Lean Production - As Vantagens da Manufatura Enxuta

1. Como Nasceu o Conceito de Manufatura Enxuta

Após a 2ª Guerra Mundial, o Japão arrasado pelos bombardeios em Hiroshima
e Nagasaki, enfrentou o duro desafio de reerguer sua economia e seu parque
industrial.
O Executivo da Toyota, Tahchi Ohno, talvez o mais feroz crítico do desperdício
que a história humana já conheceu, desenvolveu um poderoso antídoto
denominado pensamento enxuto.
Em resumo, o pensamento enxuto é enxuto porque é uma forma de fazer cada
vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamento,
menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez
mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.

2. Conceitos Básicos do Pensamento Enxuto

Muda
Palavra japonesa que significa desperdício. Ela pode ser identificada em
qualquer tipo de organização (pequena/média/grande) e pode ser de vários
tipos: excesso de estoque/giro/área livre/máquinas paradas/informações, etc.
Não Esquecer nunca:
“O cliente não paga por
isto”
Valor
É o ponto de partida para o pensamento enxuto. Apesar do valor ser criado
pelo produtor (matéria-prima, processo de fabricação, embalagem, etc...),
quem define o valor é o cliente final. Ele define quanto pode e quer pagar por
um bem.
Eliminar a muda e transformá-la em valor é a tarefa primordial de todos.

Cadeia de Valor
Cadeia de valor é o conjunto de todas ações específicas necessárias para
se levar um produto específico (seja ele um bem, um serviço, ou cada vez
mais uma combinação dos dois) a passar pelas 3 tarefas gerenciais críticas
em qualquer negócio.

-Tarefa de solução de problemas:

da concepção ao lançamento, incluindo o projeto.
-Tarefa de gerenciamento de informação:
do recebimento do pedido até a entrega.

-Tarefa de transformação física:

da matéria prima ao produto acabado nas mãos do cliente.
No pensamento enxuto busca-se sempre a identificação e análise da cadeia
de valor inteira. A otimização do todo trará sempre resultados mais alinhados
ao conceito de valor do cliente.

Na análise de uma cadeia de valor encontramos quase sempre três tipos de

ação.
 Etapas que criam valor, por exemplo, a solda da carroceria de um veículo.
 Etapas que não criam valor, mas são inevitáveis - os ativos e tecnologia
de processo não garantem, como por exemplo, a revisão de solda.
 Etapas adicionais que não criam valor, por exemplo, reembalagem por
falta de padronização.

Fluxo
Um passo importantíssimo no pensamento enxuto, após especificada a
cadeia de valor, é fazer com que as etapas que criam valor fluam.
Temos enfatizado culturalmente o paradigma de que a realização de tarefas
em lotes é mais fácil. Uma pesquisa realizada com crianças sobre a melhor
forma de dobrar, endereçar, fechar, selar e enviar pelo correio malas diretas
constatou que a maioria delas indicou, como a maneira mais fácil, dobrar
todas as cartas, colar todas as etiquetas de endereço, colar todos os selos e
fechar todas as cartas.
Uma simples análise mostra o desperdício ou muda existente no processo.
No caso, cada envelope seria manuseado 4 vezes ao invés de uma só, por
não se atentar ao problema do ponto de vista do envelope mala direta -
“Quero ser enviado de forma mais rápida, com o menor esforço”.

Conclusão

“Fazer o processo fluir sem etapas intermediárias é reduzir a

muda e alinhar o mesmo ao desejo do cliente”.

Produção Puxada

Definida a cadeia de valor e o fluxo, o último passo é alinhar o mesmo a

necessidade do cliente, ou melhor a puxada do cliente.

Em outras palavras, o cliente definirá quanto e em que momento os produtos

deverão ser entregues. Para tanto, sua produção deverá fluir e seu processo
deverá ser o mais flexível possível.
Muitas vezes alegamos que, a demanda de nossos clientes é muito instável
ao longo do mês ou do ano. A experiência tem mostrado, que quando o
cliente percebe que o fornecedor é flexível, e que pode entregar quase que
imediatamente o produto, automaticamente passa a estabilizar a demanda.

