积累经验 利用经验

成功的项目管理

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1
积累经验 利用经验

专题讨论会议事日程
第一天 提出项目
第二天 计划并实施项目
第三天 控制并结束项目

Pte 股份有限公司 SMG 培训体系

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2
积累经验 利用经验

专题讨论会议事日程
计划并实施项目

第一天 提出项目 第二天

• 项目领导人员 • 计划阶段

• 对模拟的介绍 • 利益相关人的分析

• QI 号模拟 / 不得泄露 • Q2 号模拟 / 不得泄露

• 有效的团队 • 实施阶段

• 开始阶段 第三天
• 控制阶段

• 结束阶段
控制并结束
• Q3 号模拟 / 不得泄露
项目
• 项目领导者的评论
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3
积累经验 利用经验

学习目的
了解 PM 的目的和作用
使用 PM 工具
能预测到项目中的一些问题
权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要
将 PM 工具与人们的需要结合起来
了解 PM 有组织和政治上的一面

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4
积累经验 利用经验

所希望的、所担心的、所预期的

希望 担心

基本规定

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5
积累经验 利用经验

项目的特点
重复处理
处理工作 继续进行
反复

这不是项目管理过程中有意去从
事的那种工作

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6
积累经验 利用经验

项目的特点
项目工作
临时的
新的进展
独特的

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7
积累经验 利用经验

对项目的定义
项目是一种独特的服务，她有着确定的起始和
终止日期，有具体的可交付成果的资源

计划 预算

质量
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8
积累经验 利用经验

项目所受的约束
项目管理：

项目管理就是管理一个过程，她凭借的是团队在一定
质量
时间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特的能
时间
满足甚至超过消费者所预期的产品。
费用

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9
积累经验 利用经验

项目经理应该做些什么？

管理好下面的这个三角形
“ 预算便
宜”
预算

成果 时间表
“ 成果要 “ 时间要
好” 快”
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10
积累经验 利用经验

什么是项目管理

生产 建造
已知的
过程
产品
旧的 新的
项目管理
工程
的杰作
未知的
过程

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11
积累经验 利用经验

一个项目的六个阶段
热情
理想破灭
惊慌
寻找该负责的人
大量的责备
给个人以表扬和荣誉

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12
积累经验 利用经验

不是所有的项目从一开始就平等的！

封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开始
都已知的项目，而开放型项目是指其产品、过程和这两者在开
始时都未知的项目。从定义来看，开放型项目必须变成封闭性
项目才能成功完成。而这一转变出现在项目实施过程中，以及
产品和过程逐渐明晰时。
产品管理 已知过程 研究
是什么 是什么
怎么样 怎么样
已知产品 未知产品

发展 产品管理
是什么 未知过程 是什么
怎么样 怎么样
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13
积累经验 利用经验

介绍给
项目管理者

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14
积累经验 利用经验

成功的项目管理者
在这部分里，我们将回顾一些与项目成功有
关的因素的研究。
我们发现大部分的因素是行为上的，而非技
术上的。
当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过讨
论，我们认为应该将团队的中心集中在最后
的产品上。

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15
积累经验 利用经验

项目成功的主要驱动因素
开始阶段 计划阶段
• 个人的雄心 / 动机 • 团队动机的形成 / 合
• 管理阶层的支持 作
• 团队动机的形成 • 个人的能力 / 动机的
• 明确的目的 形成
• 技术上的优势
• 最高管理层的支持
• 专家对技术上的意见

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16
积累经验 利用经验

项目成功的主要驱动因素
实施阶段 结束阶段
 团队动机的形成  个人动机的形成
 个人动机的形成  团队动机的形成
 客户的支持  最高管理阶段的支
 最高管理层的支持 持
 经济上的支持

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17
积累经验 利用经验

项目成功的驱动因素
项目成功的主要驱动因素
• 最高管理层的支持
• 明确的目标和目的
• 客户的支持
• 经济上的支持
• 现实的计划
• 适合的资源
• 所有权
• 工作努力、精力集中的工作人员
• 有效的交流
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18
积累经验 利用经验

项目成功的主要制约因素
开始阶段
• 无动机的团队
• 领导不善
• 技术上的限制
• 资金
计划阶段
• 无动机的团队
• 在目标上的矛盾
• 领导上的问题
• 得不到最高管理层的有力支持
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19
积累经验 利用经验

项目成功的主要制约因素
实施阶段
• 无动机的团队
• 得不到最高管理层的有力支持
• 程序上的缺陷
• 资源
结束阶段
• 控制不善
• 得不到充足的资金支持
• 目标
• 领导者

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20
积累经验 利用经验

项目成功的制约因素
主要制约因素
• 交流不够
• 缺少领导
• 不明确 / 不实际的期望
• 不实际的期限
• 缺少前期计划或前期计划不力
• 改变商业战略
• 最高管理层支持不够
• 目标有争议，资源不足
• 资金有限
• 缺少历史数据

