COMMUNICATION DE CRISE

Les sources de la crise :

 Les risques
produitsLes contaminations
 1000 en sept ans (90-97)
 Accidentelles : secteur alimentaire…
 Listériose, poulet à la dioxine, Coca-Cola
 Le cas Perrier :
 7 février 90 : traces de benzène en Caroline du Nord
 9 février : retrait des USA, traces à Vergèze
 11 février : benzène en Europe
 14 février : retrait mondial de 160 M de cols, conf. de presse du PDG Gustave Leven
 17 mars : nouvelle production disponible en France et en Europe
 Avril : Dispo USA et Japon, boycotté en GB par une chaîne de distrib.
 Juin : commercialisation en GB d’une eau qui ressemble à du Perrier
 Septembre-octobre : la direction saute
 Novembre : les concurrents précisent que leurs eaux sont « renforcées par du gaz naturel »
 1992 : OPA sur Perrier par le groupe Nestlé
 Les risques
Les leçons
produits de la crise Perrier
 La globalisation de la, production (global sourcing) favorise les crises
 On peut être amené à retirer un produit du marché pour respecter son positionnement : qualité-santé ou écologie surexpose la marque
 Le contrôle de qualité ne dépiste que ce qu’il recherche, et on peut trouver des traces d’à peu près tout dans n’importe quoi… mais le dire ne suffit pas à rassurer le consommateur
 Le décalage entre la terminologie populaire et le langage scientifique pour désigner les propriétés d’un produit peut être à l’origine d’une confusion dans l’opinion publique. « L’eau Perrier n’est pas potable »
 Une crise produit a toujours tendance à se globaliser et finit par stigmatiser, par analogie, les autres produits du même secteur industriel
 nitrates, composés organo-chlorés, germes saprophytes, insecticides, fongicides, pesticides dans les eaux, les soft drinks, le vin…
 Il faut savoir accepter le sacrifice d’une info qui va aggraver la crise à court terme, pour sauver l’essentiel et le long terme
 Perrier n’était plus « l’eau minérale naturellement gazeuse » qu’elle prétendait être. « Renforcée avec son gaz ».
 Les risques
Les leçons
produits de la crise Perrier
 Une crise internationale est avant tout une crise de communication interculturelle
 En France Perrier faisait partie du patrimoine, comme le Chanel N°5
 Aux USA, il valorisait la différence socioculturelle dans un monde Coca-Cola
 Location des linéaires, ave »c conditionnements fictifs et rétroplanning de réintroduction
 Au Japon, c’est une boisson exotique française, un produit de luxe. Les Japonais se font livrer des caisses d’eau minérale…
 Un nouveau label garantissant l’origine pour les rassurer.
 Prévoir ce style de crise pour tester les réactions et mettre en place les bonnes communications. A la suite de Perrier, un sondage dans le monde occidental a montré que 9 consommateur d’eau minérale sur 10 estimaient avoir été parfaitement informés. La majorité avait compris qu’il n’y avait pas de risque, trouvait l’attitude de Perrier
exemplaire, et s’apprêtait à consommer du Perrier dès qu’il redeviendrait disponible.
 Une crise sérieuse qui affecte un produit majeur est le starter d’une longue série de crises pour l’entreprise
 Les risques
Les leçons
produits de la crise Perrier
 Crise de production
 Crise sociale  Crise produit (image)

 Crise d’identité  Crise anagériale

institutionnelle
 Crise réglementaire  Crise actionnariat

 Le cercle vicieux de la crise

 Les crises majeures s’inscrivent dans la mémoire collective industrielle et modifient les comportements professionnels : cas du retrait…
 La crise est un système ouvert. Elle ne demande qu’à réapparaître.
 La
Les risques contamination
produits
criminelle
 Grande-Bretagne, Allemagne, Irlande, Etats-Unis et Japon
 Industrie alimentaire, cosmétique, pharmaceutique
 Produits à fort potentiel émotionnel et symbolique : alimentation pour bébés, soins du visage…
 Les grandes marques sont des cibles privilégiées
 Chantage
 Cas particulier : le sabotage commis par un professionnel à la source : en période de restructuration, ou un pro qui s’estime licencié abusivement
 Moyens : matériaux faciles à trouver dans le commerce. En Europe : cyanure, mort-aux-rats, lames de rasoir
 Annoncée à l’avance avec démo (stratégie de « la mort annoncée »)

