Coûts et décisions : Les

méthodes d’analyse de coûts

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 Plan : les méthodes d’analyse des
coûts
• Le concept de coût et modes de classification
– La définition d’un coût et objet des coûts
– Les coûts complets : approche par les centres d’analyse
et imputation rationnelle.
– Les différentes classifications des coûts par rapport aux
objectifs
• Répartition des charges : charges directes / charges
indirectes
• Coût complet «méthodes des centres d’analyse » /
coût variable

– Les coûts partiels : les coûts variables / coûts directs

– Les problèmes particuliers : Job order costing, process
costing.
• . 2
 1.1. La définition d’un coût
• Les charges sont des dépenses ou d’autres causes de
diminution de l’actif (réduction des immobilisations, des
stocks, des créances, etc) n’ayant pas pour contrepartie
une augmentation du patrimoine (augmentation de l’actif
ou diminution des dettes) (M. Henrard et al, 2001).
• Un coût est une somme de charges engagées en vue de
la réalisation d’un objectif défini. Les responsables ont
besoin de savoir combien coûte une certaine chose (telle
qu’un nouveau produit, une machine, un service ou un
processus). On appelle cette chose un objet de coût.
• Donc un coût c’est la valeur d’un ensemble de
consommations dont le regroupement est utile à la prise
de décision.
3
 1.2. Quels sont les objets de
coût?
• Les consommations peuvent être classé par :
• Produit ou type de produit;
• Division organisationnelle : usine, service, atelier. Ils
correspondent à des centres de responsabilité.
• Client: type de client, marché ou canal de distribution.
• Activité: ensemble de tâches élémentaires de même
nature aux fournisseurs en vue de contribuer à la valeur
d’un produit ( exemple passer les commandes aux
fournisseurs, réceptionner les livraisons, préparer les
bulletins de paie, examiner les conditions de prix…)

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 1.3.Coûts et décisions de
gestion
• Les coûts et les décisions stratégiques :
– Le niveau stratégique : décisions à Long terme concerne deux
types de stratégie générique soit la domination par les coûts,
soit la différenciation.
– La domination par les coûts: il faut être le moins chers sur le
marché. La connaissance des coûts guide l’entreprise dans la
recherche des économies possibles pour améliorer son
avantage compétitif.
– La différentiation : le produit doit être différent et les clients
sont prêts à payer un prix supérieur pour des caractéristiques
particulières. L’analyse des coûts permet une comparaison de la
valeur attribuée par le client à chaque caractère du produit avec
le coût d’obtention de ce caratère.

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 1.4. Les types de coût pour la
décision stratégique
• Les coûts prévisionnels : le coûts des
produits finis doit être étudié dès la phase
de RD
• Les coûts complets : ils comprennent le
coût des investissements et la
consommation nécessaires depuis la
production jusqu’à la commercialisation

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 1. 5 Coûts et décisions
tactiques
• Les décisions tactiques sont des décisions à
court terme qui sont prises tout au long du cycle
de production par les responsables ( directeurs
d’usine, chefs de services) des centres de
décisions.
• Les coûts seront utilisés pour :
– établir des objectifs de budget
– Inciter à faire des actions correctives
– Décider de coût de la sous-traitance ( faire ou
faire-faire
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 1.6. La modélisation des coûts
exige l’identification …
• du degré de traçabilité : capacité du système à suivre le
cheminement des ressources de l’entrée à la sortie de
l’organisation malgré leur transformation progressive.
• de la causalité : la capacité du système de calcul des coûts à
associer à une cause une conséquence. La causalité renvoie
aux comportements des coûts. Le lien de causalité se définit
entre le volume de production et le volume de la ressource
consommée.
• De l’homogénéité : elle est indispensable pour établir des lois
de comportement de coûts. Elle donne une capacité à agir sur
les coûts par l’intermédiaire d’un lien de causalité reconnu. A
cet effet, les sections homogènes sont établies. Elles sont
définies comme une entité comptable dont l’activité peut être
mesurée par une unité de mesure appelé unité d’œuvre. Les
ressources imputées à ces sections sont semblables dans
leurs comportements et corrélées au niveau d’activité.
8
 2.1. La traçabilité des coûts
• Elle se définit comme la capacité de
rattacher des charges à un objet de coût.
• Elle exige de distinguer :
– d’une part les charges directes
– Et d’autre part les charges indirectes.

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2. 2. La notion de charge directe
• Une charge directe est une charge dont il
est facilement observable qu’elle a été
encourue par un objet spécifique et qu’elle
peut donc lui être affecté, sans aucune
ambiguïté. Ex si l’objet du coût est le vélo,
le coût des pneus est une charge directe.
• En règle général : la matière première et
les composants sont des charges directes.

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 2.3. La notion de charge
indirecte
• Une charge indirecte est une charge qui n’est pas
associée spécifiquement et uniquement à un objet de
coût soit que :
– la ressource est consommée par plusieurs objets de
coûts. Généralement parce que le système
d’information ne permet d’affecter ce rattachement
( ex le coût de la maintenance d’une chaîne de
production utilisée pou fabriquer plusieurs produits.
– Il est impossible de rattacher la consommation d’une
ressources, d’une charge à un objet de coût ( ex : les
frais de gardiennage)

