Sesion 3

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
CAJAMARCA
MARKETING
CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN
E – mail: jmejiah2@unc.edu.pe
Marketing
Estratégico
*Planificación y
*Desarrollo de la organización de
Mkt Administrativo
*Desarrollar inteligencia un marketing
empresas comercial más eficaz
Mkt Estratégico
rentables *Marketing mix

Mkt Táctico
*Compren *Evaluación y
*Adquisición,
der, crear, rendimiento
retención y
comunicar comercial
desarrollo de los
y ofrecer clientes leales
valor
*Propuestas *Distribución de
de valor y del más valor al
interés de la consumidor
marca
Marketing
Lo que dic estratégic
es, como l
o dices, a o.
quien se lo
dices
Formulación de
PLANEAMIEN
TO
ESTRATEGICO
CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 5

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
M
“Una visión de futuro sin

acción, es simplemente un
sueño”.
“La acción sin visión de

futuro, carece de sentido”
“La visión de futuro con

acción puede cambiar el
mundo

M
¿En que consiste?

Es un proceso decisorio sobre el futuro de
la organización, partiendo de su situación
presente Implica adecuar a la empresa a su
entorno de acuerdo a las oportunidades y
riesgos conjugando sus fortalezas y
debilidades, de manera que puede
evaluarse su pasado y proyectarse la
futuro.

M
El proceso de administración de estrategias se puede

dividir en 5 componentes diferentes:
 La selección de la misión y las principales metas
corporativas.
 El análisis del ambiente competitivo externo.
 El análisis del ambiente operativo interno.
 La selección de estrategias.
 La implementación de estrategias.

Objetivos del plan estratégico

1. ¿Cuál es el atractivo del
entorno y de su sector?
2. ¿Cuál es la posición
1. Determinar las condiciones competitiva
competitivas de la empresa
1. ¿Cuáles son sus fortalezas
competitivas y sus debilidades?
2. Determinar las opciones 1. Definir las estrategias
estratégicas y los generales y sectoriales que mas
escenarios más viables conviene a la empresa para
para a la empresa competir con ventaja en su sector
1. Crear el marco
3 Implementar la estrategia adecuado (Políticas y las
acciones) necesarias para
poner en ejecución la
estrategia
Resultados esperados de la consultoría
2. Alineamiento organizacional
1. Definición del mejor
escenario competitivo para la a la estrategia
empresa
4. Mayor eficacia en la
3 Orientación clara de asignación de recursos
propositos
5. Mejora de resultados y de
posición competitiva

Visión
A donde queremos ir
Brechas
Misión
Tensión creativa
Situación actual
SALTOS CUALITATIVOS

MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO
VISIÓN
BARRERAS
IMPLICADOS
S
IA
DIAGNÓSTICO E G
T
R A
T
ES
OBJETIVOS
AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2
OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
ENTORNO

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor de la utopía, imaginación, arte
y creatividad
SUEÑOS Saber hacia donde vamos
VISIÓN Quienes somos, razón de existencia.

Identidad, “Guía de acción”
MISIÓN
Categoría rectora de la organización
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Vías para alcanzar la Misión y los
ESTRATEGIAS objetivos
Dificultades y limitaciones,
BARRERAS
debilidades y amenazas
PLANES
DE Acción, guía, cuándo, con qué recurso,
ACCIÓN quiénes
CPC. JHONNER MEJÍAACCIÓN

HUAMÁN 26/01/2024 13
¿Hacia dónde voy?
¿Cómo llego?
¿PARA ¿Cómo se que ¿PARA
QUÉ 1? he llegado? QUÉ 2?
¿Por qué debo Cambiar?

VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS FUTURO
AHORA
MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PROBLEMAS ESTRATÉGICOS
ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES
SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLANES DE ACCION
Modelo del cambio
estratégico
ESCENARIO
INDICADORES DE MEDIDA
ETAPAS DE LA CONSULTORÍA EN PE
1. Definir la visión de la organización.