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21
积累经验 利用经验

项目的领导关系

技术上的管理

行为上的管理
改变管理
处理好上述三
方面的问题

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22
积累经验 利用经验

成功的项目领导关系
第一阶段
开始
第二阶段
交流
计划
第三阶段
明确目标
实施 / 控制
协商
第四阶段

结束 简化组织
IBM 应用开发商计划中国区小组 团队的建设
23
积累经验 利用经验

模拟概要

你将要使用的模拟是由公司的
战略管理小组提出的

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24
积累经验 利用经验

为什么要使用模拟？
通过做来学习
现实的抽象性
竞争
不冒险的一种环境
时间短 / 反馈迅速
可从别人那儿学到东西 / 常见的问题
“ 若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测
未来”

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25
积累经验 利用经验

模拟的作用

理论课题

模拟

现实世界

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26
积累经验 利用经验

形势分析
你们公司自身的不断扩大
• 计算机软件公司
• 机密行业的产品 ---- 所有的都做
• 逐年提高
• ＃ 2 在电算计的主机软件市场
• 高质量优良服务的名声

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27
积累经验 利用经验

形势分析（续）
你的顾客
• Natsoft, 一个软件销售商
• Craig Maitin ， Natsoft 公司总经理
主要的内部风险投资家
• Farley Barnsworth ---- 总经理
• Luther,VP 的管理者
• Mac VP 的技术员
• Jack Walker---- 会计

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28
积累经验 利用经验

形势分析（续）
你的竞争者
• dBEZT, 市场领导者
管理队伍
• 除了 Dana, 没有人直接向你汇报
• 你只拥有核心的团队，而没有其他部分
• 除了 Dana, 所有人都将时间分成几部分

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29
积累经验 利用经验

形势分析（续）
你的项目的目标

创新 •最好的质量

•艺术的状态
艺术的状态
•创新
最好的质量

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30
积累经验 利用经验

模拟纵览
其它的决策
案例 反馈报告

在盒子里 团队 团队的不确定性

开会 进行 风险承担者的不
确定性

秘密情报的 决策
项目结果
口头传递

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31
积累经验 利用经验

模拟过程

模拟的引入 团队计划

团队决策

团队的每季 团队的反馈
机密的结果
汇报 和讨论

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32
积累经验 利用经验

领导关系与团队变动
说明

产出技能
团队开发
领导关系
凝聚力
创新
交流

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33
积累经验 利用经验

高效项目团队的特性

明确的目标和目的
理解要相互依靠
有凝聚力
信任

潜力

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34
积累经验 利用经验

高效项目团队的特点
清楚的目标
相互独立，相互理解
凝聚力
信
任

潜力

IBM 应用开发商计划中国区小组
35
积累经验 利用经验

明确的目标和目的
团队组织起来的目标是什么
• 陈述目标和目的
• 全面了解团队在项目中的作用和责任
• 全队成员全身心地投入实现目标的计划 = （包括
所有成员）
• 在开始阶段，要花时间制订目标，这意味着在以
后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解
• 明确作用，决策，责任 = （团队的效率，有效性
和发展）

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36
积累经验 利用经验

相互理解，相互独立

互相依靠是团队的成员为完成一个项目而互
相合作的程序

团队的成员有必要理解这种互相的依靠有助
于实现团队的目标

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37
积累经验 利用经验

凝聚力
是所有成员留在一个团队的愿望而产生的力量
要依靠属于这个团队的每个成员的要求能得到满
足，这包括确定对价值的看法和个人利益
随团队能满足个人需求的增长而增长，因此，随
着团队的发展，项目管理者必须确保个人需要得
到最大程度的满足

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38
积累经验 利用经验

信任的程度
信任程度反映了团队将表面上的分歧深入到价值
观念和观点的能力，从而相应地加以解决
在任何团队中，都会遇到意见不一致的时候，因
此，认识矛盾并通过讨论寻找其解决方法对每个
团队的成功与否至关

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39
积累经验 利用经验

潜 力
潜力是一种精神，当团队的成员开始相信他们着
手开始完成的目标是能达到的时候，潜力影响着
他们
为了充分发挥潜力，作为项目管理者很重要的一
点就是要尽早奖励那些在项目团队中的成功人士
有了一种潜力的感觉，人们会更可能投入额外的
必要努力以达到项目的目标

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40
积累经验 利用经验

团队发展的阶段

形成 扩大

建立标准 施行

IBM 应用开发商计划中国区小组
41
积累经验 利用经验

形 成
行为上的任务 ---- 朝着目标迈进
队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什
么
人与人之间的行为 ---- 尝试、依靠
团队的成员在队内尝试各种行为，他们希望从彼此
之间和项目管理者那儿找到努力的方向，他们不断打
破标准，又重新建立标准
领导方式 ---- 直接
这种方式可很好启动团队开始工作并促进团队在这
个阶段的工作
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42
积累经验 利用经验

领导方法
指导
高度关注任务并有明确具体的方向
训练
高度关注关系和任务
支持
高度关注关系
授权
少关注与你不无的任务和发展
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43
积累经验 利用经验

风 暴
工作行为 ---- 对工程需要的感性反应
成员决定他们是否喜欢工作，以及怎样投入到工作
中
人际行为 ---- 团队间的矛盾
目标、标准和行动的最初调查收到挑战后重新定义、
个人的一些事项被揭露，从而产生了一些人与人之间
的敌意
领导方式 ---- 训练
帮别人做各种工作，而不仅仅在方向上给予指导。
一般的，团队更容易接受的是一种现实的高标准的，
正式的，充满了鼓舞的教育方式。
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44
积累经验 利用经验

