perusahaan Top of Mind Index

Keuangan Mengelola biaya promosi secara % biaya promosi dibanding
efisien penjnualan
biaya operasi

Proses bisnis Memperluas lini produk # produk baru yang diluncurkan

internal % penjualan dari produk yang
diluncurkan dalam 3 th terakhir

Meningkatkan efektivitas promosi % keberhasilan promosi

Mengelola pengumpulan data Akurasi forcast penjualan
persaingan dan analisis # laporan analisis persaingan

Pembelajaran Peningkatan kompetensi pemasaran Jumlah hari pelatihan

& secara berkelanjutan Indeks kompetensi
pertumbuhan
 Obyective KPI Target
Peta Strategi
Perspective - Profit yang - ROI - 15%
Financial meningkat
Profit yg
meningkat

Perspektif - Pelanggan - Indeks - 4 skala penilaian

pelanggan yang setia Kepuasan 1-5
Pelanggan Pelanggan
yg setia

-Produk yg -Jumlah produk - 0 tidak ada

Pelayanan berkualitas yg kembali komplain sama
Produk yg
berkualitas
yg ramah - pelayanan yg karena rusak sekali
dan ramah dan -nilai audit bu-
menguasa menbguasai lanan thd kua-
Perspektif produk litas pelayanan
Bisnis internal i produk

Meningkatkan - Indeks - 4 skala penilaian

Meningkatkan keahlian dan kompetensi 1-5
keahlian dan perilaku karyawan
perilaku karyawan karyawan
Perspektif pembelajaran &
pertumbuhan
Contoh
Hospital
Balanced
Score
Card-
 Balanced Scorecard Map - Rumah Sakit

-Menurunkan angka Meningkatkan Profit

Kematian : Ibu (MDG)
-Dokter Loyal Sebesar…%/tahun
Public ( Pelanggan / -Asuransi/Suplier :
masyarakat ) Percaya
Financial

Membentuk Program Membentuk Fasilitas Kamar

ANC yang terintegrasi dan Menciptakan Sistem Bersalin dan Kamar Operasi
ditangani oleh dokter yang Pemantauan Kehamilan yang lengkap dan aman
profesional Resiko Tinggi
Business Process

Mengembangkan Membentuk budaya

SDM yang Keselamatan Pasien
Kompeten
Learning & Growth
Ringkasan buku Step by Step in
Cascading Balanced Scorecard
By. Suwardi Luwis dan Prima A.
Biromo 2007

TERIMA KASIH