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 2.4. Les préalables au rattachement
des charges indirectes.
• L’utilité d’avoir une structuration organisationnelle: il s’agit de définir le
découpage de l’organisation en entités placés sous l’autorité d’un manager
(centre de responsabilité).
• L’entité organisationnelle est souvent un de centre de regroupement
comptable où sont accumulées des charges consommées par les entités.
• Plusieurs cas de figures existent :
- l’entité ne réalise qu’une seule activité,
- l’entité peut réaliser plusieurs activités complémentaires,
- l’entité réalise plusieurs activités dont certaines lui distinctes. Cette
situation n’est pas souhaitable. Il y a une difficulté a géré les données!
Dans ce cas nous pouvons avoir:
- une entité correspond au processus il s’agit d’une unité comptable;
- plusieurs entités n’effectuent que les activités qui constituent le processus:
il faut diviser avoir plusieurs entités comptables.
- les entités effectuent plus d’activités qui sont incluses dans le processus:
dans ce cas, il y aura des entités comptables sont les processus, les
activités, etc. 12
 2.5 .Comment s’assurer de
l’homogénéité?
• L’homogénéité des coûts d’une entité
comptable suppose que chaque objet de
coût y fasse l’objet des mêmes tâches et
qu’il consomme chaque type de
ressources de l’entité dans la même
proportion.

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 2.6. La pertinence de choix d’un centre
d’analyse
• Un centre d’analyse est une division de l’entreprise où
sont répartis des éléments de charges indirectes
préalablement à leur imputation aux coûts des produits
intéressés. Il peut être :
• un centre de travail : division de l’organisation telle que
un bureau , un service, un magasin;
• Une section : c’est une subdivision à l’intérieur d’un
centre de travail. Elle correspond à une ou plusieurs
activités dont les coûts suivant des lois homogènes.
• Un centre de calcul : il regroupe les charges non
classables dans les autres centres. Il sert uniquement à
faciliter les calculs de répartition.

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 2.7. Les critères propres au centre d’analyse
• Il doit disposer des moyens propres en personnel et
matériels. Sinon, le système d’information doit permettre
l’identification des consommations propres à chaque
centre.
• il doit avoir une unité d’œuvre. Le nombre d’unité
d’œuvre doit être proportionnel aux charges au cours de
cette période ( analyse statistique de corrélation).
• Il doit avoir une activité homogène : toutes les
ressources ( personnel, matériel, fournitures, etc) sont
employées dans les mêmes proportions pour tous les
travaux,

15
 2.8 Les typologies des centres d’analyse
• Centre opérationnel
– Centres principaux : ce sont les coûts liés au volume
d’activité et dont les unités d’œuvres est physique.
Ex: approvisionnement, production, distribution
– Centres auxiliaires: leurs activités est au service des
centres principaux. Leurs charges ne peuvent être
imputées directement aux produits.
• Centre de structure : ce sont des regroupements
de charges pour lesquels aucune unité d’œuvre
ne peut être définie. Ex: les centres
administratifs

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2.9. Le choix de l’unité d’oeuvre
• Il s’agit soit :
– d’unité physique :
• Unités volumique par référence aux consommation des
ressources : quantité de matière première, heures MOD
• Unités volumiques par référence aux niveaux d’activité :
temps d’utilisation des machines,
– d’unité monétaire ou taux de frais: il s’agit de diviser
les charges du centre d’analyse par un montant
monétaire relatif à l’activité de l’entreprise dans son
ensemble ( coût de production des produits vendus,
le chiffre d’affaires). Ce montant sert comme assiette
de répartition proportionnelle et forfaitaire des
charges.
17
3.1 Autre type de comportement
des coûts
• Deux types de charges sont distinguées
en fonction de leurs sensibilité aux
variations du niveau d’activité:

• les charges variables

• les charges fixes

18
 3.2. Les charges variables
• Une charge est dite variable lorsqu’une
variation proportionnelle peut être
observée entre la charge totale et le
niveau d’activité, mesuré par le volume de
production
• La charge par unité de production est
constante.
• Vérification de l’hypothèse de linéarité.

19
 3.3. Les charges fixes
• Une charge est dite fixe lorsque, au total, pour
une période donnée et un niveau d’activité
maximal déterminée, elle reste constante.
• Au sens strict, un coût fixe est un coût lié à
l’acquisition d’un potentiel de production et la
constitution de la structure propre à l’activité de
l’entreprise.
• La charge fixe existe indépendamment de
l’utilisation du potentiel créé.

20
 3.4. Les charges fixes ( suite)
• Une charge fixe, calculée par unité,
diminue au fur et à mesure que le volume
de production s’accroît.
• Le coût fixe unitaire est variable et suit une
fonction de la forme a/x qui correspond à
une branche hyperbole

21
 3.4. Remarques
• Cette dichotomie entre coûts fixes et
variable, fondée sur le volume de
production, ne permet plus une
modélisation adéquate du comportement
de coûts dans de nombreuses
organisations. Elle reste valable dans les
environnements où le volume de
production constitue le principal voire le
seul inducteur de coût.
22
 3. 5.Les coûts mixtes
• Ils combinent une composante de coût fixe et une composante de
coût variable.
• R. Cooper ( 1990) distingue plusieurs sources de variabilité des
coûts:
- les activités de niveau de lot. Ex préparation et réglage de ligne de
production avant le démarrage du produit.
- les activités de soutien de produit. Ex: conception, établissement de
gamme, design…
- Les activités de soutien à l’infrastructure ou un canal de distribution.
- les activités de soutien à la ligne de produit ou à la marque

23
 3.6. Articulation : traçabilité et
comportement des coûts
Direct Indirect

Variable Pneus nécessaires à la Consommation d’énergie

fabrication de vélo de par les machines
compétition affectées à la production
de tous types de vélos
Variables indivis Coût de préparation et Coûts de préparation et
de réglage de la ligne de de réglage de l’ensemble
production pour la des lignes de production
fabrication d’un lot de de l’entreprise
vélos de compétition
Fixes Amortissement d’une Loyer ou amortissement
machine dédiée à la d’un entrepôt de
finition du vélo de stockage de l’ensemble
compétition de la production de vélo.
24
 3.7. Les autres catégories de
coûts
• Les coûts variables indivis : ce sont des
coûts qui ne varient pas en fonction du
nombre d’unités mais varient par paliers.
Ex: en fonction des lots de production.
• Les coûts de capacité : ce sont des coûts
qui garantissent un niveau de performance