标 准
工作行为 ---- 公开交换
团队成员解决工作行为并适应约束水平，他们根
据自身的经验提出一些修改。
人际行为 ---- 一致
成员在标准和实际中达成一致。
领导风格 ---- 支持
在标准风格中，持每个人参与的风格最为有效。
因为每个都要在工作中和行为标准中达到一致。

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45
积累经验 利用经验

施 行
工作行为 ---- 解决方案的出现
最终的解决方案或决定出现。完成过程以相当自然
的方式顺利进展。
人际行为 ---- 通过正式的任务解决问题
成员以自然接近解决问题的方法解决半正式的任务。
每个成员都有一个任务并能适应它。
领导风格 ---- 委托
只要团队的解决方法起作用，积极地领导就不大需
要。如果团队建立的模式不好，在这一阶段，正式的
权威的练习 有困难的。基于这点，项目管理者需花更
多的时间在其它的风险投资家上。
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46
积累经验 利用经验

有效的项目领导

3. 一般 2. 风暴
关 ---- 支持 ---- 训练
注
人 4. 实施 1. 形成
---- 委托 ---- 指导

关注任务

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47
积累经验 利用经验

团队领导模式
高效团队的 团队发展阶段 领导行为模式
特点 形成：团队决定目标、 指导：组织人员有方
组成、领导模式、 向的工作，建立工
明确的目标和目的 生命周期 程的初步轮廓
风暴：最初冲突阶段， 训练：建立评价标准，
理解互相依靠的重要 人员的个性开始展 联合展开工作
现。 支持：让其他人共同
标准：团队建立一定 工作，团队成员决
凝聚力和信任 程度的公开、信任、 定
自信 委托：分配工作责任，
潜力 实施：团队成熟，开 让他人执行项目工
始执行项目 作
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48
积累经验 利用经验

项目管理
程序

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49
积累经验 利用经验

策划要点

有计划没用，施行计划才是重要的

Dwight D Eisenhower

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50
 积累经验 利用经验

过程浏览
• 详细计划 • 一步接一步
• 竞争任务 • 交互方式
• 解决资源冲突 • 自我纠正
执行 • 可升级的
同意
计划
交流 控制
开始并定义 • 形势汇报
• 发展核心队伍
• 形成项目图表 • 风险投资家图
• 风险投资家的管理
• 明确有关部门 • 工程或阶段计划 • 调整计划
• 明确重要的事件 • 创造工作，打破常规 (WBS) • 重要事件的控制
• 分析形势，可行性研究 • 责任章
• 选择核心队伍
• 任务网计划
• Gantt 表
结束
• 风险分析，意外事件应对• • 工程审计 / 问题
风险分析和意外事件应对计划
计划
• 预算 • 工程的完成文件
• 形成评价标准 • 所获的教训的报告
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51
积累经验 利用经验

项目导览

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52
积累经验 利用经验

发起阶段
发起

计划

执行与控制

结项

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53
 积累经验 利用经验

流程概述
• 详细计划 • 逐步进行
• 完成任务 • 重复
• 解决资源冲突 • 自我纠正
协议 • 量化
执行
发起和定义 结束
计划
• 制定项目图表
交流 控制
• 明确相关部门
• 明确重要事项 • 创建工作切分结构 • 状况报告
• 状况分析与可行性研究 (WBS) • 项目利害相关人员管理
• 风险分析与应急计划
• 责任图表 • 计划调整
• 开发评估标准 • 任务网络计划 • 项目审计 / 评估
• 发展核心小组 • Gannt 图表 • 完成项目文件拟定
• 持股者地图 • 风险分析与应急计划 • 事后报告
• 项目 / 阶段计划 • 预算 • 重要事项管理
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54
积累经验 利用经验

发起阶段
你可能认为启动一个项目是容易的，但启动
项目要作很多考虑并得做出一些艰难的决策。

IBM 应用开发商计划中国区小组
55
积累经验 利用经验

发起阶段
何时—在开始项目前进行

目的—拟定有效的项目定义和调整

阶段结束—在项目定义清楚并显示出可行性之后

IBM 应用开发商计划中国区小组
56
 积累经验 利用经验

发起任务
拟定要求文件
• 确定问题
• 明确展望，价值和目标
• 明确项目范畴和交付成果
设定优先等级和分析项目状况
• 对项目制约因素拟定出优先等级
• 定义项目风险
• 分析状况与可行性
• 商业案例—成本费效比分析
• 评估标准
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57
积累经验 利用经验

需求文件：定义问题
项目是为解决业务问题而存在的。在进行之前，确
保人人都清楚并对项目处理的问题有一个统一的
定义。
问题说明
问题设定—利害相关人的观点
问题规划

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58
积累经验 利用经验

展望，价值与目标

技术
政治 理想状态
现有状态

文化

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59
积累经验 利用经验

项目目标需求
目标是你希望在结束项目时达到的具体结果。

反映项目的益处

明确项目所起的改善之处

清楚地向利害相关人说明项目的结果，交付成果和益
处

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60
积累经验 利用经验

定义项目目标
S— 具体
M— 可量化
A— 可行性
R— 相关
T— 基于时间
A— 协议

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61
积累经验 利用经验

好的目标
一个目标说明应包含以下四个方面：
行动
目标数据
理想结果
预算或资源使用
例子：“我们将在三个月内将工厂的设备停工率减
少 90 ％，成本不得超过 100 小时间的设备操作
时间。”