2. Analizar la situación actual interna y externa (matriz FODA).
3. Analizar la brecha existente entre la situación real e ideal (visión).
4. Definir la misión de la organización.
5. Analizar los escenarios competitivos.
6. Elegir la estrategia.
7. Documentar las estrategias (definir los planes de acción para
implementar la estrategia.
8. Establecer indicadores de desempeño, (alineación de la estrategia para
controlar los resultados obtenidos y así rediseñar los planes de acción.

Misión
• Es la razón de ser de la organización, para qué existe,
cuál es su función social, qué hace o debe hacer
• Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da
cohesión e integridad a la organización
La Misión debe:
• Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser
ajustada
• Quedar claramente definida, escrita y divulgada a
todos los trabajadores de la organización

Visión
• Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y
cómo debe cambiar
• Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la
organización
La Visión debe:
• Comprometernos de corazón
• Movilizar nuestra conciencia
• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
• Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad
y dedicación
• Reflejar los valores prioritarios
• Engendrar autorreflexión personal
”Ver después no vale, lo
que vale es ver antes y
estar preparado”
José Martí

Las barreras
• Son los obstáculos que se interponen entre la misión

y la visión
• Son elementos negativos que interfieren en el
cumplimiento de los objetivos
• Pueden ser externas e internas.
• Representan desafíos o retos a la dirección de la
entidad.
• Son problemas a solucionar indefectiblemente
• Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de
resolver

Enfoque Estratégico
 Ver la organización como un sistema abierto e
insertado en un escenario social, económico y político
 Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:
productos y servicios
 Pensar estratégicamente: clara visión de futuro,
solución de problemas principales, logro de los
objetivos estratégicos y control de funciones esenciales
 Ampliación de las interacciones y participación humana
 Descentralización en la toma de decisiones:
 Principios orientadores
 Ética y valores humanos
 Pertinencia a necesidades específicas. Atención
personalizada/regionalizada
Estrategias
“Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización,
y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”
Diccionario de la Real Lengua Española
• Las formas de lograr los objetivos

• Las formas de moverse de la realidad a la visión
• Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o
irse por debajo de las barreras
• Son las fuentes de diferentes tácticas.

METAS (U OBJETIVOS)
• Establecen que es lo que se va a lograr y

cuando serán alcanzados los resultados,
pero no establecen cuando serán
logrados.

Las políticas
• Son reglas o guías que expresan los

limites dentro de lo que debe ocurrir la
acción. Estas reglas muchas veces toman
la forma de decisiones de contingencia
para resolver los conflictos que existen y
se relacionan entre objetivos específicos.

Los programas
• Especifican la secuencia de las acciones

necesarias para alcanzar los principales
objetivos. Los programas ilustran como,
dentro de los limites establecidos por las
políticas, serán logrados los objetivos.
Aseguran que se asignen los recursos
necesarios para el logro de los objetivos y
proporcionan una base dinámica que
permita medir el progresos de tales logros.
Tácticas
Diccionario de la Real Lengua Española
• Son las formas de moverse de la estrategia a la acción

• Son las fuentes de la acción
• Son a corto plazo en su perspectiva
• Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia
• Poseen un enfoque operativo

Áreas de resultados claves
• Son los sectores de responsabilidad o

actividades que son cruciales para el logro de
la misión
• Se identifican para cada área funcional y para
cada unidad organizacional

Objetivo
Etimología de la palabra:
Proviene del latín jactum que significa lanzado y la
preposición ob que significa hacia.
Definición del término:

Son las metas intentadas que prescriben o establecen
un determinado criterio y señalan dirección a los
esfuerzos del administrador.

