O Processo Estratégico

 O processo estratégico apoia-se fundamentalmente em estruturas conceituais, as

quais – quase sempre - são discutidas sem o apoio franco de modelos, instrumentos e
encadeamentos quantitativos ou numéricos. Nesse sentido estamos buscando apresentar
(e trabalhar com) essas configurações conceituais através de ícones – o que vem
colaborando, e muito, com o desenvolvimento expositivo de nossas aulas, palestras,
pesquisas e projetos na área de estratégia.
 
A presente apostila utiliza-se de material incluído em publicações de autoria de
Luiz Fernando da Silva Pinto:
 
 
(A)                          – O Homem, o Arco e a Flecha – Em Direção à Teoria Geral da
Estratégia; Rio de Janeiro – FGV, 2004 (2ª edição);
(B)                           – A Dança dos Ícones – Um Mestre, um Guerreiro e a Estratégia
(em processo de conclusão);
(C)                          – Império Estratégico – Um Desafio do Processo de Gestão (em
processo de conclusão);
 
 
O conjunto de lâminas utilizado abrange os seguintes temas centrais do
“management” estratégico:
 
 
(01)  – Proposta estratégica;
(02)  – Pensamento estratégico;
(03)  – Propagação estratégica;
(04)  – Pinçamento estratégico;
(05)  – Projetos estratégicos;
(06)  – Planejamento estratégico;
(07)  – Posicionamento estratégico;
(08)  – Propulsão estratégica;
(09)  – Processamento estratégico;
(10)  – Protocolo estratégico ou Monitoramento de Vértice;
 
 
Cada um desses blocos citados anteriormente opera com uma série de
facilitadores próprios – que cooperam com o processo de gestão para o equacionamento
de seus principais desafios.

1
 L. 101 – Ícones Estratégicos
CARACOL-PERVERSO
SUCESSO “TURBILHÃO” DA
SPES (ANIMAL
GLOBALIZAÇÃO
(SEM PATRIMÔMIO INFLACIONÁRIO)
ESTRATÉGICO)

“TURBILHOR”

. ARQUEIRO ESTRATÉGICO /
MATURIDADE ESTRATÉGICA “GAFANHOTO-CALADÃO”

“GRILO-SALTANTE-CANTANTE”
ATRIBUTO CAIXA-PRETA
ESTRATÉGICO
CAIXA-SOLIDÁRIA

DADOS INFORMAÇÕES DESINFORMAÇÃO

X
DESINFORMAÇÃO NEUTRALIZADA
OPORTUNIDADES

AMEAÇAS MESA DE OPORTUNIZAÇÃO

PRÉ-PROJETO
VIABILIDADE-ECONÔMICA /
BUSINESS PLAN

OPERADOR
TÁTICO

MONITORAME
NTO LIDERANÇA


BLINDAGE ESTRATÉGICA
M
TÁTICA

PROPULSÃO /
RÓTULAS E
 PROJETO EIXOS DE
GESTÃO ELOS E
NOTÁVEL
A SER ÍNSULAS
ARREMESSADO

PROJETO
MONITORADO

2
 Blocos Estratégicos
 
Apresentam-se a seguir uma série de comentários sobre cada bloco estratégico, onde se
incluirão os seus principais facilitadores, ou seja, operadores sistêmicos de trabalho. Nas
lâminas selecionadas serão destacadas as principais idéias-força que constituem os operadores
identificados.
 
 
O primeiro bloco a ser analisado relaciona-se à Proposta Estratégica. A proposta
estratégica refere-se ao compromissamento de uma organização, corporação, instituição e até
mesmo, famílias/indivíduos com a busca do sucesso. E para tal torna-se necessário capturar e
conectar informações, e daí identificando oportunidades, ameaças e equacionando desafios.
Nesse contexto, todos os países do mundo convivem com a globalização e seus efeitos. O
Brasil além dos desdobramentos da globalização tem que enfrentar a perda de memória
estratégica em função de seu terrível e perverso curriculum inflacionário.
 

ESTRATÉGIA É UMA CONSPIRAÇÂO

PARA O SUCESSO.

ESFORÇOS RECOMPENSADOS
TRADUZEM-SE POR OPORTUNIDADES
CAPTURADAS E AMEAÇAS NEUTRALIZADAS.
PARA QUE ISSO OCORRA NECESSITAMOS
DE INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS.

SUCESSO É UMA GALÁXIA ONDE OS

NOSSOS ESFORÇOS SÃO RECOMPENSADOS.
ALIÁS, SORTE PODE SER COMPREENDIDA
COMO SUCESSO REPETIDO.

PORTANTO, RIQUEZA ESTRATÉGICA,

PODE SER ENTENDIDA COMO A
ACUMULAÇÃO ORGANIZADA DE
INFORMAÇÕES.

3
 As lâminas 102, 103, 104, 105, 106 E 107 abordam os temas expostos anteriormente.
 
L.102 – Conscientização Estratégica
O FIM

UMA DINÂMICA PARA O

PERMANENTE
CONDICIONAMENTO,
“CUMPLICIDADE” E
“CONSPIRAÇÃO” PARA BUSCA
E ATINGIMENTO DO SUCESSO,
NAS SUAS MÚLTIPLAS FORMAS
E PLANOS – PRODUZINDO-SE
PROJETOS, EMPREENDIMENTOS
E AÇÕES AUTOSUSTENTADAS,
ATRATIVAS, SUPERPROTEGIDAS,
O INÍCIO SUPERCOMPETITIVAS
(E EVENTUALMENTE AGRESSIVAS)
BUSCANDO OCUPAR ESPAÇOS
SEGUROS PARA O SEU
CONTÍNUO DESENVOLVIMENTO.

EMPREENDEDOR

SUCESSO

01 - Estratégia é uma conspiração para o sucesso.

 
02 - Sucesso é a real recompensa para o esforço
realizado.
 
03 - Esforço significa reunião, mobilização e
convergência de forças para a captura de
oportunidades, neutralização de ameaças,
sustentação de posições já conquistadas e
equacionamento de crises.

4
 L.103 – Inflação, Globalização e o Desafio Estratégico

Dois fatores críticos complicaram e

vem complicando o processo de gestão
estratégica em inúmeras sociedades O CARACOL-PERVERSO
organizadas. O primeiro refere-se à (ANIMAL INFLACIONÁRIO)
presença de conjunturas inflacionárias
em estados latente e persistente no
âmbito da economia, como no caso
brasileiro. De fato cria-se uma espiral
perversa que retarda de modo
indiscutível toda uma busca de
produtividade global e justiça social,
“produzindo-se” lentidão estratégica
que dificulta a visualização /
“pinçamento” de oportunidades e
ameaças nos campos econômico e
social. O ícone caracol-perverso permite PRODUZ LENTIDÃO
visualizar com nitidez essa sinergia ESTRATÉGICA
negativa e pouco construtiva para as
nações como um todo. Portanto, países
como o Brasil que detiveram problemas
graves no quadro inflacionário
carregam consigo uma herança de
lentidão estratégica não trivial. Pode-se
afirmar que o caracol-perverso produz
perda de memória estratégica,
lançando as sociedades em um
universo de ações operacionais onde a
parceria com o “sucesso” é bem mais O “TURBILHÃO” DA
complexa comparada com situações GLOBALIZAÇÃO: O TORNADO
onde a presença inflacionária é não PROVOCADOR E AMEAÇADOR
relevante.
O segundo, a globalização,
exacerbada a partir da década de 90 –
vem varrendo praticamente todo o
globo terrestre, traduzindo-se por um
“turbilhão” envoltório onde a velocidade REQUER COMPETÊNCIA
ESTRATÉGICA EM
de resposta estratégica torna-se cada
ALTAS VELOCIDADES
vez mais necessária e indispensável DE RESPOSTA
para conviver com esse “tornado”
crescentemente provocador e
ameaçador.
A Maturidade Estratégica busca
“atravessar” o “turbilhão” da
globalização e incompatibilizar-se de
vez com o avanço e o rastro trágico do
caracol-perverso.

5
 L.104 – Os Agentes Provocadores do “Turbilhão” da Globalização / “Turbilhores”

ACOMPANHAMENTO PERMANENTE DE MEGA-TENDÊNCIAS /

VETORES CRÍTICOS DO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO PÓS-1989

“TURBILHOR”

?
?
- MUNDIALIZAÇÃO / TRANSBORDAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO MUNDIAIS;
- BLOCOS-NAÇÃO;
- POPULAÇÃO;
- AGRO-PRODUÇÃO;
- SATURAÇÃO DE BENS DURÁVEIS DE CONSUMO;
- PADRONIZAÇÃO;

?
- INFORMATIZAÇÃO / REVOLUÇÃO DIGITAL;
- REVOLUÇÃO NA INVESTIGAÇÃO (CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA);
- DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO;
- REPUTAÇÃO;
- CONTINUAÇÃO DA EDUCAÇÃO;
- NÃO À INFLAÇÃO;
- COMPETIÇÃO;
- ESFORÇO PARA COMERCIALIZAÇÃO INTERNACIONAL / (EXPORTAÇÃO);
- AGREGAÇÃO DE VALOR - “VALORAÇÃO”/INOVAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO/MINIATURIZAÇÃO;
- PRIVATIZAÇÃO E DESREGULAMENTAÇÃO;
- GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC);
- PARCEIRIZAÇÃO;
- MOBILIZAÇÃO COMUNITÁRIA E INSTITUCIONAL (ONG’s)/ “TRANSPARENCIAÇÃO”;
- ECO-PROTEÇÃO;
- ESPECIALIZAÇÃO/HOLÍSTICA;

“MUDANCIAÇÃO”/”SEQUENCIAÇÃO” DE MUDANÇAS EM ALTAS

VELOCIDADES DE TRANSFORMAÇÃO

PAINEL DE PERPLEXIDADES / IMPREVISTOS / SURPRESAS / ETC

6
 L.105 – Alimentação Turbilhonar O MOSAICO DE DESAFIOS É PERMANENTEMENTE
PROVOCADO POR UM CONJUNTO DE VETORES CRÍTICOS
(“TURBILHORES”) VERDADEIROS CATALIZADORES DE
OPORTUNIDADES E DESAFIOS, DESLOCANDO-SE EM
ALTÍSSIMAS VELOCIDADES DE MUDANÇA.

Uma determinada mega-tendência, como já assinalado - será representada, como já

diagramada – por um “turbilhor”

- MUNDIALIZAÇÃO/TRANSBORDAMENTO ECONÔMICO
E FINANCEIRO MUNDIAIS
- BLOCOS-NAÇÃO
- POPULAÇÃO
. - COMPETIÇÃO
- ESFORÇO PARA COMERCIALIZAÇÃO
INTERNACIONAL / (EXPORTAÇÃO)
- AGREGAÇÃO DE VALOR
- AGRO-PRODUÇÃO - VALORAÇÃO”/INOVAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO/
- SATURAÇÃO MINIATURIZAÇÃO
- PADRONIZAÇÃO - PRIVATIZAÇÃO E DESREGULAMENTAÇÃO
- INFORMATIZAÇÃO / REVOLUÇÃO DIGITAL - GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA
- REVOLUÇÃO NA INVESTIGAÇÃO (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC)
(CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA) - PARCEIRIZAÇÃO
- DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO - MOBILIZAÇÃO COMUNITÁRIA E INSTITU-
- REPUTAÇÃO CIONAL (ONG’s)/ “TRANSPARENCIAÇÃO”
- CONTINUAÇÃO DA EDUCAÇÃO - ECO-PROTEÇÃO
- NÃO À INFLAÇÃO - ESPECIALIZAÇÃO COM VISÃO HOLÍSTICA

Esse “turbilhor” irá acionar um dispositivo (no caso u’a manivela), o qual “alimentará”
(imagem figurada) e/ou “impulsionará” o “turbilhão” (ou “turbilhões”, ou “tornados”) da
globalização.