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62
积累经验 利用经验

定义项目范畴与交付成果
这是你负责的内容
• 包括了什么
• 没包括什么
• 切实的预期目标是什么
项目成本为范畴、时间和质量三者的一个函数
定义至少十个里程事件
明确清楚的交付成果

IBM 应用开发商计划中国区小组
63
积累经验 利用经验

项目图表
描述需求，问题或机会的问题陈述报告
具体说明项目要完成的目标 / 目的
设定项目范畴，给出项目边界
给出交付说明，包括项目最终产品或服
务的细节
对可能或确定的项目益处（有形和无
形）描述
具体的项目评估标准
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64
积累经验 利用经验

优先性项目限制
预算
日程表
人员
技能，支持，是否可参与
设施与设备
交付成果
真实世界

IBM 应用开发商计划中国区小组
65
积累经验 利用经验

利害相关人确认

应包括哪些功能区？
他们为什么是利害相关人？
他们的预期是什么？
他们有何贡献？
他们有何作用？

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66
积累经验 利用经验

项目风险类型
技术
行为
组织
业务

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67
积累经验 利用经验

定义项目风险
客户出资人
客户机构
技能 / 经验
资源承诺
时间规定
项目日程表
需求 / 范畴的清晰性
财务
方法 / 工艺
外部环境（产业，竞争）
技术
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68
积累经验 利用经验

风险管理

原因 影响

预防措施 应急计划
( 前摄性 ) ( 影响最低化 )

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69
积累经验 利用经验

风险量化

可能性
低 中 高
严 低 0 1 2
重 中 1 1 2
性 高 2 2 3
0= 项目预设
1= 缓解策略
2= 缓解策略 + 概略性应急计划
3= 缓解策略 + 详细应急计划
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70
积累经验 利用经验

风险管理方法
经验
分析
方案拟定

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71
积累经验 利用经验

风险管理步骤
i. 风险分析
ii. 区分风险优先级等级
iii. 控制风险措施
iv. 监视项目风险
v. 事后风险评估

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72
积累经验 利用经验

风险分析 / 备用计划
风 灾难
险
发 重大
生严 重
时
的 轻微
影 可忽略
响
发生概率％

红色：指派业主和拟定备用计划
黄色：指派业主和进行状况监视
绿色：在出现分类变动时进行监视和处理
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73
积累经验 利用经验

状况分析

强项 弱点

机会 威胁 哪些因素对你有利？
哪些因素对你不利？

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74
积累经验 利用经验

商业案例
什么是整体价值提议？
• 投资要求 - 数量和时间
• 预期回报 - 战略性和财务性
• 财力假设 - 约定障碍等级
• 投资组合考虑

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75
积累经验 利用经验

评估标准

哪种方法可以带来成功？

是否外部方法和内部方法都起作用？

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76
积累经验 利用经验

项目“最佳与最差实践”
项目失败的道路充满最坏 成功项目：
体验： • 精心定义目标
• 项目没有获得足够资源 • 具有核心团队
• 项目没有给予足够时间 • 具有项目计划
• 项目范围没有适当定义 • 使客户尽早加入
• 管理层不支持此项目 • 考虑相关利益人的
需求

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77
积累经验 利用经验

计划阶段
发起

计划

执行与控制

结束
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78
 积累经验 利用经验

流程概述
• 详细计划 • 逐步进行
• 完成任务 • 重复
• 解决资源冲突 • 自我纠正
协议 执行 • 量化

发起和定义 计划 结束
• 制定项目图表 控制
• 明确相关部门 交流
• 明确重要事项
• 状况分析与可行性研究 • 创建工作切分结构 • 状况报告
• 选择核心小组
(WBS) • 项目利害相关人管理
• 风险分析与应急计划
• 责任图表 • 计划调整
• 开发评估标准
• 发展核心小组
• 任务网络计划 • 项目审计 / 评估
• 持股者地图‘项目 / 阶 • Gantt 图表 • 完成项目文件拟定
段计划 • 风险分析与应急计划 • 事后报告
• 预算 • 重要事项管理
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79
积累经验 利用经验

计划说明
在计划省一个小时，在执行
时你至少要多花 10 个小时

不作计划意味着计划
失败

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80
积累经验 利用经验

计划阶段
何时？ - 项目开始之时
目标 - 制定项目计划和协调资源与最后期限
阶段结束 - 当明确了一个可行的计划时

项目时间的
20-30 ％

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81
积累经验 利用经验

计划任务
分清角色与负责
• 配备核心小组成员
• 通过早期参与计划来进行
拟定项目日程表
• 工作结构切分
• 作计划与网络图表
拟定预算
拟定利益相关人策略

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82
积累经验 利用经验

计划项目资源
人员
资金
设备 有效地
设施 使用资源
供给
信息
技术

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83
积累经验 利用经验

“ 核心小组”是什么？
职能部门代表
控制额外资源
决策机构
项目管理技能
理解他们的角色
与项目建立利害关系
小组方法
时间承诺
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84
积累经验 利用经验