Objetivos Estratégicos
• Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las
aspiraciones de un individuo o grupo de individuos
dentro de una organización
• Es un estado futuro deseado de una organización o
de uno de sus elementos
• Son las metas que se persiguen, que prescriben un
ámbito definido y sugieren la dirección a los
esfuerzos de planeación de una organización
A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se

determina un lapso específico para su realización
Principios fundamentales para el proceso
de determinación de los objetivos
• De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden

expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto
modo por personas diversas.
• De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y

mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro de
los limites previstos.
• De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y

en la determinación de los resultados deben participar todos
los comprometidos con ellos, de manera que se comparta la
responsabilidad por alcanzarlos.

Principios fundamentales para el proceso
de determinación de los objetivos
• Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que
sean posibles de alcanzar
• De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases
cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y
con apoyo en un análisis basado en informaciones confiables
• De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en
cuenta sobre todo los valores éticos, morales y
revolucionarios compartidos por todos los trabajadores
• De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el
objetivo en el marco de las políticas establecidas

Proceso de establecimiento de
objetivos estratégicos
R
E
S ENFOQUE
ENFOQUE
P ASCENDENTE
DESCENDENTE
O A
N U
S SUPERIOR T
A O
B
R
I
L I
I INTERMEDIO D
D A
A D
D
DE BASE
NIVELES

Enfoque Actual
NIVEL
SUPERIOR
NIVEL NIVEL
DE BASE INTERMEDIO
En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos enfoques es lo

mas saludable, es decir, la elaboración de los resultados a alcanzar con la
participación de todos los involucrados en lograrlos.

Los objetivos deben ser:
• Pertinentes: apoyan la misión
• Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
• Factibles: posibles de lograr
• Aceptables: armónicos con el sistema de valores de
la institución
• Flexibles: pueden ser modificados
• Asequibles: al alcance de las personas
• Motivadores: generan interés
• Comprensibles: sencillos y claros
• Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación

Los objetivos y la organización
OBJETIVOS Categoría rectora de la organización
ESTRATÉGICOS ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero?
Vías para conducir la organización hacia el logro de

ESTRATEGIAS
los objetivos
¿Cómo obtengo el objetivo?
FUNCIONES Conjunto de propiedades y relaciones de la organización

Que identifican áreas de trabajo
¿A quiénes le corresponde el objetivo?
TAREAS Conjunto de acciones concretas para el logro de los

Objetivos y que constituyen el vínculo entre las
funciones y los objetivos de la organización
¿Qué actividades debo realizar?
CRITERIOS Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de

DE MEDIDA las tareas y a su vez de los objetivos

Dirección por Objetivos
Proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una

organización identifican conjuntamente sus metas
comunes, definen las principales áreas de
responsabilidad de las personas y utilizan los resultados
como forma de evaluar la contribución, otorgando
importancia e interés no solo a los objetivos
organizacionales, sino también a los objetivos de
desarrollo personal.

¿Qué es dirección por objetivos?
• Es un medio de practicar las cuatro

funciones básicas de dirección:
– Planificación
– Organización
– Dirección
– Control
• Es la esencia de un sistema de dirección
orientado a resultados.
Principios básicos de dirección
por objetivos
• Comportamiento y motivación humano
• Orientación a resultados

Teorías de la jerarquía de necesidades de
motivación individual
• De primer orden son las fisiológicas
• De segundo orden el deseo de defensa y
seguridad
• De tercer orden las sociales que incluyen el
amor y aceptación
• De cuarto orden la psicológica y la
autoestima
• De quinto orden y considerada la más
elevada es la autorrealización personal

Comportamiento y Motivación Humanos
• Deseo de obtener resultados

• Importancia de la participación
• Implica directamente a los trabajadores en
la planificación, dirección y control de sus
acciones
• Implicación que lleva a compromiso
• Forma equipo: trabajador y cuadro de
dirección toman la mayoría de las
CPC.decisiones
JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 40
Orientación a resultados
• Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo que se

trata de lograr, más posibilidades tendrá de éxito
• Si sabe donde quiere ir, aumentan sus posibilidades de
llegar. Al contrario, si no sabe a donde va, ningún
camino le llevará allí
• No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta es lo que
consigue
• No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale
cuales son sus responsabilidades

