HÀNH VI TỔ CHỨC

LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM

MỤC TIÊU HỌC TẬP
Kết thúc chương này chúng ta có thể:

1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.

2. Tóm tắt những kết luận của lý thuyết cá tính
điển hình.
3. Tìm hiểu về các học thuyết hành vi.
4. Mô tả mô hình của Fiedler.
5. Giải thích lý thuyết tình huống của Hersey và
Blanchard.
6. Mô tả lý thuyết đường dẫn-mục tiêu

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–2

 Lãnh
Lãnh đạo
đạo là
là gì?
gì?
Lãnh đạo
Khả năng ảnh hưởng đến
một nhóm nhằm đạt được
các mục tiêu

Quản lý
Sử dụng quyền lực theo sự sắp
xếp chính thức để đạt được sự
tuân thủ của các thành viên
trong tổ chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–3
 Các
Các học
học thuyết
thuyết cá
cá tính
tính điển
điển hình
hình

Các học thuyết cá tính điển

hình của người lãnh đạo
Các lý thuyết này xem xét tính
cách, đặc điểm trí tuệ, xã hội, thể
chất để phân biệt giữa người
lãnh đạo và những người không
phải là lãnh đạo

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–4

 Các
Các học
học thuyết
thuyết cá
cá tính
tính điển
điển hình
hình

Các
Cácđặc
đặcđiểm
điểmlãnh
lãnhđạo:
đạo:
••Tham
Thamvọng
vọngvà
vàsinh
sinhlực
lực
••Mong
Mongmuốn
muốnlãnh
lãnhđạo
đạo
••Trung
Trungtrực
trựcvà
vàliêm
liêmchính
chính
••Tự
Tựtin
tin
••Thông
Thôngminh
minh
••Có
Cókiến
kiếnthức
thứcliên
liênquan
quancông
côngviệc
việc

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–5

 Các
Các học
học thuyết
thuyết cá
cá tính
tính điển
điển hình
hình

Những
Nhữnghạn
hạnchế:
chế:
••Không
Khôngcócócá
cátính
tínhnào
nàochung
chungnhất
nhấtđểđểdự
dự
đoán
đoánngười
ngườilãnh
lãnhđạo
đạotrong
trongmọi
mọitình
tìnhhuống.
huống.
••Cá
Cátính
tínhđiển
điểnhình
hìnhdự
dựđoán
đoánhành
hànhvi
vitốt
tốthơn
hơn
trong
trongtình
tìnhhuống
huống“yếu”
“yếu”chứ
chứkhông
khôngphải
phải
“mạnh”
“mạnh”
••Không
Khôngcó cóbằng
bằngchứng
chứngrõrõràng
ràngvề
vềnhân
nhânquả
quả
trong
trongmối
mốiquan
quanhệ
hệgiữa
giữalãnh
lãnhđạo
đạovà
vàcácátính
tính
điển
điểnhình.
hình.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–6
 Các
Các học
học thuyết
thuyết cá
cá tính
tính điển
điển hình
hình

Những
Nhữnghạnhạnchế:
chế:
••Cá
Cátính
tínhđiển
điểnhình
hìnhdựdựđoán
đoántốt
tốthơn
hơnvề
vềvẻ
vẻbề
bề
ngoài
ngoàicủa
củangười
ngườilãnh
lãnhđạo
đạothay
thayvì
vìdự
dựđoán
đoán
được
đượcngười
ngườilãnh
lãnhđạo
đạolàm
làmviệc
việccó
cóhiệu
hiệuquả
quả
hay
haykhông
khônghiệu
hiệuquả.
quả.

