ORGANIZACION

UNIVERSIDAD POLITCNICA DE TULANCINGO HIDALGO
Lirio Yoana Muoz Mrquez Francisco Aldana Hernndez
Organizacin de Empresas
ISC 72 Sep-Dic-2011
Universidad Politcnica de Tulancingo Hidalgo
Universidad Politecnica de Tulancingo
HISTORIA
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Objetivos:
Entender los resultados que produce la funcin directiva de organizar. Reconocer la importancia de la coordinacin en todo grupo organizado y conocer los diferentes mecanismos de coordinacin alternativos. Saber identificar y conocer las funciones de las diferentes partes de la organizacin.
Conocer y poder interpretar el ngulo de control y su repercusin en la estructura organizativa.

Qu es Organizacin?
ORGANIZACIN
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Mapa Conceptual
ADAPTACIN MUTUA
ORGANIZACIN
FUNCIN DE ADMINISTRACION
SUPERVISIN DIRECTA
COORDINACIN
DIVISIN DEL TRABAJO
NORMALIZACIN
PROCESOS CONSECUENCIA HABILIDADES RESULTADOS IDEOLOGA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Mapa Conceptual
ELEMENTOS COMPONENTES TIPOLOGA FUNCIONAMIENTO
EFICIENCIA
BUROCRTICA
ORGNICA
FLEXIBILIDAD ORGANIZACIN FORMAL PARTE INMATERIAL PARTE MATERIAL FLUJOS REGULADOS IDEOLOGA UNIDADES DE LNEA UNIDADES STAFF ORGANIZACIN INFORMAL GRUPOS DE TRABAJO UNIDAD DE DECISIN ORGANIGRAMA
DIRECCIN DE LNEA
NCLEO DE OPERACIONES
TECNOESTRUCTURA STAFF DE APOYO
ALTA DIRECCIN
DIRECCIN INTERMEDIA
Universidad Politcnica de Tulancingo
QU ES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
QU ES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
Marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.
Divisin del trabajo Coordinacin
Conjunto de relaciones (comunicacin) entre unidades y entre puestos que determinan las responsabilidades y las tareas de cada unidad y de cada puesto en la consecucin de los objetivos de la empresa
Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas de interaccin, sino que se entremezclan con procesos informales. As, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervencin de los miembros de la organizacin.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente.
Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real.
MECANISMOS DE COORDINACIN
Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos COHERENCIA INTERNA 1. ADAPTACIN MUTUA 2. SUPERVISIN DIRECTA 3 NORMALIZACIN DE PROCESOS DE TRABAJO 4. NORMALIZACIN DE RESULTADOS 5. NORMALIZACIN DE HABILIDADES 6. NORMALIZACIN DE LA IDEOLOGA
1. ADAPTACIN MUTUA
Comunicacin informal El control recae sobre las personas que realizan el trabajo Da flexibilidad a la ejecucin de las tareas Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas
DIRECTIVO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
2. SUPERVISIN DIRECTA
Autoridad, responsabilidad y comunicacin formal Ordenes y control Cadena de mando (jerarqua) Adecuado cuando la empresa crece y acenta la divisin del trabajo
DIRECTIVO
1
2
SUBORDINADO
SUBORDINADO
3. NORMALIZACIN
Permite absorber un gran tamao y una gran complejidad en la empresa Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos
NORMALIZACIN DE PROCESOS DE TRABAJO NORMALIZACIN DE RESULTADOS NORMALIZACIN DE HABILIDADES NORMALIZACIN DE LA IDEOLOGA
3.1. NORMALIZACIN DE PROCESOS DE TRABAJO
Determinacin del contenido de trabajo Se basa en un anlisis racional del trabajo Requiere poca supervisin directa y poca comunicacin oral
3.2. NORMALIZACIN DE RESULTADOS

Especificacin de resultados
3.3. NORMALIZACIN DE HABILIDADES
Especificacin de la capacitacin Se puede obtener la formacin antes y/o durante la permanencia del trabajador en la empresa
3.4. NORMALIZACIN DE LA IDEOLOGA

Creencias y valores compartidos Fomento de la lealtad del tabajador
CICLO DE COORDINACIN: MECANISMOS DE COORDINACIN Y EVOLUCIN ORGANIZATIVA
ADAPTACIN MUTUA
SUPERVISIN DIRECTA
NORMALIZACIN DE RESULTADOS Y HABILIDADES