25
 Niveau d’activité possible
Activité normale Sous activité Sur activité
Un problème 5000 h ou 30 000 pièces 4000 h ou 24 000 pièces 5500 heures ou 33 000 pièces
particulier ????
Charges variables
*matières consommables
470000 376000 517000
* force motrice
160000 128000 176000
*fournitures extérieures
830000 664000 913000
Total
1460000 1168000 1606000
Charges fixes

* entretien
35000 35000 35000
*amortissement
160000 160000 160000
*assurances
70000 70000 70000
* charges de personnel
120000 120000 120000
Total
385000 385000 385000
Total général
1845000 1553000 1991000
Charges par U.O (heures)
369 388.25 362
Char. Var .unitaire
292 292 292
Char. Fixe. Unitaire
26
77 96.25 70
 4.1. L’imputation rationnelle
• Le but de IR est de :
– Neutraliser l’effet des variations d’activité sur
les coûts complets unitaires,
– Evaluer, en isolant, l’effet des variations
d’activité sur le résultat de l’entreprise.

27
 4.2. L’objet de l’imputation rationnelle
• Lorsque le niveau d’activité est inférieur à la normale, une partie des
facteurs de production reste inemployée. Il s’agit de facteurs
structurels ( équipements, personnel, permanent, structures
administratives, etc) dont le coût est fixe, qu’ils soient utilisés ou non.
• La méthode de coût complet imputent au coût des produits
l’ensemble, que ces charges correspondent à des facteurs
effectivement employés à produire ou des facteurs inutilisés.
• La méthode de l’IR vise à distinguer ces deux sortes de charges:
– Les charges des facteurs réellement utilisés par l’activité productive sont
imputées avec pertinence ( rationnellement) au coût des produits,
– Les charges correspondant à la fraction inutilisée du potentiel de production
structurel sont isolées pour faire ressortir le coût de la sous-activité de
l’entreprise.

28
• Selon les principes de cette méthode,
toute entreprise ou partie d’entreprise a
théoriquement, été conçue et établie pour
avoir un certain niveau d’activité qui peut
être qualifié d’activité normale.
• Si l’on définit ce niveau d’activité normale
et que l’on impute les charges fixes selon
le rapport activité réelle/ activité
normale, les coûts unitaires deviennent
indépendants du degré d’activité et
l’incidence de la variation d’activité sur les
29
résultats apparaît distinctement.
 Niveau d’activité possible
Activité normale Sous activité Sur activité
( 100%) ( 80%) ( 110%)
5000 h ou 30 000 4000 h ou 24 000 5500 heures ou 33
pièces pièces 000 pièces
Charges
variables
*matières cons 470000 376000 517000
* force motrice 160000 128000 176000
*fourn ext 830000 664000 913000
Total 1460000 1168000 1606000
Charges fixes
* entretien 35000 35000 35000
*amortissement 160000 160000 160000
*assurances 70000 70000 70000
* chargesPers 120000 120000 120000
Total 385000 385000 385000
Charges fixe à imputer 385000 308000 423500
Total général 1845000 1476000 1606000
369 369
Charges par U.O 369
Char. Var .unitaire 292 292 292
Char. Fixe. 77 77 77
30
Unitaire
 4.3. La référence à l’activité normale
• Taux d’activité
– La méthode de l’IR repose sur la définition du niveau normal
d’activité.
– Le taux d’activité ( ou coefficient rationnelle) est le rapport entre
le niveau d’activité réel et le niveau normal d’activité ( Activité
réelle/ activité normale).
– Une activité normale : c’est l’activité nominale ou scientifique
ou théorique diminué de la perte de la capacité résultant des
périodes normales de congé, des arrêts de travail et des
activités d’entretien planifié. C’est un travail estimé.
– Una activité réelle c’est un niveau constaté a posteriori qui doit
nécessairement, pour que le rapport soit significatif, être relatif à
la même période que le niveau normal est exprimé dans la
même unité.
– Une activité prévue ou programmée: dans cette activité
saisonnière il est pris en compte le taux d’activité programmée
31
qui est activité réelle / activité prévue =
 4.4.Remarques concernant les
différents types d’activité
Centres Capacité mensuelle Consommation Charges
d’activité par unité fixes en md
produite
Approvisionnement 300 tonnes 0,6 tonne 650
Usinage 310 h.mach 0,4 H 1600
Assemblage 630 hmod 1,5 H 2000
Finition 430 hmod 1H 930
Le maximum pouvant être traités par chaque centre
Approvisionnement 300 / 0,6 = 500unités
Usinage 310 / 0,4 = 775 unités
Assemblage 630 / 1,5 = 420 unités
Finition 430 / 1 = 430 unités
L’assemblage est un goulot d’étranglement donc l’activité reste limitée à 420 unités
Supposons : la production programmée est de 320 unités et la production réelle 32
est de 250 unités. Quel taux d’activité retenir pour le centred’appovisionnement.
Or nous avons plusieurs autres niveaux activités:
- activité sous contrainte (normale) = 420 U,
- activité programmée = 320 U
- activité réelle = 250 U
T1 : Act Réelle / Act théorique= 250 U / 500 U = 50%
(différence d’imputation 50 %). Mesure la sous-activité
globale.
T2 = Act normale/ Act théorique = 420 / 500 = 84%
(différence d’imputation 16 %). Mesure la sous-activité
structurelle.
T3 = Act prévue/ Act normale = 320/420= 76, 2% ( différence
d’imputation 23,8%). Mesure la sous-activité conjoncturelle
programmée.
T4 = Activité réelle / Activité prévue = 250 / 320 = 78,125%
( différence d’imputation 21,875 %). Mesure la sous-activité
observée.
33
T1 = T2*T3*T4
 Centres
auxiliair
Total es
Gestion
du Prestations Atelier
matériel connexes A Atelier B Distribution

