Planificacion de La Produccion

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Planificacin de la Produccin
Capacitacin
Objetivos de la Logstica
Las Cuatro Preguntas de la Logstica:
Qu debemos comprar o fabricar?
Cmo debemos comprarlo o fabricarlo?

Cunto debemos comprar o fabricar?
Cundo debemos comprar o fabricar?
Estimado de Ventas
Estimado de Produccin Planificacin de la Produccin Estimado de Compras
Estimado de Ventas
Estimado de Cobranzas Planificacin de la Produccin Estimado de Pagos
Pronstico de la Demanda Forecasting (FOR)
Tipos de Pronsticos
Pronsticos econmicos: Dirigidas al ciclo empresarial, por ejemplo, las tasas de inflacin, la masa monetaria, etc. Pronsticos tecnolgicos: Predicen el progreso tecnolgico. Predicen el nacimiento de nuevas ventas. Pronsticos de demanda: Predicen las ventas ya existentes.
Pronstico de la Demanda Variaciones a tener en cuenta

Tendencia Ciclos Estacionalidad Combinacin de las Anteriores
Variaciones aleatorias
Demanda de un producto con tendencia de crecimiento y estacionalidad

Demanda del producto o servicio
Picos estacionales
Componente de tendencia
Lnea de demanda actual
Demanda media en Variacin cuatro aos

aleatoria Primer ao Segundo ao Tercer ao Cuarto ao
Tendencia
Es el movimiento gradual de ascenso o
descenso de los datos a lo largo del tiempo. Los cambios en la poblacin, ingresos, etc. influyen en la tendencia. Respuesta Varios aos de duracin. Fcil de calcular No refleja ciclos
Mes, trimestre, ao
1984-1994 T/Maker Co.
10
Ciclos
Movimientos de ascenso o descenso que se
repiten. Se pueden ver afectados por interacciones de factores que influyen en la economa. Suelen durar de 2 a 10 aos.
Respuesta
Ciclo
Mes, trimestre, ao
11
Estacionalidad
Muestra de datos de ascenso o descenso que
se repite. Se puede ver afectada por la climatologa, las costumbres, etc. Se produce dentro de un periodo anual.
Respuesta Verano
1984-1994 T/Maker Co.
Mes, trimestre
12
Variaciones aleatorias
Son saltos en los datos causados por el
azar y situaciones inusuales. Son debidas a variaciones aleatorias o a situaciones imprevistas: Huelga. Tornado. Son de corta duracin y no se repiten.
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Anlisis de regresin lineal

Se usa para prever la lnea de tendencia lineal. Supone una relacin entre la variable de

respuesta, Y, y el periodo de tiempo, X, que es una funcin lineal:
Y = a + bX
Se calcula mediante el mtodo de los mnimos cuadrados: Minimiza la suma de errores cuadrados.
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Suposiciones de los mnimos cuadrados

Se supone que la relacin es lineal. Primero trace
los datos, si existe la curva, utilice el anlisis curvilineal. Se supone que la relacin slo se sustenta dentro o justo fuera del campo de datos. No trate de predecir periodos de tiempo lejanos al campo de la base de datos. Se supone que las desviaciones que rodean a la lnea de los mnimos cuadrados son aleatorias.
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Correlacin
Respuestas: qu intensidad tiene la relacin
lineal entre las variables? El coeficiente de correlacin se identifica normalmente como r . Los valores varan entre -1 y +1 . Mide el grado de asociacin. Se usa principalmente para comprender y verificar el grado de aproximacin de la suposicin a la realidad.
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Coeficiente de correlacin y modelo de regresin

Y
r=1
^ Yi =a +b Xi
r = -1
^ Yi =a +b Xi X
X Y
r = 0,89
^ Yi =a +b Xi
r=0
^ Yi =a +b Xi
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La Venta Histrica, en el ltimo ao acumulado, de un determinado producto terminado, est dada por la siguiente tabla:
Mes Venta ene 321 feb 329 mar 331 abr 339 may 353 jun 341 jul 351 ago 339 set 347 oct 358 nov 349
A estos datos se les aplic una tcnica de Regresin Lineal, con los siguientes resultados: a) Pendiente: 3,392; b) Ordenada en el origen: 315,45 Calcule la venta estimada por este modelo para el prximo trimestre: Dic: _________ b) Ene: ___________ c) Feb: ______________
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Horizontes de Planificacin Responsabilidades de Planificacin