O presente trabalho identificou cerca de duas dezenas de “turbilhores”, e cada um

disponibilizará um “mecanismo-turbilhonar” próprio - todos operando numa mesma
plataforma de globalização – como apresentado a seguir, cada um com personalidade .
própria.
.
. ELENCO DE “TURBILHORES EM “TRABALHO”
PLATAFORMA
DA AGRO-PRODUÇÃO .
GLOBALIZAÇÃO .
. SATURAÇÃO
. .
BLOCOS-NAÇÃO .
.
. AGREGAÇÃO .
DE VALOR .
INFORMATIZAÇÃO/
REVOLUÇÃO DIGITAL
. . .
. . .
DEMOCRATIZAÇÃO GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA
DA INFORMAÇÃO (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC)

7
 L.106 – Forças Motrizes da Globalização DESAFIOS
DESAFIOS
DESAFIOS

“TURBILHÃO” DA
GLOBALIZAÇÃO

 
. .

   
 .
 .  .
.

 
PLATAFORMA  .
DA
GLOBALIZAÇÃO

 
 . . .

   
 .  .
. . .

     
 .  .  .

Nesse contexto as mega-tendências apresentadas anteriormente, serão materializadas por

operadores - os quais nesse trabalho estão sendo denominados de “complicadores”,
“complexores” ou “turbilhores (denominação preferencial)”- tendo a seu cargo a
responsabilidade de imprimir “forças motrizes” às “manivelas” da globalização. O conjunto
[“turbilhor”/”manivela”] representará a permanente [provocação/mudanciação] exercida
através de cada uma das mega-tendências (ou vetores críticos) da globalização já sublinhados
nesse trabalho. O que ocorre de fato é que esses “binários” (“turbilhores” e “manivelas”)
atuam de forma simultânea e, com efeito, todos interagem entre si. O resultado é a formação
de um “turbilhão” que “rodopia” em torno de si mesmo com grande velocidade, trazendo no
seu interior oportunidades e ameaças que deslocam-se com extrema agilidade num espaço em
que a “visibilidade estratégica” foi obscurecida (pelo próprio “turbilhão”). A grande saga do
empresário moderno é conviver com esses “tornados globalizadores”, cuja agressividade
durante algumas décadas será - cada vez mais – provavelmente crescente.

8
L.107 – A Caçada das Oportunidades

EUROPA
ÁREAS DE ATENÇÃO NA
PERCEPÇÃO DO MOMENTO
MUNDIAL

FORÇA MOTRIZ
(MATRE)
USA
MACRO-
TRIÂNGULO
ECONÔMICO

JAPÃO

[CHINA]* [CINGAPURA]

HEXÁGONO SÁBIO –
[CANADÁ] OS 6 C’s – [CORÉIA]
CAÇADORES DE
OPORTUNIDADES

[CHILE]
[COSTA RICA]

* CHINA, HONG KONG E FORMOSA

9
 O segundo bloco a ser analisado refere-se ao Pensamento Estratégico.
 
Traduz uma competência para obter informações, e ao mesmo tempo conectá-las,
visualizando-se assim novas oportunidades e novas ameaças. Essa competência decorre do pleno
domínio de um conjunto de facilitadores aqui denominados atributos estratégicos, sendo que os
mesmos, em número de 35, serão apresentados em quatro grandes famílias: Sun Tzu, Henry
Ford, Konosuke Matsushita e Jack Welch. Por definição uma organização com real
competência em pensamento estratégico será caracterizada como dispondo de expressiva
maturidade estratégica. Quando isso ocorrer, ela estará apta para enfrentar uma série de desafios,
como por exemplo, os efeitos da globalização, a perda da memória estratégica (como no caso
brasileiro) e os seus próprios desafios.
  
Como descrito anteriormente, o ícone representando a globalização – é o turbilhão. A
perda de memória estratégica será, o caracol-perverso. E a dificuldade relativa a obtenção de
informações referentes aos nossos próprios desafios (as caixas pretas que nos cercam) será, o
gafanhoto-caladão. Quando somos maduros estrategicamente (e o ícone nesse caso é o arqueiro),
o gafanhoto-caladão transforma-se numa figura pró-ativa, o grilo-saltante e cantante, o qual
produzirá informações em volume diretamente proporcional à maturidade atingida. Por último,
mas não menos importante, observe-se que os ícones que representam os atributos estratégicos
são os golfinhos. Notáveis pela sua capacidade de cooperação, inteligência coletiva, sabedoria,
coragem, espírito comunitário e capacidade de combate.

FAMÍLIA SUN TZU

FAMÍLIA HENRY FORD

MATURIDADE
ESTRATÉGICA
FAMÍLIA
KONOSUKE MATSUSHITA

FAMÍLIA
JACK WELCH

As lâminas 108, 109, 110, 111, 112, 113 E 114 abordam os temas expostos anteriormente. Ao
final desse conjunto de lâminas, apresentam-se as principais características de cada golfinho
(operador estratégico).

10
L.108 – Universo-Desafios / Grandes Blocos

UNIVERSO-DESAFIOS

GLOBALIZAÇÃO
O PRÓPRIO DESAFIO, ONDE UMA DE SUAS
HERANÇA DE PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS TRADUZ-SE PELA
DÉCADAS DE PROCESSO RESISTÊNCIA À DISPONIBILIZAÇÃO DE
INFLACIONÁRIO INFORMAÇÕES (NÍVEL PESSOAL, EMPRESARIAL,
ORGANIZACIONAL, INSTITUCIONAL,
CORPORATIVO, SETORIAL, REGIONAL, NACIONAL
E INTERNACIONAL)
MACRO-DESAFIOS
A SEREM ENFRENTADOS

O PRÓPRIO DESAFIO A
SER ENFRENTADO

11
L.109 – Universo-Desafios / As Presenças Complexas

UNIVERSO-DESAFIOS

CARACOL PERVERSO

O GAFANHOTO-CALADÃO
“TURBILHÃO”
DA GLOBALIZAÇÃO

12
L.110 – Universo-Desafios / A Busca de Informações

UNIVERSO-DESAFIOS ATRIBUTOS
ESTRATÉGICOS ARQUEIRO-
ESTRATÉGICO

“TURBILHÃO” DA CARACOL PERVERSO

GLOBALIZAÇÃO GAFANHOTO-CALADÃO

INFORMAÇÕES
GRILO-FALANTE

13
L.111 – O Empreendedor, a Travessia do “Turbilhão”, os Golfinhos e o Arqueiro
Estratégico

GOLFINHO: ÍCONE DE
ATRIBUTO ESTRATÉGICO

O “AVANÇO” DA “FORÇA” DOS GOLFINHOS

O EMPREENDEDOR O ARQUEIRO-ESTRATÉGICO

14
L.112 – O Empreendedor, os Golfinhos, a Travessia do “Turbilhão”, a Superação da
Herança do Caracol-Perverso e o Arqueiro Estratégico: O Caso Brasileiro

GOLFINHO: ÍCONE DE
ATRIBUTO ESTRATÉGICO

O “AVANÇO” DA “FORÇA” DOS GOLFINHOS

O EMPREENDEDOR O ARQUEIRO-
ESTRATÉGICO

15
 L.113 – Maturidade Estratégica:
Disponibilização de uma “Força” de 11 10
Golfinhos
FAMÍLIA FAMÍLIA
K. MATSUSHITA JACK WELCH

ATRIBUTO CAPACIDADE
DE OBSERVAÇÃO
ATRIBUTO COMPETÊNCIA
ESTRATÉGICA
PARA REALIZAÇÃO DE

6 8
BENCHMARKING
ATRIBUTO
CONCENTRAÇÃO
ATRIBUTO
ESTRATÉGICA
CONHECIMENTO
SETORIAL E BUSCA DA
ATRIBUTO
MODERNIDADE/
CONVERSAÇÃO
MODERNIZAÇÃO
FAMÍLIA FAMÍLIA ESTRATÉGICA
SUN TZU HENRY FORD ATRIBUTO
ATRIBUTO DENSIDADE
CONHECIMENTO DOS
CULTURAL
MOVIMENTOS DE
MIGRAÇÃO DE VALOR
ATRIBUTO DENSIDADE
ATRIBUTO PERCEPÇÃO DE COMANDO
ATRIBUTO ATRIBUTO
DO MOMENTO MUNDIAL –
OBJETIVIDADE CONHECIMENTO DOS
(PMM) ATRIBUTO BUSCA
ESTRATÉGICA MOVIMENTOS DE
DA QUALIDADE
ATRIBUTO ESPÍRITO PORTFÓLIO
ATRIBUTO E DA EXCELÊNCIA
EMPREENDEDOR
PERCEPÇÃO ATRIBUTO AVERSÃO
ESTRATÉGICA ATRIBUTO
ATRIBUTO FIXAÇÃO DE AO DÉFICIT (FCAS)
TRANSPARÊNCIA
OBJETIVOS / METAS
ATRIBUTO ATRIBUTO GESTÃO
VONTADE ATRIBUTO GESTÃO
ATRIBUTO PERCEPÇÃO DO FEDERATIVA
ESTRATÉGICA -CIDADÃ: COMPROMISSO
MOMENTO NACIONAL COM PARTICIPAÇÃO
- (PMN) ATRIBUTO
ATRIBUTO PRONTA SOCIAL (MISSÃO)/
CONHECIMENTO
RESPOSTA AO BALANÇO SOCIAL/
ATRIBUTO VISÃO DE PROCESSOS
DESAFIO ESTRATÉGICO ÉTICA/RESPONSABI-
LIDADE SOCIAL
ATRIBUTO FOCO ATRIBUTO LIDERANÇA
ATRIBUTO CLIMA
DE ATENÇÃO ATRIBUTO
ATRIBUTO PERCEPÇÃO ATRIBUTO
ESTRATÉGICA MERITOCRACIA /
DE FUTURO (SETOR OU MOBILIZAÇÃO DE
AVALIAÇÃO 360º
REGIÃO) HAMEL
ATRIBUTO
INTELIGÊNCIA ATRIBUTO HARMONIA
ATRIBUTO CENÁRIOS ATRIBUTO
ESTRATÉGICA ENFATIZAÇÃO
ATRIBUTO CONSTRUÇÃO
ESTRATÉGICA
DE ALIANÇAS E
PARCERIAS/FIDELIZAÇÃO

A “FORÇA” DE GOLFINHO: ESTRUTURA-ÍCONE FORMADORA DE UM PROCESSO DE MATURIDADE ESTRATÉGICA

= 35
CONSTRUÇÃO DE UM PROCESSO DE BUSCA E EXPANSÃO DA MATURIDADE ESTRATÉGICA

16
 L.114 – Características Fundamentais das Famílias dos Golfinhos
 
 
Os golfinhos da família 01 (Sun Tzu) não possuem afinidade com pessoas,
organizações e instituições que sistematicamente reclamam. Quando isso ocorre – a
reclamação – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica.
Os golfinhos da família 02 (Henrry Ford) não possuem afinidade com pessoas, organizações e
instituições que freqüentemente se assustam. Quando isso ocorre – o permanente assustar-se –
eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. Os golfinhos
da família 03 (Konosuke Matsushita) não possuem afinidade com pessoas, organizações e
instituições “egoístas”. Quando isso ocorre – o egoísmo – eles se afastam das pessoas,
organizações e instituições com essa característica. Os golfinhos da família 04 (Jack Welch)
não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições “inapetentes”. Quando isso
ocorre – a acomodação – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa
característica.