Activité réelle 3000 3500 1600 1200 1250

Activité normale 3833 3880 2000 1600 1000
Coefficient 0,7827 0,902 0,8 0,75 1,25
Charges indirectes Fixe Variable F V F V F V F V F V
Matières consommables 4000 500 2000 1500
Energie fixe 6750 3000 3750
Energie variable 24500 2000 4500 13000 5000
Transport 49900 3500 2500 43900
Main d'œuvre indirecte 58250 10000 8250 15000 10000 15000
Amortissement 85000 25000 1000 30000 17000 12000
Total primaire 2E+05 78400 35000 6000 12250 7000 45000 15000 30750 6500 27000 43900
Répartition :
gestion du matériel 2/3 atelier A, 1/3 atetier B
prestations connexes 43% Atelier A, 21% Atelier B, 36% Distribution

34
 4.5. Avantages de l’IR
• Amélioration des méthodes de coût complet
– le coût complet est adapté à la décision stratégique dont l’horizon est la
durée de vie du produit. Par contre, l’instabilité face aux variations de
l’activité le rend inapte au pilotage à court terme. Au niveau tactique, le
décideur ne peut comparer avec pertinence l’évolution d’un coût complet
dans le temps. Il ignore dans quelle mesure les variations constatées dans
le coût complet sont dues aux facteurs de production ou au niveau
d’activité.
– Le coût variable élude de cette difficulté en renonçant à l’analyse des coûts
fixes. Au contraire, l’IR ne rompt pas avec la logique du coût complet. Elle
en conserve l’essentiel tout en neutralisant son instabilité pour l’adapter à
la décision tactique.
• Analyse des coûts fixes
• L’IR enrichit l’analyse des coûts fixes en mettant en évidence le coût de
la sous-activité. Elle éclaire ainsi le rapport avantages/ coût des
décisions de restructuration visant à éliminer la sous-activité.
• Le coût de la sous-activité doit être retranché du résultat de l’entreprise
( ou le boni ajouté au résultat)
35
5.1. La théorie de la contribution
• La notion de contribution porte sur la
participation à quelque chose sous forme d’un
apport quelconque,
• La notion de contribution suscite la méthode des
coûts variables qui permet de ressortir la
contribution de chaque produits aux frais fixes et
aux bénéfices de l’entreprise,
• Plusieurs types de contribution existent :
marginale, nette ou par unité de facteur de
production

36
 5.2. Les coûts partiels : variables
ou directs
• La mise en oeuvre des coûts de revient s’appuie
sur la séparation entre charges directes et
charges indirectes. Exigence de choix de
méthode de traitement et répartition des
charges.
• Certains gestionnaires renoncent à pratiquer
toute répartition et privilégient une approche par
les coûts partiels. Dans ce cas la performance
de chaque produit est analysée par la marge
qu’il dégage et qui contribue à la couverture des
charges non réparties.
37
 Les coûts partiels (suite)
• Plusieurs système de coûts partiels, existent et ils
reposent sur une même volonté, celle de n’intégrer aux
coûts que la partie jugée pertinente des charges de
l’entreprise.
• La finalité des calculs des coûts partiels est de prendre
des décisions sur la suppression ou le développement
des produits.
• La structure des charges de l’entreprise renseignera sur
la méthode à utiliser : si les coûts sont en majorité
variables : méthode des coûts variable. Si les coûts sont
en majorité directs : méthode de coûts directs.
• Un arbitrage de la part du comptable est toujours
nécessaire.

38
 5.3. Les méthodes de coûts
partiels
Charges Charges Charges Charges
variables fixes variables fixes
Charges 1 3 Charges 1 3
directes directes
Charges 2 4 Charges 2 4
indirectes indirectes

Méthodes des coûts variables Méthodes des coûts

directs
Charges Charges
variables fixes

Charges 1 3
directes

Charges 2 4
indirectes

Méthodes des coûts spécifiques

39
Les données
Prix de vente unitaire H.T
(D) 17
Quantités vendues 1000000
Quantités fabriquées 1100000
Coût variable unitaire 6
Coût Variable de
distribution 2,4
C. fixe unitaire de
production 2
C. complet de production 8
40
5.4. Impact de la modélisation des Coûts sur le
résultat
Résultat ( méthode de Coût variable)
Les charges Les produits
Ch. variable de production 6600000 Les ventes 17000000
Ch. variable de distribution 2400000 Stock initial 0
600000=
Stock final 6*100000
Marge sur Coût variable 8600000
Ch. Fixe de production 2200000
Ch. Fixe de distribution 5500000
Résultat 900000
17600000 17600000

Résultat ( méthode de Coût complet)

Les charges Les produits
C. var de production 6600000 Les ventes 17000000
C. fixe de prod 2200000 Stock initial 0
800000=
Stock final 8*100000
Marge sur coût prod (marge brute) 9000000
C. var de distribution 2400000
C. fixe de distribution 5500000
Résultat 1100000
41
17800000 17800000
 Commentaires
• La méthode du coût complet permet aux
responsables d’accroître le profit à court
terme en augmentant la production sans
tenir compte de la demande.
• La méthode du coût variable permet de
réduire la propension des responsables à
stocker.

