干部管理体系建设

华为干部管理七步曲

2. 建立干部标 4. 干部能力发
准 展

1. 明确使命与责
任
3. 干部任用程
序

7. 干部监 6. 干部梯队建 5. 干部评价与激

察 励
设 和后备干部
培养
干部管理使命与责任

践行和传承公司核心价值观， 聚焦客户需求和客户价值实现，
抓企业文化传承 抓业务增长

干部的使命和责任
以文化和价值观为核心，管理价值创造、价
值 评价和价值分配，带领团队持续为客户创
造价 值，实现公司商业成功和长期生存

开展端到端业务流程建设和管理改 均衡开展组织建设、队伍建设和团
进，抓效率提升 队运作，抓能力提升
干部要担负起公司文化价值观的传承

接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。

• 接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条
流 程发生的交替行为，各个岗位都有接班人

• 一个企业能长治久安的关键，是它
的 核心价值观被接班人确认，接班
人又 有自我批判的能力。
• 干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使
企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观。
干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长

华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。

增长
长期
• 吸引和保留人才
• 获得外部资源的整合力 • 利益的本质是生存的机会，短期利益只

• 消化社会成本的增长和内部熵增 长期有效增长 有 转化为长期利益，企业长期生存才有

本质是 基础
• 追求“一定利润水平上的成长最大化”，
公司价值增长
有效 不以股东利益最大化为目标，为长期增
长 和获取可持续利润奠定基础
• 粗放经营不可持续，必须强调又
质 量、有内涵的增长
• 财务结果是衡量有效性的基本标
准
干部管理体系介绍

选拔
机制 素质标准 招聘甄选 竞聘上
岗

职业发展计划 轮岗计划 接班人计划 立体式培训

培养
机制

任前公示 导师制 基地培养

评价
机制 考察 素质测评 考核 述职

奖惩
机制 分层管理 奖惩 班子建
设
01 干部选拔机制
2. 干部培养机制
目录 CONTENTS
3. 干部评价机制
4. 干部奖惩机制
干部的标准
成就导向：致力于改善工作绩效，不断提高工作目标，突破自我设定的标准。
秩序与品质：重视工作的标准程式，并能注重质量与时间控制。
成就力
主动性：自我驱策，未被要求前就已采取必要行动。
信息收集：能针对各种资讯，主动、持续、深度地收集与挖掘。
动机与影响：了解他人动机并能有效影响他人。
影响力 组织知觉：对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。
建立关系：能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社
会关系。
服务力 人际沟通：能明确了解他人观点，并能让对方接受自己的意见。
干部 客户导向：努力发觉并满足客户的需求，注重为客户服务。
标准 人力发展：了解他人的学习需求及教导他人的意愿。
管理力 下达指令：能运用肢体、音调、权威等指挥部属。
团队合作：主动参与团队工作，并能带动其他成员
维系团队合作。
认知力 领导能力：能带领一群人通过团队合作完成组织任
务。
分析思考：能将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解。
概念思考：能将抽象式的问题或概念加以系统化或明确化。
专业技术：能维持或改进工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享。
个人力 自信心：能自由表达或坚持自己的观点，能坦然面对失败并采取改进措施。
自我控制：有效控制自我情绪。
弹性：遇到环境或条件变化时，能迅速采取行动，调整想法或作法。
 在
岗

干部选拔机制路径图
3
1 年3
年 以
上
在 年
在 - →
岗 岗 3
3 年
1 年 新 6
以
上 3 上
年 个
年 岗
在 月
新岗位
- →
岗 3
年
新 6
上
岗
个
月 提拔
新岗位 任命
之字流动

离任快照 质量回溯
在岗 3 年以
上
3年
→
继任
干部任期深思 管理
在岗 1 年 -3
年 (TSP
关键
计
岗位 学习《新上岗干部的要求》， 持续评价与提升（绩
淘汰 划)
干部 配备干部导师进行指导 效 / 监察 / 发展）
发展 新上岗 6个 品德 / 核心价值观
项目 新上岗干部 90 天转 月 关键经验 / 干部四
型 人岗匹配 力
(DP
计 任命 综合答辩
划)
干部标准
干部管理业务架构

