SIMULADOR

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 TOMA DE DECISIONES
01 ¿Cuáles fueron sus peores decisiones y sus mejores decisiones?
Las peores decisiones:
No haber comprado en la primer entrega información, lo que conllevo a tomar decisiones no
adecuadas a las proyecciones.

Iniciar con un enfoque poco claro en cuanto a la prioridad en nuestra producción según el
enfoque de mercado y producto

Compra de Maquinas siendo nuestro principal objetivo el mercado con enfoque de calidad.
 TOMA DE DECISIONES
¿Cuáles fueron sus peores decisiones y sus mejores decisiones?
01
Las mejores decisiones:

Llevar al límite superior nuestro Desarrollo en condiciones del producto como son
Calidad, Martketing, produccion, ETC.

Corregir nuestras cualidades productivas vendiendo las maquinas chinas que se tenian
en un inicio.

Analizar la forma de actuar de nuestros competidores en la operación pasada para tratar

de anticipar su forma de atacar la demanda en el periodo actual.
 TOMA DE DECISIONES
02 ¿Cuáles fueron los momentos más críticos por los
que atravesó su empresa?

Tener Maquinaria China que complicó algunos indicadores inicialmente.

 ESTRATEGIA Y OBJETIVOS
¿Qué estrategias competitivas utilizaron en cada mercado?
03 ¿Con cuáles de ellas obtuvieron mejores resultados y como pudieron co
nfirmarlo?

• Tener como estrategia competitiva la diferenciación en calidad técnica para

el mercado europeo, la diferenciación en imagen para Norteamérica y el
Liderazgo en Costes para Sudamérica.

• Esto lo pudimos confirmar desde la cuarta decisión en adelante ya que al

haber tenido resultados negativos en las 3 primeras rondas nos dimos
cuenta que debíamos reestructurar y en base a estas estrategias armar todo
(precio, distribuidores, materia prima, maquinaria, RR.HH., medios y
campañas)
 ESTRATEGIA Y OBJETIVOS
¿Qué estrategias competitivas utilizaron en cada mercado?
03 ¿Con cuáles de ellas obtuvieron mejores resultados y como pudieron co
nfirmarlo?

• Sin duda el liderazgo en costes nos dio un éxito rotundo en Sudamérica y la

diferenciación en calidad técnica nos permitió mantenernos entre las
mejores empresas de Europa. Por otro lado, en Norteamérica cambiamos la
diferenciación en innovación por imagen ya que nos ayudó a elevar el nivel
de ventas que antes de eso eran demasiado bajas en dicho mercado.

• Asimismo, nos dimos cuenta que nuestra valoración fue subiendo en todas
las categorías lo que nos demostraba que estábamos mejorando en varios
aspectos del negocio y la empresa empezaba a funcionar como debía.
 ESTRATEGIA Y OBJETIVOS
¿Con que información y
04 con qué criterios establecieron sus objetivos en cada período?
• Con la previsión de demanda que obteníamos como información muy
valiosa.

• Con los datos de la evolución de los mercados y productos para saber si el

mercado estaba en expansión y cuantas empresas se
encontraban compitiendo con ese producto y en ese mercado.

• Un par de veces usamos la información de posicionamiento para ajustar

nuestros objetivos, pero no fue de mucha relevancia
 PRODUCCIÓN
05 ¿Cuáles fueron las dificultades que tuvieron para realizar una buena gestión de
su área de producción, consiguiendo desviaciones mínimas entre
sus necesidades y su disponibilidad de recursos?

Hasta el 3er periodo fue complicado ya que no teníamos en consideración que

era mucho más costoso producir por encima de la demanda y por encima de
nuestra capacidad (maquinaria insuficiente) más aún para almacenarlo sin
embargo del cuarto periodo en adelante fue más sencillo ya que fijamos
objetivos, produjimos y distribuimos adecuadamente, en base a nuestros
resultados en periodos anteriores, asumiendo una postura inicial más
conservadora para no tener excedentes masivos y al ver que dio resultado
fuimos elevando hasta manejarlo adecuadamente, manteniendo un nivel de
ventas optimo y un stock reducido.
 COMPRAS
¿Cuáles fueron los criterios que utilizaron para su política de
06 compras y que impacto tuvo en otras áreas de la empresa?
En el área de inmovilizado al inicio de las operaciones decidimos comprar el máximo de
maquinarias (100, 50 de cada una) esto no fue bien analizado, ya que no estábamos
verificando las desviaciones de la producción con solo 2 productos al inicio, luego al
familiarizarnos con el sistema empezamos a calcular las maquinas que necesitábamos o
íbamos a necesitar esto a través de la demanda y objetivos de cada producto, en dos
periodos decidimos vender maquinas con poco rendimiento y adquirir nuevas con alto
rendimiento para la producción futura.

En las MMPP según los resultados de las desviaciones hacíamos las compras para tener en
balance 0 (cero) de las desviaciones para no tener mayor gasto en la producción.
 MARKETING
¿Qué criterios utilizaron para tomar sus decisiones de marketing
07 operativo?
• Producto
Al inicio optamos por tener el % “Control de calidad” en término medio, es decir entre 5% o
6%, luego decidimos aumentar al máximo 10% como estrategia para nuestra presentación
de producto y pensamos que fue buena decisión.
Asimismo, contratamos servicios de atención al cliente en los 3 mercados, al inicio en
forma genérica, pero luego decidimos invertir en los mercados de Europa y Norteamérica
como “Especializada” con mayor costo, pero con buenos resultados.
• Precio
Durante los periodos se analizaba si nuestro precio en qué nivel estaba, por debajo o
encima de la media, además comparando la cantidad de unidades (%) vendidas entre
empresas, según eso evaluamos si se hacía un incremento o descuento, por lo general
cuando teníamos productos de alta demanda bajábamos un poco el precio, en los
productos de poca demanda lo manteníamos.
 MARKETING
¿Qué criterios utilizaron para tomar sus decisiones de marketing
07 operativo?
• Promoción y Publicidad
En las campañas decidimos mantener o seguir la “Línea tradicional” con
mantenimiento de imagen corporativa, esto para ser conservadores en los gastos de
campañas, es decir decidíamos invertir en forma regular.
Además de la publicidad en los 4 medios, dando mayor énfasis en TV e Internet en los
mercados de Norteamérica y Sudamérica.