Um exemplo muito citado na literatura sobre o tema é o das gráficas, cujo

processo de fabricação de livros pressupõe uma tiragem mínima, o que leva
quase que naturalmente a um lote grande.

Quase sempre o resultado é a sobra de livros impressos, já que a demanda

é difícil de prever com precisão. O problema somente será resolvido quando
as gráficas aprenderem a produzir rapidamente pequenos lotes, e as
distribuidoras desenvolverem um sistema Kanban nas prateleiras das
livrarias.

Conclusão
“Deixar o cliente puxar a sua produção é produzir somente o
que ele necessita e na hora que ele necessita. É fornecer Just in
Time”.

“Otimizar sua cadeia de valor é eliminar os desperdícios”.

Perfeição
Identificar a cadeia de valor, fluir os processos e deixar que o cliente puxe
sua produção levará naturalmente os envolvidos a reconhecerem que o
processo de redução de esforço, tempo, espaço, custo, burocracia e erros é
infinito.

Mais do que isto, estaremos oferecendo um produto que se aproxima mais

do que o cliente realmente quer e paga.

Conclusão
“As possibilidades de melhoria e eliminação do desperdício são
infinitas, portanto o processo de melhoria contínua caminha de
mãos dadas com a produção puxada. Este processo é o
pensamento enxuto”.
3. As Vantagens do Pensamento Enxuto e da Produção Puxada

 Provoca a mudança no estilo gerencial “faça o que eu mando” para

“siga-me ou vou mostrar o caminho”.
A análise da cadeia de valor como um todo alavanca e propicia o trabalho
em time. A muda está em todo lugar.

 Faz ao invés de discutir.

Localizado o desperdício elimine-o, não espere pela situação ótima para
reduzir custos.

 Foca sempre a equação “desperdício X agregação de valor”.

Não invista tempo e dinheiro na melhoria que não otimizar o fluxo de valor
que o cliente paga.

 Busca intensamente a perfeição através de melhorias de baixo custo,

imediatas, simples e de impacto.
 4. As Diferenças Básicas entre os Sistemas de Produção
Tradicionais e a Produção Puxada
Entenda-se por sistemas tradicionais, aqueles que tem como princípio a produção
em etapas por lotes de fabricação sem o conceito de fluxo contínuo.

Item Sistemas Tradicionais Produção Puxada

 Flexibilidade Menor Maior
 Administração Burocratizada Visual
 Giro do processo Alto Baixo
 Nível de matéria prima em estoque Alto Baixo
 Área Maior Menor
 Custo defeito interno Maior Menor
 Tempo de Passagem Maior Menor
 Participação dos Operadores Baixa Alta

 Eficiência e eficácia da manutenção de Pequena Grande

máquinas e ferramentas
 Ritmo de trabalho dos operadores = =
 Imagem perante o cliente Na média das empresas Acima da média
 Foco de trabalho da supervisão Apagar incêndios Treinar, orientar e buscar
melhorias
 Diferença conceitual básica
Produção Empurrada

“É uma produção planejada baseada em uma previsão da demanda (MRP,

ordens de produção, etc), onde cada processo produz uma determinada
quantidade independentemente do consumo do processo seguinte”.

Produção Puxada
“É uma produção controlada pelo consumo realizado no “Processo Puxador”
(geralmente o processo seguinte)”.
Exemplo: o cliente puxa o produto do almoxarifado de produtos acabados, que
por sua vez puxa da montagem final, e assim por diante até a matéria prima ou
componentes do estoque, que finalmente, puxa a entrega dos fornecedores.

Almoxarifado Fabricação Montagem Almoxarifado

Fornecedor de de Final de Cliente
Matéria
Prima
Componente Produtos = Puxada
Acabados
5. A Implantação no Chão de Fábrica

Condições Básicas Necessárias

5.1 - Terceiro S do 5S Implementado

“Considerando o fato do Lean ter como princípio o sistema visual de gestão

da fábrica, a organização, ordem e limpeza são fundamentais.