干部监察

发展

干部
干部 盘点
业务 任职资格
队伍 及 干部任命
战略 继任计划
建设 GAP 角色认知
分析 后备干 人岗匹配
人才外部
部总队
获取

以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以 AT 运
作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池
管 理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干
部的 选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发 绩效管理
末位淘汰
展持续 提供合格干部。
01 干部选拔机
制
02 干部培养机制 目录 CONTENTS
3. 干部评价机制
4. 干部奖惩机制
“7-2-1 模型” 是干部发展中的主要模
式

20% 的能力
通过辅导反馈得来
• 思想导师
70% 的能力 20%
• 导师、教练
通过工作实践中得来
100% 能力提
• 担任兼职讲师，高层干部亲自授课
• 项目制工作
70% 升 • 360 度反馈
• 跨部门工作 10%
• 批评与自我批评
• 轮岗

10% 的能力通过课堂培训得
来
干部成长机制
深度 ( 做人做事中成
长)
成长阶梯

重点培养 发展培训
领导艺术、技能、 晋升培训
素质、思考力、执 养成培训
行力 横向 ( 做事中做
学习培训 人)
当讲师 专业拓展
人力资源
带团队
财务
接受指导 晋升、轮岗
营销
工作加压 晋升、轮岗
专业技术
经营 轮岗
纵向 ( 做人中做
事)
领导综合能力提升
立体式培养详解

3- Ⅰ-A 3- Ⅰ-B 3- Ⅰ-C 3- Ⅰ-D 3- Ⅱ -A 3- Ⅱ -B 3- Ⅱ -C 3- Ⅱ -D

做人－薰 做人－学 做人－习 做人－用 做事－薰 做事－学 做事－习 做事－用

知识
内 态度 方法 尝试理解 指导他人 知识 技巧 找切入点 应用推广
容 文化 理念 实践渗透 规范行为 规范 规范 熟练应用 改进创新
工具

向他人学 向他人学
会反思 导师制 演练
导师制 集中培训 做 集中培训 经营良好
方 集中授课 会共享 集中授课 完成作业
自我学习 悟 自我学习 共同成长
带团队 工作加压 教练引导
式 职业规划 总结 流程清晰
反思学习 反思学习 反思调整
规范行为 职业规划
角色转换 共享学习 讲 共享学习 传授 统一工具
轮岗
实践学习 实践学习
导师与学员标准

●导师选拔标准 ●学员选拔标准
1 、具备理论高度和实践经验，德才 1 、在职干部中胜任有潜力和不胜任有

兼 备、为人师表； 潜力的。

2 、语言表达和沟通协调能力强，善 2 、在职干部分为：胜任有潜力、胜

于 指导和培育； 任 无潜力、不胜任有潜力、不胜

3 、与学员优势互补。 任无 潜力。
 干部接班人选

 年度综合评议中有潜力人选 。
导师制考核

●导师的考核 对导师考核 对学生考核

以指导计划所列改进项目和工作业绩 指导效果评分 70% 30%

为主要指标。 （D）

学习效果评分
以工作态度、基本能力、职业能力等 30% 70%
（X）
方面考察为辅助考核指导。
=D×70% ＋ =D×30%
依据指导效果和学习效果分别考核导 最终评分 P X×30% ＋
师与学员。 X×70%

注： X 为导师所带全部学生考核平均分
干部的能力培养发展

分层分类的学习发展项目
干部管理
高级研讨班
• 战略性思考
• 业务架构的搭建
• 长期发展的路标设计
GMDP
• 管理经理人团队
• 包容、欣赏
• 平衡短期业绩与长期战略
• 挑选培养一线经理
基层干部
• 管理不熟悉的功能组合
• 授权、信任、倾听
转身
……
• 了解不熟悉的业务 “ 舒适区”
• 全局视野
专业任职
• 通过他人完成工作 能力提升
• 分配工作、评估绩效
• 独立贡献者 • 激励、辅导、反馈
• 个人成就
人才继任计划：面向未来发展建立梯队

