MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

PROCEDIMIENTO:
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

PROCEDIMIENTO:
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Factores críticos del Ponde CEDRIS S.A.A. VIDEO JET . DOMINO PRINT
éxito (FCE) ración (empresa
muestra)
Gama de productos 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40

Calidad de los 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60

productos
Tecnología 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60

Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30

Competitividad 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45

TOTAL 2.70 3.35 2.35

 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

FCE CEDRIS S.A.A VIDEO JET DOMINIO PRINT

Gama de 3 3 2
Tiene como variedad una gama Tiene como variedad una gama No tiene una línea definida de
productos de productos de por lo menos de productos de por lo menos productos que los identifique
20 20 dentro del mercado

Calidad de los 3 3 3
Calidad aceptable a través de Calidad aceptable a través de Calidad aceptable a través de
productos los años (Francesa) los años (inglesa) los años (americana)

Tecnología 3 4 2
Tecnología actual Utiliza tecnología de Tecnología estándar
vanguardia

Experiencia 2 3 2
Es mínima pero conocen el Experiencia razonable y Poca experiencia en el
mercado (5 años agresiva en el mercado (10 mercado (3 años
años)

Competitividad 2 2 3
Precios altos debido a las Precios justos y poco margen Mantienen precios nacionales
cuentas de importación de negociabilidad al que les permiten competir
distribuidor entre ellos
 CAPÍTULO VI
6.2 ELECCION DE ESTRATEGIAS

Busca determinar los cursos alternativos que permitiran a

la organizacion alcanzar de manera mas efectiva su misión
y objetivos.
 MARCO ANALITICO PARA
FORMULAR ESTRATEGIAS

ETAPA 1 : ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de Evaluacion de Matriz del Perfil Matriz de Evaluacion de

los Factores externos Competitivo los Factores Internos

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACION

Matriz de las Amenazas Matriz de la Posicion Matriz del BCG Matriz Interna Matriz de la
Oportunidades, debilidades Estrategica (PEYEA) Externa (IE) Gran Estrategia
amenazas (DAFO)

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISION

Matriz Cuantitativa de la Planificacion Estrategica (MCPE)
 MARCO ANALITICO PARA
FORMULAR ESTRATEGIAS

ETAPA DE LOS INSUMOS

La informacion obtenida de las matrices EFI, EFE y del Perfil

Competitivo proporcionan insumos para la Etapa de adecuación y de
decisión.
 MARCO ANALITICO PARA
FORMULAR ESTRATEGIAS

Las estrategia debe ser resultante de la adecuacion de las fortalezas y

debilidades y las oportunidades y amenazas.
 MARCO ANALITICO PARA
FORMULAR ESTRATEGIAS

1. MATRIZ AODF O DAFO

2. MATRIZ PEYEA
3. MATRIZ BGC
4. MATRIZ IE
5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
 1. MATRIZ AODF O DAFO

Tecnica de ajuste que permite desarrollar cuatro tipo de

Estrategias: FO, DO, DA, FA
PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ AODF o DAFO

1. Listar las oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades de la empresa.
2. Adecuar las Fuerzas a las Oportunidades y registrar la
estrategia FO.
3. Adecuar las Debilidades a las Oportunidades y registrar la
estrategia DA.
PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ AODF o DAFO

4. Adecuar las Fuerzas a las Amenazas y registrar la estrategia FA

5. Adecuar las Debilidades a las Amenazas y registrar la Estrategia DA

 MATRIZ FODA

FUERZAS (F) DEBILIDADES (D)

1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
…
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
… …
AMENAZAS (A) ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
… … …
MATRIZ FODA
 MATRIZ FODA

ESTRATEGIA FO (maxi-maxi)

Se usa las fortalezas para aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIA DO (mini-maxi)

Se busca superar las debilidades aprovechando las oportunidades.

 MATRIZ FODA

ESTRATEGIA FA (maxi-mini)

Se usa las fortalezas para evitar o disminuir los efectos de las

amenazas

ESTRATEGIA DA (mini-mini)

