Organizational Development

and Change

Cummings, G. Thomas y Christofer G.

Worley
West Publishing Company
St. Paul, MN 1993
1
Generalidades de Desarrollo
Organizacional (DO)

2
El DO analiza al SISTEMA en
GENERAL
no solo algunos aspectos de la
organización.

3
Micro conceptos que estudia:
Liderazgo
Dinámica de Grupos
Diseño del trabajo

4
Macro conceptos que estudia:
Estrategias Organizacionales
Estructura Organizacional
Relaciones con el Medio
Ambiente

5
En el DO
un aspecto de medular
importancia y, definitivamente,
inicial, es el CAMBIO
PLANEADO.

6
A diferencia de la PLANEACIÓN
ADMINISTRATIVA, que es
RÍGIDA,
el CAMBIO PLANEADO es
flexible y adaptable a cada caso

7
Involucra:
Creación del Cambio.
Establecimiento de procedimientos
que garanticen su PERMANENCIA.

8
En este proceso:
se determinan y apoyan
estrategias para mejorar la ejecución
de tareas, establecer métodos de
comunicación y solución de
problemas.
9
El DO permite que una
ORGANIZACIÓN:
-sea efectiva,
-resuelva sus propios problemas,
-capacite a su personal para resolverlos,
-mejore la calidad del ambiente.

10
El DO es lo suficientemente
flexible
para adecuarse a diversas
organizaciones con características
contextuales e internas muy diferentes.
11
Evolución del DO

12
Se inicia su historia
1° Con el entrenamiento de
laboratorio,
la enseñanza de habilidades y
construcción de Grupos “T”
elaborados por Kurt Lewin en el MIT.

13
2° El desarrollo de
escalas actitudinales y
realimentación.

14
3° El desarrollo de
la INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
en donde los empleados son los
ejecutores y planeadores.

15
4° El desarrollo de
evaluaciones y estrategias
relacionadas con
la productividad y la calidad de la
vida laboral.

16
En esta área se
desarrollaron estrategias para
evaluar la satisfacción en el trabajo e
incrementarla.

17
5° Los procedimientos
relacionados con
el desarrollo del cambio estratégico
en las organizaciones.

18
¿Cuál es el papel del
profesional el DO?

19
Su posición puede ser
interna o externa

20
Los consultores internos
son miembros de la organización,
generalmente en los departamentos de
recursos humanos.

21
Ventajas:

22
 1° Al ser miembros de la organización
identifican y entienden los problemas de la misma.

2° Son, generalmente, más rápidamente aceptados

por los miembros de la organización.

23
Desventajas

24
 1° Frecuentemente adolecen de falta de
objetividad.

2° Sus habilidades en cuanto a planeación y

administración del cambio pueden ser limitadas.

25
Los consultores externos
Generalmente trabajan para una
firma de consultoría, para una
universidad o para ellos mismos.

26
Ventajas

27
 1° Al no estar involucrados pueden ofrecer una
perspectiva más objetiva.

2° Su posición facilita el cuestionar el status quo de

la organización.

3° Es más fácil que influencien para movilizar

recursos que faciliten un cambio.
28
Desventajas

29
 1° El tiempo para entrar en contacto
con el funcionamiento de la
organización puede ser largo.

2° El establecimiento de la confianza
con los empleados puede ser largo.

30
 3° Los miembros de la organización
pueden considerar que los resultados de
la intervención pueden ser limitados.

4° Los miembros de la organización

pueden considerar que si hay problemas los
consultores, simplemente, se van.
31
Una aproximación interesante es
aquella que involucra a tanto
consultores internos como externos.

32
De hecho
es fundamental la
COMPLEMENTARIEDAD en la
consultoría.

33
¿Qué se espera de un
Consultor (C)?

34
1° Marginalidad
El C debe mantenerse en los límites
de diversos grupos dentro de la
organización.

35
Una persona marginal
presenta un bajo nivel de
dogmatismo neutralidad mente abierta.

36
Una persona marginal
es objetivo flexible tiene
facilidad para procesar
información.

37
La Marginalidad
facilita el que el C tome decisiones
integradoras.

38
De hecho
los C externos tienden a presentar
mayor marginalidad que los C
internos.

39
2° Conocimiento y
experiencia.