现任

Program
GM
• 已经达到目标岗位所需的全部标准

Workplace
继 任
• 基于关键的职责进行赋能
1
• 干中学，“ Just-in-time” 学习
Ready
Now • 离目标岗位标准还差 1-2 项关键能 关
继任 2 力 键
经
One-Job Away • 在未来 1-2 年左右成熟
验
• 着眼于未来工作所需的核心关键能力 路
• 在未来 3-5 年左右成熟 径
继任 3 • 尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排
Two-Job Away

聚焦组织能力提升 创造直接积极的业务影响 融合人才使用与发展

基层干部在岗胜任力提升
项
目 • 更有效的促进干部理解并承担起新
岗
的位角色
目 • 基于在岗位上的实际责任结果，验证干部对核心价值观和岗位角色的理解与践行，强化持续选拔
导
的向，
的
提升干部队伍整体质量
• 通过澄清期望—实践检验—验收，规范干部新上岗阶段的发展和管理，作为新任干部人岗匹配
检
的验依据

通
用 澄清期望 实践检验 验收
方
案
核心
核心 思想过硬 述职 人
价值观及
价值观及 在
在 岗
岗 实
实 践
践 与综 岗
角色认知
角色认知 匹
（共约
（共约 5-6
5-6 个月）
个月） 合答
学习研讨
学习研讨 业务过硬 配
（ 辩
有岗位 （ 33 天）
天）
安排或
任命 （ 1 小时 / 人）
公司内容平台：学习资源 / 实践指导 / 案例总结

对
象 ：
象第一次从兵到班排长，实际承担绩效管理责任
对用
适 基
的层主管。
名单输出：由直接主管推荐，上级主管审核，地区部 AT 审批。
参考： H 公司干部 90 天转身模型框
架
三个角色在转身过程
中，自始至终高度参
主管 与，各司其职，帮助
Step 1: 我该如何为新角 Step 2: 我应该为哪些近
新上岗干部的转身 色的成功做准备？ 期目标而努力，建立成
功的动能？

成功转身
新上岗 路径图
成功转身路径图的四
干部 Step 4: 我应如何在成功
步骤是制定使能计划、 Step 3: 我该怎样加强有
及新上岗干部做好自 转身的基础上带领团队 效的影响力？
教练 导师 身转身的理论基础和 更上一层楼？
参考工具

华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期
第 91-180 天
第 61-90 天
第 31-60 天 加强影响
走上轨道
第 1-30 天 转身期结束
规划速赢
前期准备 融入团队
得知你被选中 建立关系
1. 干部选拔机制
2. 干部培养机制
目录 CONTENTS
03 干部评价机制

04 干部奖惩机
制
建立干部评价标准

高 清晰对干部的要求和标准

• 践行核心价值观是衡量干部的基础；
绩 发展对象 选拔对象
效 • 品德与作风是干部的资格底线；
（ （人才） （人财）
责 • 绩效是必要条件和分水岭；
任
结
果
• 能力是持续取得绩效的关键成功要素；经
） 淘汰对象 防控对象
验是对能力的考验
（人裁） （人材）
低

低 能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为） 高
干部四力是持续取得高绩效的关键行为

建立干部能力和经验词典
经验 能力

• 特定业务经验 • 人员管理
• 基层经验 • 项目经营
• 跨区域经验 • 担当盈亏
• 培育客户关系 业务 管理
经验 经验
• 高级干部要有决断力和人际连接力
区域 特殊 • 中层干部要有理解力
经验 经验
• 基层干部要有执行力
• 开
• 特定区域经验
创
• 基层经验
性
经
验
• 扭
转
劣
势
• 业
华为对干部的成功经验要求

优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
优先从成功团队中选拔干部
大仗、恶仗、苦仗出干部
• 出成绩的地方，也要出人才
• 选拔干部第一选的是干劲
• 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
• 以全球化的视野选拔干部