 Communication : ne jamais céder, collaborer avec la police, retirer le produit (pas facile quand déjà vendu). 1984 : du cyanure dans la Josacine
 Les risques
produits Les accidents
 Produit défectueux : retrait. Sinon, les pouvoirs publics risquent de l’interdire à la vente ou de suspendre sa commercialisation, un boycottage passif (peur) ou actif (associations de consommateurs) peut arriver, voire des actions en justice.
 Si le process industriel est en cause, idem : retrait. Risque pour le secteur. Communiquer sur « les bonnes pratiques de fabrication » et le « contrôle de qualité ».

 Mauvais usage du produit. Si répété, la crise nait généralement d’une étude comparative faite par une association de consommateurs. Nouvel étiquetage ou conditionnement impératif. Risque de boycott ou d’action judiciaire.
 Déviance : la colle. Difficile à gérer. Le débat devient philosophique

 Les fautes professionnelles et le manquement à l’éthique : licenciement et poursuites judiciaires fortement médiatisées (SG janvier 2008)
 Tout accident avec un produit induit une recherche de responsabilité difficile
 Une crise produit doit être gérée par le top management vu les enjeux
 Les risques
produits Les boycottage
 Crise produit. Origine morale, religieuse, écologique ou politique.
 Dans le monde, environ 200 appels au boycott chaque année. Très rarement efficace, sauf si soutenu par Greenpeace ou des églises anglo-saxonnes.
 Risques : la proximité du consommateur, la substitution, la passivité et la pro-activité

 Raisons : éthique (produits d’Afrique du Sud, apartheid ; peur (vache folle 96 -11%, grippe aviaire, etc.)

 Le relais médiatique est indispensable, de même que le relais institutionnel et politique

 L’été est une mauvaise saison pour mobiliser le consommateur

 Que faire ? Ne jamais être sur-réactif. Exprimer officiellement sa position sur le fond à tous ses partenaires et aux journalistes, politiques et salariés et ne plus y revenir.
 Les risques
produits Les boycottage (suite)
 Communiquer en interne
 Vers les fournisseurs, actionnaires, clients
 Institutions administratives, gouvernement (éviter les rumeurs)
 Réduire l’exposition du produit : arrêter les campagnes de pub, certaines promotions, retarder les lancements, sous-exposer le logo, etc.
 Effectuer régulièrement des sondages

 Le cas du double boycott : le RU 486 « pilule du lendemain » des laboratoires Roussel-Hoescht

 Le global sourcing : tout incident devient international. L’accès à l’info est difficile, l’identification du risque aussi (manque de traçabilité). Un débat politico-administratif suer l’absence ou la présence d’un site sur le territoire peut apparaître et devenir polémique. Global sourcing égale souvent délocalisation vers des pays où le respect des droits de l’homme est discutable

Les nouveaux risques

 Les risques
Les nouveaux
produits risques (suite)
 Les nouveaux positionnements marketing : santé, écologie : la promesse doit être « en ligne » avec le produit
 La lutte pour la défense des animaux
 Le recentrage de la société nord-américaine sur les valeurs puritaines. Le « politically correct »

 L’accident technologique majeur

 De l’accident à la crise. Que s’est-il passé ? La fuite de gaz est acceptable, le « on ne sait pas » ne l’est pas. Pourtant, dans 99% des cas, on ne sait pas.
 L’ampleur de l’émotion. Les médias
 Les critiques syndicales
 Le survivant
 Ensuite, le doute, la méfiance, les polémiques : manque de transparence, difficulté de retrouver des preuves matérielles, danger de pollution…

Les risque industriel

 Le risque
industriel Les mises en cause
 Les mises en cause : les conditions de survenue et la gestion du drame
 Le devenir du site, du produit, des activités (« quel avenir pour le Crédit Lyonnais ? »)

 La révélation des précédents fait généralement basculer dans la crise

 La faute du lampiste : tentant mais de moins en moins bien acceptée par l’opinion publique. La défaillance des systèmes de sécurité automatisés ou informatisés passe mieux. Génère des critiques syndicales : manque d’effectifs humains, manque de formation, etc.