40
Los C presentan características
que van desde
una orientación centrada en el
cliente hasta una centrada en el C.

41
La orientación centrada en el
cliente
es el papel tradicional del C en
donde se promueven aspectos de
sensibilidad, consulta y trabajo de
grupo.
42
En lugar de trabajar en la solución de problemas
analiza los problemas en conjunto con la organización y determina
soluciones y su implementación.

43
Modelo de Cambio Planeado

44
Este modelo opera para
apoyar el Desarrollo Organizacional.

45
El primer punto involucra:
La ENTRADA y la
CONTRATACIÓN.

46
En este punto el C
determina la viabilidad de la intervención y la posibilidad real de alcanzar objetivos.

47
El segundo paso se refiere al
DIAGNÓSTICO.

48
En este paso
se estudian los problemas de la
organización, sus causas y
consecuencias.

49
Existen
problemas organizacionales de todo
el sistema,
problemas de grupo, asociados con
los departamentos, y
problemas individuales, relacionados
con el tipo de actividad laboral.
50
En el diagnóstico se establecen y analizan:
-Indicadores,
-descriptores,
-criterios,
-resultados,
-sugerencias.
51
El tercer elemento del Modelo
de Cambio Planeado es
PLANEACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DEL
CAMBIO.

52
En este paso
los miembros de la organización y el
C planean e implementan las
intervenciones del DO.

53
Para llevar a cabo este paso
es indispensable motivar acerca del
cambio,
desarrollar el apoyo político,
administrar la transición, y
obtener el apoyo del proceso.
54
El cuarto y último aspecto
se refiere a la EVALUACIÓN del
CAMBIO.

55
En este paso se estudia
el impacto del cambio y es
indispensable obtener la
realimentación del mismo.

56
¿Cómo observamos el
cambio planeado?

57
1° El cambio es un continuo que
va
desde los cambios finos hasta los
que involucran cambios en la operación
de la organización.

58
2° El cambio planeado se
diferencia
de acuerdo con el GRADO de
APRENDIZAJE.

59
Muy a menudo se ve al C
como un coleccionador de datos e
intérprete de los mismos.

60
sin embargo
el C es, de hecho, un promotor de los
cambios y es quien facilita el
aprendizaje de los miembros de la
organización.

61
los miembros de la organización
son, al final de cuentas,
quienes deberán implementar los
cambios y llevar a cabo el proceso
permanentemente.

62
3° El nivel de organización del
cliente
favorece el impacto del trabajo en
DO.

63
En instituciones muy organizadas,
mecanizadas y burocratizadas
el liderazgo, el diseño de trabajo y
políticas organizacionales son
DEMASIADO RÍGIDOS.

64
En instituciones muy
desorganizadas,
hay pocos elementos que apoyen y
regulen la ejecución de tareas
efectiva.

65
La ENTRADA y la
CONTRATACIÓN

66
El inicio del DO se presenta
cuando al menos un directivo
percibe que algo no está funcionando
bien.

67
Esta percepción puede ser:
Objetiva: Datos respecto del
personal, productividad, ventas……..

Subjetiva: Una sensación por parte

de los directivos respecto de variables
organizacionales.
68
El inicio del DO

requiere de un análisis preliminar.

69
Antes de entrar
el C requiere:

-clarificar la situación
organizacional,
-determinar la relevancia del cliente,
-seleccionar al C adecuado.
70
Para clarificar la situación
organizacional:
es fundamental que el cliente
presente el problema que motivó la
búsqueda del C.

71
Muy a menudo el sólo hecho de
presentar el problema:
facilita la sugerencia de algunas
soluciones.

72
Sin embargo,
muy a menudo los síntomas que se
observan tienen causas de mayor
fondo.

73
Es indispensable determinar
quién es el cliente relevante.

74
ejemplo
si hay que apoyar la toma de decisiones,
los administradores son los clientes,
si hay que incrementar la productividad,
el depto. de producción es el cliente
relevante…………….