O 5S permitirá a gerência/chefia/supervisão e aos operadores, ou seja ao

time, enxergar e entender o que acontece em sua área de trabalho. Ajudará
que os problemas sejam vistos (tais como refugo, máquina parada, excesso
de estoque, etc.) e não escondidos.

Problemas não solucionados representam “muda”, os clientes não pagam

por eles e portanto devem ser imediatamente eliminados.
5.2 Experiências em Outras Empresas e Exigências para Implantação
Esta etapa do processo, procura sensibilizar o grupo para as vantagens da
produção puxada com relação aos sistemas tradicionais de fabricação, e as
facilidades trazidas pelo pensamento enxuto.

Vocês serão os puxadores do processo, e com o comprometimento da alta

direção serão os responsáveis pelo sucesso da mudança.

Experiências ao Redor do Mundo

Apesar da filosofia Lean haver nascido na Toyota e inicialmente ter sido

encarada de forma cética pelas demais culturas, o rápido crescimento
tecnológico, o aumento da produtividade, os novos conceitos de qualidade, e
a colocação de produtos no mercado extremamente competitivo pelo Japão
em um período relativamente curto após a Segunda Guerra, começaram a
despertar a curiosidade do mundo.

Ao longo de décadas, algumas empresas de maneira mais tímida e outras

mais agressivas realizaram experiências com os conceitos Lean.

Talvez um dos exemplos mais clássicos relatado em livros seja o da

empresa alemã Porsche.
Cenário Porsche no Início da Década de 90
Resultados da operação ruins.
Crescimento estagnado.
Estratégia de produtos não alavancavam resultados (produtos caros).
Excessivo número de fornecedores (cerca de 950).
Estilo gerencial “faça o que eu mando”.
Cultura excessivamente tradicionalista.
Este cenário levou a Porsche a procurar especialistas japoneses em
manufatura enxuta, para que conduzissem o processo de mudança.

Especialmente em empresas de cultura tradicional, o processo de mudança

tende a ser lento e doloroso, além de difícil execução prática, mais difícil
ainda é a incorporação ao dia a dia da empresa.

No caso da Porsche não foi diferente. Identificados os potenciais de

melhoria, os especialistas em manufatura enxuta sentiram extrema
dificuldade em levar para a prática, o que na teoria já havia sido identificado
e discutido com o grupo núcleo da empresa.

A proposta foi então balançar a Porsche com um Kaizen de impacto.

 O estoque de peças para a montagem da Porsche
Potencial de Melhoria na época era de 28 dias na média. Os operadores
não enxergavam uns aos outros na fábrica, e a
proposta era reduzir o estoque para 7 dias na
média.

Dificuldades Os funcionários enxergavam a melhoria, mas

ninguém sabia como ou tinha coragem de fazer.

No final de semana comandados pelo consultor

Kaizen japonês, a gerência da fábrica serrou pela metade
a altura dos racks que armazenavam as peças.

Resultado Confusão geral na segunda-feira, porém ao final

Mensurável da semana o estoque já havia caído para 14 dias,
e com a realização de outros Kaizens em pouco
tempo a meta de 7 dias havia sido atingida.