 La prise en charge des victimes

 L’implantation
Le risque d’un site
industriel



Le syndrome Nimby (not in my yard). Motifs : atteinte à la qualité de la vie, santé, sécurité des populations
industriel
Décrypter la situation locale aux niveaux technique, politique, social et culturel. Installer une centrale nucléaire en Bretagne au lieu-dit « Les portes de l’Enfer », puis la fermer sans explication et la relocaliser face à la Baie des Trépassés…
Créer un climat d’acceptabilité avec un « environnement citoyen » autour du projet
 Modifier les modalités techniques du projet, après consultation en direct de la population. Outils de la communication.

 Peut facilement générer des crises…

La gestion des déchets industriels

 Le risque Le risque
institutionnel



Fins de mandat et successions : l’heure des règlements de compte
institutionnel
Départ, mobilisation des fidèles et alliés, mise en examen, incarcération, message final du président sortant en forme de testament spéculannt sur la marge de manœuvre du successeur : un message toujours repris par les medias
Les privatisations : haut risque. Conflits entre politiques et capitaines d’industrie, sentiment de bradage des salariés, de trahison, caractéristiques de la perte de contrôle de la situation.

 En 1994, 4.000 réclamations pour sinistre contre des chefs d’entreprise. Infractions, violation des statuts, fautes de gestion.
 Les « affaires » sont de nature très différente : enrichissement personnel, complicité avec des politiques, financement des partis, appels d’offre régionaux… Avant, personne ne parlait aux médias. Aujourd’hui tout le monde le fait, le juge comme les autres.

Les crises mediatico-judiciaires

et les « affaires »
 Le risque
institutionnelLes restructurations
 Sert de tribune aux politiques
 Risque de rejet des plans sociaux
 Risques pour l’image institutionnelle et l’image des marques
 Exemples : la délocalisation ou la cession à un groupe étranger. Moulinex et Thomson 96.
 Les restructurations de groupes nationaux : protection du service public, préservation de l’indépendance nationale, démantèlement des sites

 Critiques syndicales
 Développement d’une grève
 Violences physiques, séquestration…
 Menaces, chantage à la contamination…
 Le risque augmente quand : période de l’année agitée, marques populaires, proximité d’une grande ville (médias), fief d’un élu de dimension nationale, résultats financiers confortables

 Moins fort si le secteur est sinistré ; quand la réduction des effectifs touche des cadres et peu ou pas d’employés
 Le risque
institutionnelLes restructurations
 Toute activité de RP événementielle ou promotionnelle doit être discrète ou suspendue
 Pas de pub à la télé la semaine de l’annonce
 L’activité commerciale est maintenue
 La communication financière est gérée dans la perspective de la restructuration`

 Chute des résultats

 Rumeur négative sur la santé de l’entreprise
 Menace d’OPA
 Contestation d’une opération par les minoritaires
 Rupture dans le management
 Retrait du marché d’un produit essentiel
 Accident opérationnel majeur

 Impact systématique en bourse => obligation d’information spécifique incontournable : interne, presse, analystes financiers, responsables de la vente d’action à la clientèle institutionnelle ; surveiller les réactions avec les écrans Reuter et Bloomberg

La communication financière de
crise
 Le risque La communication
institutionnel



D’interne la crise peut devenir externe
Le harcèlement sexuel
4 % de viols dans l’armée (Newsweek, 25/11/96)
500 employées et 150 M $ contre la filiale US de Mitsubishi (Le Monde, 12/04/96)
Association européenne contre la violence envers les femmes au travail : 200 dossiers par an.
de crise interne
 La communication de proximité (famille, amis, collègues) et celle de combat (avocats, syndicats) révèlent ces affaires => licenciement négocié. Les accusés réfutent => polémique peu souhaitable