问题：使用什么人员？
完成项目任务需要什么技能（技术人员和人
际协调人员）？
任务执行人员来自什么地方？他们应有什么
样的经验？
各项任务需要多少人员？如何进行组织？

组织结构

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85
积累经验 利用经验

项目组织
项目扩大小组
指导委员会
内部 / 外部倾向
项目核心小组

项目环境 项目
领导

项目办公室 发起人 / 项目客户

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86
积累经验 利用经验

项目组织 / 结构
执行委员会
项目管理办公室 项目 C
项目 B
职能部门资源 项目 A
项目经理

程序 第一小 第二小 第三小

组组长 组组长 组组长

技术 工作组 工作组 工作组

人力资源
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87
积累经验 利用经验

使技能与任务相符
为了完成任务，是否需要特定技术或技术组
合？
为了完成任务，某人或某些人应具备怎样的
经验？
完成此任务需要哪些特别经验是否需要一般
经验？如果需要，需要哪些经验？
对此项目个人应具备怎样的态度？

IBM 应用开发商计划中国区小组
88
积累经验 利用经验

出了技术问题，是否需要特别地人际交往能
力以便高效地完成此任务？如，良好的写作
或口头交往能力，外交或谈判能力，或者是
管理才能？
每个任务需要多少此类有技能的人才，他们
如何按工作项目或工作功能进行组织？

IBM 应用开发商计划中国区小组
89
积累经验 利用经验

项目日程表

成功与失败的差别在于
你对细节的关注

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90
积累经验 利用经验

项目日程表

无论你用什么方法进行测算，你面对

的是可能性，不是必然性。

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91
积累经验 利用经验

建立项目日程表
工作结构切分
交付成果（目标）
重要事件（目的）
主要任务（活动）
个别任务（工作计划）

精于制定日程表和网络图表

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92
积累经验 利用经验

工作结构切分（ WBS ）
用于项目的细化切分
不适用于控制或职能部门（例如硬件，软件，
应用等）
采用图形或缩进列表的表示形式
• 说明项目在指定时间期限内进行集成和分配
的方式
项目计划强制性因素 - 工作分配，预算，日
程安排，风险管理，成本分配和状态监视的
基础

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93
积累经验 利用经验

工作结构切分（ WBS ）
要建立工作结构切分，你应：
以简要形式说明项目目标
列出达成目标最重要的重要事件
决定各重要事件的必要任务
明确定义各任务（减少任务混淆和重复）
在以后添加详情

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94
积累经验 利用经验

工作结构切分
饼 - 祖母的饼

饼1 饼2 饼3
准备平底锅 准备面糊 烤饼
饼 2.1
饼 1.1 饼 3.1
干原料称量
炉子预热 将平底锅放炉子
饼 2.2
饼 1.2 干原料混合 饼 3.2
加油放入平底锅 饼 2.3 用牙签作检查
湿原料称量
饼 1.3 饼 3.3
饼 2.4
将混合物倒入平底锅 取出和冷却
湿原料混合
饼 2.1
原料混合
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95
积累经验 利用经验

工作结构切分
饼 - 祖母的饼

饼1 饼2 饼3
准备平底锅 准备面糊 烤饼
20 分钟 Tony 饼 2.1 6 分钟 Tina 30 分钟 Tony
饼 1.1 饼 3.1
干原料称量
炉子预热 将平底锅放炉子
饼 2.2 1 分钟 Tina
1 分钟 Tony 30 分钟 Tony
饼 1.2 干原料混合 饼 3.2
加油放入平底锅 饼 2.3 5 分钟 Tony 用牙签作检查
1 分钟 Tina 湿原料称量
饼 1.3 饼 3.3 30 分钟 Tina
饼 2.4 4 分钟 Tony
将混合物倒入平底锅 取出和冷却
湿原料混合
饼 2.1 4 分钟 Tina
原料混合
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96
积累经验 利用经验

责任表样本

吉恩
汤姆 凯塞林 乔 金
马克
建立术语表 A R C C I M

文本翻译 A C I I R M
内容核实 A M R R C M
翻译图表 A C,M M C I X
集成图表 A C R,M M C X
文本格式 A C I C DK I
向客户出示 A,R,M C C C C I

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97
积累经验 利用经验

责任表代码
代码 符号 功 能

授权人 A 授权同意或否决
负责 R 负责日常任务管理
咨询 C 在作决定或任务完成前接受咨询
知情 I 在作决定或任务完成后了解情况
执行 M 执行决定和完成任务
未参与者 X 该人未参与任务或决定
不知道 DK 制图人不知道相关人员所起的作用

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98
积累经验 利用经验

有效任务的属性
清楚的交割
一个业主，可能有多个执行者
使用行为语言
为期一天至两周
对时间作可信的测算
能进行进程跟踪（重要事件）

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99
积累经验 利用经验

工作计划
各任务完整的说明。
包括什么，何时，为什么，如何，由谁做和
各项待执行任务的预算。
提供工作结构切分与职能机构或任务合同商
的联系。

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100
积累经验 利用经验

工作计划的组成
任务 - 清楚说明与具体、有形结果有关的各
项活动。这是进行可行计划的基础。
时间 - 各任务启动和结束的期限。这是计划
的基础。
人员 - 明确特定人员的加入时间。促进资源
计划。
预算 - 定义各任务的拨款与预期支出。形成
预算计划的基础。

