Gestão de Custo

Prof° Fernando Fernandes

Coordenador de Projetos - IBM
PMI® Member ID: 534427
E-mail: Fernando.Fernandes@engerede.net
 Critério de avaliação

• Trabalho Individual
– 2 pontos
• Prova
– 10 Questões
– 8 Pontos
 Bibliografia

• PMI - PMBOK (Project Management Body of

Knowledge) Guide - 2000
• Kerzner, Harold – Project Management: A System
Approach to Planning, Scheduling and Control – 2001
• Haugan, Gregory T. - “Effective Work Break Down
Structures" - 2002
• PMI - "Project Management Institute Practice
Standard for Work Breakdown Structures" -2001
• Rad, Parviz F. – "Project Estimating and Cost
Management" – 2002
• U. S. Department of Defense – “DoD Handbook -
Work Break Down Structures - MIL-HDBK-881”- 2
January 1998
• Vargas, Ricardo – “Manual Prático do Plano de
Projeto” - Brasport
Os processos de gerenciamento
Os processos de gerenciamento
Os processos de gerenciamento
Os processos de gerenciamento
Os processos de gerenciamento
O gerenciamento de custos do projeto

aborda os processos
necessários para assegurar
que o projeto seja concluído
dentro do orçamento
aprovado.

1. Planejamento dos recursos;

2. Estimativa dos custos;
3. Orçamentação dos custos;
4. Controle dos custos
 7.1 Planejamento dos Recursos

• Envolve determinar quais recursos

físicos (pessoas, equipamentos e
materiais) e quais quantidades de
cada um devem ser necessários para a
realização das atividades do projeto.
 7.1 Planejamento dos Recursos

• Identificar os recursos disponíveis;

• Revisar informações históricas sobre o uso de
recursos no passado ou me projetos similares;
• Solicitar opinião de especialistas sobre quais recursos
são necessários;
• Determinar a quantidade e skill de recursos
necessários por atividade;
• Desenvolver ‘job descriptions’;
• Determinar necessidades de treinamento;
• Negociar os melhores recursos com os gerentes
funcionais;
• Desenvolver um plano de gerenciamento de
recursos.
 7.2 – Estimativa de Custos

• A estimativa de custos envolve desenvolver

estimativas para os custos dos recursos necessários
à implementação das atividades do projeto.
• Quando o projeto é realizado sob um contrato,
devem ser tomados cuidados para distinguir custos
estimados de preço, pois preço é uma decisão de
negócios.
 Estimativas de Custos
• Estimativa por analogia
Vantagens
• Rapidez;
• Menor nível de detalhamento de
atividades;
• Menor esforço (tempo / custo) para
desenvolvimento da estimativa;
• Fornece ao gerente de projeto uma
visão do nível de expectativa do
patrocinador do projeto;
• Apresenta uma visão geral dos custos
do projeto
Desvantagem
• Menor acurácia;
• Estimativa preparada com
informações e entendimento limitados
do projeto;
• Requer experiência para ser feita de
maneira adequada;
• Bastante difícil de ser elaborada
quando há muitas incertezas no
projeto.
 Estimativas de Custos
• Estimativa “Bottom-up”
Vantagens
• Maior acurácia;
• Desenvolve o
comprometimento do time do
projeto;
• Baseada na análise detalhada
do projeto;
• Fornece a base para
monitoramento e controle do
projeto.
Desvantagem
• Maior esforço de tempo, custo e
recursos para desenvolver a
estimativa;
• Tendência do time em ‘inflar’ as
estimativas;
• Requer que o projeto esteja
bem definido e entendido;
 Acurácia das Estimativas

• Estimativa de ‘Ordem de Magnitude’:

feita na fase de iniciação do projeto,
com precisão de –25% a +75%.
• Estimativa para ‘Orçamentação’:
feita na fase de planejamento, com
precisão de –10% a +25%.
• Estimativa ‘Definitiva’: também
realizada na fase de planejamento,
com precisão de –5% a 10%.
 7.3 – Orçamentação dos Custos

• A orçamentação dos custos envolve alocar

as estimativas dos custos às atividades
individuais ou working packages, com a
finalidade de estabelecer um baseline de
custo para medir o desempenho futuro do
projeto.
 Baseline de Custos

• O Baseline de custos é o orçamento referencial

(time-phased ) que será utilizado para medir e
monitorar o desempenho do custo do projeto. É
desenvolvido através da totalização das estimativas
de custo por período e, usualmente, é apresentada
na forma de Curva-S.