75
Así mismo
hay que determinar al C relevante.

76
¿qué habilidades tiene el C?
¿cómo ubica el problema relevante?
¿cómo interactúa el C y el cliente?
¿en dónde participa, laboralmente, el C?

77
Desarrollo del contrato

78
Al iniciar
un proceso de DO.

79
Es fundamental hay que:
clarificar el
problema…………….
determinar al cliente relevante…
decidir si el C es la persona
adecuada.
80
Así mismo
se requiere clarificar para la
organización y para el C las
expectativas del DO.

81
Para que esta parte se desarrolle
adecuadamente:
-hay que definir qué espera cada parte del
proceso;
-qué recursos (temporales, informáticos y
financieros) se utilizarán;
-qué reglas se establecerán para trabajar juntos.
82
El DO depende, fundamentalmente
del proceso de Diagnóstico.

83
El conocer cómo funciona la
organización,
permite determinar la mejor
intervención para el cambio.

84
El proceso de diagnóstico

depende de la obtención de datos respecto de:

-los insumos,
-el diseño de la organización,
-los productos de la misma.
85
Cuatro métodos se utilizan
para obtener información.

86
-cuestionarios,
-entrevistas,
-observaciones,
-mediciones no-obtrusivas.

87
Las entrevistas
se pueden desarrollar a miembros
selectos del grupo de trabajo.

88
Las encuestas
se pueden aplicar a cantidades
mayores de empleados.

89
El principio de la obtención de
información
se vincula con el establecimiento de
la relación entre la información que se
va a obtener y aquellos que la van a
ofrecer.
90
Métodos para obtener datos

91
1° Los cuestionarios
Permiten que las respuestas se cuantifiquen.
Son útiles con muestras grandes.
Son baratos y se puede obtener gran cantidad
de información.

92
Dentro de los problemas que
presentan:
pueden favorecer la antipatía del
respondiente,
las preguntas pueden estar
predeterminadas,

93
Dentro de los problemas que
presentan:
se pueden evitar áreas de interés,
lo datos se pueden sobreinterpretar
o desviar.

94
2° Las entrevistas

95
Permiten
adaptar el proceso a diversos
sujetos.

96
-la información ofrece muchos datos,
-facilita la empatía.
-se puede favorecer el rapport.

97
Los problemas
-es un proceso costoso,
-se pueden desviar (prejuzgar) las
respuestas,
-la codificación es difícil.
-el autoreporte puede estar desviado.
98
Las observaciones
-permiten obtener información de
las conductas,
-se desarrolla el trabajo en tiempo
real,
-es un proceso adaptable.

99
Problemas
-son difíciles de codificar,
-las muestras pueden ser inconsistentes,
-se facilita el prejuicio del entrevistador,
-presentan problemas de confiabilidad,
-el costo es elevado.

100
Medidas no-obtrusivas

101
-Es probable tener dificultad para
acceder a la información.
-Existen problemas de validez y
codificación.

102
Muestreo

103
¿a qué y cuántas personas hay que
encuestar?

104
Estas preguntas
son relevantes si se requiere
información de miembros
seleccionados.

105
Si no es así
el tamaño de la muestra depende:
-del tamaño de la población,
-el nivel de confianza,
-los recursos disponibles
(financieros y temporales).

106
Si la organización tiene
muchos niveles salariales y es grande, la
muestra debe ser grande.

107
Sin embargo,
la ventaja del muestreo es que reduce,
considerablemente, el número de
unidades a ser encuestadas.

108
Muy importante:
si la organización tiene una
estructura compleja, los
procedimientos de muestreo serán,
también, complejas.

109
Aún cuando NO es la única
alternativa:
el nivel de confianza de la muestra se
incrementa entre mayor es la
muestra.

110
El nivel de confianza es
fundamental pues
las decisiones se toman basadas en
muestras.

111
En cuanto a muestreo
un procedimiento de selección,
representativo y frecuentemente
utilizado, es “la selección simple al
azar”.