Sistema de dirección por objetivos
componentes
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
EVALUACIÓN ANUAL DESARROLLO DE PLANES

DE LA ACTUACIÓN Y SUS DE ACCIÓN
RESULTADOS
REVISIONES PERIODICAS

Definición de objetivos
• Precisión de los Problemas Estratégicos principales a

enfrentar.
• Identificación de los sectores de responsabilidad o
actividades que son cruciales para el logro de la misión:
Áreas de Resultados Claves
• Visión de la Solución Estratégica
• Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según
las áreas claves
• Precisión de los Indicadores de Medida

Planes de acción
• Son la forma de materializar las acciones que permiten el
cumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategias
definidas y aprobadas
• Son descripciones concretas de lo que va a suceder
• Representan las vías detalladas de implementar las
estrategias y vencer las barreras.
• Se basan en los recursos y son adaptables a las contingencias,
son prácticos.
• Contienen las tareas específicas con los resultados esperados,
los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas
• Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben
cumplirse como las personas o funcionarios responsables y los
participantes en su cumplimiento

Enfoque metodológico
Análisis Externo Análisis Interno
(O/A) (F/D) Diagnóstico del entorno
Matriz FODA Análisis estratégico
Visión Misión Objetivos Estrategias Evaluación
Ajuste de la visión
Planes de
Documentación de la Acción Indicadores de
estrategia Desempeño
Control de la estrategia

FASE 1: DIAGNOSTICO DEL ENTORNO

¿¿Qué evalúa?
El diagnostico del entorno comprende un análisis del entorno
directo e indirecto , cuyo fin es identificar las variables externas de
mayor impacto en la organización, de manera que se pueda
conocer con mayor precisión las Oportunidades y Riesgos que tiene
la empresa en el País y probablemente en el exterior
El objeto es preparar a la organización para que pueda reaccionar

anticipar ignorar estos factores

DIAGNOSTICO DEL ENTORNO

Clientes
Entorno directo Competidores Nuevos ingresos Competitividad
Productos del sector
Análisis de las 5 fuerzas estructurales
Proveedores sustitutos
del sector de Porter
Macroeconómico Medio ambiental

Entorno Atractivo del
Socio demográfico Tecnológico
indirecto entorno
Politico Internacional
Análisis de la matriz EFE (fuerzas
externas claves)
Diagnóstico del entorno = Competitividad del sector x atractivo del

entorno

FASE 2: ANÁLISIS INTERNO

FASE 2: ANÁLISIS INTERNO
Este análisis tiene por propósito determinar
los activos y recursos (ventajas competitivas)
con que cuenta la organización para competir
en su sector
El diagnostico interno abarca la evaluación de
gestión en cada una de las funciones
desarrolladas por la empresa;
• Gerencia.
• Producción/operaciones
• Comercialización.
• Finanzas.
• Recursos humanos.
• Tecnologías de la información.

ANALISIS INTERNO- ENFOQUE DE LA CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES DE
DESARROLLO TECNOLOGICO
APOYO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOT. SERVICIO

INTERNA EXTERNA Y VENTAS POT-
VENTA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
La cadena de valor
FASE 3: ANÁLISIS DE LA VISIÓN Y MISIÓN

En este punto se analiza la consistencia de la
visión, misión y objetivos estratégicos del
negocio u organización. El objeto es reducir
las brechas de diferencias entre las
percepciones de los directivos, acerca de la
visión con la realidad competitiva de la
empresa, su entorno y situación interna.
¿Qué elementos se analizan?