Custo
Acumulado

Baseline (referência)
de desempenho de custos

Tempo
 Exercício

Um projeto típico: a mudança do local das operações de cartão de crédito da

Global Oil Co, de Dallas Texas, para um novo site em Des Moines, Iowa.
Rebbeca G. foi nomeada PM. Definir o diagrama de rede do projeto e calcular
o caminho crítico. Qual a duração total do projeto ? (Eppen, 1998).

Atividades Descrição Predecessor Duração

(semanas)

A Selecionar o local do novo escritório - 3

B Criar plano financeiro e organizacional - 5

C Determinar requisitos de pessoal B 3

D Projetar o escritório A, C 4

E Reformar o interior do escritório D 8

F Selecionar pessoal para oferecer transferência C 2

G Contratar novos funcionários locais F 4

H Mudar F 2

I Abrir contas em bancos locais B 5

J Treinar o pessoal novo G, K 3

K Comprar seguro para as instalações de treinamento F 3

 Exercício

Atividades Descrição Duração ES EF LS LF Folga Crítico ?

(semanas)

A Selecionar 3

B Criar 5

C Determinar 3

D Projetar 4

E Reformar 8

F Selecionar 2

G Contratar 4

H Mudar 2

I Abrir 5

J Treinar 3

K Comprar 3
 Diagrama de Rede

A D E
Início

B C F G

K J Fim

I
 Diagrama de Rede

A 3 D 4 E 8
1 3 9 12 13 20
6 8 9 12 13 20
Início 5 0 0

G 4
B 5 C 3 F 2
11 14
1 5 6 8 9 10
14 17 J 3
1 5 6 8 12 13
3
0 0 3 15 17

18 20
K 3
Fim
11 13 3

15 17

H 2

11 12
I 5
19 20
6 10
8
16 20

10
 Exercício

Atividades Descrição Duração (semanas) ES EF LS LF Folga Crítico ?

A Selecionar 3 1 3 6 8 5 Não

B Criar 5 1 5 1 5 0 Sim

C Determinar 3 6 8 6 8 0 Sim

D Projetar 4 9 12 9 12 0 Sim

E Reformar 8 13 20 13 20 0 Sim

F Selecionar 2 9 10 12 13 3 Não

G Contratar 4 11 14 14 17 3 Não

H Mudar 2 11 12 19 20 8 Não

I Abrir 5 6 10 16 20 10 Não

J Treinar 3 15 17 18 20 3 Não

K Comprar 3 11 13 15 17 4 Não
 Estimativas de Custos

Define os Define os Define

recursos recursos necessidade
materiais humanos de viagens

Atividades Descrição Duração Custo dos Custo dos Despesas de Custo total dos
(semanas) recursos recursos viagem ($) recursos por
materiais ($) humanos ($) atividades ($)

A Selecionar 3 500 1.000 600 2,100

B Criar 5 2.000 2.000 1.000 5,000

C Determinar 3 200 800 800 1,800

D Projetar 4 1.000 2.000 1.800 4,800

E Reformar 8 15.000 7.000 10.000 32,000

F Selecionar 2 200 600 200 1,000

G Contratar 4 2.000 500 300 2,800

H Mudar 2 3.000 2.000 2.000 7,000

I Abrir 5 1.000 2.000 1.000 4,000

J Treinar 3 10.000 5.000 15.000 30,000

K Comprar 3 800 200 500 1,500

TOTAL $ 35.700 $ 23.100 $ 33.200 $ 92,000

 Custos por atividades

Atividades Descrição Duração ES LS Custo Total dos

(semanas) recursos
Necessários ($)

A Selecionar 3 1 6 2,100

B Criar 5 1 1 5,000

C Determinar 3 6 6 1,800

D Projetar 4 9 9 4,800

E Reformar 8 13 13 32,000

F Selecionar 2 9 12 1,000

G Contratar 4 11 14 2,800

H Mudar 2 11 19 7,000

I Abrir 5 6 16 4,000

J Treinar 3 15 18 30,000

K Comprar 3 11 15 1,500

TOTAL $ 92,000
 Orçamento mais cedo
Custos Por Semana ($)

Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A 700 700 700

B 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

C 600 600 600

D 1,200 1,200 1,200 1,200

E 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000

F 500 500

G 700 700 700 700

H 3,500 3,500

I 800 800 800 800 800

J 10,000 10,000 10,000

K 500 500 500

Custo Semanal 1,700 1,700 1,700 1,000 1,000 1,400 1,400 1,400 2,500 2,500 5,900 5,900 5,200 4,700 14,000 14,000 14,000 4,000 4,000 4,000
Total

Custo Semanal 1,700 3,400 5,100 6,100 7,100 8,500 9,900 11,300 13,800 16,300 22,200 28,100 33,500 38,000 52,000 66,000 80,000 84,000 88,000 92,000
Acumulado

$ 100

$ 90
$ 80

$ 70

$ 60
$ 50

$ 40

$ 30

$ 20
$ 10

$0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
 Custo mais tarde
Custos Por Semana ($)

Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A 700 700 700

B 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

C 600 600 600

D 1,200 1,200 1,200 1,200

E 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000

F 500 500

G 700 700 700 700

H 3,500 3,500

I 800 800 800 800 800

J 10,000 10,000 10,000

K 500 500 500

Custo Semanal 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,300 1,300 1,300 1,200 1,200 1,200 1,700 4,500 4,700 5,200 6,000 6,000 14,800 18,300 18,300
Total

Custo Semanal 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,300 7,600 8,900 10,100 11,300 12,500 14,200 18,700 23,400 28,600 34,600 40,600 55,400 73,700 92,000
Acumulado

$ 100

$ 90

$ 80

$ 70

$ 60

$ 50

$ 40

$ 30

$ 20

$ 10

$0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
 Comparação de orçamentos

$ 100

$ 90
$ 80

$ 70

$ 60 Custos ES
$ 50

$ 40
$28,100
$ 30
Custos LS
$ 20

$ 10 $14,200
$0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Vantagens e desvantagens de se antecipar ou postergar desembolsos.

 7.4 – Controle de Custos

• O controle de custos inclui:

– influenciar os fatores que geram alterações da base de
referência dos custos, de maneira que haja
concordência a respeito das alterações;
– determinar que a base de referência mudou
– administrar as alterações reais, quando e conforme
ocorrerem.
 7.4 – Controle de Custos

• O Controle de Custos engloba:

– Monitorar o desempenho dos custos para que se
detecte desvios do plano;
– Garantir que todas as alterações apropriadas
sejam registradas corretamente na base de
referência dos custos;
– Evitar que alterações incorretas, inadequadas ou
não autorizadas sejam incluídas na base de
referência dos custos;
– Informar os respectivos interessados a respeito
das alterações autorizadas;
– Fazer com que os custos esperados estejam
dentro dos limites aceitáveis.
 Controle dos custos de um projeto

• Exemplo: (Fleming & Koppelman, 1999). O projeto

foi planejado para custar $ 1.000 e tem um ano de
prazo para ser concluído. Supondo que os dispêndios
sejam lineares ao longo do tempo, calcula-se gastos
da ordem de $ 250 por trimestre.

Orçamento planejado

1.000

750

500

250

1 2 3 4
 Controle dos custos de um projeto

• Ao final do 1º trimestre, os gastos reais do projeto

atingiram $230, evidenciando que o projeto está $20
abaixo dos gastos previstos. O projeto está gerando
economia ?

Orçamento planejado
1.000

750

500

250

1 2 3 4

Custo realizado de $230

 Controle dos custos de um projeto
• Porém, ao analisar com maior
profundidade, observou-se que o
ganho físico (ou valor agregado) no
trimestre foi de $200, isto é, até a
data, foram entregues
(materializados), apenas $200 do
total de trabalho planejado para a
entrega do projeto. Assim, pode-se Orçamento
concluir que o projeto apresenta planejado
atividades em atraso, restando
realizar $50 dos trabalhos 1.000
planejados para o período. Por outro
lado, observa-se ainda que o projeto 750
consumiu $230 para agregar apenas
$200, donde se conclui que além de 500
atrasado, o projeto está operando
acima do orçamento planejado. Essa 250 Custo realizado de $230
visão é bastante diferente da valor agregado de $200
economia demonstrada no slide
anterior. 1 2 3 4
 Earned Value Analysis (EVA)