Responsabilidad
Planes a largo plazo I + D Planes de productos nuevos Planes a medio plazo Gastos de capital Planificacin de ventas Planificacin de la produccin Ubicacin y expansin de las instalaciones y presupuestos Fijacin de empleo, inventario y niveles de subcontratacin Anlisis de los planes de produccin
Planes a corto plazo Asignacin de trabajos Pedidos Programacin de trabajo Envo
Hoy
3 meses
1 ao
Horizonte de planificacin
5 aos
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Administracin de la Cadena de Abastecimientos
Supply Chain Management (SCM)
The Global Supply Chain Forum - 1998
Es la integracin eficiente de procesos clave de un negocio,

que involucra a proveedores, unidades de manufactura, almacenes y depsitos y centros de distribucin, para que los productos o servicios se generen en las cantidades justas, se distribuyan a las localidades correctas, con la calidad adecuada, en los tiempos acordados, minimizando los costos operativos totales.
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Estructura de la Cadena Logstica

Proveedores
Compras Logstica al Interior Transporte
Manufactura
Planificacin
Logstica
al Mercado
Picking
Servicio Post Venta

Reclamos Devoluciones y canjes Service Repuestos Asesoramiento Centros de Distribucin
Tamaos de Movimiento lotes. de mercaderas Costos. Depsitos Tiempos de Entrega Rotulado
Programacin Preparacin de pedidos Capacidad Facturacin Tamaos de lotes. Costos. Distribucin Produccin Depsitos
Condiciones Controles de Compra. Inventarios
Envasado
Empaque Calidad
Inventarios
Pronsticos de la demanda
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Planificacin de la Produccin
Pronstico de la Demanda Planificacin de la Produccin Compras - Manufactura Depsitos - Distribucin
Clientes
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La Planificacin Agregada
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Planificacin Agregada: Objetivos

Satisfacer la demanda.
Satisfacer los programas de inventario. Utilizar la capacidad de forma eficaz.
Minimizar los costos:

Mano de obra. Inventario.
Planta y equipo.
Subcontratacin.
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Relaciones del Plan Agregado

Mercado y demanda Decisiones de producto Proceso de planificacin y decisin Previsiones de demanda, pedidos Plan agregado de produccin Plan Maestro de Produccin I+D Fuerza de trabajo Materias primas disponibles Inventario disponible Capacidad externa Programas de trabajos Capacidad de la planta Programacin de las prioridades y calendario
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Planificacin Agregada
Determina los Recursos necesarios que una Organizacin
necesitar para satisfacer su demanda. Su objetivo usual es minimizar el costo operativo total y asignar los recursos eficientemente desde una ptica corporativa, durante el periodo que se planifica. Se debe determinar la mejor manera de cumplir con la demanda pronosticada, ajustando: La tasa de produccin Los niveles de mano de obra, horas extras y subcontratacin Los niveles de inventario Otras variables controlables.
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Proporciona la cantidad y el momento adecuado
de produccin para un futuro intermedio, normalmente de 3 a 18 meses. Combina (agrega) recursos e informacin: Pronstico de la Demanda Capacidad Mano de Obra disponible Inventario disponible Capital de Giro disponible Otros recursos
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Planificacin Agregada: Requerimientos

Una unidad global lgica para medir las ventas y
la produccin (toneladas, unidades, litros, m3, etc). Pronosticar la demanda para el periodo de planificacin intermedio en estas unidades agregadas. Una metodologa para calcular los costos. Un modelo que combine los pronsticos y los costos para que puedan tomarse buenas decisiones de programacin para el periodo de planificacin.
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Entradas y Salidas de la Planificacin Agregada

Objetivos Estratgicos Pronstico de Demanda Polticas de Compaa
Limitaciones de Capacidad
Limitaciones Financieras
Tamao de la Fuerza Laboral
Produccin Mensual
Nivel de Inventario
Dinero Gastado en Subcontratos, etc.
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Planificacin y Programacin de la Produccin Cmo llegamos a un Plan?

Los pronsticos a largo plazo tratan los temas de capacidad y temas estratgicos: localizacin, expansin o contraccin, inversiones, investigacin y desarrollo, desarrollo de nuevos productos, etc.
Tomadas esas decisiones, comienza la planificacin a mediano plazo, mensual, trimestral o semestral, con el fin de sincronizar la produccin con las demandas fluctuantes. Se trabaja en el marco de los recursos asignados en la estrategia de largo plazo.

El corazn de esta etapa es la Planificacin Agregada.
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Planificacin y Programacin de la Produccin Cmo llegamos a un Plan?