REALIZAÇÃO DE AFASTAMENTO
EFETIVO (NÃO-AFINIDADE)

17
 Atributos Estratégicos

Família 01 – Acuidade Estratégica ou de Sun Tzu

 
01 – Objetividade Estratégica: captura de oportunidades / neutralização de ameaças /
sustentação de posições já conquistadas / equacionamento de crises / Washington como macro-
rótula em termos de objetividade estratégica / papel do Pentágono e interação com o Senado /
agências reguladoras.
02 – Percepção Estratégica: diferenciação entre o operacional, o estratégico e o tático /
operações complexamente reversíveis / leque de alternativas / o detalhamento da decisão
estratégica / o exemplo notável de Pedro o Grande da Rússia e os Infantes de Portugal.
03 – Vontade Estratégica: ambição nítida e expansão dos níveis de competitividade / auto-
monitoramento dos níveis de competitividade / capacidade de “inquietar-se” continuamente na busca
de melhores patamares profissionais, organizacionais, corporativos, institucionais, setoriais,
regionais, nacionais – nos planos, social e de qualidade de vida, econômico, financeiro / busca de
aperfeiçoamento permanente e contínuo de sua própria “competência” estratégica / planilhas de
(auto) avaliação / mobilização dos “tímidos” – Jack Welch.
04 – Pronta Resposta à Solicitação Estratégica: calma e disposição de combate face ao
“imprevisível” - prestes a surgir / leque de alternativas / delegação de responsabilidade / “voltar a
ser soldado” / a verdade aos comandados / o ataque ao [cérebro-comando] da serpente / “só a
vitória interessa”.
05 – Clima de Atenção Estratégica: modernidade / modernização / juventude corporativa /
mensuração permanente de resultados / novas técnicas de comunicação estratégica / permanente
“antenagem”.
06 – Inteligência Estratégica: formação de novas “inteligências agregadas” / a mesa de oito
integrantes / a sinergia herdada do contubérnio romano / a questão do consenso e a votação secreta
/ o argumentador, o contra-argumentador, o interlocutor estratégico, os observadores críticos / a
“cesta” de sugestões.
 
Família 02 – Embasamento Estratégico ou de Henry Ford
 
 07 - Percepção do Momento Mundial (PMM): acompanhamento permanente de mega-
tendências – vetores críticos do processo da globalização / mundialização, blocos-nação, população,
agro-produção, saturação, padronização, informatização, revolução da investigação, democratização
da informação, reputação, continuação da educação, não à inflação, competição, esforço para
comercialização internacional, agregação de valor, privatização e desregulamentação, gestão de
agregação corporativa, parceirização, mobilização comunitária e institucional, eco-proteção e
especialização / visualização do “turbilhão” da globalização.
08 - Espírito Empreendedor: vontade de fazer acontecer / persistente, obstinado,
determinado e resoluto (poder) / aceita correr riscos / equaciona “stress” com relativa facilidade /
“fatiar o gorila” em um somatório equivalente de “micos” / a equação do espírito empreendedor / o
“gorila-ameaça” / o “gorila-oportunidade” / “cases” históricos e atuais / mesa de fragmentação. A
primeira referência ao termo “fatiamento” no debate nacional / discussão Palocci/Delfim Netto em
12 e 13/08/2003.
09 – Objetivos/Metas: “micos” fatiados, posicionados no espaço e no tempo / a questão do
reagrupamento dos “micos” / a busca do consenso possível na definição das metas.
10 – Percepção do Momento Nacional (PMN): desemprego, inflação, crescimento econômico,
juros, questões sociais e outros macro-desafios / Mensagem do Executivo ao Congresso / análise
mensal (conjuntura econômica). Exemplos de analistas-chave: analista de vértice (Antonio Delfim
Netto), analista de contexto global (Maria Clara do Prado), analista-inflação momento nacional
(Miriam Leitão) e análises abrangentes do momento nacional (Joelmir Beting).

18
11 – Visão: “fotografia” da ambição / “proposta” de mobilização-motivação no âmbito dos
contextos corporativo e da família corporativa (a jusante e a montante).
12 – Foco: subconjunto da visão onde se apresentam nítidas vantagens competitivas e
concorrenciais / detalhamento da visão.
13 – Percepção de Futuro: antecipação de pontos de passagem do desenvolvimento corporativo e
institucional com amplas possibilidades de concretização / “encurralar” logicamente a
configuração futura / desenho de um “túnel do tempo” / a preocupação de Bill Gates com a
“construção do túnel do tempo” para o seu setor de atividade.
14 - Cenários: o cenário intermediário / cenário superior ou otimista / cenário inferior,
pessimista, básico ou conservador / “homem-trapézio” / “homem-barra” / as observações de
Simonsen com relação a cenários / o “homem de braços longos” ou “homem-orangotango”.
 
Família 03 – Condicionamento Estratégico ou de Konosuke Matsushita
 
 15 – Capacidade de Observação Estratégica: capacidade de distinguir todos os fatores
influentes na implementação de uma determinada ação / observação de publicações sobre a arte
da guerra e artes marciais / A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anéis de Myamoto
Musashi / literatura policial – Sherlock Holmes de Conan Doyle.
16 - Concentração Estratégica: capacidade de distinguir, dentre os fatores influentes – ao mais
influentes / observação de publicações sobre a arte da guerra e artes marciais / A Arte da
Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anéis de Myamoto Musashi / literatura policial – Sherlock
Holmes de Conan Doyle / marcações de ênfases.
17 – Conversação Estratégica: observação de todos os fatores influentes / plena compreensão
das razões (e motivações) do outro lado da discussão (ou conversação/negociação -
concentração) / humildade no diálogo – o que, em outras palavras – significa “ouvir os outros com
muita atenção”/ operar com leque de alternativas, sempre que possível / operação “ganha-ganha” /
a construção do negociador estratégico.
18 – Densidade Cultural: memória organizada da corporação, instituição ou empresa onde, onde se
apresentam de forma muito nítida todos os seus valores (Credo) / acumulação permanente
ordenada e sistemática de conhecimentos, habilidades, experiências – direta e indiretamente
vinculadas à sua própria área de ação (segmento esse que podemos denominar de capital
intelectual) / densa preocupação com o provimento da educação no âmbito de toda a pirâmide
organizacional / elos de conectividade / criatividade / inovação / ajuste à “mudanciação” / altas
velocidades de conectividades.
19 – Densidade de Comando: transformar um organograma funcional clássico num “elograma”, ou
seja – um “formigueiro inteligente e conservador” onde permanentemente sobem
[informações/orientações] e descem [informações/orientações], característica, aliás, notável das
corporações japonesas (o Shogunato Tokugawa, a Classe dos Samurais e o Processo de Gestão) /
organização de bancos inteligentes de dados e informações / promoção de delegação inteligente
de tarefas e responsabilidades: o “empowerment” / mobilização de flexibilidade, agilidade e
impulsão integradas face o enfrentamento de desafios: velocidade e inserção.
20 – Busca da Qualidade e da Excelência: disponibilização de produtos e serviços atendendo
normas e padrões pré-estabelecidos, objetivando-se agregação de valor ou utilidade aos mesmos/
implementação de programas comprometidos com a melhoria da qualidade e a busca da excelência
(programa six sigma, por exemplo) / Desenvolvimento de “novos” diálogos na organização,
“liberados” da ditadura mandatória dos fluxos de caixa / contribuição para a construção de redes
de colaboração pró-ativas no âmbito das pirâmides organizacionais.

19
21 – Compromisso com a Transparência: bloqueio de informações confidenciais / disponibilização
de informações não confidenciais – não secretas no âmbito da organização / informações à família
corporativa e à sociedade como um todo/portais culturais – cidadão.
22 - Gestão-Cidadã: Compromisso com Sustentabilidades-Chave: A questão do estado mínimo /
o desafio de atendimento às populações fragilizadas / engajamento em programas de assistência
social / realização de balanços sociais / compromissamento com códigos de ética /
desenvolvimento de atividades na área de responsabilidade social.
23 – Meritocracia: definição de mérito / avaliação 360º / avaliações por chefias, subordinados,
colaboradores – situados no mesmo nível e, eventualmente integrantes da família corporativa /
auto-ajuda / extinção dos direitos.
24 – Harmonia: convergência de atributos notáveis seletivos (anteriormente citados): observação
estratégica, concentração estratégica, conversação estratégica, densidade cultural, densidade de
comando, busca da qualidade e da excelência, gestão-cidadã e meritocracia / ações objetivando
empregabilidade, laborabilidade / ações objetivando o combate ao “stress” / ações objetivando o
apoio no infortúnio / ações objetivando a decidida criação de um clima pró-ativo dentro da
corporação/instituição.
25 – Alianças e Parcerias: implementação de clima harmônico no âmbito do processo de gestão /
“colheita: de sinergias: desdobramento num clima de pró-ativo em todas as frentes de gestão /
expansão dos níveis de respeitabilidade – sustentabilidade da corporação, instituição e empresa /
geração de alianças e parcerias internas - “torcida” pelo sucesso / geração de alianças e parcerias
externas – “torcida” pelo sucesso / novos desenhos integrados de “management’ internos e
externos, expansão permanente da respeitabilidade e sustentabilidade.
 
Família 04 – Alavancagem Estratégica ou de Jack Welch
 
 26 – Competência para Realização de Benchmarking (Pequeno Norte Estratégico):
transferência de práticas vitoriosas de uma empresa para outra / benchmarking é uma ação
estratégica que pressupõe legalidade e confidencialidade na sua construção. De certa forma é uma
operação de troca que se processa entre uma empresa doadora e outra receptora. Eventualmente
a operação de troca não se efetua no momento de doação, podendo ser transferida para a
navegação futura no túnel do tempo / benchmarking setorial e extra-setorial / a questão do
“auto-envenenamento” – o benchmarking interno.
27 – Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade / Modernização (Grande Norte
Estratégico): pleno conhecimento da última fronteira de avanço setorial – com a presença de
fluxos de caixa auto-sustentados / conhecimento preciso da evolução dos processos de P/D em
marcha no seu setor (científico, tecnológico e técnico) / busca das fronteiras da modernidade por
uma instituição, corporação, organização – através de marcha seqüenciada, materializada pela
conquista de patamares sucessivamente mais desenvolvidos / participações em congressos.
28 – Conhecimento dos Processos de Migração de Valor: realocação de valor / migração de valor
/ interação com níveis de maturidade estratégica (ganho ou perda) / rotas de migração – setoriais
e extra-setoriais / observação dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor Econômico e Jornal do
Commercio / Business Week.
29 – Conhecimento dos Movimentos (velozes) de Portfólio: fluxos de caixa vitoriosos e
agressivos absorvendo fluxos de caixa fragilizados ou desmotivados / surgimento de uma nova
configuração corporativa / a GE e os movimentos de portfólio na gestão Jack Welch / operações
de portfólio de grande porte no Brasil / observação dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor
Econômico e Jornal do Commercio / Business Week.
30 – Compromisso com a Aversão ao Déficit / Busca de Fluxo de Caixa Auto-Sustentado
(FCAS): construção de fluxos de caixa auto-sustentados / monitoramento permanente / alta
velocidade estratégica / auto-correção de desvios verificados (rumos) / competitividade /
globalização / O papel (promotor) do “banqueiro” no Management integrado de fluxos de caixa
auto-sustentados / alavancagens estratégicas.