Mostrou ao restante da empresa que era possível,

Resultado barato e simples de fazer.
Não Mensurável  Motivou o grupo a implantar a filosofia Lean.
 Melhorou o ambiente da fábrica, os
funcionários passaram a enxergar uns aos
outros e colocou à mostra a muda.
Conclusões Importantes ao se Implantar a Manufatura Enxuta
Disciplina, disciplina, disciplina, disciplina e disciplina.
Comprometimento (não envolvimento) da diretoria, gerência e time puxador.
Saber mapear, e enxergar o fluxo de valor (será tratado em detalhes mais a
frente).
Participação da alta gerência e time puxador nas mudanças no chão de
fábrica - exemplo do comprometimento.
Que se esqueça a solução perfeita, a solução de baixo custo, imediata,
simples e de impacto, elimina imediatamente desperdício e traz resultados no
curto prazo.
A melhoria contínua (Kaizens sucessivos) trará ao longo do tempo a
perfeição.
Que se abandone a hierarquia formal, fazendo do trabalho em time a força
que moverá o processo de mudança.
Que os problemas sejam mostrados para serem resolvidos.
As dificuldades existem. Pense simples e de forma enxuta que elas serão
superadas.
Nem todos subirão no barco, alguns morrerão afogados pelo caminho. A
grande maioria irá aderir ao enxergar os resultados.
Vocês terão que quebrar dogmas e paradigmas, e isto não será fácil.
Somente a determinação do time puxador vencerá esta barreira.
5.3 - Qual a Importância do Supermercado e do Kanban na
Produção Puxada
Em qualquer indústria, comércio ou até em nossas casas, poderemos
encontrar qualquer das situações abaixo.

Estoque: trata-se de uma reserva sem

controle (estoque de almoxarifado, do
E processo ou por exemplo o da despensa de
sua casa).
Pulmão: normalmente é uma folga embutida
no sistema produtivo ou outros, que tem por
objetivo proteger o sistema de flutuações
esporádicas na demanda (processos não
confiáveis, falta de material, quebra de
máquina, etc.).

Supermercado: é um estoque dimensionado

com critérios próprios, porém controlado, o
que serve para programar e controlar a
produção em processo anterior.
Curto Prazo
A produção puxada, trabalha somente com o conceito de supermercado. O
objetivo do supermercado no momento de sua implantação é cobrir as
deficiências do processo, porém já funciona como um primeiro Kaizen de
redução de giro ou estoque.
Médio e Longo Prazo
Através da melhoria contínua, o objetivo é eliminar sempre que possível o
supermercado, pois apesar de dimensionado e controlado visualmente, ele
também é um desperdício.

“A Busca Constante é Pelo Fluxo Contínuo”

O que acontece quando implantamos o conceito de supermercado na
fábrica?
•A fábrica vai parar!
Receio do que vai acontecer: •O cliente vai parar!
Essa é a reação primeira e natural. As justificativas são sempre as mesmas:

 a máquina quebra muito;

 o ferramental tem baixa durabilidade;
 o set up é demorado;
 vai faltar material;
 o operador não está treinado;
 etc...

Neste momento devemos nos perguntar:

Será que não estamos cometendo um grave erro conceitual?

Vamos Analisar!!!

 Máquina quebrando = desperdício = manutenção ineficiente

 Baixa durabilidade do ferramental = desperdício = projeto inadequado
 Set-up demorado = desperdício = falha de planejamento da engenharia industrial
e ferramentaria
 Falta de material = desperdício = planejamento de material inadequado
 Operador destreinado = desperdício = falha da supervisão e recursos humanos
Espere um pouco!

“Todas as justificativas acima significam muda, e nós ainda vamos criar

mais uma = estoque, não para eliminá-la, mas sim para escondê-la?”
Este erro é muito comum e é encontrado com uma freqüência muito maior
do que podemos imaginar.
Ao implantarmos o conceito de supermercado dois ganhos podem ser
identificados.

A. Ganho de Curto Prazo, Visual e Mensurável.

 Visualmente a redução de estoque aparece.

 Ele pode também ser controlado de várias maneiras através de alguns
artifícios.

 Limitação física da área de estoque.

 Limitação do número de caixas.
 Limitação de altura e outras.
B. Ganho de Médio Prazo, não Visual porém Mensurável a
Médio Prazo.
O fato de eliminarmos a muda transformando o estoque em supermercado,
resultará em:

 melhoria da eficiência e eficácia da manutenção (ela terá menos

tempo para reparar a máquina prevenção);
 revisão dos conceitos das ferramentas;
 otimização do set up;
 melhoria do planejamento de materiais;
 treinamento e formação dos operadores.