El Plan Maestro de Produccin (MPS) desagrega este
plan en las necesidades de cada uno de los productos terminados. La Programacin a Corto Plazo es la que establece programas semanales, diarios e incluso horarios y en tareas que involucran la carga de mquinas, su secuenciacin, asignacin de tareas al personal, administracin de las rdenes, etc.
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El Plan Maestro de Produccin (MPS)

FOR INV
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BOM
MPS
CAP
MRP
CRP

La Planificacin Agregada nos da un marco general, en un sentido
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amplio: total de unidades, kilos totales, volumen total, etc.
El Plan Maestro de Produccin desagrega el plan original.
Define la produccin, en el periodo considerado, en productos especficos, en cada cdigo de producto terminado. Define los productos terminados, en detalle, que deben ser fabricados (o comprados), en funcin de la demanda prevista, para el periodo considerado, y de los inventarios disponibles. Por lo tanto, define las necesidades de los productos con demanda independiente.

Determinar el Plan Maestro de Produccin es transformar el pronstico de la demanda en un plan de fabricacin (o compra) de los productos terminados que van a satisfacer esa demanda.

Clculo de las Necesidades:
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F = V + SF - SI F: Cantidad a fabricar o comprar en el periodo. V: Ventas previstas en el periodo. SF: Stock final con el que queremos terminar el periodo. Este stock final se asocia con el Stock de Seguridad. SI: Stock inicial del periodo.
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Un boliche nuevo que inauguramos con un amigo en la Ciudad Vieja consume un promedio de 4,5 botellas de whisky etiqueta negra por fin de semana. Nuestro proveedor no nos vende menos de una caja (12 botellas) y entrega en 24 horas de recibir el pedido. Nuestra intencin es tener siempre un mnimo de 4 botellas en stock. Si este fin de semana que viene (semana 1) arrancamos con 11 botellas, las prximas compras sern:
Todas las semanas Semanas 2, 4, 6 y 8 Semana 2, semana 5 y semana 7 Semana 3, semana 5 y semana 8 Semana 3 y semana 7 Otro resultado:_____________________ No hay datos suficientes para este clculo.
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El Plan de Requerimiento de Materiales (MRP)

FOR INV
37
BOM
MPS
CAP
MRP
CRP
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Una vez definido el MPS, o sea las necesidades de productos con demanda independiente, debemos calcular todos los materiales necesarios para la fabricacin de esos productos. Se trata de determinar las necesidades de todos los materiales con demanda dependiente. Comnmente se le denomina como la explosin de materiales

Para esto necesitamos: El Plan Maestro de Produccin (MPS) Las Listas de Materiales o Frmulas (BOM) Disponibilidad en inventario de cada material. Ordenes de compra o de fabricacin en proceso. Tiempos de Reposicin o Punto de Reorden.
MPS MRP: Diagrama de flujos

PRODUCTO TERMINADO VENTAS V STOCK F. SF STOCK I. SI ENVASADO C IMPORT. C
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PRODUCCION
PRODUCCION
GRANEL V
M.ENVASE V
MATERIAS PRIMAS
M.P. FINAL SF
M.P. INICIAL SI
M.P. COMPRA C
MATERIAL ENVASE
M.E. FINAL SF
M.E. INICIAL SI
M.E. COMPRA C
DEPTO. COMPRAS
DEPTO. IMPORT.
Planificacin de Recursos Materiales (MRP II)

Definido el MRP, ste puede ser ampliado con ms informacin, de tal manera de que, al explotar el MPS, se obtiene una informacin mucho ms completa.
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Se obtiene, por lo tanto, las necesidades de todos los recursos que van a ser utilizados para la elaboracin del producto considerado.

La informacin adicional se incluye en el BOM y puede ser: Ocupacin estndar de la diferentes mquinas. Rutas de cada producto. Necesidades estndar de mano de obra directa. Costo de cada material. Utilizacin de otros recursos y servicios.
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La Lista de Materiales (BOM)

FOR INV
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BOM
MPS
CAP
MRP
CRP
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Un listado de todos los materiales que integran cada producto.
Debe incluir la descripcin del material y las cantidades consumidas. Para un clculo mas preciso deberan incluirse las mermas estndar.
Pueden ser materiales compuestos y materiales simples. Los compuestos deben ser fabricados (semielaborados o graneles) y los simples deben ser comprados.