20
31 – Manejo da Gestão Federativa: impactos estratégicos: investimentos adicionais, receitas
adicionais e custos adicionais / eliminação de situações de “sombreamento” analítico / uma
corporação num processo monolítico de gestão constitui-se freqüentemente numa estrutura
camufladora de déficits e resultados “fragilizados”. No contexto atual conviver com déficits
poderá ser mortal para a organização – instituição que abrigá-los. Como proceder?
“fragmentando” a estrutura monolítica num somatório de pequenas empresas “independentes”
(centro de negócios), submetidas a um comando central (governança estratégica – governança
corporativa), apoiadas por unidades internas prestadoras de serviços (centros de atividades).
32 - Conhecimento de Processos: reengenharia / “Downsizing” / Terceirização / quarterização /
“benchmarking” / qualidade e excelência / “empowerment” / “just on time” / custeio ABC /
reestruturação / zero base budget / “six sigma” / avaliação 360º / CCQ / “erp-sap”, etc.
33 – Liderança: velocidade de resposta / sentido de organização - o líder transforma situações
de alto risco e de crises, em energias criativa e de transformação. Líderes competentes
equivalem a energizadores positivos em todo o processo de gestão em uma organização.
34 – Mobilização de Hamel: Gary Hamel é um dos mais importantes gurus do processo
estratégico na atualidade. Ele é um ardoroso defensor da mobilização e engajamento dos
integrantes da gerência média no processo integrado de gestão estratégica. Hamel defende a
“democratização” do processo estratégico criticando acidamente os procedimentos que
privilegiam a montagem estratégica unicamente pelos participantes dos vértices das pirâmides
corporativas / incorporação da gerência média e assessorias especializadas ao processo de
planejamento estratégico da organização / “impregnação” estratégica da organização.
35 – Enfatização Estratégica: presença permanente de “pulsores” estratégicos previamente
selecionados pela administração superior da organização, sublinhando de forma contínua e
objetiva os “valores estratégicos” mais importantes da empresa, instituição, corporação e
organização.

21
 Matriz de Pontuação / Atributos Estratégicos
CORPORAÇÃO, INSTITUIÇÃO, NÚCLEO DE AÇÃO, SETOR, REGIÃIO EM ANÁLISE:

(B) (C) (D) (E)

Atributos (A)
Pontuação máxima Pontuação efetiva Paradigmas considerados
Estratégicos Ponderação Grau efetivo
no atributo estabelecido do atributo
a serem estabelecida
considerado estratégico
considerados (pesos de
(ponderação x 10)
para o (A) x (C)
1 a 5)* atributo Referencial ** Analítico ***
e pontuados
(de 0 a 10)

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

Somatórios - - - -

 (D) ou pontos em 10.

Indicador de Maturidade Estratégica = = 0,
 (B)

* Atribua pesos 1 e 2 ao atributo (ou atributos) que - apesar de selecionados forem bem menos influentes a seu ver -
quando confrontados com os atributos Espírito Empreendedor e Metas. ** Corporação Modelo *** Paradigma
“Construído” pela equipe de trabalho.

22
 O terceiro bloco a ser analisado refere-se à Propagação Estratégica. O qual se baseia
nas seguintes agendas de trabalho:
 
 
Agenda (5) – cuja preocupação central reside em não permitir que nenhum atributo
estratégico das quatro famílias apresente nota inferior a cinco.
 
      Agenda Mature – onde já atendida a Agenda (5) – buscar-se-á
organizar/mobilizar o conjunto de direcionadores estratégicos (atributos selecionados) que
irão constituir a personalidade estratégica da organização/corporação/instituição – num
determinado momento. Assim, verificado o grau de maturidade estratégica, serão adotados os
seguintes procedimentos:
      Agenda Alfa - onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão destacados
aqueles atributos cujas notas sofrerão um trabalho de sustentação.
      Agenda Beta – onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão destacados
aqueles atributos cujas notas sofrerão um trabalho para expansão dos seus graus respectivos.
      Agenda Gama - onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão
“construídos” paradigmas analíticos para cada um dos atributos estratégicos selecionados. É
intuitivo verificar que num processo estratégico extenso buscar-se-á adensar cada vez mais a
“química” de cada atributo estratégico, enriquecendo-o e ajustando-o ao processo integrado de
gestão e à modernidade/modernização do setor onde a instituição/organização está inserida.
      Agenda Delta – representa todo o esforço da organização para expandir a sua
maturidade estratégica num “ambiente Gama”, ou seja, um contexto em que gradualmente
eleva-se a altura do “sarrafo estratégico” continuamente.
      Agenda Omega (1) – na qual, busca-se “impregnar” toda a pirâmide
organizacional com maturidade estratégica, desde o vértice da mesma até a base da estrutura.
      Agenda Omega (2) – na qual, busca-se “impregnar” segmentos selecionados de
sua família corporativa envolvendo fornecedores, revendedores, prestadores de serviços,
distribuidores, etc. – que apresentem um denso grau de aderência com a
organização/instituição/corporação.
 
 
 A lâmina 115 aborda o tema exposto anteriormente.

23
 L.115 – Pirâmide Organizacional com Impregnação Estratégica

TAXA DE
IMPREGNAÇÃO

ESTRATÉGICA

 EM %

MESAS DE
OPORTUNIZAÇÃO PIRÂMIDE-CENTOPÉIA

24
O quarto bloco a ser analisado refere-se ao Pinçamento Estratégico – onde buscam-se
informações, objetivam-se conectividades e o delineamento de oportunidades e ameaças.
Quando nos transformamos em arqueiros estratégicos, somos capazes de enfrentar caixas-
pretas, abrindo-as e transformando as mesmas em estruturas geradoras de informações. Uma
grande contribuição nesse processo foi efetuado por Jack Welch com a sua metodologia do
work-out que iria mobilizar pessoas de toda a pirâmide organizacional.

Maturity Games – Os Grandes Protagonistas

CAIXA-PRETA
CAIXA-SOLIDÁRIA

O “work-out” de Jack Welch efetiva o posicionamento desse comitê num corte vertical
da pirâmide. Neste tipo de comitê participam representantes de toda a cadeia hierárquica da
empresa, desde a gerência que será avaliada (que pode situar-se em qualquer nível da pirâmide),
até a base. Os comitês de trabalho buscarão identificar problemas/possibilidades situadas em
uma área específica. Todas as colocações feitas durante o “work-out” são processadas com o
apoio de um facilitador.
 
 
A lâmina 116 aborda o tema exposto anteriormente, onde o arqueiro, no caso, representa
esses comitês de ação, no caso.

25
L.116 – Plataforma Geradora de Informações e Desinformações / Disco
Estratégico
DISCO ESTRATÉGICO: PLATAFORMA GERADORA
DE INFORMAÇÕES E DESINFORMAÇÕES

SEPARAR O JOIO DO TRIGO

DESINFORMAÇÃO

INFORMAÇÃO

26
O quinto bloco a ser analisado refere-se a Projetos Estratégicos. Nasce da mesa de oportunização
e os principais desafios vivenciados são apresentados a seguir, propagando-se para a determinação
de suas repercussões em seus fluxos de caixa respectivos:

ESTABELECENDO PRIORIDADES
SELECIONAR OPORTUNIDADES

PRODUTOS
EVENTOS CLÁSSICOS

SERVIÇOS

PRODUTOS / SERVIÇOS
LEVANTAMENTO DE PONTOS
FORTES / PONTOS FRACOS

PROJETOS FLUXO DE CAIXA

(1) MANEJO COMPETENTE DO COMPLEXO EXISTENTE “PINÇAMENTO” DE

(2) AMPLIAÇÃO DE COMPLEXO EXISTENTE (OU LINHA) OPORTUNIDADES/AMEAÇAS
(3) IMPLEMENTAÇÃO DE NOVA UNIDADE (S) EMPRESARIAL (AIS)
(4) CORTE DE CUSTOS ESTRUTURAIS (PRODUTIVIDADE, ETC...)
(5) CORTE DE CUSTOS VARIÁVEIS (PRODUTIVIDADE, ETC...)
(6) EXPANSÃO DA RECEITA (MERCADO / PREÇOS DE VENDA) CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA
(7) EVENTUAL DESATIVAÇÃO DE UNIDADE PRODUTIVA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO
(8) VENDA DE ATIVOS / COMPRA DE ATIVOS
(9) NOVAS CONFIGURAÇÕES SOCIETÁRIAS
(10)BLINDAGEM ECONÔMICO-FINANCEIRA (“HEDGES”)
(11) OUTROS

IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS
QUE SERÃO ESTUDADOS
DENTRO DA SISTEMÁTICA
DE PROJETOS DE VIABILIDADE
OU METODOLOGIAS
ASSEMELHÁVEIS

PROJETOS “PESSOAS” E “INSTITUIÇÕES”

(1) MOBILIZAÇÃO
(2) MOTIVAÇÃO
(3) EDUCAÇÃO CONTINUADA
(4) ORGANIZAÇÃO DE EQUIPES
(5) ORGANIZAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHOS
(6) ORGANIZAÇÃO DE COMITÊS
(7) FORMAÇÃO DE ALIANÇAS E PARCERIAS AÇÕES DE
(8) OUTROS “PINÇAMENTO”

As lâminas 117, 118, 119, 120 e 121 abordam o tema exposto anteriormente.