Se busca disminuir las debilidades y evitar las amenazas


OPORTUNIDADES (O)
1. Unificacion de Europa Occidental
2. Mayor Conciencia de salud al
elegir alimentos
3. Economias de libre de mercado
naciendo en Asia
4. Demanda de sopa aumenta 10%
5. Tratado de libre Comercio EE UU
Mexico
AMENAZAS (A)
1. Ingresos por alimentos solo estan
incrementando 1%.
2. Los paquetes de alimentos
Banquet de Conagra encabeza el
mercado con una participacion
del 27%.
3. Economias inestables de Asia
4. Las latas de laton no son
biodegradables
5. Bajo valor del dolar
… …
MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
FUERZAS (F)
1. Razon de liuidez aumento .52
2. Margen de utilidad aumento a 6.94
3. La moral de los empleados es buena
4. Nuevo sistema de informacion computarizado
5. Partcipacion en le mercado ha aumentado
a 24%
ESTRATEGIA (FO)
1. Adquiri Cia del ramo de los alimentos en
en Europa (F1, F5, O1).
2. Construir planta manufacturera en Mexico
(F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas saludables (F3, O2)
4. Constituir empresa de riesgo compartido
para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3).
…
ESTRATEGIA (FA)
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos
para microndas (F1, F5, A2).
2. Desarrolar nuevos recipientes biodegradables
para las sopas (F1, A4).
DEBILIDADES (D)
1. No se ha resuelto demandas legales
2. Capacidad de planta ha bajado a 74%
3. Falta de Sistemas de Adm. Estrateg.
4. Gastos de I y D aumento 31%
5. Incentivos para distribuidores no
han sido eficaces.
ESTRATEGIA (DO)
1. Constituir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1).
2. Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm (D1, O2, O4).
ESTRATEGIA (DA)
1. Cerrar Operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5).
2. Deversificarse con alimentos aparte
de sopas (D5, A1)
 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA
EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)

LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA

DIMENSION INTERNA DIMENSION EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL

AMBIENTE (EA)
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
FUERZA DE LA
INDUSTRIA (FI)
 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA
EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)

FUERZA FINANCIERA

FACTORES

ROI APALANCAMIENTO

LIQUIDEZ CAPITAL DE TRABAJO

FLUJO DE EFECTIVO
 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA
EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)

VENTAJA COMPETITIVA

FACTORES

PARTICIPACION MERCADO LEALTAD CLIENTES

CALIDAD PRODUCTO PODER NEGOCIACION

CICLO VIDA DEL PRODUCTO

 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA
EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

FACTORES

CAMBIOS TECNOLOGICOS BARREAS DE ENTRADA

TASA DE INFLACION ESCALA DE PRECIOS

VARIABILIDAD DE DEMANDA PRESION COMPETITIVA

 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA
EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)

FACTORES

POTENCIAL CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD

INTENSIDAD DE CAPITAL ESTABILIDAD FINANCIERA

POTENCIAL DE UTILIDADES FACILIDAD DE ENTRADA

 MATRIZ PEYEA

PASOS PARA SU ELABORACION

1. Seleccione una serie de variable que incluya FF, EA,

FI, VC.
2. Adjudique un valor numerico de +1(peor) a +6(mejor)
a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI.
 MATRIZ PEYEA

PASOS PARA SU ELABORACION

3. Adjudique un valor numerico de -1(mejor) a -6(peor)

a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
 MATRIZ PEYEA

PASOS PARA SU ELABORACION

4. Calcule la calificacion promedio de FF,VC,EA y FI

Sumando los valores dados a las variables de cada
Dimension dividiendola entre la cantidad de variables
Incluidas en la dimension respectiva.
 MATRIZ PEYEA

PASOS PARA SU ELABORACION

5. Anotar las calificaciones promedio de FF,VC, EA y FI

En el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
 MATRIZ PEYEA

PASOS PARA SU ELABORACION

6. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante

en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto
resultante en Y. Anotar la interseccion del nuevo punto XY.
 MATRIZ PEYEA

PASOS PARA SU ELABORACION

7. Trazar vector direccional del origen de la matriz PEYEA

Por el nuevo punto de interseccion. Este vector revelara la
Estrategia recomendable.
 MATRIZ PEYEA
MATRIZ PEYEA DE UN BANCO

FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES

1. La Razon del capital primario es de 7.23%, 1.23% sobre la
razon generalmente requerida de 6%. 1.00
2. El rendimiento sobre los activos del Banco es negativo 0.77, en
comparacion con el promedio de la industria bancaria que es de 0.70 1.00
3. El ingreso neto del Banco sumo $ 183 millones 9% menos que
el año anterior. 3.00
4. Los ingresos del banco aumentaron 7% 4.00
9.00
FUERZA DE LA INDUSTRIA
1. La desregulacion ofrece libertad geografica y de productos 4.00
2. La desregulacion aumenta la competencia en la Industria bancaria 2.00
3. La ley bancaria permite adquirir otros bancos 4.00
10.00
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
1. Inflacion elevada en los paises menos desarrollados -4.00
2. El Banco depende de la industria del Acero y esta esta deprimida -5.00
3. La desregulacion bancaria ha producido inestabilidad en toda la
industria -4.00
-13.00
VENTAJA COMPETITIVA
1. El Banco ofrece servicios de procesamiento de datos a mas de
38 estados -2.00
2. Los Bancos subregionales, los bancos internacionales y los no
bancos son cada vez mas competitivos -5.00
3. El banco tiene una enorme base de clientes -2.00
-9.00
 MATRIZ PEYEA