• Los valores y la cultura empresarial.
• Estilos y formas de gobierno de la empresa.
• Expectativas a corto y largo plazo
• Objetivos estratégicos

FASE 4: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Este proceso de análisis comprende dos actividades específicas:

1. Determinar los “escenarios estratégicos” viables para la empresa,
según sus oportunidades, amenazas, recursos y potencialidades.
2. Elegir la estrategia, que mejor encaje con la posición competitiva,
atractivo del entorno y perfil cultural de la organización.
Herramientas que se aplican:
• Mapas estratégicos
• Análisis de escenarios
• Matrices de dirección estratégica

FASE 5: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Esta etapa del proceso de PE, comprende los siguientes pasos:

1. Comunicar la estrategia.
2. Establecer los objetivos, metas, políticas y acciones para
poner en ejecución la estrategia.
3. Desplegar los objetivos en actividades.
4. Programar las actividades , asignar los recursos y los
responsables a los proyectos
Herramientas que se aplican:
5. Programación administrativa.
6. Talleres de sensibilización y capacitación al personal

FASE 6: CONTROL ESTRATEGICO

El control estratégico se realiza con la finalidad de realizar los
ajustes en la estrategia, comprende:
1. La implementación del tablero de mando integral (TMI), para
descomponer en indicadores estratégicos todo el accionar de la
organización.
2. El establecimiento de un sistema de reuniones y comunicación
para monitorear la ejecución de la estrategia.
Tipos de control:
3. Ajuste estratégico ( Revisión anual del PE).
4. Ajuste operativo (Revisión de planes y programas, frecuencia de
revisión = trimestral, semestral)

Marketin
La imple g táctico
mentació
n y e je c u
ción del .
plan estr
atégico.
I.- ¿Qué planes comerciales debería desarrollar una empresa?
Para la marca
Para la categoría del producto
Para el nuevo producto
Para cada segmento del mercado
Para el segmento geográfico
Para el cliente
II.- ¿Qué debería contener un Plan Comercial?
a) Análisis de la situación
b) Objetivos y metas comerciales
c) Estrategia comercial
d) Plan de acción comercial
e) Controles comerciales
Rendimiento Importancia
Mayor Menor
Menor Mayor Ventaja Alta Med

Baja
Marketing Ventaja Neutral Ventaja
1 Prestigio de la empresa Ventaja
2 Participación en el mercado
3 Calidad del producto
4 Calidad del servicio
5 Eficacia de los precios
6 Eficacia de la distribución
7 Eficacia de la promoción
8 Eficacia de la fuerza de ventas
9 Eficacia de la innovación
10 Cobertura geográfica
Mayor Menor

Baja
FINANZAS Ventaja Neutral Ventaja
11 Costos / disponibilidad de Ventaja

capital
12 Flujo de fondos
13 Estabilidad financiera
PRODUCCIÓN
14 Medios
15 Económicas de escala
16 Capacidad
17 Fuerza laboral hábil, dedicada
18 Habilidad para producir a tiempo
19 Capacidad de producción técnica
Mayor Menor

Baja
ORGANIZACIÓN Ventaja Neutral Ventaja
20 Liderazgo Ventaja
21 Empleados dedicados
22 Orientación emprendedora
23 Flexible / reactiva
El Gerente pasa del análisis a la TOMA DE DECISIONES
OBJETIVOS: se necesita establecer objetivos amplios para ser alcanzados.

• Incrementar el margen de ventas.
• Incrementar la participación en el mercado.
• Incrementar la satisfacción del cliente/consumidor.
METAS: deben ser reformulados en términos de metas estimables

si se pretende dar orientación y control. Una meta requiere
establecer una magnitud y un plazo limite de logro.
De esta manera el objetivo “Incrementar la participación en el mercado”

se puede convertir en una meta “pasar de una participación en el mercado
del 20 al 25% hacia el fin del presente año fiscal.
El gerente selecciona una estrategia para alcanzar
las metas de la empresa.
El mercado objetivo: (a donde esta dirigido).
El posicionamiento central: (Wong, Plaza Vea, Pilsen, etc.).
El posicionamiento del precio: (precio-rendimiento).
La propuesta de valor total: (¿porqué debería comprarle a usted?). Valor-

beneficio.
La estrategia de distribución: (como llegar al mercado objetivo).
La estaregia de comunicación: (publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc).