27
 L.117 – Mesa de Oportunização / Tratamento da Oportunidade “Pinçada”

GAIVOTA CANGURU = PROJETO


A1
ESTUDOS DE
PRÉ-VIABILIDADE


A2

ESTUDOS BÁSICOS
 DE ANÁLISE MARGINAL

A3

ESTUDOS DE

VIABILIDADE ECONÔMICA
A4 “CROQUIS”
ECONÔMICOS

A5 “BUSINESS-PLAN” /
VISUALIZAÇÃO PLANO DE NEGÓCIOS
DE IMPACTO FÍSICO

ANÁLISES DE
SENSIBILIDADE

28
l.118 – Configuração Viabilidade Final / Plano Detalhado de Captação de Recursos –
Próprio e de Terceiros

“BUSINESS-PLAN” /
PLANO DE NEGÓCIOS

ESTUDO DE VIABILIDADE FINAL

DEFINIÇÃO DO APORTE DE RECURSOS ATRAVÉS DE DISPONIBILIDADES

PRÓPRIAS, BANCOS DE FOMENTO, FUNDOS DE PENSÃO E/OUTRAS
FONTES DE FINANCIAMENTO E/OUTRAS FONTES DE RECURSOS

29
 L.119 - O Divisor de Águas do Processo Estratégico: O Projeto

POSICIONAR-SE NO PROVIDENCIAR
MOMENTO MUNDIAL
CONFIGURAÇÃO
(F-1) SUN TZU (O “TURBILHÃO” DA
GLOBALIZAÇÃO “ESTRATEGIZÁVEL”
E SEUS VETORES CRÍTICOS)

(F-2) H. FORD

MATURIDADE
ESTRATÉGICA
(F-3) K. MATSUSHITA PENSAR DESENVOLVIMENTO
ESTRATEGICAMENTE ESTRATÉGICO

(F-4) J. WELCH

OPORTUNIDADES
PINÇAR
(MESA DE
PRECAVER-SE OPORTUNIZAÇÃO)
AMEAÇAS

PERCEBER E
MENSURAR IMPACTO PROGREDIR
REAL / PROJETAR (AVANÇORES /
PACOTE
PLANEJAMENTO METODOLÓGICO DE
ESTRATÉGICO) PROJETOS (6 R’S)

ANÁLISE MARGINAL REUNIR

REFLETIR
ROTEIRAR
PRESTAR ATENÇÃO REALIZAR
(MONITORAMENTO REVER
PRÉ-VIABILIDADE DE METAS ESTRA- RECOMEÇAR
TÉGICO-TÁTICAS)

ANÁLISE DE
PROJETAR SENSIBILIDADE
PROPULSAR
ELOS ESTRATÉGICOS
(OBTENÇÃO DE
ALTAS VELOCIDA-
DES NA CONCRE-
VIABILIDADE TIZAÇÃO DE CONFI-
ECONÔMICA GURAÇÕES AUTO-
SUSTENTADAS) ÍNSULAS ESTRATÉGICAS

BUSINESS PLAN

PROJETO FINAL
DE VIABILIDADE PROVER O PROCESSO DE GESTÃO
ECONÔMICA E COM COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA /
FINANCEIRA CONSTRUÇÃO E TRABALHO DE UM
“COMPLEXO” SISTÊMICO DE
MANAGEMENT

PRIORIZAR

30
 L.120 - O Sistema de Manejo da Gestão Federativa (Hoje)

GOVERNANÇA CORPORATIVA

GESTÃO Conselho
MONITORAMENTO
ESTRATEGICA
Presidência
Executiva

GESTÃO Vice-Presidências ASSESSORIAS

FINANCEIRA (Monitoramento) ESPECIAIS

TERCERIZADORES
CENTROS DE ATIVIDADES

CENTROS DE
NEGÓCIOS

ALIANÇAS / PARCERIAS

O MUNDO EXTERIOR À CORPORAÇÃO / AÇÕES NO UNIVERSO DE PARTICIPAÇÃO SOCIAL

FAMÍLIA COMUNIDADE/ OUTROS
GOVERNO INTEGRAÇÃO CORPORATIVA SEGMENTOS DA SOCIEDADE/
MEIO AMBIENTE TERCEIRO SETOR

G . S
Montante Jusante

31
L.121 – O Sistema Permanente de Ajustes na Máquina de Gestão

MACRO-PROCESSO
EM “DESLIZAMENTO”
NA MALHA DE GESTÃO
CORPORATIVA: AGREGAR VALOR,
CORTAR CUSTOS ESTRUTURAIS OU
CONTRAÍ-LOS, ALÉM DE TRABALHOS
DE INTERAÇÃO PRÓ-SINERGIA, ETC.

FAMÍLIA
CORPORATIVA

G S

Montante Jusante

A GOVERNANÇA CORPORATIVA (ESTRATÉGICA) PERMANECE EM REUNIÃO

PERMANENTE, DIALOGNADO COM A MÁQUINA DE GESTÃO (EM TODOS OS NÍVEIS)
E A SOCIEDADE COMO UM TODO, O TEMPO INTEIRO.

32
 O sexto bloco a ser analisado refere-se ao Planejamento Estratégico. Concretizado o
“Business Plan”, ocorrerá um somatório de ações que se convencionou denominar de
planejamento estratégico. Aliás, planejamento estratégico corresponde de fato à uma
denominação equivocada. O certo seria Proteção Estratégica, pois nessa fase serão providenciadas
outras grades protetoras que se somarão à primeira estrutura de reforço – ou seja, os estudos
então relativos ao “Business Plan” e ao Estudo de Viabilidade Final. Essas novas grades
protetoras podem ser consideradas como inúmeras, incontáveis. As firmas de consultoria, por
exemplo, estão sempre a desenvolver instrumentos que possam “blindar” o processo face os
novos desafios de cada momento. No mundo turbilhonar de hoje você tem que desenvolver novas
proteções dia-a-dia. Os vírus e as ameaças são “mutantes” a “multi-mutantes”, terrivelmente
mutantes. Provavelmente a mais competente no mundo, nesse particular, seja a McKinsey.
 
É claro que existirem alguns sistemas de proteção clássicos, mas também podem-se
verificar modismos! Assim, várias das grades são consagradas e vieram para ficar. Dentre esses
destacam-se os trabalhos sobre gestão corporativa de Michael Porter, os estudos de marketing
onde se sobressaem as análises de Philip Kotler, os estudos sobre logística, supply management,
análises avançadas sobre custos e sobre custeio, e-business, os alertas dos grandes-gurus (onde a
publicação mais importante no panorama intelectual é a Harvard Business Review além de
Exame, HSM, Você SA – no panorama nacional) – ao lado de todo um elenco de processos:
terceirização, CCQ, downsizing, reengenharia (hoje, reestruturação), e muitos outros. Os
“modismos” acontecem, mas morrem rapidamente. Num determinado momento poderão até ser
úteis. Pelo menos para conhecermos como estará funcionando a cabeça do nosso competidor uma
vez que por vias travessas sinalizou-se que o mesmo aderiu ao modismo. Ele poderá
eventualmente agredí-lo com essa ferramenta nova. Portanto, há que conhecê-lo. Pode-se afirmar
que grande parte dos cursos, seminários e palestras sobre estratégia, concentram-se em
planejamento estratégico, ou melhor dizendo, proteção estratégica. Pouquíssimos, muito pouco
mesmo, dedicam-se à área de pensamento estratégico. Ou seja, verifica-se uma grande ênfase que
se exercita e se motiva (e acontece) depois do projeto econômico. Pouca ênfase antes do mesmo,
infelizmente (o pensamento estratégico). Isso é preocupante por duas razões:
 
 
      A primeira razão é que ao se desenfatizar o pensamento estratégico vamos ter
dificuldades em mapear informações (os esquilos), as oportunidades e ameaças (esquilos
conectados – ou seja, “gaivotas”) e, como decorrência, a possibilidade de se identificar bons
projetos.
      A segunda relaciona-se a algo que me parece grave: como planejamento estratégico é,
no atual estado da arte, proteção estratégica – a maior parte dos protagonistas está
condicionando-se a ações defensivas. Em outras palavras, poucos se “preocupam” e se preparam
para o ataque. Nesse contexto aqueles que estão enfatizando esse aspecto – o ataque, a agressão –
estão encontrando, no meu entendimento, novos nichos e ganhando novas participações de
mercado.
 
A lâmina 122 aborda o tema exposto anteriormente.

33
L.122 – Sistema de Planejamento Estratégico / Blindagem Tática / Ícone “Robocop”

1 2 3 4 5 6

15 7 8
14

13 12 11 10 9

 Programa permanente de atualização com os pensamentos dos grandes gurus do panorama internacional
estratégico;
Mapeamento concorrencial e competitivo/diagramas de Porter;
Programa para construção de lideranças estratégicas;
Estruturas simuladoras de crises no âmbito da corporação;
Construção do “concorrente(s) virtual(ais)”;
Construção do sistema ombudsman/canais abertos a críticas e observações dos clientes;
Construção do programa insultor/auditores internos de procedimentos com livre trânsito na
organização;
Ações de coopetição/eventuais protocolos de cooperação entre competidores;
Montagem do acervo estratégico próprio/acertos e erros do Grupo/Corporação ao longo da sua história;
Montagem do acervo estratégico de terceiros/“cases” de interesse de outras organizações nacionais e
internacionais;
Interação sociedade/marca;
Ações especiais de marketing;
Ações especiais de e-business;
Ações especiais para blindagem do fluxo de caixa/seguros de lucros cessantes, “hedges” financeiros e
outras atividades assemelháveis;
Orçamentos estratégicos e outros operadores táticos / Balance Score Card, etc;

Observação importante: a publicação Estratégia de Empresas da série FGV Management, já citada na

bibliografia, apresenta um elenco de subsídios nessa parte específica do processo estratégico tais como: a
matriz Swot, a matriz de Ansoff, a matriz BCG, a matriz Makinsey-GE e o Balanced Scorecard – todos eles
instrumentos com especial destaque nas ações atuais de planejamento estratégico.

34
 O sétimo bloco a ser analisado refere-se ao Posicionamento Estratégico. Uma vez
concluída a blindagem estratégica – iremos evoluir de um projeto para uma estrutura
superprotegida que defenderá o seu território com garras e fileiras de dentes extremamente
poderosos, inseridos num conjunto super ágil, veloz, inteligente e mortífero (quando necessário)
– uma verdadeira massa de músculos, pronta para a ação-ataque ou ação-defesa. Trata-se do
projeto-tigre. O coroamento do planejamento (ou proteção) estratégico(a) é exatamente a
construção (ou atingimento) do projeto-tigre, sempre que esse processo for bem conduzido – é
claro.
 Mas é bom sublinhar que o projeto-tigre não esgota o processo. Basta analisar o
comportamento do tigre, enquanto animal (veja, estou quase falando como cientista da natureza
não é?). Ele monitora todo o seu espaço verificando (patrulhando) a presença de eventuais
invasores, concorrentes (ou desestabilizadores). A sua atenção é total. A sua visão é espetacular.
E, também, a avaliação. Seu faro, sobrenatural. Quando evoluirmos ao correr do planejamento
estratégico – iremos, em um determinado momento - atingir um “plateau” de grande
competência estratégica, onde a nossa atenção concentrar-se-á na sistemática perseguição de
metas (e desvios de metas) corrigindo permanentemente rumos e providenciando uma série de
medidas corretivas. Esse “plateau” é exatamente o local de inserção de um projeto-tigre. O
planejamento estratégico como que desliza sobre uma rede de defesa, um escudo protetor. Ao se
avançar para o próximo estágio, o monitoramento, criam-se entes de razão que possibilitarão
identificar novas configurações de gestão onde incursões agressoras/ataques encontrarão novas
possibilidades.
 
Sublinhe-se que não é trivial operar nesse “plateau”, pois não são muitos os
instrumentos. Basicamente só existe uma grande ferramenta: o manejo competente de
orçamentos estratégicos (aliás, todo e qualquer orçamento, em tese, deveria ser preparado para
ser estratégico). Os orçamentos estratégicos são muito antigos. Os Senados de Roma e de
Cartago trabalhavam com os mesmos há mais de 2000 anos.
 
Vale ressaltar que os orçamentos são necessariamente estratégicos. Essencialmente pela
circunstância de que nessas condições, o orçamento é continuamente discutido, avaliado e
monitorado, ajustando-se o mesmo aos desafios atuais e previstos, de modo permanente.
Corresponde por exemplo ao Zero Base Budget da equipe do presidente Jimmy Carter, dos
USA. Foi apresentado como novidade, mas a rigor, já vinha sendo praticado há mais de dois
milênios, por vários segmentos da sociedade humana. Estruturas com grande maturidade
estratégica, que vão desde a GE de Jack Welch a uma missão jesuítica, trabalhando um “front”
de extrema dificuldade (uma determinada missão – como a de São Francisco Xavier, no Japão,
no século XVI) operam (percorrem) necessariamente com orçamentos estratégicos. É
interessante observar que o Serviço Público, ao disciplinar-se com orçamentos prévios,
reformulações orçamentárias e empenhos está, de fato, trabalhando com orçamentos estratégicos.
Esse é um lado notável da gestão pública que deve ser superobservada pelos gestores privados.
Temos também muito a aprender com os administradores do governo.
 