CONCLUSION
El promedio para la EA es: -13/3=-4.33
El promedio para la FI es: 10/3=3.33 FF
El promedio para la VC es: -9/3= -3.00
El promedio para la FF es : 9/4= 2.25 Conservadora Agresiva

El vector direccional coordina eje X: -3.00 (+3.33) = + 0.33

El vector direccional coordina eje Y: -4.33+ (+2.25) = -2.08 VC FI

Defensiva Competitiva
(+0.33,-2.08)

EA
 MATRIZ PEYEA

Estrategias intensivas
FF Estrategias integrativas
AGRESIVOS
Estrategias de
diversificación
VC FI

EA
 MATRIZ PEYEA

FF

VC FI
COMPETITIVAS
Estrategias integrativas
EA Estrategias crecimiento intensivo
Riesgo compartido
 MATRIZ PEYEA

FF

VC
DEFENSIVA
FI
Atrincheramiento
Desinversión
Liquidación EA
Diversificación concéntrica
 MATRIZ PEYEA

CONSERVADORAS
Estrategias crecimiento FF
intensivo
Diversificación concéntrica
VC FI

EA
 MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO

DIMENSIONES

PARTE RELATIVA DEL TASA DE CRECIMIENTO

MERCADO DE LA INDUSTRIA
Razon existente entre la parte de
% en que crece el sector industrial en que
Mercado que corresponde a una Se encuentra compitiendo la UEN
UEN y la parte que esta ocupando
La empresa mas grande
 MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO

Alta Media Baja

1.0 0.50 0.0

 
Alta + 20

Estrellas
                     
         
           
                   
Interrogantes
TASA DE CRECIMIENTO
DE LAS VENTAS DE LA
INDUSTRIA
Media 0

Vacas Perros
Baja - 20

PARTICIPACION RELATIVA
 MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO

UEN Ingresos % Ingresos Utilidades % Utilidades % Participacion % de la Tasa

en el mercado crecimiento
MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO
1 60,000 37 10,000 39 80 15
2 40,000 24 5,000 20 40 10
3 40,000 24 2,000 8 10 1
4 20,000 12 8,000 31 60 -20
5 5,000 3 500 2 5 -10
TOTAL 165,000 100 25,500 100
 MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO BOSTON

Alta Media Baja

1.0 0.50 0.0
Alta + 20
39% UEN 2

UEN 1 TASA DE CRECIMIENTO

UEN 3
DE LAS VENTAS DE LA
INDUSTRIA
Estrellas Interrogantes
Media 0

UEN 5

UEN 4

Vacas Perros
Baja - 20

PARTICIPACION RELATIVA
 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

DIMENSIONES

TOTALES PONDERADOS TOTALES PONDERADOS

MATRIZ EFI (EJE X) MATRIZ EFE (EJE Y)
 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

IMPLICANCIAS

CRECER Y CONSTRUIR RETENER O MANTENER COSECHAR Y DESINVERTIR

Penetracion Penetracion Reorganizacion

Desarrollo producto Desarrollo producto Liquidacion
Desarrollo mercado
Integrativas
 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

Posicion Fuerte Posicion Promedio Posicion Debil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

4.0 3.0 2.0 1.0

Alto
3.0 a 4.0 I II III

3.0

Promedio TOTALES
IV V VI PONDERADOS
2.0 a 2.99
EFE
2.0
Bajo
1.0 a 1.99 VII IX
VIII
1.0

Retener y Mantener Cosechar o Desinvertir

Crecer y construir
TOTALES PONDERADOS EFI
 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

Division Ventas % Ventas Utilidades % Utlidades Calificaciones Calificaciones

EFI EFE
1 100 25 10 50 3.6 3.2
2 200 50 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
4 50 12.5 1 5 1.8 2.5
TOTAL 400 100 20 100
 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

Posicion Fuerte Posicion Promedio Posicion Debil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

4.0 3.0 2.0 1.0

I II UEN 2 III
25%
Alto UEN 1
3.0 a 4.0
50%
3.0
IV V VI 5%
Promedio TOTALES
2.0 a 2.99 20%
PONDERADOS
UEN 4 EFE
UEN 3
2.0
Bajo VII IX
VIII
1.0 a 1.99

