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【精品文档】干部管理体系建设
【精品文档】干部管理体系建设
华为干部管理七步曲
2. 建立干部标 4. 干部能力发
准 展
1. 明确使命与责
任
3. 干部任用程
序
践行和传承公司核心价值观, 聚焦客户需求和客户价值实现,
抓企业文化传承 抓业务增长
干部的使命和责任
以文化和价值观为核心,管理价值创造、价
值 评价和价值分配,带领团队持续为客户创
造价 值,实现公司商业成功和长期生存
开展端到端业务流程建设和管理改 均衡开展组织建设、队伍建设和团
进,抓效率提升 队运作,抓能力提升
干部要担负起公司文化价值观的传承
接班人必须认同企业文化的核心价值观,并具有自我批判精神。
• 接班人是广义的,是每件事、每个岗位、每条
流 程发生的交替行为,各个岗位都有接班人
• 一个企业能长治久安的关键,是它
的 核心价值观被接班人确认,接班
人又 有自我批判的能力。
• 干部是用价值观约束、塑造出来的,这样才能使
企业长治久安。一同努力的源,是企业的价值观。
干部要洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长
华为从规模增长到追求长期有效增长,是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。
增长
长期
• 吸引和保留人才
• 获得外部资源的整合力 • 利益的本质是生存的机会,短期利益只
本质是 基础
• 追求“一定利润水平上的成长最大化”,
公司价值增长
有效 不以股东利益最大化为目标,为长期增
长 和获取可持续利润奠定基础
• 粗放经营不可持续,必须强调又
质 量、有内涵的增长
• 财务结果是衡量有效性的基本标
准
干部管理体系介绍
选拔
机制 素质标准 招聘甄选 竞聘上
岗
评价
机制 考察 素质测评 考核 述职
奖惩
机制 分层管理 奖惩 班子建
设
01 干部选拔机制
2. 干部培养机制
目录 CONTENTS
3. 干部评价机制
4. 干部奖惩机制
干部的标准
成就导向:致力于改善工作绩效,不断提高工作目标,突破自我设定的标准。
秩序与品质:重视工作的标准程式,并能注重质量与时间控制。
成就力
主动性:自我驱策,未被要求前就已采取必要行动。
信息收集:能针对各种资讯,主动、持续、深度地收集与挖掘。
动机与影响:了解他人动机并能有效影响他人。
影响力 组织知觉:对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。
建立关系:能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社
会关系。
服务力 人际沟通:能明确了解他人观点,并能让对方接受自己的意见。
干部 客户导向:努力发觉并满足客户的需求,注重为客户服务。
标准 人力发展:了解他人的学习需求及教导他人的意愿。
管理力 下达指令:能运用肢体、音调、权威等指挥部属。
团队合作:主动参与团队工作,并能带动其他成员
维系团队合作。
认知力 领导能力:能带领一群人通过团队合作完成组织任
务。
分析思考:能将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解。
概念思考:能将抽象式的问题或概念加以系统化或明确化。
专业技术:能维持或改进工作上所需的专业技术及知识,并与别人共享。
个人力 自信心:能自由表达或坚持自己的观点,能坦然面对失败并采取改进措施。
自我控制:有效控制自我情绪。
弹性:遇到环境或条件变化时,能迅速采取行动,调整想法或作法。
在
岗
干部选拔机制路径图
3
1 年3
年 以
上
在 年
在 - →
岗 岗 3
3 年
1 年 新 6
以
上 3 上
年 个
年 岗
在 月
新岗位
- →
岗 3
年
新 6
上
岗
个
月 提拔
新岗位 任命
之字流动
离任快照 质量回溯
在岗 3 年以
上
3年
→
继任
干部任期深思 管理
在岗 1 年 -3
年 (TSP
关键
计
岗位 学习《新上岗干部的要求》, 持续评价与提升(绩
淘汰 划)
干部 配备干部导师进行指导 效 / 监察 / 发展)
发展 新上岗 6个 品德 / 核心价值观
项目 新上岗干部 90 天转 月 关键经验 / 干部四
型 人岗匹配 力
(DP
计 任命 综合答辩
划)
干部标准
干部管理业务架构
干部监察
发展
干部
干部 盘点
业务 任职资格
队伍 及 干部任命
战略 继任计划
建设 GAP 角色认知
分析 后备干 人岗匹配