42
5.5. La méthode des coûts variables ou méthode des coûts
proportionnels ou direct costing

• Cette méthode ne retient que les charges

variables, qu’elles soient directes ou indirectes
dans les coûts des produits.
• Chaque produit est jugé sur sa contribution à
la couverture des charges non réparties à
savoir, les charges de structure.
• Ce traitement permet un jugement sur
l’opportunité de supprimer ou de développer les
ventes d’un ou des produits.
• Les produits à supprimer sont ceux dont la
marge sur coût variable est négative.

43
 Exemple : pertinence des coûts variables
Produits A B C Total

Quantité vendues 400 200 600

Chiffres d’affaires 800 000 360 000 840 000 2000 000

Coût Revient Pds vendus 802 000 484 400 683 600 1970 000

Résultat analytique - 2000 - 124 400 +156 400 +30 000

Charges variables unitaires 1250 1200 400

Coûts variables des pds vendus 500 000 240 000 240 000 980 000

Marge sur coûts variables des 300 000 120 000 600 000 1020 000
produits vendus
Charges fixes - 990 000

Résultat + 30 000

Conclusion : la méthodes des coûts variables révèle que les 3

produits sont rentables
44
 5.6. La méthode des coûts
directs
• Cette méthode intègre dans les coûts
uniquement les charges affectables sans
ambiguïté aux produits qu’ils s’agissent de
charges variables ou charges fixes.
• Elle n’analyse pas les charges indirectes
qui sont imputées globalement sur la
somme des marges sur coûts directs
générées par chaque produit.

45
 Exemple : pertinence des coûts directs
Produits A B C Total

Quantité vendues 400 200 600

Chiffres d’affaires 800 000 360 000 840 000 2000 000

Coût Revient Pds vendus 802 000 484 400 683 600 1970 000

Résultat analytique - 2000 - 124 400 +156 400 +30 000

Charges unitaires variables directes 1000 800 300

Charges unitaires variables indirectes 250 400 100

Charges variables unitaires 1250 1200 400

Charges variables directes -400 000 -160 000 -180 000 -740 000

Charges variables indirectes -100 000 -80 000 -60 000 -240 000

Coûts variables des pds vendus (-500 000) (-240 000) (-240 000) (-980 000)

Charges fixes directes -70 000 -140 000 -200 000 -410 000

Charges fixes indirectes - 580 000

Marge sur coût direct 330 000 60 000 (7%) 460 000 +850 000
(39%) (54%)
Marge sur coûts variables des produits vendus 300 000 120 000 (12%) 600 000 +1020 000
(29%) (59%)
46
Résultat + 30 000
 5.7. La méthodes des coûts spécifiques ou
coût variable évolué ou direct costing évolué
• Cette méthode impute, à chaque produit,
les charges directes fixes qui lui sont
propres. Elle permet de dégager une
marge sur coût spécifique du produit qui
doit permettre la couverture des charges
fixes indirectes réputées charges
communes à l’entreprise.

47
 5.Le coût spécifique
Produits A B C Total

Quantité vendues 400 200 600

Chiffres d’affaires 800 000 360 000 840 000 2000 000
Coût Revient Pds vendus 802 000 484 400 683 600 1970 000
Résultat analytique - 2000 - 124 400 +156 400 +30 000
Charges variables unitaires 1250 1200 400
Coûts variables des pds vendus -500 000 -240 000 -240 000 -980 000
Charges fixes directes -70 000 -140 000 -200 000 -410 000
Charges fixes indirectes - 580 000
Marge sur coût spécifique 230 000 -20 000 400 000 610 000
(38%) ( -3%) ( 65,6%)
Marge sur coûts variables des 300 000 120 000 600 000 +1020 000
produits vendus (29%) (12%) (59%)
Résultat + 30 000

48
 7.Modèle CVB
«Coût/volume/bénéfice »

• L’utilité, objectifs et hypothèses du modèle CVB

• L’analyse de sensibilité du seuil de rentabilité
• La marge de sécurité, le ratio de marge de sécurité
• Le seuil d’indifférence
• Le levier opérationnel ou coefficient de volatilité

49
 Les problématiques traitées par
le Modèle CVP
• Problématiques • Outils
• A partir de quel niveau de chiffre d’affaires
l’entreprise dégage-t-elle un résultat positif?
• Seuil de rentabilité
• Quelle part du CA est-il possible de perdre sans être en situation fragile?
• Vaut-il mieux investir dans installations ou acheter à l’extérieur ?

• Indicateurs de risque

• Qu’apporte au résultat une politique de révision des prix?

• A quelles conditions peut-on combiner une hausse des volumes et une
baisse des prix? - Simulation d’hypothèses
- Flexibilité
- Elasticité

50
 Risque d’exploitations en
matière …

• Sécurité: elle désigne une situation

• Rentabilité financière: elle
traduit la capacité des
capitaux investis à dégager
un certain niveau de profit.
calme résultant de l’absence réelle ou
prévue de danger. Pour une
organisation, il s’agit du niveau
d’exploitation qui permet de réaliser la
production en palliant les aléas et les
dysfonctionnements

• Flexibilité ou le degré d’élasticité d’une

organisation, exprime sa capacité à réagir face
aux évolution internes ou externes.
51
 Risque d’exploitations en
matière …

• Marge de sécurité:
• Seuil de rentabilité ( en • Indice de sécurité
valeur ou quantité):
• Point mort : seuil de
rentabilité exprimé en jours

• Indice de prélèvement
• Coefficient de volatilité ou levier opérationnel.
52
 ETUDE COMPARATIVE