Es, bsicamente, la Frmula Estndar del producto terminado.
Esta base de datos debe ser precisa, exacta y adecuadamente mantenida.
NARANJITA 500 cc
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Jugo de Naranja Granel
0,50 L Concentrado de Naranja 0,10 L Sabor Naranja 10,0 g Color Naranja 2,0 g Agua Tratada 0,10 L Agua Tratada 0,40 L Azcar Especial 5,0 g Conservante XLP 1,0 mg Botella PET x 500 cc 1 u Tapa para botella 1 u Etiqueta Naranjita 500 cc 1 u
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El Plan de Requerimiento
de Capacidad (CRP)
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Capacidad
Se define por la siguiente ecuacin:
C=N*T*U*E
N = nmero de mquinas T = nmero de turnos U = utilizacin E = eficiencia
Porcentaje de Carga = Carga/Capacidad El Porcentaje de Carga debe ser menor al 100% para que la solucin sea factible
El Plan de Requerimiento de Capacidad (CRP)

FOR INV
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BOM
MPS
CAP
MRP
CRP

Con los resultados del MPS (las necesidades de productos con
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demanda independiente) y del MRP (las necesidades de productos con demanda dependiente) se obtiene un listado de rdenes de fabricacin y un listado de rdenes de compra. A esta altura ya se han desagregado hasta los ltimos detalles las necesidades para satisfacer el plan original.

Solo falta saber si este plan puede ser cumplido con la Capacidad Instalada disponible (CAP), para el periodo considerado. Un BOM adecuadamente definido (entorno MRP II) da como resultado los recursos necesarios para cumplir con ese plan. El plan original debe ser revisado si el CRP demanda mas recursos que los disponibles en CAP.
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MPS MRP CRP
Plan posible?
SI
SFC
NO

60 50
50
40
Requerida
30
Disponible
20
10
0 I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
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Administracin de la Capacidad Estrategias Pasivas

Nivelar la Produccin, generando inventario. Contratar y Despedir Mano de Obra Trabajar en Tiempo Extra Subcontratar Contratar Mano de Obra Part-Time
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Administracin de la Capacidad Estrategias Activas

Influir la Demanda Ordenes Anticipadas o Retrasadas Producir productos con demanda
antiestacional
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Gestin de rdenes
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Orden de Compra
Babel Logstica - B&B Capacitacin
Recepcin de Proveedores
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Manufactura y Operaciones
BaBel Logstica - Barreiro & Belo Capacitacin
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Orden de Manufactura
Babel Logstica - B&B Capacitacin
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Preparacin de un Pedido
BaBel Logstica
Barreiro & Belo Capacitacin
Flujo General
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BaBel Logstica - Barreiro & Belo Capacitacin
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Costos
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Concepto de Costos
Definicin: Todo los sacrificios
econmicos directos e indirectos que deben realizarse a efectos de adquirir, transformar, y/o comercializar y cobrar un bien o servicio. Dr. Osvaldo Franco
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Importancia del Anlisis de Costos en la Gestin Empresarial

Ganancia o Beneficio es aquel que proviene de
la diferencia entre el ingreso obtenido por la venta del producto (bien o servicio) y el costo corriente de los insumos empleados en su produccin y comercializacin, medidos en trminos econmicos del mismo momento de la venta.
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Diferencias entre Gastos, Costos e Inversin

Gastos Naturaleza espordica. Generalmente no asociado directamente al producto. No se espera un beneficio econmico por incurrir en el mismo. Su impacto es de corto plazo
63

Inversin Naturaleza espordica Se espera un beneficio econmico al realizarla. Su impacto es generalmente de largo plazo. Puede o no estar asociada al producto, pero generalmente lo est.
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Costos Naturaleza Peridica. Generalmente asociado al producto. Impacto en general de corto plazo. Es imposible no incurrir en los mismos.
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Costos Directos (por producto)

Son aquellos que pueden identificarse
directamente con el producto final y, por ende, pueden ser asignados de modo directo al mismo.
66
Costos Indirectos (por producto)

Son los que no pueden identificarse
directamente con el producto final y deben asignarse al mismo mediante el uso de alguna base de distribucin (prorrateo).
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Ejemplos de Costos
Costos Directos

Costos Indirectos
Materias Primas Salarios de Mano de Obra Directa Envases Energa Utilizada Amortizacin de Equipos Costos de Mantenimiento Salarios del Personal de Direccin Alquiler Telfono y Comunicaciones Servicios
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Mano de Obra Directa

Es la mano de obra directamente
imputable a la fabricacin de los productos de la empresa.

Salario Cargas Sociales Horas Extras
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Mano de Obra Indirecta

Corresponde a las actividades no
asociadas directamente con la fabricacin de un producto.