人才外部
部总队
获取
以业务战略为牵引,以干部标准为依据,以 AT 运
作为基础,以后备干部总队为支撑,通过资源池
管 理,任用管理和在岗管理等三个环节,完成干
部的 选拔、任用、评价、发展和监察,为业务发 绩效管理
末位淘汰
展持续 提供合格干部。
01 干部选拔机
制
02 干部培养机制 目录 CONTENTS
3. 干部评价机制
4. 干部奖惩机制
“7-2-1 模型” 是干部发展中的主要模
式
20% 的能力
通过辅导反馈得来
• 思想导师
70% 的能力 20%
• 导师、教练
通过工作实践中得来
100% 能力提
• 担任兼职讲师,高层干部亲自授课
• 项目制工作
70% 升 • 360 度反馈
• 跨部门工作 10%
• 批评与自我批评
• 轮岗
10% 的能力通过课堂培训得
来
干部成长机制
深度 ( 做人做事中成
长)
成长阶梯
重点培养 发展培训
领导艺术、技能、 晋升培训
素质、思考力、执 养成培训
行力 横向 ( 做事中做
学习培训 人)
当讲师 专业拓展
人力资源
带团队
财务
接受指导 晋升、轮岗
营销
工作加压 晋升、轮岗
专业技术
经营 轮岗
纵向 ( 做人中做
事)
领导综合能力提升
立体式培养详解
知识
内 态度 方法 尝试理解 指导他人 知识 技巧 找切入点 应用推广
容 文化 理念 实践渗透 规范行为 规范 规范 熟练应用 改进创新
工具
向他人学 向他人学
会反思 导师制 演练
导师制 集中培训 做 集中培训 经营良好
方 集中授课 会共享 集中授课 完成作业
自我学习 悟 自我学习 共同成长
带团队 工作加压 教练引导
式 职业规划 总结 流程清晰
反思学习 反思学习 反思调整
规范行为 职业规划
角色转换 共享学习 讲 共享学习 传授 统一工具
轮岗
实践学习 实践学习
导师与学员标准
●导师选拔标准 ●学员选拔标准
1 、具备理论高度和实践经验,德才 1 、在职干部中胜任有潜力和不胜任有
兼 备、为人师表; 潜力的。
2 、语言表达和沟通协调能力强,善 2 、在职干部分为:胜任有潜力、胜
于 指导和培育; 任 无潜力、不胜任有潜力、不胜
3 、与学员优势互补。 任无 潜力。
干部接班人选
年度综合评议中有潜力人选 。
导师制考核
学习效果评分
以工作态度、基本能力、职业能力等 30% 70%
(X)
方面考察为辅助考核指导。
=D×70% + =D×30%
依据指导效果和学习效果分别考核导 最终评分 P X×30% +
师与学员。 X×70%
注: X 为导师所带全部学生考核平均分
干部的能力培养发展
分层分类的学习发展项目
干部管理
高级研讨班
• 战略性思考
• 业务架构的搭建
• 长期发展的路标设计
GMDP
• 管理经理人团队
• 包容、欣赏
• 平衡短期业绩与长期战略
• 挑选培养一线经理
基层干部
• 管理不熟悉的功能组合
• 授权、信任、倾听
转身
……
• 了解不熟悉的业务 “ 舒适区”
• 全局视野
专业任职
• 通过他人完成工作 能力提升
• 分配工作、评估绩效
• 独立贡献者 • 激励、辅导、反馈
• 个人成就
人才继任计划:面向未来发展建立梯队
现任
Program
GM
• 已经达到目标岗位所需的全部标准
Workplace
继 任
• 基于关键的职责进行赋能
1
• 干中学,“ Just-in-time” 学习
Ready
Now • 离目标岗位标准还差 1-2 项关键能 关
继任 2 力 键
经
One-Job Away • 在未来 1-2 年左右成熟
验
• 着眼于未来工作所需的核心关键能力 路
• 在未来 3-5 年左右成熟 径
继任 3 • 尽早识别未来所需的关键经验,并尽早安排
Two-Job Away
通
用 澄清期望 实践检验 验收
方
案
核心
核心 思想过硬 述职 人
价值观及
价值观及 在
在 岗
岗 实
实 践
践 与综 岗
角色认知
角色认知 匹
(共约
(共约 5-6
5-6 个月)
个月) 合答
学习研讨
学习研讨 业务过硬 配
( 辩
有岗位 ( 33 天)
天)
安排或
任命 ( 1 小时 / 人)
公司内容平台:学习资源 / 实践指导 / 案例总结
对
象 :
象第一次从兵到班排长,实际承担绩效管理责任
对用
适 基
的层主管。
名单输出:由直接主管推荐,上级主管审核,地区部 AT 审批。
参考: H 公司干部 90 天转身模型框
架
三个角色在转身过程
中,自始至终高度参
主管 与,各司其职,帮助
Step 1: 我该如何为新角 Step 2: 我应该为哪些近
新上岗干部的转身 色的成功做准备? 期目标而努力,建立成
功的动能?