Entrp CA en R Tx Marge SR MS en IS IP % Coef

K DT EN % K DT volatiilité

A 3375,0 175 20% 2500 875 25,93 15% 3,86

B 3407,5 197 27,90% 2706 701,5 20,58 22,16% 4,84

53
 ETUDE COMPARATIVE

Entrp CA en R Tx Marge SR MS en IS IP % Coef

K DT EN % K DT volatiilité

A 3375,0 175 20% 2500 875 25,93 15% 3,86

B 3407,5 197 27,90% 2706 701,5 20,58 22,16% 4,84

RENTABILITE SECURITE FLEXIBILITE

B mieux que A A mieux que B A mieux que B

B EST PLUS RISQUEE

54
 7.1. L’utilité du modèle CVB ( CV
Profit)
• Il donne une vue financière globale des projets.
• Il décrit la variation du chiffre d’affaires, du total
des charges et du résultat d’exploitation en
fonction du volume de production, du prix de
vente, des charges variables et des charges
fixes.
• Il facilite la prévision des coûts et des résultats
en fonction de l’activité prévue.
• Il permet l’arbitrage stratégique: faire, faire-faire
ou abandonner.

55
7.2. Les hypothèses du modèle
CVB
• L’hypothèse fondamentale : simplification du
comportement du CA et des charges
d’exploitation.
• le total des charges est divisé e deux parties :
un fixe et une variable,
• Le chiffre d’affaires et le total des charges sont
des fonctions affines des quantités vendues ou
produites ( ces fonctions sont représentées
graphiquement par des droites).
• Le prix de vente, le coût unitaire variable et les
charges fixes sont supposés connus.

56
 7.3. Le seuil de rentabilité
( les pré-requis)
• La marge sur coût variable ( MCV) = CA-Coût
variable
• Le TMCV = MCV/CA= (Pv-Cv)/Pv
• Le résultat ( R) = ( CA – CV) – F =
= MCV – F
= (CA * MCV/CA) – F
= TMCV*CA – F

• Cela permet d’évaluer le Résultat prévisionnel

en fonction d’un objectif de CA.

57
 Application : Résultat prévisionnel
Produit 2 Produit 3
Situation 0 Produit 1 Total

Montant % Montant % Montant %

Chiffre d'affaires 250000 100% 150 000 100% 100000 100% 500 000 100%

Contribution / CA 50% 30% 20%

Coût variable 137500 55% 67500 45% 95000 95% 300000 60%
TMCV = TMCV = TMCV =
MCV 112500 TMCV= 45% 82500 55% 5000 5% 200000 40%

Même TMCV pour les différents produits. Le P3 a augmenté son CA

mais le TMCV global diminue
Produit 1 Produit 2 Produit 3
Situation 1 : Total

CA P3 = 200 000 Montant % Montant % Montant %

Chiffre d'affaires 250000 100% 150 000 100% 200000 100% 600 000 100%

contribution 42% 25% 33%

Coût variable 137500 55% 67500 45% 190000 95% 395000 66%
TMCV =
MCV 112500 TMCV = 45% 82500 TMCV =55% 10000 TMCV = 5% 205000 58
34,2%
7.4.Le calcul du seuil de rentabilité
(point mort ou CA critique)
• Le seuil de rentabilité est le chiffre
d’affaires pour lequel le résultat est égal à
zéro. Donc le CA est égal au coût total
complet.
• Il peut être exprimé en :
– CA ( unités monétaires ) : SR = Coût fixe/
TMCV
– quantité Q ( SR) = Coût fixe / ( Pv – Cv)

59
 Application SR
• Soit un produit unique dont le prix de
vente et le coût variable sont
indépendants du volume de vente.
• Le coût fixe est de 150 000 D
• Le TMCV = 40% soit le MCV = 40% du CA
• Le SR = F/ TMCV donc
• SR =150 000/0,4 = 375 000 D

60
Seuil de rentabilité (solution graphique 1)
CA et Coût
CA = x

Zone de bénéfice

Coût complet =
0,6x + 150 000

150 000 Zone de

perte

SR = CA
375000
Seuil de rentabilité (solution graphique 2)
Résultat Résultat =
0,4 x – 150 000

Zone de bénéfice

CA = x
0
CA
Zone de SR =
perte 375000

- 150 000
 7.5.La marge de sécurité ( MS)
• La MS est égale à la différence entre le chiffre
d’affaires et seuil de rentabilité
• La MS représente la baisse du CA qui peut être
supporté par l’entreprise sans subir de perte.
Une marge de sécurité importante permet de
traverser sans graves difficultés une période de
crise.
• MS = CA – SR et MS*TMCV = Résultat
• Soit, le CA est estimé à 600 000
• MS = 600 000 – 375 000 = 225 000 D