Salarios de Supervisores, Personal de
Limpieza, Personal de Mantenimiento, etc. Debe establecerse un criterio de distribucin de los mismos.
70
Materias Primas
Costo de adquisicin Precio Facturado por el Proveedor Fletes Manipuleo Recepcin Control de Calidad Costos del Dpto. de Compras Seguros de Transporte
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Costo de Tenencia
Se suman como porcentaje del Costo de
Adquisicin

Costos de Almacenaje Obsolescencias Seguros contra Incendios Inters sobre el Capital Inmovilizado Roturas Estibajes Vigilancia y Seguridad
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Costos de Mantenimiento de Stock

Costo de Oportunidad del Dinero Costos Financieros Seguros Mermas y Roturas
Personal del Depsito

Energa del Depsito Obsolecencia
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Porcentaje del costo del producto
Costos de Mantener Stock
Almacenamiento: 3 a 10% Alquileres, depreciacin, impuestos, seguros, etc. Manipulacin: 1 a 4 % Equipos, depreciaciones, estanteras, costos operativos, salarios. Inversiones: 6 a 25 % Intereses sobre prstamos, impuestos, seguros sobre materiales. Mermas: 2 a 5 % Hurtos, desperdicios, obsolescencia.
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Costos de Operaciones
Se conoce tambin como Gastos de Fabricacin,
Carga Fabril, etc. Incluyen (o pueden incluir) el Alquiler del espacio fsico donde se desarrolla la produccin, seguros, amortizaciones, impuestos, comunicaciones, etc., es decir aquellos rubros de difcil o imposible imputacin directa a un producto. Deben establecerse criterios de distribucin de los mismos.
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Costos Fijos (relacionados al volumen)

Son aquellos cuyo aumento o disminucin
no estn relacionados con las variaciones que la empresa pueda realizar en sus niveles normales de actividad.
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Costos Variables (relacionados al volumen)

Son aquellos que varan directamente en
proporcin con los aumentos o disminuciones que la empresa pueda realizar en sus niveles normales de actividad.
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Ejemplo de Costos
Costos Fijos Amortizaciones Intereses Financieros Gastos de I+D Salario del Personal Directivo Servicios Administrativos Costos Variables Materias Primas Empaques Costos de Comisiones sobre Ventas Transportes Energa Inventarios
78
Punto de Equilibrio
79
Punto de Equilibrio
Es el punto en el cual el precio fijado
determina un nivel de Ingresos igual a los Costos Totales para un volumen de ventas o produccin dados.
80
Curvas de Costos - Punto de Equilibrio

$
Ventas Costos totales
Costos variables
Costos fijos
Pto. de Equilibrio
Cantidades
Curvas de Costos Punto de Equilibrio

Deduccin del Punto de Equilibrio: CT = CF + Q*CV CT: Costos Totales V = Q*P En el Punto de Equilibrio: CF: Costos Fijos QE*P = CF + QE*CV CV: Costo Variable
Unitario
81
QE =
CF
V: Ventas
P - CV
P: Precio Unitario
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Punto de Equilibrio
CASARONE 2011 - Caso Punto de Equilibrio.xlsx
83
Un Ejemplo de Clculo:
Un pequeo taller de corte y confeccin, que encontr un nicho de mercado para vender uniformes empresariales a grandes empresas (un traje compuesto de un pantaln y una chaqueta), nos pide un anlisis de costos: sus costos fijos son de $ 120.000 por mes, el conjunto de pantaln y chaqueta consume 3 m de tela a un costo de $ 150 el metro, los accesorios (botones, cierres, etc.) significan $ 20 por conjunto, la MOD por conjunto es de $ 180, el precio de venta a las empresas, sin impuestos, no puede superar los $ 2.500 por cada traje, para mantener una posicin competitiva en el mercado. Considerando un ao de operaciones, calcular el Punto de Equilibrio de este taller (medido en cantidad de trajes por ao).
84
Punto de Equilibrio
85
Margen de Contribucin
Ingresos Costos Variables: MC = I CV
I=P*Q CV = CVu * Q Precio Costo Variable Unitario: MCu = P CVu

Se puede expresar como porcentaje: MC= (I - CV) / I MCu = (P - CVu) / P I = CF / MC
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Otros Insumos
Materiales Envases, frascos, etc. Tapas Etiquetas Estuches, etc. Productos Qumicos Combustible
Energa Elctrica
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Costos de acuerdo al tiempo en que se determinan:

Costos histricos Costos pre-determinados Costos Estimados Costos Estndar
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Costos histricos:
Los costos histricos o reales son los que no se registran hasta que han sido realizados. Esto provoca que no se conozca el costo total hasta que se finalice el periodo o la produccin. Se ha hecho necesario disear tcnicas de valuacin predeterminadas, que consisten en conocer, mediante ciertos estudios, por anticipado el costo de la produccin, lo que permite que en cualquier momento se pueda obtener el costo de ventas, adems de aportar un mayor control interno.
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Los Costos Estimados son una tcnica que se basa en la experiencia previa El Costo Estimado indica lo que puede costar algo, motivo por el cual al final del periodo se ajusta a los Costos Reales. Los Costos Estndar representan el costo planeado de un producto y por lo general se establecen mucho antes de que se inicie la produccin, proporcionando as una meta que debe alcanzarse.
90
Todo estndar es una estimacin en el fondo, pero no toda estimacin es un estndar. ESTIMADOS
Los costos estimados se ajustan a los histricos.
ESTNDAR
Los costos histricos se ajustan a los estndar.
Las variaciones modifican el costo estimado mediante una rectificacin a las cuentas afectadas
Las desviaciones no modifican al costo estndar, deben analizarse para determinar sus causas.
El estimado se basa en experiencias adquiridas y un El estndar hace estudios profundos cientficos para conocimiento de la empresa. fijar sus cuotas. Es ms barata su implantacin y ms caro su sostenimiento. El costo estimado indica lo que puede costar un producto. Es ms cara su implantacin y ms barato su sostenimiento. El costo estndar indica lo que debe costar un producto.
El costo estimado es la tcnica primaria de valuacin El costo estndar es la tcnica mxima de valuacin predeterminada. predeterminada. Para la implantacin del costo estimado, no es indispensable un extraordinario control interno. Para la implantacin del costo estndar, es indispensable un extraordinario control interno.
Variaciones
Las diferencias entre el Costo Real y el Costo Estndar se conoce como Variaciones de Manufactura
Variaciones de Materiales (costo y/o rendimientos) Variaciones de Eficiencia (mquinas y equipos) Variaciones de Mano de Obra (costo y/o rendimientos)
91
92
Prdidas de Proceso
Todos los Procesos tienen Mermas.
Deben ser cuantificadas.

En General se agregan como un exceso de
consumo de Materia Prima o del Insumo que se trate.
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Caso Costos Estandar y Real.xlsx
94
Caso Estado de Resultados.xlsx
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Programacin de la Produccin
(Programacin de Corto Plazo)
Un Problema Complejo
N rdenes Al proceso M mquinas
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Existe un enorme nmero de combinaciones posibles, con diferentes restricciones y condiciones previas: * Tamao de la orden (tamao del lote) * Fechas de entrega - Diferentes prioridades en cada orden. * Competencia de diferentes rdenes por las mismas mquinas * Capacidades de cada mquina * Disponibilidad de la mano de obra
N rdenes Al proceso M mquinas
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La Programacin de la Produccin puede tener diferentes objetivos, lo que complica an mas la situacin: * Maximizar la produccin. * Maximizar la productividad. * Minimizar los tiempos de proceso. * Minimizar los costos totales. * Minimizar el Inventario en Proceso (WIP) * Minimizar el quiebre de stock y el backorder.
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Pensar adecuadamente el problema.
Buscar todos los diferentes caminos (rutas) posibles. Elegir la opcin correcta, en funcin de diferentes restricciones elegidas. La bsqueda de la solucin ptima es compleja y trabajosa. No existen algoritmos informatizados disponibles. Muchas veces se eligen opciones por experiencia y no por conveniencia.
99
La bsqueda de la ptima secuencia de rdenes en las diferentes mquinas, sujeta a diferentes restricciones fijadas inicialmente, es una de las tareas mas complejas en la Administracin de las Operaciones.
Las diferentes organizaciones no tienen una cabal conciencia de la complejidad de este tema y por lo tanto no pueden apreciar el enorme potencial de ahorros y mejoras de costos que tienen en las herramientas de Programacin de la Produccin.
100
Programacin de la Produccin
La Programacin especifica cuando son
necesarios los recursos a utilizar en los procesos productivos Es la etapa siguiente al MRP y CRP
101
Objetivos

Satisfacer fechas de entrega Minimizar retrasos en el trabajo Minimizar tiempo de respuesta Minimizar tiempo de terminacin Minimizar el tiempo en el sistema Minimizar el tiempo extra Maximizar la utilizacin de mquinas Minimizar el tiempo ocioso Minimizar el inventario en proceso
102
Responsabilidades del Programador