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–7

 Các
Các học
học thuyết
thuyết về
về hành
hành vi
vi

Các học thuyết hành vi lãnh đạo

Các học thuyết này cho rằng một số hành
vi cụ thể sẽ giúp phân biệt giữa người lãnh
đạo và không phải người lãnh đạo

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–8

 Các
Các nghiên
nghiên cứu
cứu của
của bang
bang Ohio
Ohio
Chú trọng nhiệm vụ
Phạm vi người lãnh đạo có thể xác định và tổ
chức vai trò của mình cũng như vai trò của
cấp dưới để tìm cách đạt được mục tiêu

Quan tâm
Phạm vi người lãnh đạo có thể có mối quan
hệ công việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau,
tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm đến
tình cảm của họ
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–9
 Nghiên
Nghiên cứu
cứu của
của đại
đại học
học Michigan
Michigan
Người lãnh đạo quan Người lãnh đạo quan
tâm đến nhân viên tâm đến công việc
Nhấn mạnh đến mối quan Người lãnh đạo nhấn
hệ giữa mọi người; quan mạnh đến khía cạnh kỹ
tâm đến nhu cầu của nhân thuật và nhiệm vụ của
viên và chấp nhận sự khác công việc
biệt cá nhân giữa các
thành viên trong nhóm

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–10

 Lưới
Lưới
quản
quản lý
lý
Ma trận 9-9 tạo
ra 81 phong cách
lãnh đạo khác
nhau

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–11

 Các
Các học
học thuyết
thuyết về
về hành
hành vi
vi

••HHọc
ọcthuyết
thuyếtcá
cátính
tínhđiển hình::
điểnhình
Ng
Người
ườilãnh
lãnhđạo
đạođược
đượcsinh
sinhrara
không
khôngphải
phảiđược
đượctạo ra..
tạora
••LLýýthuyết hànhvivi::
thuyếthành
CCáátính
tínhlãnh
lãnhđạo
đạocócóthể
thểđược
được
huấn
huấnluyện
luyện

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–12

Các
Các học
học thuyết
thuyết tình
tình huống:
huống: Mô
Mô hình
hình của
của Fiedler
Fiedler

Mô hình tình huống của Fiedler

Lý thuyết này cho rằng nhóm hiệu
quả phụ thuộc vào sự tương thích
hợp lý giữa phong cách lãnh đạo
với cấp dưới và mức độ qua đó
tình huống kiểm soát và ảnh
hưởng đến người lãnh đạo

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–13

 Mô
Mô hình
hình Fiedler:
Fiedler: Xác
Xác định
định tình
tình huống
huống
Mối quan hệ lãnh đạo- Quyền lực vị trí
nhân viên
Ảnh hưởng của một người từ
Mức độ tin cậy, và tôn vị trí chính thức của họ trong
trọng của cấp dưới với tổ chức; quyền bao gồm:
người lãnh đạo quyền tuyển dụng, sa thải, kỷ
luật, thăng tiến và tăng lương
Cơ cấu nhiệm vụ
Mức độ qua đó sự phân
công công việc được thủ
tục hóa
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–14
 Những
Nh ững phát
phát hiện
hiện của
của Fielder
Fielder

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–15

 Học
Học thuyết
thuyết lãnh
lãnh đạo
đạo tình
tình huống
huống của
của Hersey
Hersey
và
và Blanchard
Blanchard

Lý thuyết lãnh đạo

tình huống và
ng
nă
Học thuyết này nhấn hả
: k
i
ớ c
mạnh đến tính sẵn dư i ệ
ấp àm v
sàng của cấp dưới c
a gl
ủ
c àn
g
n ns
à
s sẵ
ẵn
s
í nh
T
Người lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ và giám sát

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–16

 Bạn
Bạn chọn
chọn cách
cách nào?
nào?
Một người trong nhân viên của bạn ngại nhận làm công việc
mới, bà ta có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn
muốn bà ta làm. Bà ta xưa nay làm việc rất tốt với những
công việc mà bạn đã giao phó cho. Bạn có lẽ sẽ phải:
a. Giải thích cho bà ta biết những gì cần phải làm và làm thế
nào, nhưng cũng phải nghe bà ta cho biết lý do tại sao lại
ngại nhận công việc mới này.
b. Giao cho bà ta công việc mới và để tự bà tìm cách tốt nhất
để làm.
c. Khuyên bà ta cố gắng làm công việc này và giúp đỡ bà
bằng cách giải quyết khó khăn trong công việc làm chung
với bà.
d. Nói cho bà ta biết những việc càn phải làm để hoàn tất công
việc mà bạn giao phó cho bà và thường xuyên theo dõi kết
quả của công việc bà ta làm.