 A lâmina 123 aborda o tema exposto anteriormente.

35
 L.123 – Mesas de Monitoramento Permanente /
Obtenção do Ícone-Tigre

O “desafio” aqui sinalizado pelo “cubo

pontilhado” será “processado”
estrategicamente até o atingimento do alvo
final. Mas, essa conquista nem sempre é 
“perfeita” - demandando-se correspondentes
medidas de correção.

MECANISMO DE CORREÇÃO

No caso apresentado, o encontro do cubo com o alvo - representa um desvio identificado (resultado verificado x
resultado desejado). As medidas adotadas para a sua correção adotarão a mesma sequenciação estratégica procedida
anteriormente. Isso vale dizer que o “desvio” será conduzido para a mesa de oportunização para ser “tratado” como se
fosse um ponto forte ou fraco - uma oportunidade ou uma ameaça. É exatamente dentro dessa sistemática que a Alta
Administração da Organização deverá operar/transformar o “desvio” num novo evento estratégico e processa-lo como
um evento concreto - que deverá percorrer todo o universo tático – até o seu novo destino final.

36
 O oitavo bloco a ser analisado refere-se à Propulsão Estratégica. Nesse contexto
assinale-se que o projeto-tigre poderá ainda apresentar desdobramentos estratégicos. Trata-
se da alavancagem estratégica, ou seja – um adensamento e/ou “multiplicação” do(s)
projeto(s), em altíssima velocidade - procedido através de elos estratégicos (sucessão de
eventos bem sucedidos) ou ínsula (ilha) estratégica, onde regiões de excelência transbordam
e desdobram-se em clones (ou quase clones) – além de suas fronteiras (dotados de
competência invulgar). No tocante a elos estratégicos – visualize-se, por exemplo, o projeto
dos príncipes Romanov da Rússia - de Aléxis até a princesa Sofia e seu irmão Ivan, ao lado
do projeto de Sagres que culminou com a Descoberta do Caminho das Índias e do Brasil.
Com relação à ínsula estratégica, assinale-se o projeto de Pedro o Grande da Rússia
materializado em São Petersburgo (cidade por ele fundada) e o sensacional projeto de
Konosuke Matsushita (Panasonic), ambos transbordando resultados (e conquistas) numa
velocidade espantosa, colhendo êxitos e sucessos em prazos relativamente muito curtos.
 
O projeto-tigre será sempre uma configuração problemática de ser enfrentada
(peitada!) – até pelos muito poderosos. Mesmo que ela seja de porte menor do que de seu
agressor. Se atacado, ele (o tigre) irá revidar de forma violenta e virulenta. Ele - o tigre -
poderá ser até vencido, mas - antes disso ocorrer - deixará marcas profundas no seu
agressor – terríveis cicatrizes por toda a vida. É um preço muito alto. É devido a esse fato
que quando uma grande Corporação encontra uma situação-tigre pela frente, que lhe
interesse (e se for em realidade inteligente), buscará não entrar em rota de colisão. Assim,
antes de enfrentá-la buscará compor-se com a mesma, comprando-a (a valor justo) ou então
com ela realizando uma parceria de mútuos e múltiplos interesses.

ELOS

MULTIPLICAÇÃO
(ALAVANCAGEM)
ESTRATÉGICA

ÍNSULAS

As lâminas 124 e 125 abordarão o tema exposto anteriormente.

37
L.124 - Mesa(s) de Alavancagem(ns) Estratégica(s) – Produção de Ínsulas-Tigre e Elos-
Tigre / Estruturas Supercompetitivas e Multiplicadoras de Projetos-Sucesso / Ícone
“Estrutura de Arremesso”

CONSTRUÇÃO DE
ÍNSULAS E ELOS
ESTRATÉGICOS

“ARREMESSO”
SEQÜENCIADO DE
PROJETOS NOTÁVEIS

SELEÇÃO DE PROJETOS
NOTÁVEIS DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO
DE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS
COM ALTAS VELOCIDADES ESTRATÉGICAS,


SUPERCOMPETITIVOS E SUPERAGRESSIVOS.

SISTEMAS SELETIVOS DE
ALAVANCAGEM PARA O
SUCESSO

LIDERANÇA
ESTRATÉGICA
 


38
Família Sun Tzu
01- Atributo Objetividade Estratégica
02- Atributo Percepção Estratégica
03- Atributo Vontade Estratégica
04- Atributo Inteligência Estratégica
05- Atributo Pronta-Resposta ao
Desafio Estratégico
06- Atributo Clima de Atenção Estratégica
Família Henry Ford
07- Atributo Percepção do Momento Mundial
08- Atributo Espírito Empreendedor
09- Atributo Fixação de Objetivos/Metas
10- Atributo Percepção do Momento Nacional
11- Atributo Visão
12- Atributo Foco
13- Atributo Percepção de Futuro (Setor ou Região)
14- Atributo Cenários
Família Jack Welch
26- Atributo Competência para Realização de Benchmarking
27- Atributo Conhecimento Setorial e Busca da
Modernidade/Modernização
28- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Migração
de Valor
29- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Portfólio
30- Atributo Aversão ao Déficit (FCAS)
31- Atributo Gestão Federativa
32- Atributo Conhecimento de Processos
33- Atributo Liderança
34- Atributo Mobilização de Hamel
35- Atributo Enfatização Estratégica

Família Konosuke Matsushita FCAS COM DUPLA

15- Atributo Capacidade de Observação Estratégica MOLDURA PROTETORA
PLANO
16- Atributo Concentração Estratégica ALAVANCAGEM
17- Atributo Conversação Estratégica
18- Atributo Densidade Cultural
19- Atributo Densidade de Comando
 ESTRATÉGICA
(ELOS E ÍNSULAS)

20- Atributo Busca da Qualidade e da Excelência

21- Atributo Transparência
22- Atributo Participação Social (Missão): FCAS COM “PLATEAU” DE
Assistência Social/Balanço Social/Ética/ CONSTRUÇÃO DE VIVÊNCIA OPERACIONAL
Responsabilidade Social MOLDURA PROTETORA
23- Atributo Meritocracia
24- Atributo Harmonia
25- Atributo Construção de Alianças
e Parcerias/Fidelização

PLANO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO/PROGRESSO
TÁTICO/AGRI ESTRATEGICAMENTE

FCAS

“PLATEAU” DE OPORTUNIZAÇÃO ESTRATÉGICA /

PRIORIDADES E ”PINÇAMENTO” ESTRATÉGICO

PLANO DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO /

MATURIDADE ESTRATÉGICA

L.125 - COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA –

VISÃO ABRANGENTE / PERÍODO GLOBALIZAÇÃO

“PLATEAU” DE CONSCIENTIZAÇÃO
ESTRATÉGICA

39
O nono bloco a ser analisado refere-se ao Processamento Estratégico. Onde cada comitê
abordará uma série de temas básicos, o que conduzirá, no seu conjunto, a um total de
aproximadamente 50 (cinqüenta) áreas de atenção que são apresentadas a seguir no âmbito
de cada grupo de trabalho. Logicamente esse levantamento não tem a pretensão de ser
exaustivo e as organizações/corporações poderão aflorar uma listagem diferenciada de temas,
mais compacta ou mais ampla. É lógico que a compartimentalização (e a especialização dos
comitês), acumulará dia-a-dia, informações/ações – os quais darão origem à “leques”
inteligentes de procedimentos estratégicos. Apresentam-se a seguir – tentativamente – os
comitês com os temas básicos que serão abordados por cada um deles, observando-se que
cada comitê poderá contar com uma ou mais mesas de inteligência estratégica. Da mesma
forma uma mesma pessoa poderá participar de vários comitês.

ORGANIZAÇÃO E
ÁREAS-CHAVE
MANEJO DE COMITÊS

AÇÕES DECIDIDAS PROPOSTAS

As lâminas 126 e 127 abordam o tema exposto anteriormente.

40
L.126 – Presença de várias Mesas de Inteligência Coletiva num Comitê Estratégico

COMITÊ
ESTRATÉGICO

41
 L.127 – Elenco de Comitês Estratégicos-Chave

ORGANIZAR O PLANEJAMENTO CONSISTE BASICAMENTE EM ESTRUTURAR OS COMITÊS

ESTRATÉGICOS E ESTABELECER AS SUAS AGENDAS PERMANENTES. A DIFICULDADE PARA A
ORGANIZAÇÃO DESSES COMITÊS RESIDE ESSENCIALMENTE EM CONSTRUIRMOS UMA
CONFIGURAÇ!ÃO EMPRESARIAL, INSTITUCIONAL, SETORIAL OU REGIONAL PLANEJÁVEL E
ESTARMOS BASTANTE FAMILIZARIZADOS COM O FLUXO SISTÊMICO DO PROCESSO ESTRATÉGICO.

ESTRUTURAÇÃO/SISTEMA DE
GOVERNANÇA ESTRATÉGICA
(1)

NORMAS E PROCEDIMENTOS (2)

(I) COMITÊ PRINCIPAL DE

ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
TEMPO REAL (3)

ORGANIZAÇÃO DO COCKPIT / (4)

(SAGE)

OS VETORES CRÍTICOS DO
“TURBILHÃO” MUNDIAL / VISUALIZAÇÃO (5)

COMITÊ ESTRATÉGICO OS “TURBILHÕES”

(II) REGIONAL E SETORIAL / VISUALIZAÇÃO (6)
GLOBALIZAÇÃO

O “TURBILHÃO” EMPRESA / VISUALIZAÇÃO (7)

DESENHO DO GLOBALGRAMA /
GESTÃO FEDERATIVA (8)

VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS

DE ATIVIDADES (9)
COMITÊ ESTRATÉGICO
(III) PARA FORMATAÇÃO DE
CONFIGURAÇÕES PLANEJÁVEIS
VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS
DE NEGÓCIOS (10)

INTERAÇÃO MEIO EXTERIOR (11)

42
 ELENCAGEM DOS ATRIBUTOS / PARADIGMAS (12)

PONTUAÇÃO GERAL E [AJUSTE (5)] (13)

(IV) COMITÊ DE MATURIDADE
ESTRATÉGICA
SELEÇÃO DE ATRIBUTOS E PONTUAÇÃO (14)

MATRIZ DE MATURIDADE ESTRATÉGICA (15)

SELEÇÃO DOS ATRIBUTOS EXPANSÍVEIS

NO MOMENTO (16)

COMITÊ DE
(V) DESENVOLVIMENTO PROGRAMA DE EXPANSÃO (17)
ESTRATÉGICO

AJUSTES PERIÓDICOS (18)

LEVANTAMENTOS DE PONTOS FORTES (19)

PINÇAMENTOS DE OPORTUNIDADES (20)

COMITÊ ESTRATÉGICO PARA
(VI) IDENTIFICAÇÃO DE
OPORTUNIDADES
CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA
DE OPORTUNIZAÇÃO (21)

IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO

ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DE (22)
PROJETOS DE VIABILIDADES OU
METODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS

LEVANTAMENTOS DE PONTOS FRACOS (23)