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101
积累经验 利用经验

创建日程表的步骤
确定制定日程表的条件
决定重要事件的日期并创建一个主日程表
估计任务难度与持续时间（工作计划）。
调节网络依赖关系和个别资源构成，使日程
表最优化
将最终日程表制定成图表

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102
积累经验 利用经验

制定项目日程表
涉及许多重复性工作
在各步骤中重复
• 将各任务组合构成一个项目网络
• 定义和评估各种风险
• 制定风险缓解行动并添加进网络
• 将风险缓解行动列入任务执行期间
• 决定主要工作路径
• 缩短主要工作路径
• 承诺按日程表行动
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103
积累经验 利用经验

日程表风险
为期超过两周的任务
关键路径上的任务
有几个后续项的任务
最不具灵活性的任务
工作进程被乐观估计
依赖外方的任务
对延迟时间的依赖
主要的重要事件
没有列出假定状况的日程表
IBM 应用开发商计划中国区小组
104
积累经验 利用经验

制定项目日程图表的三个方法

1.GANTT 图或柱形图（短期项目）
网络图表（更为复杂的项目）
2. 关键路径方法： CPM
3. 项目评估与审议技术： PERT

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105
 积累经验 利用经验

Gantt 表
资源 期间 56 0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 0
Tony 20 分钟
Tony 1 分钟
Tina 1 分钟

Tina 6 分钟
Tina 1 分钟
Tony 5 分钟
Tony 4 分钟
Tina 8 分钟

Tina 30 分钟
Tony 1 分钟
tina 30 分钟
延迟时间是一项行为完成所需的额外时间，它不影响整修项目的进行。
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106
积累经验 利用经验

Gantt 图
赞成
便于显示行动的次序和日程表
有利于显示期间计算结果
易于理解
反对
不便于显示各行动间的相互依赖性
不便于分析

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107
积累经验 利用经验

网络图表
PERT 项目评估和审议技术
- 以事件为导向
- 适用于各行动的时间未定的项目
CPM 关键路径方法
- 以行动为导向
- 适用于典型的各项行动能加以控制的
项目

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108
积累经验 利用经验

关键路径方法
关键路径方法是项目的任务次序。
定义 - 项目活动的次序，延迟时间为零或最
小化。
关键路径方法在添加应急和风险管理任务后
需要重新加以评估。

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109
积累经验 利用经验

网络和关键路径方法
MKT 研究 LAN 批准
提交计划
重点小组 计划基础 执行审议

附上规范 小组审议
计划预算

修改计划
启动计划 需求文件 计划日程表

分发
计划会议 商业案例 招募小组

IBM 应用开发商计划中国区小组
110
积累经验 利用经验

关键路径日程制定规则

上不能有

时间

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111
积累经验 利用经验

缩短关键路径
取消或缩短关键路径上的任务
重新计划并行性的串行路径
重迭顺序性任务
增加工作天数或小时数
• 那些早期进行，为期长或容易的任务
• 你拥有资源的任务
• 加速执行时成本增加最少的任务
• 你自己的机构能加以控制的任务

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112
积累经验 利用经验

计 划

• 人员
• 资金
• 设备
• 设施
• 器材和供给品
• 信息
• 技术
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113
积累经验 利用经验

项目编制初期的编制预算
成本记录

执行
控制 结束

规划 启动

•差异分析
成本预估 •中途修正以减少差异

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114
积累经验 利用经验

规划预算

自上
启动阶段 而下

规划阶段 自下
而上
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115
积累经验 利用经验

项目成功的规则
建立核心团队
有明确的项目目标
有项目计划
及早和经常地融入客户
融入股东

IBM 应用开发商计划中国区小组
116
积累经验 利用经验

“ 你” - 个人分析

你
谁持有你的股份

IBM 应用开发商计划中国区小组
117
积累经验 利用经验

项目股东分析

非小组成员 审计员
计划推进小组

共同管理 项目经理 小组成员经理

客户 ( 物主 ) 内外顾问
委托人 项目经理管理人

IBM 应用开发商计划中国区小组
118
积累经验 利用经验

你的股东分析

你的项目经理
小组做得更好

IBM 应用开发商计划中国区小组
119
积累经验 利用经验

你的股东分析

你的团队

IBM 应用开发商计划中国区小组
120
积累经验 利用经验

主要股东之间分歧

时间 金钱 质量
高层管理

客户

会计

小组

IBM 应用开发商计划中国区小组
121
积累经验 利用经验

你的权力及影响

其他组织及环境

组织及内外部的共同产生结果的股东
你的责任范围
权威

影响

评估

IBM 应用开发商计划中国区小组
122
积累经验 利用经验

组织内的权利类型
权威
得到你喜欢的结果的能力，你得到你想要的。
影响
影响他人以产生所预想结果的能力。
评估
明白理解并且评价一种即不能加以控制又不能
施以影响的结果。