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–17

 Lý
Lý thuyết
thuyết Đường
Đường dẫn-Mục
dẫn-Mục tiêu
tiêu

Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu

Lý thuyết này cho rằng công việc
của người lãnh đạo là hỗ trợ cấp
dưới đạt được mục tiêu của họ và
đưa ra những hướng dẫn cũng
như hỗ trợ cần thiết để đảm bảo
rằng mục tiêu của cấp dưới phù
hợp với mục tiêu chung của
nhóm hoặc tổ chức

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–18

 Lý
Lý thuyết
thuyết Đường
Đường dẫn-Mục
dẫn-Mục tiêu
tiêu
Caùc yeáu toá tình huoáng moâi
tröôøng
- Cô caáu nhieäm vuï
- Heä thoáng quyeàn löïc chính thöùc
- Nhoùm laøm vieäc

Haønh vi laõnh ñaïo

- Chæ huy
Keát quaû
- Hoã trôï -Thöïc hieän
- Tham gia
coâng vieân
- Ñònh höôùng thaønh töïu - Haøi loøng

Ñaëc ñieåm cuûa caáp döôùi

-Khaû naêng kieåm soaùt
- Kinh nghieäm
- Khaû naêng nhaän thöùc

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–19

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–20
CÂU
CÂU HỎI
HỎI THẢO
THẢO LUẬN
LUẬN

Một tổ chức cần phát triển lãnh

đạo hay quản lý? Lãnh đạo hay
quản lý, vai trò nào quan trọng
hơn cho sự thành công của tổ
chức?
Các nhóm trình bày: 7, 8, 14
 Đặc
Đặc điểm
điểm của
của tổ
tổ chức
chức

Đặc điểm của tổ Chú trọng quản lý Chú trọng lãnh đạo
chức
Duy trì vs. sáng tạo Duy trì Sáng tạo và thay
và thay đổi đổi

Suy nghĩ và tầm Ngắn hạn Dài hạn và lập kế

nhìn ngắn hạn vs. hoạch cho thành
dài hạn công trong tương
lai
Quyết định theo 1 Quyết định bởi ban Tham gia ra quyết
hướng vs. tham gia quản lý định
ra quyết định

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–22

 Đặc
Đặc điểm
điểm của
của tổ
tổ chức
chức

Đặc điểm của tổ Chú trọng quản lý Chú trọng lãnh đạo
chức
Tuân thủ vs. Tuân thủ Chịu trách nhiệm với
cam kết và sở quyết định của mình và
hữu sở hữu thành quả
Kiểm soát vs. Kiểm soát Phân quyền
phân quyền

Tránh rủi ro vs. Tránh rủi ro Chấp nhận rủi ro

chấp nhận rủi ro

Cá nhân vs. Cá nhân để đạt Nhóm để tăng tính

nhóm được thành công sáng tạo và năng suất

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–23

 LỰA
LỰA CHỌN
CHỌN QUẢN
QUẢN LÝ
LÝ VS.
VS. LÃNH
LÃNH ĐẠO
ĐẠO

Cao
Người
Người
quản
quảnlý
lý
Tính phức tạp

Người
Ngườilãnh
lãnh
đạo
đạo

Thấp Sự thay đổi Cao

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–24
 THẢO
THẢO LUẬN
LUẬN NHÓM
NHÓM

Một người được phân công đến lãnh đạo trong một
nhóm có kết quả công việc không cao, với một
nhiệm vụ hết sức khó khăn. Nhóm thường xuyên có
những xung đột trong quá trình làm việc.
Vậy bạn kỳ vọng người lãnh đạo này sẽ có hành vi
lãnh đạo như thế nào để phù hợp với tình huống
lãnh đạo của nhóm?