PINÇAMENTOS DE AMEAÇAS (24)

(VII)
COMITÊ ESTRATÉGICO PARA
IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA
DE OPORTUNIZAÇÃO (25)

IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO (26)

ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DE
PROJETOS DE VIABILIDADES OU
METODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS

43
 PERCEBER E MENSURAR IMPACTO REAL (27)

ANÁLISE MARGINAL (28)

PRÉ-VIABILIDADE (29)

COMITÊ ESTRATÉGICO (30)

(VIII) DE PROJETOS
ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

VIABILIDADE ECONÔMICA (31)

BUSINESS PLAN (32)

PROJETO FINAL DE VIABILIDADE (33)

ECONÔMICA E FINANCEIRA

(34)
CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
COMITÊ ESTRATÉGICO PARA
(IX)
O ESTABELECIMENTO DE
PRIORIDADES
(35)
ESCALA PRIORITÁRIA DE PROJETOS

MAPEAMENTO CONCORRENCIAL (PORTER) (36)

CRISÓLOGO – SIMULADOR DE CRISES (37)

CONCORRENTE VIRTUAL (38)

SIMULADOR DE AGRESSÕES (39)

“INSULTOR” – CONSULTORES INTERNOS (40)

COMITÊ DE PLANEJAMENTO
(X) ESTRATÉGICO (“AVANÇORES) / COOPETIÇÃO (41)
AÇÕES TÁTICAS
ACERVO ESTRATÉGICO PRÓPRIO (ERROS E ACERTOS) (42)

ACERVO ESTRATÉGICO TERCEIROS (ERROS E ACERTOS) (43)

OMBUDSMAN – CLIENTES E FAMÍLIA CORPORATIVA (44)

INTERAÇÃO SOCIEDADE / MARCA (45)

OUTROS AVANÇORES (46)

44
 ESTABELECIMENTO DE METAS (47)
(XI) COMITÊ ESTRATÉGICO
MONITORAMENTO DE METAS
ESTRATÉGICO-TÁTICAS (48)
MAPEAMENTO DE DESVIOS

COMITÊ ESTRATÉGICO PARA

(XII) O ENCADEAMENTO DE ELOS (49)
MOBILIZAÇÃO DE ENCADEAMENTOS-CHAVE
ESTRATÉGICOS

COMITÊ ESTRATÉGICO PARA

(XIII) ESTRUTURAÇÃO DE ÍNSULAS (50)
MOBILIZAÇÃO DE ÁREAS-CHAVE
ESTRATÉGICAS

NOTAÇÕES PARA CARACTERIZAÇÃO (51)

EXPEDITA DOS FLUXOS DE CAIXA
COMITÊ INTEGRADOR DE
(XIV)
AÇÕES ESTRATÉGICAS
CARACTERIZAÇÃO ESTRATÉGICO-TÁTICA (52)
DOS FLUXOS DE CAIXA

45
 O décimo bloco a ser analisado refere-se à Construção de Protocolos Estratégicos. O
protocolo estratégico busca situar o “cockpit” dentro do sistema de “management” estratégico.
Configurou-se o seu espaço de gestão como se estivesse deslizando numa [Placa de Vidro
Transparente – PVT1] que corresse paralelamente ao plano de gestão. Nessa placa (Placa
PVT1), onde o deslizamento por definição é super viável – verificar-se-á a “autonomia” para
interagir plenamente com toda a “organização”. Mas o “management” estratégico necessita de
outras estruturas além do “cockpit”. Trata-se de uma nova placa de vidro transparente (a Placa
PVT2), onde estarão situados os comitês estratégicos, processo de “construção e
mobilização de inteligências coletivas”, onde serão discutidos sistematicamente os grandes
temas estratégicos. Os resultados “colhidos” nos comitês interagirão com o “cockpit”, a
governança estratégica, os centros de atividades e os centros de negócios. A prancha
apresentada a seguir reúne os principais comitês estratégicos, sublinhando-se que a coleção
não é exaustiva e que, de fato, cada organização desenhará seu próprio elenco de comitês.
 
 
Um comitê (situado na PVT2) comunicar-se-á, com certeza, e de forma muito
presente, com o Comitê de Orientação Estratégica e o Comitê de Monitoramento de Metas –
ambos inseridos na mesma placa de vidro.
 
É indiscutível que dialogará também com o “cockpit” (situado na PVT1) e interagirá
com integrantes da governança estratégica [Placa Básica de Gestão – PBG]. Conclui-se
portanto que a habilidade do processo estratégico reside na capacidade de mobilizar as placas
de vidro transparente [(1) e (2)] – para nelas deslizarem o “cockpit” e os “comitês” - na busca
permanente do melhor “pinçamento” e do melhor progresso estratégico. Apresenta-se em
seqüência, também, a sistemática pela qual Jack Welch (governança estratégica) conduzia a
“política” de fixação de metas na GE.

A Governança Estratégica estará sempre em reunião permanente, “plugada”

nos Centros de Negócios, Centros de Atividades e o Mundo Exterior.

As lâminas 128, 129, 130, 131 e 132 abordam o tema exposto anteriormente.

46
L.128 - Placas Fundamentais de Interação Estratégica

PLACA DOS COMITÊS ESTRATÉGICOS – PVT2

PLACA DO “COCKPIT”- PVT1

ESTRUTURA MÓVEL
DO “COCKPIT”

PLACA BÁSICA - PB

CENTROS DE CENTROS DE
GOVERNANÇA
ATIVIDADES NEGÓCIOS

MUNDO EXTERIOR

47
L.129 - Organização para a Gestão de Competência Estratégica / Comitês Estratégicos
Centrais

COMITÊ PRINCIPAL DE
ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

COMITÊ ESTRATÉGICO
PARA A OBSERVAÇÃO DO COMITÊ ESTRATÉGICO
PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO / DE PROJETOS
VETORES CRÍTICOS

COMITÊ ESTRATÉGICO COMITÊ ESTRATÉGICO

PARA FORMATAÇÃO DE PARA O ESTABELECIMENTO
CONFIGURAÇÕES PLANEJÁVEIS DE PRIORIDADES

COMITÊ DE PLANEJAMENTO
COMITÊ DE
ESTRATÉGICO (“AVANÇORES”) / AÇÕES
MATURIDADE ESTRATÉGICA
TÁTICAS

COMITÊ DE COMITÊ DE
DESENVOLVIMENTO MONITORAMENTO DE METAS
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO-TÁTICAS

COMITÊ ESTRATÉGICO COMITÊ PARA O

PARA IDENTIFICAÇÃO DE ENCADEAMENTO DE
OPORTUNIDADES ELOS ESTRATÉGICOS

COMITÊ ESTRATÉGICO
COMITÊ PARA ESTRUTURAÇÃO
PARA IDENTIFICAÇÃO
DE ÍNSULAS ESTRATÉGICAS
DE AMEAÇAS

48
L.130 - Interações de um Comitê Estratégico VÉRTICE DA PIRÂMIDE
ORGANIZACIONAL

ADMINISTRAÇÃO
SUPERIOR

OUTROS REPRESENTANTES
REPRESENTANTES
DA GOVERNANÇA
DO CONSELHO
ESTRATÉGICA

COMITÊ PRINCIPAL DE
M M ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

M M COCKPIT: ACOMPANHAMENTO DE AÇÕES

ESTRATÉGICO-TÁTICAS E/OU [FCAS] DA
MALHA FEDERATIVA

M M

COMITÊ DE MONITORAMENTO DE
METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS

AÇÕES AÇÕES
ESTRATÉGICAS TÁTICAS

ACOMPANHAMENTO DO
DESEMPENHO OPERACIONAL

ORIENTAÇÕES SUPERIORES

COMITÊ TEMÁTICO

BASE DA PIRÂMIDE
CÂMARAS ESPECIALIZADAS ORGANIZACIONAL
DE TRABALHO SUGESTÕES INDIVIDUAIS

49
 L.131 – O Monitoramento Jack Welch

O monitoramento estratégico é um dos principais instrumentos de um processo de gestão,

requerendo uma atenção extremamente rigorosa por parte da Administração Superior da
Organização. Em toda a literatura estratégica certamente esse ponto se constitui como um dos
mais rarefeitos.
 
A publicação Exame de 30 de maio De 2001 - Pág. 96 apresenta indicações preciosas sobre a
forma pela qual Jack Welch conduz toda a sua sistemática de monitoramento estratégico. Em
síntese trata-se de um mecanismo trabalhando em quatro níveis:

 (01) - O Nível CEC - Conselho Executivo Corporativo, onde a alta administração da

corporação discute os rumos estratégicos das organizações e se identificam as oportunidades
mais promissoras da empresa.
(02) - As Sessões C, em que a alta administração da General Electric reúne-se com o “cabeça”
de cada unidade de negócios e com seu mais alto executivo de Rh para discutir questões de
organização e liderança.
(03) - As Reuniões S1, onde se discute com cada dirigente de unidade de negócios os rumos
estratégicos para os três anos seguintes.
(04) - As Reuniões S2, onde a pauta é muito semelhante as das Reuniões S1, exceto pelo fato
de serem focalizadas num horizonte de tempo mais curto, em geral de 12 a 15 meses. Nessas
reuniões, as prioridades operacionais são ligadas às alocações de recursos.

Em seu conjunto, as reuniões ligam feedback, tomada de decisões e avaliação das capacidades
e das pessoas-chave da organização. O mecanismo une as metas e o desempenho de cada
unidade à estratégia geral da corporação e privilegia o desenvolvimento da próxima geração de
líderes.

CENTROS DE ATIVIDADES E
CEC CENTROS DE NEGÓCIOS

SESSÃO C

REVISÃO S1 REVISÃO S2

50
 L.132 – SAGA – Sistema de Apoio à Gestão Avançada – Uma Proposta de Ação

GESTÃO AVANÇADA: SISTEMA DE

“MANAGEMENT” PERMANENTEMENTE COMPROMETIDO
COM O PROCESSO DE COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA.

GOVERNANÇA
CORPORATIVA/DIAGRAMAÇÃO
ESTRATÉGICA GLOBAL

Sala de
Maturidade Sala para o
Estratégica e Manejo de Altas
Desenvolvimento Velocidades
Estratégico SALA DE COMANDO CENTRAL/ Estratégicas
CONSCIENTIZAÇÃO ESTRATÉGICA /  COMITÊS
 COMITÊS IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA TOTAL

Sala de
Sala de Sala de Blindagem Sala para o
Impregnação Sala de Tática Monitoramento
Estratégica Oportunização Projetos (Planejamento Tático-
(Estratégico) Operacional-
Estratégico

 COMITÊS  COMITÊS  COMITÊS  COMITÊS  COMITÊS

51
L.133 - SAGA – Sistema de Apoio à Gestão Avançada / Estrutura de “Conectividade” de
uma Sala Específica de Trabalho

GESTÃO AVANÇADA: SISTEMA DE

“MANAGEMENT” PERMANENTEMENTE COMPROMETIDO
COM O PROCESSO DE COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA.