 Le terrorisme
 Les messages de l’exécutif sont là pour rassurer et montrer sa fermeté
 L’opposition exprime sa solidarité sur le fond
 La communication institutionnelle est là pour gagner du temps.
 La communication agresseurs/otages passe mieux si le groupe des otages est réduit. Syndrome de Stockholm Crédit Suédois 23/08/73

Les grandes peurs

COMMUNICATION DE CRISE

Communiquer en temps
de crise
 Les grandes Les peurs
peurs



Sida, Ebola, Listéria, radioactivité…
Rumeurs médicales : portables, aluminium et Alzheimer, etc.
Produits OGM, soja…
sanitaires
 1. Aller vite => avoir prévu un dispositif d’urgence
 2. Anticiper à moyen terme : le bilan humain peut s’alourdir, des réactions hostiles arriver, etc.
 3. Etre une source crédible : réponses précises, complètes, cohérentes, crédibles… Une seule et unique porte d’entrée et de sortie pour les infos. Eurotunnel 18/11/96
 4. Etre en phase avec la perception et la nature de l’événement : composante émotionnelle et symbolique (Logo VF -Viande de France)
 5. Positionner la crise : quel est le vrai problème ? (Josacine, A320 mont Saint-Odile)
 6. Répondre immédiatement aux accusations et aux confusions
 7. Mobiliser et coordonner les ressources internes et externes
 8. Mettre en place des actions à chaud, solidarité, protection, etc.

Communiquer en situation de
crise
Communiquer Communiquer
en crise
 Méthode des scénarii négatifs : bien acceptée par les décideurs
en situation de crise
 Travail spécifique au sein de la cellule de crise. Désigner deux responsables quyin s’isolent périodiquement pour réfléchir aux évolutions possibles.

 Communiquer avec les victimes : un enjeu majeur (Furiani, sang contaminé)

 Désigner au sein de la cellule un responsable « prise en compte des victimes », directes ou non. Principe de communication : la pro-activité : numéro vert, cellule d’accueil, formation d’accueillants, etc.
 Suivi des victimes dans les semaines et les mois suivants

 Priorité à la communication interne

 Les employés sont les porte-paroles de l’entreprise
 La crise sape l’identité institutionnelle (appartenance, valeur, autonomie, confiance, Muchielli)
 La non-information crée des frustrations, des rancoeurs durables, méfiance, démobilisation, réactions inadaptées, rumeurs
Communiquer
en crise Les médias
 « c’est la faute aux médias ! » ; « c’est la faute aux dirigeants ! »
 La sophistication des médias va de pair avec le plus extrême artisanat
 La couverture dépend de na nature de l’événement, de son échelle, de sa cause, de la qualité des victimes, de la notoriété de l’entreprise… et de l’attitude des concurrents
 Les journalistes évoluent : pigistes au début, spécialistes, puis « signatures »
 En crise institutionnelle, les pressions sur les journalistes, rédactions, et les référés peuvent marcher mais sontb très dangereux
 En crise technologique majeure, surtout pas de communiqué « technique ». Règle des « 5C » : Concern, Clarity, Control, Confidence, Competence.

 Se préparer à la médiatisation : « il n’y a pas de vrai, pas de faux : il n’y a que des affrontements de points de vue » (P. Lagadec) ; « il n’y a pas de mauvaises questions, il n’y a que de mauvaises réponses » (O. Wilde)
 Préparer les responsables à prendre la parole face aux médias ;
 Etre une source d’info continue et fiable en temps réel ;
 Connaître les journalistes du coin et avoir établi des relations de confiance
 Connaître son « casier médiatique » (archives)
CommuniquerLa communication
en crise



Souvent négligée par les industriels
Vise à canaliser l’émotion individuelle
symbolique
 En début de crise, toujours plus puissante que l’argumentaire rationnel.
 Michel Rocard : « à symboliser […] on rend la solution plus difficile et plus gravement conflictuelle […] L’emphase symbolique interdit les compromis subtils, les évolutions lentes, les solutions progressivement mises au point. »
 La mise en scène : simple : l’appel du 18 juin, la place Tienanmen, la « marche blanche » dans Bruxelles au lendemain du dessaisissement du juge (affaire Dutroux)
 Le poids des mots et le choc des photos ne suffisent pas
 Les symboles, les PGC, les vêtements, le champagne, les personnages politiques et mythiques, les évènements : commémorations, visites, anniversaires
 Les véhicules de la com : tous. La caricature est très efficace. L’encart publicitaire symbolique. Internet.
 Les commandos médiatisés : Greenpeace
 La médiatisation de la plainte en justice
 Le sacrifice médiatisé : sera inopérant s’il est insuffisant ou arrive tardivement. Sacrifice humain symbolique = démission.
 L’engagement solennel : poignée de main, pétition de soutien, appel au boycott…
COMMUNICATION DE CRISE