Conclusão

“Se o problema continuar escondido, o desperdício continuará lá,

o cliente continuará não pagando por ele e a empresa continuará
a jogar dinheiro pelo ralo”.
 Como Dimensionar o Supermercado
Para dimensionar um supermercado, 3 pontos devem ser considerados.

1° Ponto 2° Ponto 3° Ponto

Análise dos Efeitos Análise dos Análise dos Efeitos
do Abastecimento Efeitos Internos da Demanda
Fornecedores Cliente

A  Freqüência de A
 Problemas de quebras de
B qualidade. máquinas e B
 Fidelidade de ferramentas.  Picos de demanda.
entrega.
C  Distância da
 Tempo de  Mix de fabricação.
 Distância do
C
reparo.
fonte  Tempo de Cliente.
Fornecedora Passagem.
 Tempo de Set up

Obs.: Os três pontos acima indicam as perturbações no fluxo logístico

 Como Gerenciar o Supermercado

1. Padronização de Embalagens
Definir qual o tipo de embalagem que melhor se adapte a seu lote de
produção e controle visual ( se possível use a do fornecedor do tipo vai
e vem).

2. Definição do Controle Visual

Suporte de Cartões Cartão Kanban

Centro de Produção Centro de Produção

S.27 – Induzido Posterior

F .0 0 0 .A L 1 .3 3 1
S.26 – Motor de Partida

Tipo F.000.AL1.331
Descrição LAMELA

Lote de Embalagem 1 Berço=39.000 pçs

Nº de cartões 1 / 15
3. Sistemas de Cores do Suporte de Cartões
3.1 - Nível de Giro (Faixa Verde)
Puxada do Cliente:
• 1 dia de montagem na
montadora

3.2 - Nível de Flutuação (Faixa Amarela)

Tempo de Segurança (KS)

• Paradas de linha + transporte
até o cliente + Flutuações
do cliente
3.3 - Nível de Segurança (Faixa Vermelha)

Tempo de Reação
• Lead Time do produto + set-up
(nossa incompetência)
4. Sistemática de Funcionamento
Centro de Produção Centro de Produção

9 .1 9 0 .0 8 7 .0 3 2 -0 0 0
S.12 – Regulador Posterior
LEG

Tipo 9.190.087.032-000
Descrição REGULADOR ELETR.

Lote de Embalagem 1 Berço=1.800 pçs

Nº de cartões 1 / 6

Cartão de
Produção

Linha
10
Reposição
5. Controle Visual

Quando não temos cartão no

quadro, o que significa?
SUPERMERCADO CHEIO
Não Produza

Quando temos cartão no

quadro, o que significa?
SUPERMERCADO VAZIO
Produza
 6. Opções de Supermercado
 Ele pode ser monitorado através de cartões, conforme mencionado.
 Ele pode ser monitorado visualmente.

7. Kanban, O que é?
É um dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção ou
transporte de itens.
Centro de Produção Centro de Produção TR AN SPO R TE – R ota 1 

9.001.081.027
9.190.087.032-000

S.12 – Regulador Posterior

LEG De S 61 – Saida Ca 340

Tipo 9.190.087.032-000  Para S 26 – Motor partida Ca 360

Descrição REGULADOR ELETR. Tipo 9.001.081.027

Descrição MANCAL

Lote de Embalagem 1 Berço=1.800 pçs Lote de Embalagem 1 Berço = 3.500 pçs

Base : 1.200/dia Nº de cartões 1 / 1
Nº de cartões 1 / 6

Fabricação Transporte
 7.1 - As Regras que Regem o Kanban
1 – As operações fornecedoras produzem de acordo com a demanda.

2 – Os cartões indicam à fabricação a demanda.

3 – Somente o cartão autoriza a produção.

4 – Cada cartão circula somente entre um par particular de operações ou de

transporte.

5 – Somente peças boas são enviadas.

6 – Com a melhoria contínua através dos Kaizens, o número de Kanbans deve

ser reduzido com o passar do tempo, permitindo que os problemas apareçam e
suas causas eliminadas.
7.2 - Tipos de Kanban
Kanban de Produção
Centro de Produção Centro de Produção

9.190.087.032-000
S.12 – Regulador Posterior
LEG

Tipo 9.190.087.032-000
Descrição REGULADOR ELETR.