• A análise do valor do trabalho realizado (EVA), em suas

várias formas, é o método mais comumente utilizado na
medição do desempenho físico e financeiro de um projeto.
Integra medições de escopo, custo e cronograma para
auxiliar a equipe de gerência do projeto a avaliar
continuamente o seu desempenho. O EVA Fundamenta-se
nas seguintes métricas:

• . AC (Custo Real) ou ACWP (actual cost of work

performed):
• Quanto o trabalho já concluído, efetivamente custou ?
• . EV (valor Ganho) ou BCWP (budget cost for work
performed):
• Em quanto estava orçado o trabalho já concluído?
• . PV (Valor Planejado) ou BCWS (budget cost for work
scheduled):
• Qual o custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito
até hoje ?
 Exemplo - Earned Value Analysis (EVA)

1o. Quarto 2o. Quarto

R$ 1000 R$ 1000

Sala
R$ 1000

Cozinha Banheiro
R$ 1000 R$ 1000

SEMANA PV Obra Física EV AC

1 R$ 1.000 Q1 R$ 1.000 R$ 1.500

2 R$ 2.000 ½ Q2 R$ 1.500 R$ 2.200

3 R$ 3.000 ½ Q2 + Sala R$ 3.000 R$ 3.000

4 R$ 4.000 Banheiro + ½ Cozinha R$ 4.500 R$ 4.000

5 R$ 5.000 ½ Cozinha R$ 5.000 R$ 6.000

 Indicadores de desempenho (EVA)

• AC ou ACWP – Custo Real do Trabalho Realizado

• EV ou BCWP – Custo Orçado do Trabalho Realizado
• PV ou BCWS – Custo Orçado do Trabalho
Programado

• Indicadores de Variação:
– CV = EV – AC Variação de Custo (CV: positivo ou
negativo)
– SV = EV – PV Variação de Cronograma (SV: positivo
ou negativo)

• Índices de Desempenho:
– CPI = EV / AC Índice de Desempenho de Custo (CPI
> ou CPI < 1)
– SPI = EV / PV Índice de desempenho de
Cronograma (SPI > ou SPI < 1)
 Exemplo - Earned Value Analysis (EVA)

1o. Quarto 2o. Quarto

R$ 1000 R$ 1000
SEMANA PV PV Acum. EV AC

1 R$ 1.000 R$ 1.000 R$ 1.000 R$ 1.500

Sala
R$ 1000 2 R$ 1.000 R$ 2.000 R$ 1.500 R$ 2.200

3 R$ 1.000 R$ 3.000 R$ 3.000 R$ 3.000

Cozinha Banheiro 4 R$ 1.000 R$ 4.000 R$ 4.500 R$ 4.000

R$ 1000 R$ 1000
5 R$ 1.000 R$ 5.000 R$ 5.000 R$ 6.000

Controle de Custos Controle de Cronograma

SEMANA CV CPI SV SPI

1 - R$ 500 0,67 R$ 0 1,00

2 - R$ 700 0,68 - R$ 500 0,75

3 R$ 0 1,00 R$ 0 1,00

4 R$ 500 1,12 R$ 500 1,12

5 - R$ 1.000 0,83 R$ 0 1,00

Como avaliar desempenho físico do projeto?

• Regra do 50/50: Metade do orçamento é

considerado ao início do trabalho. A outra
metade só é considerado ao final do
trabalho. Num projeto com grande número
de elementos, a distorção é mínima

• 0/100: (geralmente usada em trabalhos de

curta duração) - nenhum orçamento é
considerado até que o trabalho esteja
realizado

• % completo: (mais difícil de ser aplicado) –

o orçamento será considerado em
consonância com o percentual do trabalho
executado
Como Avaliar custos reais de um projeto?

Um grande problema encontrado durante a avaliação dos custos reais

incorridos contra o trabalho realizado consiste do deslocamento do fluxo de
caixa dentro do projeto, decorrente do adiamento de pagamentos ou da
geração de estoques, fruto da aplicação de variados modelos de
suprimentos (Vargas, 2002)
Data Atual

Orçamento

Valor Agregado

Custos Reais ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Custos Reais (contábil) devem ser reduzidos:

- pagamentos antecipados efetuados sem a realização do trabalho;
- aquisição de materias/equipamentos sem a realização do trabalho

Custos Reais (contábil) devem ser aumentados:

- trabalhos realizados por terceiros sem pagamento realizado;
- negociação para adiamento de pagamentos de trabalhos realizados;
- atrasos em pagamentos(faturas atrasadas, etc.
 Estimativas de encerramento