IBM 应用开发商计划中国区小组
123
积累经验 利用经验

权力与你

权威
使你能够与向你汇报的人合作和带来你想要的结果。
影响
使你影响并非为你雇员的人
其结果也许并不完成是你所想要的。
评估
使你能积极对你所不能控制或影响的结果作反映

IBM 应用开发商计划中国区小组
124
积累经验 利用经验

开发股东策略
开发股东团体导向图；
了解他们对项目的兴趣；
决定每个团体的立场—支持，中立还是反对？
决定你的权利—授权，影响及评价；
利用上述资料 --- 拟定针对各股东团体需要的
策略。

IBM 应用开发商计划中国区小组
125
积累经验 利用经验

潜在战略举例
确认现有的和潜在的合作者，包括支持者和
反对计划的。利用共同利益所生的推动力。
与股东分享权力，使他们能控制事关他们利
益的重要决定的作出，其目的是在其他方面
获得支持。
吸引中立“外人”来代表你影响股东。

IBM 应用开发商计划中国区小组
126
积累经验 利用经验

执行与控制
开始

计划

执行与控制

结束
IBM 应用开发商计划中国区小组
127
 积累经验 利用经验

过程概览
• 详细计划 • 分步骤
• 完成任务 • 重复性
• 解决团源纷争 • 自我修正
协议 执行
开始和说明 计划 完成
• 建立一个计划宪章， 交流 控制
运用“聪明”的目
标
• 数据报告
• 股东地图
• 确定涉及的部门 • 计划 / 阶段计划
• 计划股东管理
• 确定重要阶段
• 计划调整
• 组成工作故障结构
• 情况分析和可行性 （ wbs ）
研究 • 责任章程 • 计划审计 / 总结
• 选 出核心小组 • 任务网组建核心小组 • 完成计划证明
• 风险分析和临时计 • 风险分析和应变计划 • 经验教训
划 • 预算 • 重要阶段控制
• 提出评估标准 IBM 应用开发商计划中国区小组
128
组织学习
积累经验 利用经验

执行阶段

协调
指导
聚集

IBM 应用开发商计划中国区小组
129
积累经验 利用经验

执行阶段

何时？项目计划将成为你行动指南；

目标 - 管理及维持资源，团队和股东；

阶段末 - 根据计划范围和规范完成目标。

IBM 应用开发商计划中国区小组
130
积累经验 利用经验

执行任务

继续组建和指导核心小组
定期举行总结会议
交流，交流，再交流！

IBM 应用开发商计划中国区小组
131
积累经验 利用经验

指导小组成员
它 一个技术问题还是一个动机问题……假如
你用枪指着他们的脑袋，他们能完成任务吗？

你和每一个小组成员对涉及的交易达成共识
了吗？

IBM 应用开发商计划中国区小组
132
积累经验 利用经验

分析表现问题
假如必须完成的
话他们能行吗？
NO YES
表现导致惩罚吗？ 取消惩罚
他们以前行吗？
缺乏表现引起奖励吗？ 取消奖励
NO YES
•简化工作 •安排时间 整理结果
表现重要吗？
•找工具 •提供反馈
•OJT 有障碍阻止表现吗？ 去除障碍
•正式培训
IBM 应用开发商计划中国区小组
133
•换人
积累经验 利用经验

假如他们不了解你正在做什么，他们会
认为你什么也没有做。

项目经理必须是最终交流者！
会议，业务通讯，备忘录，电话…
…

IBM 应用开发商计划中国区小组
134
积累经验 利用经验

定期举行总结会议
外部股东会议
阶段总结会议 投资人

预算总结会议 顾客

问题及风险增加
小组会议 指导委员会

工作组会议 内部股东会议 商业老板

IBM 应用开发商计划中国区小组
135
积累经验 利用经验

进展报告
范围 质量 努力 风险 时间
红色
琥珀色
绿色
需要管理注意 / 措施的问题
范围
质量
努力
风险
时间
这一阶段的成就
下一阶段的计划
描述下一阶段的计划
IBM 应用开发商计划中国区小组
136
积累经验 利用经验

控制阶段

监督计划施行

IBM 应用开发商计划中国区小组
137
 积累经验 利用经验

过程概览
• 详细计划 • 分步骤
• 完成任务 • 重复性
• 解决团源纷争 • 自我修正
协议 执行
开始和说明 计划 完成
• 建立一个计划宪章， 交流 控制
运用“聪明”的目
标
• 数据报告
• 股东地图
• 确定涉及的部门 • 计划 / 阶段计划
• 计划股东管理
• 确定重要阶段
• 计划调整
• 组成工作故障结构
• 情况分析和可行性 （ wbs ）
研究 • 责任章程 • 计划审计 / 总结
• 选 出核心小组 • 任务网组建核心小组 • 完成计划证明
• 风险分析和临时计 • 风险分析和应变计划 • 经验教训
划 • 预算 • 重要阶段控制
• 提出评估标准 IBM 应用开发商计划中国区小组
138
组织学习
积累经验 利用经验

控制阶段
何时？项目计划将成为你小组行动的指南。
目标 - 调整进程，了解拖延原因并找到解决
方法。
阶段末 - 根据计划范围和规范完成目标。

IBM 应用开发商计划中国区小组
139
积累经验 利用经验

控制任务
处理风险
技术方面 - 延伸范围，改变要求，改动日程
商业 - 预算，生意，无效结果 / 不能施行
行为 - 人员表现，资源损失，经理和客户的干预
组织上 - 股东支持，变换管理