112
Así mismo, en una organización
compleja,
es muy frecuentemente utilizado un
muestro estratificado.

113
En este caso:
Primero se establecen grupos y, después,
se seleccionan al azar unidades de cada uno.

114
El procedimiento
de selección de muestras es
fundamental para obtener información
pertinente.

115
Muy IMPORTANTE.
Los C. muy a menudo adolecen de
los conocimientos estadísticos para
crear muestras adecuadas.

116
Los C.
deben asesorarse de especialistas en el
desarrollo de las mismas.

117
Análisis de la información

118
Los C tienen dos tipos de técnicas para
realizar este proceso:
Cuantitativas,
cualitativas.

119
Dentro de las técnicas
cualitativas tenemos:

120
Análisis de Contenido

121
Es muy utilizada
en las entrevistas.

122
Consiste en:
Resumir e integrar comentarios de
manera que hagan sentido en
un contexto determinado.

123
Análisis de las fuerzas de
campo.

124
Este método
fue desarrollado por Kurt Lewin.

125
S
S

Se organiza la información
DOS grandes CATEGORÍAS.

126
1°Fuerzas que facilitan el cambio.
2°Fuerzas que mantienen el status quo
o resisten el cambio.

127
Primer paso:
Se enlistan las fuerzas detectadas en las
entrevistas, observaciones y revisión de
documentos.

128
Segundo paso
se determinan las fuerzas, positivas y
negativas, más importantes.

129
De esta manera
los miembros de la organización conocen
las variables que afectan a la organización y

130
Deciden
qué elementos mantener, cuáles quitar
y cuáles modificar.

131
La TERCER forma
cualitativa.

132
Se refiere
a los diagramas.

133
Con este método
se transfiere la información
obtenida a datos observables de
manera que facilite su comprensión.

134
Herramientas Cuantitativas

135
Varía
desde estadística descriptiva, información
derivada de instrumentos estandarizados
hasta análisis multivariado.

136
Por ejemplo:

137
Las información de medias,
desviaciones estándar y
distribuciones de frecuencia es
económica y fácil de obtener.

138
Las gráficas de datos y los coeficientes de
correlación permiten conocer la fuerza y
dirección de la relación.

139
Finalmente
se encuentra la prueba de diferencia en
donde se comparan las medias de los
grupos.

140
La realimentación
de la organización con base en el
Diagnóstico.

141
El paso MÁS importante dentro
del proceso de diagnóstico
se refiere a la REALIMENTACIÓN
que con base en el mismo el C le
ofrece al cliente.

142
El éxito de este proceso
se observa al conocer las actividades
que se planeen tendientes a la solución de
los problemas diagnosticados.

143
Primeramente
es necesario, con base en la
información recolectada, resumirla de
manera entendible y útil para el
cliente.

144
Propiedades del proceso de
realimentación efectivo

145
Relevante:
La significancia de la información
incrementa la probabilidad de que ésta sea
utilizada por los miembros de la organización.

146
Entendible:
Los datos deben presentarse de manera
que los miembros de la organización
puedan, fácilmente, interpretar.

147
Descriptiva:
La información tiene que estar
estrechamente relacionada con el
comportamiento organizacional.

148
Verificable:
La información obtenida requiere ser
válida y precisa.
Cualquier miembro de la organización
debería obtener los mismos resultados
utilizando os mismos procedimientos.

149
Temporalidad:
El proceso de realimentación debe
estar lo más próximo al momento de
haber recolectado la información.

150
Límites:
Para evitar el que los clientes se confundan
con la información sólo hay que ofrecer
aquella que es pertinente para el mismo.

151
Impacto:
La información debe darse sólo acerca
de aquellos aspectos en donde los miembros
de la organización pueden hacer algo para
mejorar.

152
Comparativa:
La información que se ofrezca requiere
establecer algún tipo de comparación con
respecto a otros grupos o con respecto a una
norma.

153
La REALIMENTACIÓN
es un ESTÍMULO para la acción.

Requiere motivar un diagnóstico más

profundo así como acciones tendientes a la
solución de problemas.

154
La REALIMENTACIÓN
es un ESTÍMULO para la acción.

Pp 9

155