Verificar disponibilidad de recursos Liberar rdenes de trabajo y asignar
mquinas a los mismos Mantener reportes de evolucin de los trabajos en curso hasta su finalizacin
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El Proceso de Programacin
Carga: es asignar el trabajo a recursos
limitados Secuenciacin: es la tarea de priorizar con algn criterio las rdenes que fueron asignadas a un recurso Monitoreo: es la tarea de seguimiento de las rdenes hasta su finalizacin
104
Secuenciacin
Cuando la carga de trabajo a una unidad
se acumula, esperando ser procesada la orden, se debe establecer un criterio de prioridades. Las reglas de Secuenciacin son:
FCFS: Primero en llegar, primero en ser
atendido LCFS: ltimo en llegar, primero en ser atendido

105
Secuenciacin
DDATE: prioriza la fecha de entrega ms
prxima SLACK: (fecha de entrega-fecha de hoy)(tiempo de procesamiento disponible). Se procesa primero los de menor SLACK Razn Crtica:
fecha de entrega - fecha de hoy CR tiempo de procesamie nto disponible

106
Secuenciacin
Si CR>1, el trabajo est adelantado Si CR<1, el trabajo est atrasado Si CR=1, el trabajo est a tiempo SPT: Tiempo de procesamiento ms corto LPT: Tiempo de procesamiento ms largo
107
Regla de Johnson
Se utiliza para determinar la secuencia de
una serie de trabajos a travs de dos mquinas en serie El procedimiento es el,siguiente:

Listar los tiempos de proceso en cada
mquina y construir una matriz unidimensional con tantos elementos como trabajos hayan
108
Regla de Johnson
Seleccionar el ms bajo tiempo de proceso en
cada mquina. Si ese tiempo ocurre en la mquina 1 asignar el trabajo lo ms cerca posible del inicio de la secuencia Si ocurre en la mquina 2, asignar el trabajo lo ms cerca del final de la secuencia Remover el trabajo de la lista Repetir los pasos 2 al 4 hasta agotar los trabajos
109
Regla de Seleccin del Criterio

En los casos reales, la situacin es ms compleja
y se resuelve por simulacin, asignando los trabajos utilizando alguno de los siguientes criterios:
SPT es ms til cuando la unidad de trabajo est
congestionada Usar SLACK para perodos de actividad normal Usar DDATE cuando pequeos atrasos son tolerados
110
Regla de Seleccin del Criterio

Usar LPT si se utiliza subcontrato anticipado
Usar FCFS cuando se opera a niveles de baja
capacidad No utilizar SPT para secuenciar trabajos que estn vinculados con otras operaciones posteriores
111
Monitoreo
Son los procedimientos utilizados para
verificar el estado de la orden desde su comienzo hasta su finalizacin Se utilizan comnmente dos tcnicas:
Diagrama de Gantt Diagrama de Entrada/Salida
112
Introduccin a las Tcnicas de Simulacin
113
Modelo
Es una representacin matemtico - lgica
del comportamiento del sistema a estudiar. Contiene exclusivamente la informacin vinculada al problema o comportamiento de inters.
114
Simulacin
Es la aplicacin del modelo para estudiar
las propiedades del sistema y las caractersticas de su operacin. Permite el anlisis del funcionamiento del sistema real, a travs del comportamiento del modelo.
115
Evaluacin
Permite, obtener conclusiones sobre el
sistema, a partir de la simulacin. Las conclusiones permiten conocer el sistema y apoyan la toma de decisiones.
116
Pasos para una simulacin

Definicin del problema o sistema a estudiar Introduccin de variables relevantes asociadas al
mismo Construccin del modelo Creacin de un plan de pruebas Experimentacin Anlisis de resultados Toma de decisin
117
Ventajas de la simulacin
Es relativamente directa y flexible Puede aplicarse a sistemas grandes y/o
complejos Admite complicaciones propias del mundo real (i.e. distintas distribuciones de probabilidad) Permite comprimir el tiempo Permite anlisis what - if No afecta el sistema real Permite anlisis de sensibilidad
118
Desventajas
Depende de la calidad del modelo
Puede crear credibilidad engaosa

No genera soluciones ptimas Las condiciones y restricciones son
impuestas al modelo Aprendizaje no es acumulativo
119
Areas de utilizacin
Predecir el curso y resultado de ciertas acciones
Comprender porque ciertos eventos ocurren Identificar problemas antes de que ocurran
Explorar el efecto de las modificaciones

Confirmar que todas las variables son conocidas Evaluar ideas e identificar ineficiencias
Conocer el comportamiento interno del sistema

Comunicar la factibilidad de propuestas
120
Estrategias de Recursos Humanos
Estrategia de Recursos Humanos

Objetivos: administrar la mano de obra y
el diseo de los puestos de trabajo

Eficiencia
Mutuo Compromiso
Contribuir a una razonable calidad de vida de
los funcionarios en un ambiente de trabajo motivador y confiable
Restricciones a la Estrategia de Recursos Humanos