63
 7.6. Autre mesure connexe
• L’indice de sécurité (IS): IS = MS/CA.
• Il est le rapport entre la marge de sécurité et le chiffre
d’affaires. Plus l’indice est élevé, meilleure est la
sécurité.
• Pour un CA de 600 000 D et une MS de 225 000 D, l’IS
= 225 000 / 600 000 soit 37,5%
• La date du point mort : 12*SR/CA
• Elle détermine à quelle date le CA réalisé depuis le
début de l’année était égal au point mort.
• Ainsi si le SR = 375000, et le CA=600 000, la date du
point mort est de (375000 / 600 000)*12 = 0,625*12= 7,5
mois.
• Si nous considérons une répartition uniformément
réparties sur douze mois de l’année, le seuil de
rentabilité peut être atteint le 15 Août. 64
 7.7. Autre mesure
• Le seuil d’indifférence : c’est le niveau
d’activité qui procure un même bénéfice pour
deux alternatives mutuellement recherchées.
• Soit le projet X avec la fonction du coût X=
a1x+b1 / a1 : coût variable et b 1 : coût fixe.
• Soit le projet Y avec la fonction du coût Y= a2x+
b2.
• Le seuil d’indifférence si X = Y,
• Donc a1x+b1= a2x+b2
• X = b2 – b1/ ( a1-a2)
65
 7.8 Le levier opérationnel
( ou d’exploitation)
• Il mesure la sensibilité du résultat d’exploitation à une
variation du chiffre d’affaires.
• Cette sensibilité est plus ou moins grande selon
l’importance des charges fixes dans le total des
charges.
• Les organisations ayant une fraction élevée de charges
fixes dans la structure de coût ont un levier d’exploitation
important. La conséquence est que de faibles variations
du volume des ventes induisent de fortes variations du
résultat.
• Si les ventes augmentent, le résultat augmente
proportionnellement davantage. Cependant, si les
ventes régressent, le résultat diminue encore plus et le
risque de pertes devient important.
66
 7. 8. Le levier d’exploitation ou
opérationnel
• LE = [variation ( option 1 option 2 Option 3

résultat)/Résultat] / [variation
CA/ CA]. Quantité 40 40 40

• Var R/ R = LE* Var CA/CA MCV unitaire (1) 80 70 40

• LE = ( Pv –Cv)Q/ Résultat
. MCV totale (2) 3200 2800 1600

• Plus les charges fixes sont Charges fixes 2000 1400 0

importantes plus
l’augmentation des volumes de Résultat d'exploitation (3) 1200 1400 1600
ventes s’accompagne d’une
augmentation du résultat. LE = (2)/(3) 2,67 2 1

var MCV (4) dû à var Q 50% 50% 50%

Var Résultat = LE*(4) 133% 100% 50%

Nouveau Resultat
= ( 1+var Res) *(3) 2796 2800 2400
67
 7.8. Application
Deux entreprises ayant un chiffre d’affaires totales et un résultat identique à la fin d’un exercice. Le CA annuel est de
1200 000 D
•Entreprise A : coûts fixes = 500 000 D, le TMCV = 50%.
•Entreprise B : coûts fixes = 100 000 D, le TMCV = 1/6
1 /SR = CF/ TMCV =
•SR A= 500000/0,5= 1000000 D
•SR B = 100 000/(1/6) = 600 000 D
– Choix B
2/ Date point mort = SR/CA*12
•Date point mort A = 12*(1000 000/1200 000)= 9,99 = 10 mois
•Date point mort B = 12 *(600 000/1200 000) = 6 mois
– Choix B
3/ Marge de sécurité et ratio de marge de sécurité : MS = CA – SR
•MS A = 1200 000 – 1000 000 = 200 000 soit 16,6 % du CA
•MS B = 1200 000 – 600 000 = 600 000 soit 50 % du CA
– Choix B
4/ Seuil d’indifférence du CA avec 0,5 X - 500 000 = 1/6X - 100 000 D
•Donc X =(500 000 -100 000)/ ( 0,5 – 1/6) = 1200 000 D
•Dans ce cas le Bénéfice de A = 0,5*1200 000 – 500 000= 100 000 D
•Bénéfice B = 1200000*1/6 – 100 000 = 100 000 D
5/ Le Levier d’exploitation = MCV/ Résultat
•LE ( A) = 0,5*1200 000 / ( 0,5 *1200 000 – 500 000) = 6
•LE ( B) = 1/6*1200 000 / ( 1/6 * 1200 000 – 100 000) = 2
•Le seuil d’indifférence de 1200 000 D indique qu’au dessus de ce niveau, l’augmentation du CA aura 3 fois plus de
répercussions pour le projet A.

Au-delà de 1200 000 D le projet A réalise un bénéfice 3 fois plus important que celui que réalisera l’entreprise B.
Au-dessous de 1200 000 D, le bénéfice de l’entreprise A est 3 fois moins important que celui que réalisera l’entreprise B.

68
 7.9. Le Modèle CVB : cas particuliers
• Cas témoin: activité régulière
• CF = 50000 d
• C.V = 170000 d
• CA = 250000 d
• MCV = 250000 – 170000= 80000 d
• TMCV = 80000/ 250 000 = 32%
• SR = 50000/32% = 156250 d
• Point mort en mois = 12* 156250/
250000= 7,5 mois donc le 15 août 69
7.9.1.Modèle CVB : cas d’activité irrégulière

Trimestr CA MCV CA cum MCV cum

e
T1 50000 16000 50000 16000
T2 70000 22400 120000 38400
T3 100000 32000 220000 70400
T4 30000 9600 250000 80000
SR sera atteint entre le T2 et le T3
Nouveau point mort=(SR- CA cum T2)/(CA cum T3- CA cum T2
(156250-120000)/(220000-120 000) = 0,3625 trimestre
Soit en jours 0,3625* 92 jours = 33,35 jours donc 34 jours à partir de
30 juin ( T2)
Donc cela revient au 3 août