猛将必发于卒伍
宰相必起于州郡 用人所长，不求全责备
优先从影响公司长远发展的关键事件 • 优点突出的人往往缺点也突出，审视其
中考察和选拔干部 缺 点时要看主流
• 公司核心员工必须在关键事件中表现 • 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山
出鲜明立场 头
• 选拔哪些有职业责任感的人作为我们 • 既重视有社会责任感的人，也支持个人
的业务骨干 有 成就感的人
干部评价的应用

根据企业特征与个人特征使用干部 根据性格特点配置领导班子

变化型
传统型 研究型
初创期 独立型 R I

成长期 自我表现型 艺术型

现实型
C A
重复型
成 熟 期
服从型 企业型 社会型
E S
再创业期
严谨型
继任计划核心：“四点一线”
1. 干部选拔机制
2. 干部培养机制
目录 CONTENTS
3. 干部评价机制

04 干部奖惩机制
干部任用程序

 年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式
 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准
 干部任用流程：三权分立

建议
否决权 否决权
审核权
弹劾权
建议权
评议权

• 负责日常直接管辖的组织具有建议权 • 促进公司成长过程中能力建设与提升的 • 代表公司全流程运作要求、全局性

• 属于矩阵管理的相关管理部门具有建 组 织具有评议权 经 营利益和长期发展的组织应具有
议 否决权 • 代表日常行政管辖的上级组织具有审核 否决 权和弹劾权
权
干部激励

 分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层
员工关注短期目标和过程行为的规范
 责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事
 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部

目标制定 绩效辅导
• 亲力亲为制定 PBC • 关注下属的绩效实施过程

• 自上而下层层沟通，确保达成共识 02 • 发现问题及时进行绩效辅导

01
• 确保与共识战略及目标保持一致 • 避免平日不关注，年底搞运动
PBC
0
结果应用
• 严格按照共识激励政策，奖优罚懒，
0 3
结果应用

4
• 绩效结果评价时采用集体评议
拉开差距，给火车头加满油
• 管理者要负起结果沟通的责任，确保
• 对绩效不达标的及时实施 PIP
动作到位
• 对不合格干部及时调整工作
干部激励
• 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战 • 干部不是终身制，高级干部也要能上能下，

的实践机会 在任期届满要通过述职报告接受评议

• 公司视组织权力（不是权利）为一种可以 • 降职的干部要调整好心态，正确反思，在

分配的价值而把它当做比利益更重要的一 新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌

种分配价值 倒就在什么地方爬起来

• 我给你个机会，你大侠了 50 万的仗，我
干部能上能下
再 给你 500 万的机会，又打下来了，好，

给 你另外一个实践的机会

把工作作为工作的报酬
不合格干部调整

• 中高层管理者年底目标完成率低于 80% 的，正职降为副职或予以免职；

• 年度 PBC 完成差的最后 10% 要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；
干
部 • 每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到 10% ，对未完成年度任务的部门或团队，
末
位 比例还可以进一步提高
淘
汰 • 已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用
• 关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。

• 调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；
• 调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；
• 各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。
利用干部管理工具进行例行的规范化管理

TSP MFP ADD

(Talent Succession Plan) (Manager Feedback (Annual Appointment
Program) Decision)
• 目的：管理干部空缺风险 / 准 • 目的：提升主管人员管理的有效 • 目的：预测未来一年重要岗位干
备 度风险 / 过渡风险 / 任用风 性，加强团队沟通氛围 部需求，进行跨区域 / 领域的集
险 • 要点： 中性干部任用决策，确保业务支
• 要点： ① 员工反馈（在线问卷） 持
① 澄清战略和组织的人才诉求 ② MFP 反馈会议 • 要点：
② 建立干部梯队资源池 ③ 经理人提升计划与行动 ① 通盘考虑每个关键岗位的若
③ 制定提升准备度计划 干 潜在干部人选
（ Ready-Now/One- ② 集中决策，最优配置
Job- Away/Two-Job- ③ 关键岗位新任干部转型期赋

Away ） 能 计划，帮助其成功转型
① 作为干部任用的依据

加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具，对干部继任、干部能力提升和干部任用开展规范化管理，规避干部使用风
险