• Plaza o Distribución
En distribución decidimos para los mercados de Europa y USA a proveedor de mayor
precio y alta calidad, mientras tanto en Sudamérica escogimos proveedor de precio y
calidad mínima acorde a la política o criterio de “liderazgo en costes” que
implementamos en Sudamérica.
 MARKETING
¿Qué grado de importancia les brindó la información de
08 mercado y cómo la utilizaron?
Era vital para la proyección de nuestra demanda y producción para
alcanzar nuestros objetivos, teníamos mecanismo de ver la cantidad
demandada total dividida entre el número de empresas que
comercializaban el producto, luego al tener una media analizábamos
la “Perspectiva” del mercado y el % de participación del mercado,
según las cifras de la demanda es que aplicábamos nuestras
estrategias comerciales o de inversión en producción y campaña.
 FINANCIERO
09 ¿Qué herramientas o información financiera utilizaron como soporte o
proyección para su toma de decisiones?

Realizábamos las previsiones contables antes de tomar decisiones,

contralando que aumente en gran proporción el balance y controlando la
liquidez de la empresa, asimismo verificamos el resultado del ejercicio
del PyG para verificar que nuestra inversión o producción sería rentable en
ese periodo.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL
¿Qué herramientas o información utilizaron como soporte para su
10 toma de decisiones en el ámbito de responsabilidad social?
En el ámbito de la producción, la calidad del producto mantuvo sus estándares tanto
en Europa y Norteamérica, así como en mercados emergentes como Sudamérica,
ofreciendo el mismo producto a un precio reducido, debido a la menor capacidad
adquisitiva de los consumidores en este mercado. En el rubro automotriz, los
fabricantes reducen la calidad de sus vehículos distribuidos en Latinoamérica a fin de
abaratar costos, sacrificando elementos de seguridad como bolsas de aire.

En el ámbito de recursos humanos la empresa su política salarial es pagar sueldos justos

acorde al mercado.
 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES
¿A que atribuyen los éxitos y fracasos de sus competidores?
11
El éxito de los competidores se atribuye a un posicionamiento de marca en el
mercado europeo y norteamericano, implementando una estrategia que apuesta por
la fabricación de productos de excelente calidad y un servicio post venta de primer
nivel. Esto sumado a una eficiente campaña de marketing en estos mercados que le
permitió consolidar su marca, y una adecuada gestión de su producción.

Los fracasos de los competidores pueden ser atribuidos a problemas en la gestión de

su producción, por no estimar adecuadamente sus objetivos de ventas, produciendo
por encima de la capacidad de sus fábricas, generando sobrecostos que afectaron su
liquidez. Otro factor es no haber empleado una estrategia de expansión de marca,
concentrando sus unidades en los mercados ya existentes, dejando de lado
economías emergentes como Sudamérica en las cuales se pudieron vender los
excesos de stock.
 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES
¿Qué aprendieron analizando/estudiando a sus
12 competidores?
Adquirimos criterios para establecer el precio de los productos, mejorar nuestro
servicio postventa. También se obtuvo referencias del presupuesto destinados a
publicidad e innovación y desarrollo, número de máquinas y comerciales.

También aprendimos que hay estrategias conservadoras que en el corto plazo

generan buenos resultados, como por ejemplo continuar con la misma cartera de
productos y optar por la especialización. Sin embargo, en el mediano y largo plazo,
esto limita el crecimiento de la empresa, en cambio, hay estrategias más arriesgadas,
cuyos beneficios aparecen en el mediano plazo, como la diversificación de la cartera
de productos y expansión de la empresa a nuevos mercados.
 GENERAL
¿Qué harían de otra forma si tuviesen la oportunidad de
13 competir en este Simulador de Negocios?
Revisar detalladamente el manual del Simulador de Negocios, no tomar una
decisión si existen dudas o se desconoce alguna opción. Aprender la
secuencia para tomar una decisión acertada.

Crear una carpeta compartida con el grupo y almacenar toda la información

proporcionada por el simulador en cada trimestre (precios, cifra de ventas,
demanda proyectada, etc.) para elaborar un gráfico de tendencias. Distribuir
funciones y tener mucha disciplina con el horario de las reuniones.
 GENERAL
¿Qué han aprendido con este Simulador?
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Se ha vivido la experiencia de gestionar una organización de manera global,
tal cual lo haría un alto gerente o CEO. Los conocimientos adquiridos hasta
el momento en gestión estratégica, marketing, economía, contabilidad,
dirección de operaciones, etc. Han podido ser puestos en práctica para la
toma de decisiones, experimentando los resultados obtenidos, aprendiendo
de los errores para recuperarnos y sacar a flote nuestra empresa. Se ha
reforzado el trabajo en equipo en la toma de decisiones, similar a las
reuniones de un staff gerencial para definir el futuro de la empresa.
THANKS!