• BAC – Budget at Completition: a soma de todos os orçamentos

alocados ao projeto (baseline de custos do projeto)
• EAC – Estimate at Completition: Estimativa do custo do trabalho
executado ao final do projeto

Alternativas de estimação:
Todos os demais custos 
EAC  Custo real atual   incluindo o trabalho 
 sendo executado 

ACWP 1
EAC  BAC  BAC
BCWP CPI
 Estimativas de encerramento

Atividade % Completo PV EV AC

A 100 1.000 1.000 1.200

B 67 1.000 670 700

C 0 1.000 0 0

Regra do 50/50
Atividade % Completo PV EV AC

A 100 1.000 1.000 1.200

B 50 1.000 500 700

C 0 1.000 0 0

EAC = 1.900 + (500 + 1.000) = 3.400

EAC = (1.900 / 1.500) x 3.000 = 3.800

VAC = BAC – EAC = 3.000 – 3.800 = (800)

Forma Tabular de um Relatório de Desempenho
Periódico (EVA)
 Resumo: Earned Value Analysis

Termo Descrição Interpretação

PV Planned Value Qual o custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito
até hoje ?

EV Earned Value Em quanto estava orçado o trabalho já concluído?

AC Actual Cost Quanto o trabalho já concluído, efetivamente custou ?

BAC Budget at Completion A soma de todos os orçamentos alocados ao projeto

(baseline de custos do projeto).

EAC Estimate at Completion Estimativa do custo do trabalho executado ao final do

projeto.

ETC Estimate to complete Deste ponto em diante, qual será o custo para finalizar o
projeto?

VAC Variance at completion Valor a maior ou menor em relação ao orçamento do

projeto.
 Resumo: Earned Value Analysis

Termo Nome e Fórmula Interpretação

CV Cost Variance: EV - AC Negativa: acima do custo;

Positiva: abaixo do custo.

SV Schedule Variance: EV - PV Negativa: projeto atrasado;

Positiva: projeto adiantado.

CPI Cost Performance Index: EV / AC Estou executando $ ___ para cada 1$ gasto.

SPI Schedule Performance Index: EV / PV Estou progredindo a ___% da taxa originalmente planejada.
 Resumo: Earned Value Analysis

Termo Nome e Fórmula Interpretação

EAC Estimate to complete: Estimativa do custo do trabalho executado ao final do

projeto:
(a) AC + ETC ou (a) Quando a variação de custo é atípica;
(b) BAC / CPI
(b) Quando a variação de custo deve ser manter ao
longo do projeto.

ETC Estimate to complete: Deste ponto em diante, qual será o custo para finalizar o
EAC - AC projeto?

VAC Variance at completion: Valor a maior ou menor em relação ao orçamento do

BAC - EAC projeto.
 Curva “S”

• Acompanhar o desenvolvimento do
projeto
– Forma gráfica sintética
– Mantém baseline como comparação
– Indica avanço real
– Permite projetar saldo a ser realizado
• Bases de comparação do baseline
– Curva “mais cedo”
– Curva “mais tarde”
Curva “S”
 Curva “S”

• Construção
– Com base no WBS
– Definir pesos para as atividades (soma
100):
• Custo percentual
• Duração percentual
• Critério específico
– Distribuição: curva normal 50% ou 60%
– Soma acumulada por unidade de tempo
 Curva “S”

• Cuidados
– Necessita ferramenta computacional
– Utilizar em conjunto com outros
indicadores
– Pode exigir reavaliação do baseline
• Quando há variação nos pesos
• Quando há aditivos contratuais
 Relatório de andamento

• Processos envolvidos para:

– Coletar e divulgar informações de andamento
– Etapas do processo:
• Relatório de situação (como está)
• Relatório de progressão (quanto está)
• Relatório de previsão
• Processos necessários
– Plano do projeto
– Resultados alcançados
• Situação dos deliverables (prontos?)
• Custos e recursos incorridos
– Outros registros do projeto
 Relatório de andamento

• Ferramentas necessárias
– Levantamento da situação e progresso
– Análise da variação (planejado x real)
– Análise de tendência
– Distribuição da informação
• Registros
• Relatórios
• Apresentação dos resultados
– Earned Value Analysis
• Valores monetários calculados
– PV: valor presente na programação
– AC: custo realizado
– -EV: valor previsto para progresso real