NORMALIZACIN DE PROCESOS
PARTES DE LA ORGANIZACIN
IDEOLOGA o CULTURA EMPRESARIAL
ALTA DIRECCIN
DIRECCIN INTERMEDIA
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
NCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)
EJECUCIN tareas bsicas: compras, produccin y ventas
ALTA DIRECCIN (PICE ESTRATGICO)

Presidencia, direccin general, consejeros, staff direccin general, etc. Velar por la unidad de la organizacin Relaciones con el entorno Definicin de la estrategia corporativa
FUNCIONES
MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIN INTERMEDIA)

Directivos de divisin, departamento, seccin, turno, etc. Nexo de unin del pice estratgico y el ncleo de operaciones Resultado de supervisin directa: ANGULO DE CONTROL
FUNCIONES
Intervenir en la corriente de decisiones ( ) Relaciones fronterizas Diseo de la estrategia de su unidad
NIVELES ORGANIZATIVOS Y NGULO DE CONTROL
NIVEL ORGANIZATIVO
Escaln jerrquico en una estructura organizativa
NGULO DE CONTROL
N de subordinados que dependen de un superior
Organizacin con tramos estrechos ESTRUCTURA ALTA
VENTAJAS
Estrecha supervisin y estricto control Rpida comunicacin subordinado-superior Excesiva implicacin en el trabajo de subordinados Muchos niveles organizacionales Excesiva distancia entre nivel ms bajo y ms alto Estructura costosa
DESVENTAJAS
Organizacin con tramos amplios ESTRUCTURA PLANA
VENTAJAS
Proximidad a la direccin Se favorece la iniciativa y la responsabilidad Estructura ms comunicativa Agilidad organizativa Cuellos de botella decisionales Riesgo de prdida de control Se requiere adecuados directivos
DESVENTAJAS
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL NGULO DE CONTROL
TRAMOS ESTRECHOS
dedicacin de mucho tiempo a subordinados
TRAMOS AMPLIOS
dedicacin de poco tiempo a subordinados
Subordinados poco cualificados Subordinados inexpertos Reticencia asumir responsabilidad Comunicacin deficiente Inadecuada delegacin autoridad Planes poco claros Objetivos difciles de verificar Entorno de trabajo cambiante Tareas difcilmente formalizables
Subordinados muy cualificados Subordinados con experiencia Disposicin asumir responsabilidad Comunicacin eficaz Clara delegacin autoridad Planes bien definidos Objetivos fciles de verificar Entorno de trabajo estable Tareas fcilmente formalizables
TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS)
Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados
STAFF DE APOYO
Cafetera, asesora, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicacin, S.I., etc. Prestar apoyo a la organizacin
IDEOLOGA o CULTURA EMPRESARIAL
Unidades de lnea: Cumplimiento de los objetivos de la empresa (supervisin directa) Unidades staff: Asistencia al personal de lnea (adaptacin mutua)
ALTA DIRECCIN
DIRECCIN INTERMEDIA
IDEOLOGA (PARTE INMATERIAL)
Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.
1.3. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS

CMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIN? CMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA ORGANIZACIN?
LA ORGANIZACIN 1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
Representacin grfica: ORGANIGRAMA Divisin del trabajo Cadena de mando o jerarqua Niveles de administracin MECANISMO DE COORDINACIN
SUPERVISIN DIRECTA
LA ORGANIZACIN 2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS 1. De trabajo de operaciones 2. De informacin y toma de decisiones 3. De informacin de staff (inteligencia) MECANISMO DE COORDINACIN
NORMALIZACIN
LA ORGANIZACIN 3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIN INFORMAL
CENTROS DE PODER NO OFICIALES Vas de comunicacin informales Relaciones personales y grupales
MECANISMO DE COORDINACIN
ADAPTACIN MUTUA
LA ORGANIZACIN 4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO
Grupos de trabajo formales Grupos de trabajo informales
GRUPOS DE TRABAJO Relacin horizontal Formales e informales
LA ORGANIZACIN 5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIN
CONJUNTO COORDINADO DE DECISIONES
Decisiones estratgicas
3 7 2 1 9 8
6 4 5
Decisiones tcticas Decisiones operativas
1.4. MODELOS MECNICOS Y ORGNICOS
FACTOR DE
ENTORNO
CONTINGENCIA
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
ENTORNOS ESTABLES ENTORNOS DINMICOS
BUROCRTICAS ORGNICAS
Alta especializacin Relaciones jerrquicas rgidas Deberes fijos
Equipos multidisciplinarios Colaboracin horizontal y vertical Deberes adaptables
Alta Normalizacin
Estructuras altas Canales formales comunicacin
Baja Normalizacin
Estructuras planas Comunicacin informal (adaptacin mutua)
Centralizacin de autoridad
Descentralizacin de autoridad
Cohesin con castigos y premios Cohesin compartiendo valores
EFICIENCIA
FLEXIBILIDAD
QU ES EL DEPARTAMENTO?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.
Elementos de la organizacin
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Elementos de la organizacin
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
DINAMICA
3- El Muro
Cmo influyeron las consignas de cada grupo sobre la accin conjunta; pensar qu pas entre los intereses particulares y el inters colectivo. Ver la importancia de la planificacin y la accin organizada para aplicarlo a la vida cotidiana del grupo. El muro son los obstculos y el premio, los objetivos. Al principio cada uno busca distintas estrategias, que, a veces, logran. El juego puede complementarse con una segunda vuelta donde, el grupo que no poda hablar, ahora puede hacerlo. En esta segunda experiencia se observa la importancia de la planificacin y la organizacin de los participantes
ORGANIZACIN
TIPOS DE ORGANIZACIN
La organizacin formal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama -Es racional -Es una de las principales caractersticas de la teora clsica -Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada. -Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
3. Organizacin Lineal Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caracatersticas De La Organizacin Lneal -Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin -Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. -No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). -A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal -Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. -Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo. -Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. -Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
4. Organizacin Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas De La Organizacin Funcional -Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. -Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional -Mxima especializacin. -Mejor suspencin tcnica. -Comunicacin directa ms rpida -Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional -Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. -Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional -Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. -Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
3- El Muro - Tiempo: Se necesitan 20 a 30 minutos - Consigna: Se divide a los participantes en dos grupos iguales y a cada uno se le da la consigna por separado. Uno va a formar el muro, por eso se eligen los compaeros ms fuertes y se les pide que se tomen de los brazos. Entre ellos se pueden hablar. No pueden soltarse, slo avanzar o retroceder 3 pasos. Al otro se les explica que deben intentar atravesar el muro y el que lo logre obtendr un premio, que no pueden hablar ni pasar por los extremos. Tienen un minuto para intentarlo. - Dinmica: El coordinador debe estar muy atento a que la dinmica no se transforme en violenta. En la reflexin final es importante analizar qu significa el muro y qu el premio; cmo influyeron las consignas de cada grupo sobre la accin conjunta; pensar qu pas entre los intereses particulares y el inters colectivo. Ver la importancia de la planificacin y la accin organizada para aplicarlo a la vida cotidiana del grupo. El muro son los obstculos y el premio, los objetivos. Al principio cada uno busca distintas estrategias, que, a veces, logran. El juego puede complementarse con una segunda vuelta donde, el grupo que no poda hablar, ahora puede hacerlo. En esta segunda experiencia se observa la importancia de la planificacin y la organizacin de los participantes. Es conveniente tener caramelos u otros objetos de premio, para todos los integrantes del ejercicio.

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UNIVERSIDAD POLITCNICA DE TULANCINGO HIDALGO

Lirio Yoana Muoz Mrquez Francisco Aldana Hernndez

Universidad Politecnica de Tulancingo

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Conocer y poder interpretar el ngulo de control y su repercusin en la estructura organizativa.

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DIVISIN DEL TRABAJO

PROCESOS CONSECUENCIA HABILIDADES RESULTADOS IDEOLOGA

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TECNOESTRUCTURA STAFF DE APOYO

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Divisin del trabajo Coordinacin

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3.2. NORMALIZACIN DE RESULTADOS

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3.4. NORMALIZACIN DE LA IDEOLOGA

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NORMALIZACIN DE RESULTADOS Y HABILIDADES

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

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ALTA DIRECCIN (PICE ESTRATGICO)

MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIN INTERMEDIA)

Intervenir en la corriente de decisiones ( ) Relaciones fronterizas Diseo de la estrategia de su unidad

NIVELES ORGANIZATIVOS Y NGULO DE CONTROL

Escaln jerrquico en una estructura organizativa

N de subordinados que dependen de un superior

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Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

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1.3. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS

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CENTROS DE PODER NO OFICIALES Vas de comunicacin informales Relaciones personales y grupales

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GRUPOS DE TRABAJO Relacin horizontal Formales e informales

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Decisiones tcticas Decisiones operativas

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Alta especializacin Relaciones jerrquicas rgidas Deberes fijos

Equipos multidisciplinarios Colaboracin horizontal y vertical Deberes adaptables

Cohesin con castigos y premios Cohesin compartiendo valores

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