Chapitre 5

La cellule de crise :
composition,
fonctionnement,
formation.
 La cellule de
crise La cellule de crise
 Moins discuter qu’agir.
 Définir les modalités de réunion. Un directeur. Un remplaçant. Tous les membres joignables. Organiser avec les services de sécurité. Définir le local. Moyens de communication performants.
 Une grande salle de réunion, une pièce adjacente avec fax et téléphones (cloisonnée en cellules ouvertes dans l’idéal), un secrétariat avec ordinateurs et photocopieurs, quelques bureaux individuels pour s’isoler.
 Un standard avec une secrétaire entraînée, et des lignes directes dans les bureaux et la grande salle
 Larges zones d’affichage murales dans la salle de crise et les salles annexes
 Dans une armoire de la salle de crise, tous les documents de base : procédures, plans, produits, répertoires, listings, fiches de sécurité, antécédents, etc.)
 Radio + TV et magnétoscope. Accès AFP et Reuter, APM dans l’indus pharmaceutique
 Restauration : frigo, micro-ondes, machine à café…
 Directeur de cellule+adjoint (stratégie et management), resp des opérations (coordonne), resp logistique, resp sécurité, resp environnement, resp com interne, resp com externe, resp gestion des victimes, resp juridique, secrétaire général (établit le chronogramme et rappelle les actions à terminer), secrétaires entraînées. Experts extérieurs.
 La cellule de
crise Méthodes
 Chronogramme.
 Les « points fixes », par heures ou demi-heures au début. Avec tous.
 Les vingt réponses. A réactualiser et distribuer à tous
 La méthode des scénarii
 L’analyse en temps réel de la médiatisation

 Le retour d’expérience. Se garder de l’autocritique. Se concentrer sur les faits

 L’évaluation de l’impact de la crise
 Le suivi des actions
 La vigilance (une crise peut en cacher une autre). La cellule de crise n’est pas uniquement vouée à l’urgence.

Gérer l’après-crise
 La cellule de
crise La formation
 Les études de cas
 La constitution de la cellule de crise
 Les exercices de simulation : objectifs nettement définis
 Pour obtenir du réalisme, s’appuyer sur le retour d’expérience de cas rééls. Elf et Rhône-Poulenc

 De la cellule de crise à la cellule de veille. Réunion mensuelle

 Evite le syndrome du « Désert des Tartares » (P. Lagadec)

Anticiper
 L’avenir :
se préparer et anticiper les crises
Jérôme Kerviel et la banque Baring
- Les études de cas réels :
- La marée noire de l’Amoco Cadiz,
- Three Mile Island,
- Bhopal
- L’incendie de l’entrepôt Sandoz à Bâle et la pollution du Rhin,
- Seveso,
- Le pyralène…
Personnaliser les messages
- Utiliser l’e-mailing
 Bibliographie
- P. Lagadec, La civilisation du risque, Paris, Seuil, 1981
- Michel Ogizek et Jean-Michel Guillery, La communication de
crise, Paris, PUF, 1997
- Jean-Noël Kapferer, Rumeurs, le plus vieux média du monde, 1987,
Paris, 1990, Seuil
- Philippe Aldrin, Sociologie politique des rumeurs, Paris, PUF, 2005
-Véronique Campion-Vincent et Jean-Bruno Renard, De source sûre,
Nouvelles rumeurs d’aujourd’hui, Paris, Editions Payot et Rivages,
2002.
-Régis Revéret et Jean-Nicolas Moreau, Les médias et la
communication de crise, Paris, Economica, 1997
Fin