成功转身
新上岗 路径图
成功转身路径图的四
干部 Step 4: 我应如何在成功
步骤是制定使能计划、 Step 3: 我该怎样加强有
及新上岗干部做好自 转身的基础上带领团队 效的影响力?
教练 导师 身转身的理论基础和 更上一层楼?
参考工具
华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期
第 91-180 天
第 61-90 天
第 31-60 天 加强影响
走上轨道
第 1-30 天 转身期结束
规划速赢
前期准备 融入团队
得知你被选中 建立关系
1. 干部选拔机制
2. 干部培养机制
目录 CONTENTS
03 干部评价机制
04 干部奖惩机
制
建立干部评价标准
高 清晰对干部的要求和标准
• 践行核心价值观是衡量干部的基础;
绩 发展对象 选拔对象
效 • 品德与作风是干部的资格底线;
( (人才) (人财)
责 • 绩效是必要条件和分水岭;
任
结
果
• 能力是持续取得绩效的关键成功要素;经
) 淘汰对象 防控对象
验是对能力的考验
(人裁) (人材)
低
低 能力(工作中持续展现出来的关键绩效行为) 高
干部四力是持续取得高绩效的关键行为
建立干部能力和经验词典
经验 能力
• 特定业务经验 • 人员管理
• 基层经验 • 项目经营
• 跨区域经验 • 担当盈亏
• 培育客户关系 业务 管理
经验 经验
• 高级干部要有决断力和人际连接力
区域 特殊 • 中层干部要有理解力
经验 经验
• 基层干部要有执行力
• 开
• 特定区域经验
创
• 基层经验
性
经
验
• 扭
转
劣
势
• 业
华为对干部的成功经验要求
优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
优先从成功团队中选拔干部
大仗、恶仗、苦仗出干部
• 出成绩的地方,也要出人才
• 选拔干部第一选的是干劲
• 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
• 以全球化的视野选拔干部
猛将必发于卒伍
宰相必起于州郡 用人所长,不求全责备
优先从影响公司长远发展的关键事件 • 优点突出的人往往缺点也突出,审视其
中考察和选拔干部 缺 点时要看主流
• 公司核心员工必须在关键事件中表现 • 选拔干部不是为了好看,而是为了攻山
出鲜明立场 头
• 选拔哪些有职业责任感的人作为我们 • 既重视有社会责任感的人,也支持个人
的业务骨干 有 成就感的人
干部评价的应用
根据企业特征与个人特征使用干部 根据性格特点配置领导班子
变化型
传统型 研究型
初创期 独立型 R I
04 干部奖惩机制
干部任用程序
年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式
干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准
干部任用流程:三权分立
建议
否决权 否决权
审核权
弹劾权
建议权
评议权
分层分级考核:高层关注长期目标;中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实;中基层
员工关注短期目标和过程行为的规范
责任结果和关键行为过程考核:正向考绩,逆向考事
绩效改进强调自己跟自己比:坚持述职报告制度,坚持通过比较制度考核和识别干部
目标制定 绩效辅导
• 亲力亲为制定 PBC • 关注下属的绩效实施过程
• 自上而下层层沟通,确保达成共识 02 • 发现问题及时进行绩效辅导
01
• 确保与共识战略及目标保持一致 • 避免平日不关注,年底搞运动
PBC
0
结果应用
• 严格按照共识激励政策,奖优罚懒,
0 3
结果应用
4
• 绩效结果评价时采用集体评议
拉开差距,给火车头加满油
• 管理者要负起结果沟通的责任,确保
• 对绩效不达标的及时实施 PIP
动作到位
• 对不合格干部及时调整工作
干部激励
• 向有成功实践结果的干部,提供更有挑战 • 干部不是终身制,高级干部也要能上能下,
的实践机会 在任期届满要通过述职报告接受评议
• 公司视组织权力(不是权利)为一种可以 • 降职的干部要调整好心态,正确反思,在
分配的价值而把它当做比利益更重要的一 新的工作岗位上振作起来,在什么地方跌
种分配价值 倒就在什么地方爬起来
• 我给你个机会,你大侠了 50 万的仗,我
干部能上能下
再 给你 500 万的机会,又打下来了,好,
给 你另外一个实践的机会
把工作作为工作的报酬
不合格干部调整
• 调整节奏:静水潜流,持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动;
• 调整方法:不合格干部调整要以事实为依据,分层分级进行;
• 各部门自查自纠,人力资源部不定期稽核,对于出现问题的将对相关责任人问责。
利用干部管理工具进行例行的规范化管理
Away ) 能 计划,帮助其成功转型
① 作为干部任用的依据
加强干部使用管理,通过例行化的干部管理工具,对干部继任、干部能力提升和干部任用开展规范化管理,规避干部使用风
险