IBM 应用开发商计划中国区小组
140
积累经验 利用经验

控制工具
时间表
整批工作起始时间
补偿直接计划损失
重要阶段或时间趋势分析
完成计算的费用
财源限制的分析

IBM 应用开发商计划中国区小组
141
积累经验 利用经验

重要阶段会议
准备会议
• 决定参加人员
• 安排会议
制定会议目标
开始系统计划
制定日程
听取会议报告

IBM 应用开发商计划中国区小组
142
积累经验 利用经验

转变要求过程
说明改变之需

分析如实改变对计划的影响
（影响分析）

决定改变结果
（建立临时计划）

拒绝 接受 有条件接受
（不变） （实行变化 / 计 （修改转变 / 再评
划） 估）
IBM 应用开发商计划中国区小组
143
积累经验 利用经验

风险管理

原因 结果

防范措施 临时计划
（积极主 （最小化影
144 动） IBM 应用开发商计划中国区小组 响）
积累经验 利用经验

风险标准
可能性
低 中 高
严 低
重
性 中
高
0= 计划假设
1= 缓和战略
2= 缓和战略 + 勾画应变计划
3= 缓和战略 + 详细的应变计划

IBM 应用开发商计划中国区小组
145
积累经验 利用经验

完成阶段
开始

计划

执行与控制

结束
IBM 应用开发商计划中国区小组
146
 积累经验 利用经验

过程概览
• 详细计划 • 分步骤
• 完成任务 • 重复性
• 解决团源纷争 • 自我修正
协议 执行
开始和说明 计划 完成
• 建立一个计划宪章， 交流 控制
运用“聪明”的目
标
• 数据报告
• 股东地图
• 确定涉及的部门 • 计划 / 阶段计划
• 计划股东管理
• 确定重要阶段
• 计划调整
• 组成工作故障结构
• 情况分析和可行性 （ wbs ）
研究 • 责任章程 • 计划审计 / 总结
• 选 出核心小组 • 任务网组建核心小组 • 完成计划证明
• 风险分析和临时计 • 风险分析和应变计划 • 经验教训
划 • 预算 • 重要阶段控制
• 提出评估标准 IBM 应用开发商计划中国区小组
147
组织学习
积累经验 利用经验

完成阶段

庆祝
与
反思

IBM 应用开发商计划中国区小组
148
积累经验 利用经验

完成阶段
各主要阶段何时到达？

目标 - 获取准备人的认可，使人们继续工作。

阶段末 - 准备人的认可和取得一个有序的计
划终端。

IBM 应用开发商计划中国区小组
149
积累经验 利用经验

临近项目结束时的问题
行为问题 技术问题
计划推进小组 内部
担心没有工作 剩余任务的确认
成员的懒散 未完成的承诺
失去兴趣 控制变化
失去团队特性 工作命令的终止
再分配问题 计划人员的确认
小组遭到攻击 客户
客户 上述 + 审计记录
兴趣丧失 寻求协定
重要人事变动

IBM 应用开发商计划中国区小组
150
积累经验 利用经验

项目结束管理
计划的末尾对项目经理来说是极富挑战性的
经历。
项目经理面临何种问题？
一些经常发生在项目结束时的典型情况是什
么？

IBM 应用开发商计划中国区小组
151
积累经验 利用经验

处理计划的末尾
计划结束阶段是计 重点
划领导过程的特别 计划可交付性
重要的部分。 计划团队
你需要有计划来解 高级管理
决问题。 客户的义务
你会采取什么办法
来结束计划？

IBM 应用开发商计划中国区小组
152
积累经验 利用经验

完成阶段
完成交付
资源转移
归档：合约终止
项目审计
评定贡献人
组织学习的贡献
决定如何来完成计划的最后 5 ％，这部分似乎
总
是不能完成。
IBM 应用开发商计划中国区小组
153
积累经验 利用经验

项目领导注意事项

IBM 应用开发商计划中国区小组
154
积累经验 利用经验

注意事项
多数计划成功是因为… 多数计划失败是因为…
你的人个动机和决心使计 缺乏动力的小组
划成功 领导不力
高层管理支持 - 你必须得到 技术限制
并维持 经济限制
小组动力 - 确信 (1) 为你的
计划选择了正确的人员 ( 如
果你有机会选择 )(2) 适当
准备人员
明确目标 - 这往往取决于你

IBM 应用开发商计划中国区小组
155
积累经验 利用经验

行动计划

IBM 应用开发商计划中国区小组
156
积累经验 利用经验

五日行动计划
关键问题：头五天必须完成什么？

无活力 动力
充电
一个好主意的实现取决于前五天

IBM 应用开发商计划中国区小组
157
积累经验 利用经验

个人行动计划
姓名： 经理姓名：
程序名： 程序日期：
关键问题：
接下来的 5 天内，当回到工作场所后，你要完成哪几件
事？（ 5 天计划）
事项 完成日期 资源

IBM 应用开发商计划中国区小组
158
积累经验 利用经验

参考书目

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159
积累经验 利用经验

IBM 应用开发商计划中国区小组
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