Costos.
Debe incluir un mecanismo para vigilar si las acciones del PLAN
están cumpliendo las metas. Se debe medir el rendimiento.
Cuando las metas no están siendo alcanzadas , el gerente debe tomar
medidas correctivas para cambiar algunas acciones, estrategias, mercados,
objetivos, etc.
III.- ¿Cómo juzgar si el marketing es apropiado?
El gerente tendrá que analizar y aprobar una gran cantidad

de planes presentados por las divisiones de la empresa, y
para ello deberá de asegurarse de que todos los planes
utilicen un sistema de planificación común para poder
hacer
comparaciones recíprocas.
Para desarrollar un marketing más eficaz dentro de

una empresa competente y profesionalizada se llega al
extremo de tener gerentes de producto, de marca, de
ventas, de segmentos, de servicios al cliente, etc.
¿Qué preguntas deberá formular un Gerente acerca de una Plan Comercial?
1.- ¿Menciona el Plan algunas nuevas oportunidades atractivas? ¿También

ha considerado las principales amenazas?
2.- ¿El plan es claro en la definición de los segmentos del mercado objetivo
y su potencial relativo?
3.- ¿Los consumidores en cada segmento objetivo consideran su oferta como
superior?
4.- ¿Las estrategias parecen coherentes? ¿Se están usando las herramientas
apropiadas?
5.- ¿Cuál es la probabilidad de que el plan alcance sus objetivos fijados?
6.- ¿Qué debería eliminar el gerente si le diéramos solamente el 80% de lo
Solicitado?
7.- ¿Qué otra cosa harían los gerentes si les diéramos el 120% de lo que han
solicitado?
El marketing es un juego de aprendizaje. Usted toma una decisión.
Usted aguarda los resultados. Usted aprende de los resultados.
Después toma mejores decisiones.
En principio, aquellos que han estado haciendo marketing más
tiempo y aprendiendo más de sus errores son los mejores expertos
en la materia
Las empresas de marketing más eficaces son aquellas que aplican

y desarrollan procedimientos de evaluación y control:
Procedimientos a tomar en cuenta:

• Evaluar e interpretar los resultados actuales y tomar medidas
correctivas.
• Evaluar la eficacia comercial y desarrollar un plan para
mejorar los componentes defectuosos pero importantes.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN

rentables *Marketing mix

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 5

“Una visión de futuro sin

“La acción sin visión de

“La visión de futuro con

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 6

¿En que consiste?

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 7

El proceso de administración de estrategias se puede

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 8

Objetivos del plan estratégico

Resultados esperados de la consultoría

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CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 11

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 12

SUEÑOS Saber hacia donde vamos

VISIÓN Quienes somos, razón de existencia.

CPC. JHONNER MEJÍAACCIÓN

¿Por qué debo Cambiar?

MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

1. Definir la visión de la organización.

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 16

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 17

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 19

• Son los obstáculos que se interponen entre la misión

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 20

• Las formas de lograr los objetivos

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 22

• Establecen que es lo que se va a lograr y

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 23

• Son reglas o guías que expresan los

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 24

• Especifican la secuencia de las acciones

• Son las formas de moverse de la estrategia a la acción

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 26

• Son los sectores de responsabilidad o

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Definición del término:

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A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se

• De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden

• De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y

• De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 30

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 31

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 32

En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos enfoques es lo

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 33

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 34

Vías para conducir la organización hacia el logro de

FUNCIONES Conjunto de propiedades y relaciones de la organización

TAREAS Conjunto de acciones concretas para el logro de los

CRITERIOS Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 35

Proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 36

• Es un medio de practicar las cuatro

• Comportamiento y motivación humano

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 38

CPC. JHONNER MEJÍA HUAMÁN 26/01/2024 39