Estrategia de Estrategia de Producto Proceso Habilidades Tecnologa Materiales Maquinaria Seguridad Seguridad Programas Estrategia de Diferencias Tiempo del da Cundo Recursos Quin Individuales Tiempo del ao Humanos Esfuerzo y Fatiga Estabilidad Informacin Localizacin Estrategia de Clima Layout Temperatura Tipo de Layout Condiciones Ambientales
Las Tres Dimensiones de la Estrategia de Recursos Humanos

Planeamiento del Trabajo Estabilidad del Empleo Programacin de las Tareas
Diseo del Trabajo Especializacin y Enriquecimiento Componentes Psicolgicos Ergonoma y Mtodos de Trabajo Motivacin y Sistema de Incentivos
Las Tres Dimensiones de la Estrategia de Recursos Humanos

Estndares de Tareas Datos Histricos Muestreo de Trabajo Medidas de Tiempo Tiempos Predeterminados
Planeamiento del Trabajo

Polticas de Estabilidad del Empleo Seguir la Demanda Mantener el Empleo Constante Programacin del Trabajo Semana Estndar (40 horas) Tiempo Flexible Semana Flexible Part- Time
Diseo del Trabajo

Especializacin Enriquecimiento y Extensin del Trabajo Limitaciones
Altos Costos de Capital
Muchos Prefieren Trabajos Rutinarios Salarios ms Altos Pueden Incrementarse Accidentes La Tecnologa existente puede no adaptarse
Diseo del Trabajo

Componentes Psicolgicas Las Experiencias de Hawthorne Maslow
Necesidades Primarias Seguridad Necesidades Sociales Autoestima Realizacin
Herzberg Motivadores Higiene
Diseo del Trabajo

Ergonoma Estudio del Trabajo Cursograma Analtico Estudio de Movimientos Informacin al Operador (Instrumentos) Condiciones Ambientales Motivacin y Sistemas de Incentivos
Estndares de Tareas
Los Tiempos Estndar son necesarios
para:
Determinar el Costo de Mano de Obra
Requerimientos de Mano de Obra

Determinacin de Costos Estndar Determinacin de la Eficiencia de la Mano de
Obra y la Supervisin Determinacin de las Expectativas de Produccin
Determinacin de los Tiempos Estndar

Experiencia Histrica Estudios de Tiempo Tablas de Tiempo Predeterminados Muestreo del Trabajo
Estudios de Tiempo
Los pasos a seguir para aplicar el mtodo
son:
Definir la Tarea a Estudiar
Descomponerla en Tareas ms Sencillas

Decidir Cuntas Veces Medir la Tarea Computar los Tiempos y Ritmo del Trabajo
Computar el Tiempo del Ciclo Promedio Actual
Estudios de Tiempo
Computar el Tiempo Normal Sumar los Tiempos Normales de Cada
Elemento Computar el Tiempo Estndar
Estudios de Tiempos
Suma de Tiempos de Cada Elemento Tiempo del Ciclo Promedio Nmero de Ciclo Observados Tiempo Normal Tiempo del Ciclo Promedio * Factor de Ritmo Tiempo Normal Tiempo Estndar 1 - Factor de Correccin
Estudio de Tiempos
Para encontrar el nmero de mediciones
que es necesario realizar se procede del siguiente modo:

Hallar el Tiempo de Ciclo Promedio con un
nmero arbitrario de observaciones Encontrar la Desviacin Estndar basada en ese nmero de observaciones Hallar el Coeficiente de Variacin Determinar Grficamente el Tamao de la Muestra para el Nivel de Confianza Deseado
Estudio de Tiempos
s
Tiempo de Cada Observacin - X

Observaciones - 1
s Coeficiente de Variacin X
Muestreo de Trabajo
El procedimiento consiste en: Tomar una muestra preliminar Determinar el tamao requerido de la muestra Preparar un programa aleatorio de observaciones Determinar el nmero de unidades producidas durante el estudio Determinar el Tiempo Normal por Unidad Determinar el Tiempo Estndar por Unidad
Muestreo de Trabajo
Z 2 p (1 p ) n h2 n Tamao requerido de la muestra Z N de desviaciones estndar dependientes del nivel de confianza p porcentaje de observaciones ocupado h nivel de exactitud deseado Tiempo de Estudio * Porcentaje de Tiempo Observando* Ritmo Tiempo Normal Nmero de piezas producidas Tiempo Estndar Tiempo Normal 1 - Factor de Correccin

Planificacion de La Produccion

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