1.0

Crecer y Construir Retener y Mantener Cosechar o Desinvertir

TOTALES PONDERADOS EFI

 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

DIMENSIONES

POSICION COMPETITIVA CRECIMIENTO DEL MERCADO

 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

1. Desarrollo del Mercado 1. Desarrollo del Mercado

2. Penetracion 2. Penetarcion
3. Desarrollo del Producto 3. Desarrollo del Producto
4. Integracion Horizontal 4. Integracion hacia Adelante
5. Desinversion 5. Integracion hacia Atras
6. Liquidacion 6. Integracion Horizontal
7. Diversificacion Concentrica POSICION
POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL CUADRANTE III CUADRANTE IV FUERTE

1. Atrincheramiento 1. Diversificacion Concentrica

2. Diversificacion Concentrica 2. Diversificacion Horizontal
3. Diversificacion Horizontal 3. Diversificacion en Conglomerado
4. Desinversion 4. Empresas de Riego Compartido
5. Liquidacion

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

 ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION

LA MATRIZ CUANTITIVA DE LA
PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE)

Nos permite evaluar las estrategias alternativas en forma

Objetiva , en relacion a los factores criticos del exito tanto
Internos como externos.
 LA MATRIZ CUANTITIVA DE LA
PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE)

FACTORES CLAVES PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

FACTORES EXTERNOS
Economia
Politico/legales/gubernamentales
Sociales/culurales/demograficos
Tecnologicos
Competitivos
FACTORES INTERNOS
Administracion
Marketing
Finanzas/contabilidad
Produccion/operaciones
Investigacion y Desarrollo
Sistemas de Informacion
 LA MATRIZ CUANTITIVA DE LA
PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE)

PASOS PARA SU ELABORACION

1. Listar Las oportunidades, amenazas,fuerzas y debilidades en la
columna izquierda de la MCPE
2. Coloque los pesos que corresponden a cada uno de los
factores criticos tanto internos como externos
3. Registre las estrategias alternativas de la etapa 2 en la hilera
superior
3. Determine las Calificaciones del Atractivo: 1 no es atractiva,
2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva, 4 = muy atractiva
 LA MATRIZ CUANTITIVA DE LA
PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE)

PASOS PARA SU ELABORACION

6. Calcular las calificaciones del atractivo total

7. Calcular el total de la suma de las calificaciones del atractivo
 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO Empresas de Riesgo Empresa de Riesgo
Compartido en Europa Compartido en Asia
Peso CA TCA CA TCA
OPORTUNIDADES
1. Unificacion de Europa Occidental 0.10 4 0.40 2 0.2
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 0.45 3 0.45
3. Economias de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 0.20 4 0.4
4. Demanda de sopas aumentan 10% al año 0.15 3 0.45 3 0.6
5. TLC Mexico-EUA 0.05 - - - -
AMENAZAS
1. Ingresos de alimentos solo aumentan 1% al año 0.10 3 0.30 3 0.3
2. Alimentos preparados Banquer de Conagra
encabezan el mercado con participacion del 27.4% 0.05 - - - -
3. Economias inestables en Asia 0.10 4 0.40 1 0.1
4. Envases de laton no son biodegradables 0.05 - - - -
5. Valor bajo del dolar 0.15 4 0.60 2 0.3
FUERZAS
1. Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 0.30 3 0.3
2. Nueva division para America del Norte 0.10 - - - -
3. Nuevas sopas saludables tienen exito 0.10 4 0.40 2 0.2
4. Participacion del mercado de los alimentos
preparados Swanson ha subido al 25.1% 0.05 3 0.15 3 0.15
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes
se basan en los resultados generales de la
corporacion 0.05 - - - -
6. Aprovechamiento de la capacidad paso de 60% a 80%0.15 3 0.45 3 0.45
DEBILIDADES
1. Venta de Pepperidge Farm han caido 7% 0.50 - - - -
2. Costo de reestructuracion $ 302 millones 0.10 - - - -
3. La operacion de la Cia en Europa esra perdiendo
dinero 0.15 2 0.30 3 0.45
4. La Cia tarda en globalizarse 0.15 4 0.60 3 0.45
5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos
es solo la mitad del promedio de la industria 0.10 3 0.30 3 0.3
CA: Calificacion del Atractivo
TCA :Total de calificaciones del atractivo
Calificacion del Atractivo: 1= no es atractiva, 2= algo atractiva, 3 = bastante atractiva, 4= muy atractiva