Governança Corporativa / Diagramação

Estratégica Global

Interação Interação
Sala de Comando Central/ outras
outras Conscientização Estratégica/
Salas Salas
Impregnação Estratégica Total

Sala de
Projetos

 COMITÊS

Ações Estratégicas,
Táticas e Operacionais

52
 APÊNDICE TÉCNICO - I

(Konosuke Matsushita / Jack Welch:

sentenças de liderança estratégica)

53
 A Visão de Konosuke Matsushita

01 - O líder deve aceitar todas as coisas e todas as pessoas conforme elas realmente são.
02 - O líder deve ser suficientemente rigoroso para falar sempre clara e francamente.
03 - O líder deve sempre ser capaz de demonstrar indignação, desde que justa.
04 - O líder deve ter mentalidade bastante aberta, capaz de amar até mesmo um inimigo.
05 - O líder deve estar pronto a tratar de assunto grave e difícil, ainda que arriscando a própria vida.
06 - O líder deve agir sempre com a maior seriedade possível.
07 - O líder deve manifestar profunda fé em seus ideais, e em cada oportunidade falar sobre eles.
08 - O líder não deverá se alterar, ainda que em condições difíceis.
09 - Ocorrendo acontecimentos sérios, o líder deve dispor de coragem bastante para enfrentá-los.
10 - O líder deve julgar adequadamente os valores de todos os homens e de todas as coisas.
11 - O líder deverá pugnar por obter prosperidade, através de mútua estima.
12 - O líder deverá apresentar permanente firmeza e gentileza no trato.

13 - O líder deverá estar dispondo a ouvir más notícias, mais freqüentemente que as boas.
14 - O líder deverá manifestar-se grato por tudo e a todos.
15 - O líder deve cultivar verdadeira intuição para compreender a verdade.
16 - O líder deverá manter-se cheio de vigor a fim de realizar qualquer tarefa com decisão.
17 - O líder deve ser estrito em suas decisões, sem afetá-las por qualquer sentimento pessoal.
18 - O líder deverá confirmar permanentemente sua decisão, desde que a tenha adotado.
19 - O líder deverá tirar o máximo partido de sua autoridade quando a ocasião o exigir.
20 - O líder deverá sempre pensar que qualquer falha seja sempre imputada a ele mesmo.
21 - Quanto mais alta for sua posição, mais humilde deve apresentar-se o líder.
22 - O líder deve distribuir tarefas, a seus homens, de acordo com as possibilidades de cada um.
23 - O líder deve ter bastante discernimento para distinguir o certo do errado.
24 - O líder deve ser sempre isento em tudo, sem submeter-se a preconceitos ou a idéias preconcebidas.
25 - O líder não deve intimidar-se quando refletir sobre si mesmo.
26 - O líder deverá sempre olhar para mais alto.
27 - O líder deverá ter seu cérebro sempre trabalhando, ainda que fisicamente nada fizer.
28 - O líder deve conduzir-se lembrando sempre que a opinião pública tem grande influência.

29 - O líder deverá, sobretudo tentar atingir o alvo que atribuiu a si mesmo.

30 - O líder deverá imbuir seus homens do espírito de capacidade de execução, retirando disto proveito máximo.
31 - O líder não deverá permitir que suas posições pessoais interfiram em suas decisões.
32 - O líder deverá ter uma compreensão adequada.
33 - O líder deverá ter uma compreensão adequada de sua capacitação e da habilitação de seu grupo.
34 - O líder deverá possuir um sentido de missão a fim de ser poderosamente representativo.
35 - O líder deverá refletir sobre o que fez em cada dia.
36 - O líder deverá sempre ouvir os outros.
37 - O líder deverá sempre agir com prosperidade.
38 - O líder não deverá descuidar-se das coisas simples.

54
39 - O líder deverá estimar seus homens e proporcionar-lhes felicidade.
40 - O líder deverá deixar de lado seus próprios sentimentos quando estiver administrando prêmio ou punições.
41 - O líder deverá ser severo com respeito a fracassos, com a firme crença de que o fracasso é indesculpável
(quando não justificável claramente).
42 - O líder deverá ter paciência bastante para esperar por uma chance favorável.
43 - O líder deverá conduzir-se de modo a aumentar a confiança que outras pessoas tenham nele.
44 - O líder deverá sempre estender a maior confiança e seus homens e deixar toda a expressão totalmente
entregue a eles.
45 - O líder deverá gostar de seu trabalho.
46 - O líder deverá compreender que, cada um a seu modo, todo homem é útil.
47 - O líder deverá ser sempre sincero e honesto.
48 - O líder deverá fazer o máximo por seu pessoal, mesmo com sacrifício próprio.

49 - O líder deverá agir aceitando, como princípio básico, que “o público está sempre certo”.
50 - O líder deverá ser sempre cuidadoso ao expressar sua opinião, mesmo que seja a certa.
51 - O líder deverá ser, às vezes, produzir melhor sabedoria que aquela comum a muitos.
52 - O líder deverá sempre agir prevendo o futuro.
53 - O líder deverá sempre conceber um plano antes que outras pessoas o façam.
54 - O líder deverá tentar decidir e agir prontamente.
55 - O líder deverá sempre se apresentar a seus homens como um bom exemplo.
56 - O líder deverá tornar claro qual é sua primeira tarefa.
57 - O líder não deverá perder tempo com assuntos sem importância. Deve decidir pontos básicos e permitir que
seus homens assumam a responsabilidade total de trabalhos menores.
58 - O líder deverá estar disponível e permanecer em seu posto. Deve encarregar seus homens da realização de
tarefas externas, em seu nome.
59 - O líder tudo faz para manter, intacta, sua condição como tal.

60 - O líder deverá dominar pequenas diferenças de opinião, a fim de conseguir o melhor interesse comum sobre
temas mais importantes.
61 - O líder deverá exaltar sua crença em coisas fundamentais e seus princípios, pensando sempre no que é certo.
62 - O líder deverá adotar dam management (administração regulada) em cada aspecto de sua administração.
63 - O líder deverá sempre pensar que “somos todos irmãos”.
64 - O líder é, em certo sentido, servo de seus homens.
65 - O líder deverá compreender bem, e aproveitar ao máximo, as qualidades naturais das pessoas.
66 - O líder deverá aprender até mesmo com seus competidores.
67 - O líder deverá sempre considerar as coisas de um ponto de vista não egoísta.
68 - O líder deverá sempre compreender a lei natural e obedecê-la.
69 - O líder deverá pensar acerca de um destino que está além do controle humano.
70 - A capacidade de ação do líder leva sua habilidade de realização a pleno funcionamento.
71 - O líder deverá não só procurar confiar em si mesmo como fazer com que outras pessoas façam o mesmo.

55
72 - O líder não deverá deixar-se influenciar unicamente por uma determinada coisa.
73 - O líder deverá compreender que dar o melhor de si é o segredo do sucesso.
74 - O líder deverá ter uma visão larga e geral das coisas, sem se deixar influenciar por vantagens imediatas.
75 - O líder deverá cumprir suas obrigações em qualquer situação.
76 - O líder deverá ter uma compreensão adequada da pessoa da pessoa humana.
77 - O líder deverá saber lidar, com problemas relativos à natureza humana.
78 - O líder deverá ter entusiasmo maior que o de outras pessoas.
79 - O líder deverá ter qualidades que possam realmente atrair pessoas.
80 - O líder deverá tirar o máximo possível de seus colaboradores, através de combinação adequada das suas
qualidades dentro do grupo.
81 - O líder deverá desenvolver recursos humanos através de treinamento rigoroso de seu pessoal.
82 - O líder deverá ter como alvo a educação das pessoas, de forma a se tornarem realmente humanas.
83 - O líder deverá gerenciar pessoas que venham a ser superiores a ele mesmo.
84 - O líder deve posicionar seu modo de falar de acordo com quem ele esteja falando, mesmo quando esteja
dizendo a mesma coisa a vários estratos funcionais ou sociais.
85 - O líder deverá demandar insistentemente bons recursos humanos para que possa contar com pessoas
habilitadas.
86 - O líder deverá iniciar cada dia como se fosse um novo dia.
87 - O líder deverá tentar alargar sempre o alcance de sua visão das coisas.
88 - O líder deverá pensar que todas as coisas sejam realizáveis, desde que de acordo com a lei natural.

89 - O líder deverá apresentar a sua política com a convicção de que ela esteja certa.
90 - O líder deverá ter espírito bastante aberto, para aceitar até pessoas que lhe sejam hostis.
91 - O líder deve ser abundante em elogios, quando tiver de fazê-los.
92 - O líder deverá utilizar, mais que os seus próprios, o talento e a capacidade de outros.
93 - O líder deverá tentar mudar seu ponto de vista tão livremente quanto possível.
94 - O líder deverá estar sempre alerta e encorajando-se a si mesmo.
95 - O líder deverá sempre tentar ganhar, mas sem realmente ter de lutar (num corpo-a-corpo e em campo aberto).
96 - O líder deverá ter bastante consideração para confirmar que as coisas que foram realizadas, o foram de acordo
com sua ordem.
97 - O líder deve sempre procurar um novo adequado logo que o anterior tenha sido atingido.
98 - O líder não deverá apenas imitar alguém: ele deve tirar o máximo proveito de suas características para obter
sucesso.
99 - O líder não deverá ser irracionalmente corajoso: o de que ele realmente precisa é grande coragem, baseada em
justiça.
100 - O líder deverá “preparar-se para mau tempo, mesmo que ele ainda continue bom”.
101 - O líder deverá compreender a forçar a transcender à própria razão.
102 - O líder deve ser a mais humilde e grata personalidade em toda a organização.

56
 A Visão de Jack Welch

CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES DE PRIMEIRA GRANDE

– Possui uma enorme energia e entusiasmo para o cargo. Um verdadeiro líder

atua de modo operacional e não como um “comandante”.
– Demonstra aptidão para motivar, energizar e mobilizar a organização em
torno dos benefícios dos seis SIGMAS, não atuando como burocrata.
– Compreende que o Seis SIGMAS diz respeito a clientes existentes em seu
mercado e os lucros da GE.
– Possui conhecimento técnico dos Seis SIGMAS, o qual é aperfeiçoado por
uma boa base e pela capacidade de entender assuntos financeiros.

E4: PRINCIPAIS INGREDIENTES DE LIDERANÇA DA GE

“E4”
ENERGIA Enorme energia pessoal – forte inclinação para a ação;

Aptidão para motivar e energizar os demais...

Entusiasmo contagiante para maximinizar o potencial da
ENERGIZADOR
organização;

Atitude competitiva... Motivação instintiva pela

ESPÍRITO AGRESSIVO velocidade e pelo impacto... Forte convicção e defesa
corajosa de seus argumentos;

EXECUÇÃO Produz resultados

VALORES E DESEMPENHO CRÍTICO PARA O SUCESSO

MODELO DE LIDERANÇA AUTÊNTICA

- Grande integridade – é confiável

- Perspicácia nos negócios – possui um “olfato para os negócios” e sabe como ganhar
dinheiro
- Atitude global
- Direcionado ao cliente – compreende e prevê as necessidades do cliente
- Agente de mudança – incentiva a mudança, detesta a burocracia
- Autoconfiança com humildade – senso de humor
- Comunicador dinâmico / bom ouvinte
- Formador de equipes
- Aptidão para reposicionar os pontos fortes da organização em torno de objetivos
empresariais
- Movimenta e energiza – alto nível de energia
- Entusiasmo contagiante – força para captar o potencial e expandir a capacidade da
organização
- Produz lucros
- Diverte-se com o que faz

UM ESTILO SEM FRONTEIRAS ATUA DE FORMA ATIVA E DECIDIDA,

COM RAPIDEZ E AUTOCONFIANÇA PARA DEFINIR METAS MAIS AMPLAS

57