Lote de Embalagem 1 Berço=1.800 pçs

Nº de cartões 1 / 6

Linha
20

Supermercado

Diz: “Por favor produza a peça A na quantidade

exata para reabastecer o supermercado”
7.3 - Kanban - Exemplos

Kanban de Produção

Centro de Produção Centro de Produção

9.190.087.032-000
S.12 – Regulador Posterior
LEG

Tipo 9.190.087.032-000
Descrição REGULADOR ELETR.

Lote de Embalagem 1 Berço=1.800 pçs

Nº de cartões 1 / 6
Kanban Visual
 Kanban de Transporte (Retirada)

20

Linha

Supermercado
Supermercado
Almoxarifado

Diz: “Por favor preciso de 20 peças A, que estão localizadas na

posição A-20 do Supermercado ou almoxarifado”.
Pode ser uma prateleira da linha de montagem.
 Funcionamento do Kanban de
Transporte

TRANSPORTE – Rota 1 

9.001.081.027
De S 61 – Saida Ca 340

 Para S 26 – Motor partida Ca 360

Tipo 9.001.081.027
Descrição MANCAL

Lote de Embalagem 1 Berço = 3.500 pçs

Base : 1.200/dia Nº de cartões 1 / 1

Freqüência de Retirada: determinada pelo tempo de

abastecimento da rota ( 1 X por turno, de 2 em 2 horas).
 Posto Kanban

Local onde o Kanban é coletado


e mantido para transferência.
TR AN SPO R TE – R ot a 1

9.001.081.027
De S 61 – Saida Ca 340

 Para S 26 – Motor partida Ca 360

Tipo 9.001.081.027

Deve ser colocado próximo ao

Descrição MANCAL

Lote de Embalagem 1 Berço = 3.500 pçs

Base : 1.200/dia Nº de cartões 1 / 1

ponto de uso da peça.

 Sistema Puxado de Supermercado
Via Kanban

TR AN SPO R TE – R ot a 1 

9.001.081.027
Centro de Produção Centro de Produção
9.190.087.032-000

S.12 – Regulador Posterior

LEG De S 61 – Saida Ca 340

Tipo 9.190.087.032-000  Para S 26 – Motor partida Ca 360

Descrição REGULADOR ELETR. Tipo 9.001.081.027
Descrição MANCAL
Lote de Embalagem 1 Berço=1.800 pçs Lote de Embalagem 1 Berço = 3.500 pçs
Nº de cartões 1 / 6 Base : 1.200/dia Nº de cartões 1 / 1

20 20 Linha
Linha

Supermercado Supermercado
Da Linha Da Linha
 TR AN SPO R TE – R ot a 1 
9.001.081.027

De S 61 – Saida Ca 340

 Para S 26 – Motor partida Ca 360

Tipo 9.001.081.027
Descrição MANCAL

Lote de Embalagem 1 Berço = 3.500 pçs

Base : 1.200/dia Nº de cartões 1 / 1
Sistemática 2 Caixas
 Conclusão Final
“O sucesso do pensamento enxuto e da produção puxada (Lean) só é colhido
com a aplicação disciplinada das ferramentas que dão suporte à ela e total
comprometimento dos responsáveis pela implantação.

Mais do que a aplicação de uma série de técnicas e ferramentas, é a introdução

de uma nova maneira de agir e de pensar.

Dessa forma, apesar dos primeiros resultados serem colhidos rapidamente, e a

euforia inicial contagiar a continuidade do processo, todo trabalho também será
jogado pelo ralo rapidamente, se a disciplina, consistência na busca da
consolidação e comprometimento dos puxadores diminuir ao sinal da primeira
dificuldade.”

Bibliografia
A mentalidade enxuta nas empresas – James Womack e Daniel Jones.

Aprendendo a Enxergar – Mike Rother e John Shook.

FIM!