70
 7.9.2. Modification du taux de marge
Du 1.1 au 30.6 1.1au 31.12
TMCV 40% 30%
Vente en unités 9000 9000
Prix de vente 15 d 15d
Dans le cas où le TMCV est de 40%. Le SR est égal CF/TMCV* Pv unitaire donc 90 000/
40%*15 = 15000 unités
en point mort 12 * SR/ CA = 12*15000/18000 donc 10 mois soit le 31 octobre
En S1 MCV1 =40% CA avec CA = 9000 * 15 = 135000d et MCV1 = 40%*135000=
54000d
En S2 MCV restant = MCV total – MCV1 or
MCV restant = TMCV2 *CA restant
Donc MCV total – 54000 = 30% ( CA total- 135000)
sachant que le SR correspond au MCV total = Coût fixe
MCV total = 30% CA total + 13500 = 90000 donc SR =(90000-13500)/0,3 = 255 000
d (17000 unités) en point mort = 12*17000/18000= 11mois et 10 jours soit le 10
décembre
Autre méthode calcul du CA complémentaire en S2 : (CF –CV1)/ TMCV2
=(90000- 40%*135000)/30% = 120 000 d avec le CA1 égal à 15* 9000 le SR =
120000+ 135000= 225000 d soit 17000unités.
71
7.9.3. Modification du SR à cause de la structure des coûts fixes

Désignation CAS 1 CAS 2 CAS 3

CF = 40000 CF = 60000 CF = 80000
Chiffre 120 000 120 000 120 000
d’affaires
Coût variable 60000 60000 60000
total
TMCV 50% 50% 50%
Seuil de 80000 120000 160000
rentabilité
Résultat 20000 0 - 20000
Le cas 1 est le plus favorable pour cette entreprise. Par
contre le cas 3 avec le CA prévu ne permet pas
d’atteindre le seuil de rentabilité.

72
7.9.4. Le seuil de rentabilité dans le cas d’un multi-produit

Désignation Produit 1 Produit 2

Chiffre d’affaires 300000 200000
TMCV 15% 25%
Coût fixe total 76000 d
TMCV moyen (300000*15% + 200000*25%)/500000 = 19%
SR total 76000/19% = 400 000 d
SR produit1 SR total * CA pd 1 / CA tot soit
400000*300000/500000 = 240 000 d
SR produit 2 SR total * CApd2 / CA tot soit
400000*200000/500000 = 160 000 d

73
7.9.5. Le seuil de rentabilité dans le cas
d’un multi-produit (suite)
7.9.6 Le seuil de rentabilité sans TMCV par produit ( suite)

Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4

% CA 25% 35% 25% 15%
Pv unitaire 14 d 10 d 12 d 20 d
Chiffre d’affaires 400 000 d
total
TMCV 35%
Coût fixe 109 200 d
SR en valeur 109200/35% = 312000
SR pd 1 312000*25%/14 d = 5571 unités
SR Pd 2 312000*35%/10 d= 10920 unités
SR Pd3 312000*25%/12 d= 6500 unités
SR Pd 4 312000*15%/20 d= 2340 unités

75
7.9.7. Seuil d’encaisse vs seuil de rentabilité

• Le seuil de rentabilité repose sur la notion

comptable de la rentabilité. C’est-à-dire les
produits moins les charges de l’état des
résultats.
• La notion de seuil d’encaisse correspond
plutôt à un seuil de liquidité.
• Au lieu d’utiliser l’ensemble des charges fixes
de l’état des résultats, nous nous intéressons
plutôt aux déboursés fixes qui y figurent.
7.9.8. Seuil de fermeture ou point de non
fabrication
• En principe les Charges spécifiques à un produit( activité)
disparaitraient si l’on renonçait au produit. L’abandon d’une
production d’une production économise non seulement les charges
variables mais aussi les charges spécifiques à cette production.
• Le maintien d’une production améliore donc résultat de le résultat
de l’entreprise si sa marge sur coût spécifique ( ou contribution) est
positive.
• Au contraire, son abandon améliore le résultat si sa marge sur coût
spécifique est négative.
• Le point de fermeture correspond au niveau d’activité ou au CA qui
permet à l’ensemble de décider de produire ou de ne pas produire.
C’est le niveau d’activité ou le CA permettant d’obtenir une MCV
égale aux charges fixes spécifiques.
• Seuil de fermeture = charges fixes spécifiques
( produit) / TMCV ( produit)
77
 7.9.8. exemple ( suite )
Désignation P1 P2
Quantité 20000 15000
PV unitaire 5 6
Chiffre d’affaires 100000 90000
Coût variables unitaires 3 4,5
Coût variables totales 60000 67500
MCV 40 000 22500
Charges spécifiques 15000 24000
Marges sur coût 25000 - 1500
spécifique
TMCV 40% 25%
Point de non fabrication 15000%40% = 37500 d 24000/25%=96000 d
Seuil de rentabilité (15000+5000)/40%= (24000+11000)/25% =
50000 d 140000 d
78
 7.9.8. Seuil d’encaisse vs seuil de rentabilité ( suite)

• Ainsi, toutes les charges qui n’auront pas

fait l’objet d’un décaissement seront
exclues lors du calcul du seuil d’encaisse.
 7.9.9 Seuil de rentabilité financier

• C’est le chiffre d’affaires pour lequel la

VAN des flux de trésorerie générés par un
investissement est égale à zéro.
• Exemple : soit un TMCV= 40% des
charges fixes annuelles = 150 000 d. Les
charges fixes comprennent 120 000 d
d’amortissement d’un investissement de
600 000 d amortissables sur 5 ans Le cout
du capital est de 15% l’an. Le taux
d’imposition est de 30%
80
 (Suite)
• Le résultat annuel après impôt = (1-30%)*(40% CA –
150000)= 28%CA-105000.
• Flux net annuel de trésorerie = 28%CA-105000+120000
= 28% CA + 15000.
• VAN = - I + Flux net tres (1- (1 + Int) – a/ INT.

Application
VAN = - 600 000 +(28% CA+15000)((1- (1,15) – 5/ 0,15)

SR = CA = [- 15000+ 600000*(1- (1,15) – 5/ 0,15)]/28%

= 584257d

81