KELOMPOK 5

TUGAS PEMBUATAN PPT CHAPTER 4 DAN 5

MANAJEMEN SDM DAN KEPEMIMPINAN ETIS

DI SUSUN OLEH :
1. Nama : Hermanto
NIM : 12010123410100
2. Nama : I Komang Artanaya
NIM : 12010123410007
Kelas : BC 3B

PROGRAM STUDY MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
 CHAPTER 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS
TUJUAN DARI BAB INI ADALAH UNTUK:

1. Mengklarifikasi sifat dari Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM) strategis.

2. Menyelidiki hubungan antara strategi bisnis dan strategi HR.
3. Menjelaskan pandangan universalis dan pandangan kontingensi atau kesesuaian
dari strategi HR, masing-masing mengusulkan cara yang berbeda untuk
mengidentifikasi praktik-praktik HR mana yang akan menghasilkan kinerja tinggi.
4. Menyelidiki pandangan berbasis sumber daya terkait strategi HR.
5. Menjelaskan bagaimana strategi HR, serta kebijakan dan praktik terkait, dapat
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi.
6. Mengevaluasi ketiga pandangan teoritis tentang sifat strategi HR, masing-masing
mengungkapkan pandangan yang berbeda tentang bagaimana kontribusi orang
terhadap organisasi dapat dipahami dan ditingkatkan.
Sumber daya manusia kini semakin dianggap sebagai kunci, jika bukan sumber
utama, dari keunggulan kompetitif bagi bisnis, bukan hanya akses terhadap modal
atau penggunaan teknologi. Oleh karena itu, perhatian perlu diberikan, pada tingkat
strategis, terhadap sifat sumber daya ini dan pengelolaannya, karena ini akan
berdampak pada kinerja organisasi, bagaimanapun juga didefinisikan.
Batt dan Banerjee (2012) menemukan bahwa, dalam analisis artikel penelitian HR
strategis di jurnal-jurnal Inggris dan Amerika, keterkaitan antara sumber daya
manusia dan kinerja tetap menjadi tema dominan. Bahkan Boxall dan Purcell
(2015: 274) berargumen bahwa:
Strategi sumber daya manusia adalah elemen penting dalam strategi bisnis, bukan
semacam lampiran yang meragukan, dan memainkan peran kritis dalam
kelangsungan hidup organisasi dan kinerja relatif.
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis (MSDM) melibatkan niat
perusahaan dalam mengelola tenaga kerja, yang diungkapkan melalui
filosofi, kebijakan, dan praktik. MSDM tidak selalu memerlukan
dokumen tertulis, tetapi mencerminkan pandangan manajemen terhadap
hubungan karyawan dalam suatu tempat kerja tertentu. Sebuah survei
menemukan bahwa 39% perusahaan di Inggris tidak memiliki strategi
MSDM tertulis. Perdebatan MSDM berfokus pada merancang filosofi,
kebijakan, dan praktik untuk mendorong perilaku dan sikap karyawan
yang mendukung kinerja tinggi dan keberhasilan organisasi yang
berkelanjutan. Ini juga menyoroti perlunya menjelajahi strategi
implementasi dan persepsi karyawan.
Sebagian besar literatur melihat Hubungan antara strategi bisnis dan
strategi sebagai proses politik dan
strategi SDM
evolusioner daripada yang murni
rasional dan dari atas ke bawah.
Strategi seringkali muncul dan
berkembang, dipengaruhi oleh
peristiwa, peluang, tindakan
karyawan, dan lainnya. Strategi adalah
proses perubahan yang membimbing
organisasi dari keadaan saat ini
menuju keadaan masa depan yang
diidentifikasi secara strategis.
Implementasi MSDM yang efektif
tetap menjadi tantangan, dengan fokus
pada manajer garis dan efektivitas
MSDM.
Dalam literatur strategi, hubungan antara strategi bisnis dan strategi Manajemen
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan tema yang terus muncul. Meskipun ada
teori yang menekankan pentingnya implementasi praktik terbaik dalam SDM,
gambaran umumnya dapat diilustrasikan dengan menggunakan model berikut. Lihat
Figure 4.1)
Model pertama adalah pemisahan (A), di mana strategi organisasi dan SDM terpisah
secara eksplisit atau tidak ada hubungan yang kuat antara keduanya. Model ini masih
ada dalam organisasi yang lebih kecil.
Model kedua adalah kesesuaian (B), yang mengakui peran kunci karyawan dalam
implementasi strategi organisasi. Strategi SDM dirancang untuk cocok dengan strategi
bisnis yang telah ditetapkan. Model ini menekankan kesesuaian antara strategi bisnis
dan SDM.
Model ketiga adalah dialog (C), yang melibatkan komunikasi dua arah dan perdebatan.
Dalam model ini, strategi organisasi dapat diperdebatkan, dan alternatif perlu
dipertimbangkan. Namun, perdebatan seringkali terbatas.
Model terakhir adalah terintegrasi/holistik dan model yang didorong oleh SDM (D dan
E), yang menunjukkan keterlibatan erat antara strategi organisasi dan SDM. Model
terintegrasi/holistik (D) menganggap orang-orang dalam organisasi sebagai kunci
keunggulan kompetitif, sehingga strategi SDM bukan hanya sarana untuk mencapai
strategi bisnis, tetapi juga menjadi tujuan itu sendiri. Model yang didorong oleh SDM
(E) menempatkan strategi SDM dalam posisi utama, dengan memandang karyawan
sebagai kekuatan penggerak dalam formulasi strategi organisasi. Model ini
mencerminkan pandangan Manajemen Sumber Daya Manusia strategis yang berbasis
pada sumber daya.
Kesimpulannya, hubungan antara strategi bisnis dan strategi SDM dapat bervariasi dari
pemisahan hingga integrasi erat, tergantung pada pandangan organisasi terhadap peran
karyawan dalam mencapai keberhasilan strategis.
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis (SDM) memiliki tiga pendekatan
teoritis yang mencerminkan beragam perspektif dalam disiplin ini. Pertama,
ada pendekatan yang menganggap bahwa ada "satu cara terbaik" untuk mengelola
SDM demi meningkatkan kinerja bisnis. Kedua, pendekatan ini menekankan
pentingnya menyelaraskan kebijakan ketenagakerjaan dan praktik dengan strategi
bisnis untuk mencapai kesuksesan organisasi. Pendekatan kedua ini
mengasumsikan bahwa berbagai strategi SDM cocok untuk berbagai jenis strategi
bisnis. Ketiga, pendekatan ini berakar pada pandangan yang berbasis pada sumber
daya perusahaan dan menganggap nilai dalam modal manusia. Fokusnya adalah
pada kualitas SDM yang tersedia untuk organisasi dan kemampuannya untuk
belajar dan beradaptasi dengan lebih cepat daripada pesaingnya. Pendukung
pendekatan ini lebih menekankan keberlanjutan jangka panjang dan kelangsungan
organisasi melalui investasi dalam modal manusia.
Perspektif pertama adalah Pendekatan Universalis, yang melihat SDM sebagai
kumpulan praktik terbaik. Penelitian statistik besar dilakukan untuk mengidentifikasi
praktik SDM yang berhubungan dengan kinerja organisasi yang lebih tinggi. Praktik-
proaktik inovatif menjadi perhatian utama, dan beberapa peneliti, seperti Huselid
(1995), telah menemukan hubungan yang kuat antara praktik-praktik ini dan hasil
karyawan serta kinerja keuangan jangka panjang dan pendek perusahaan.
Namun, pendekatan ini memiliki kelemahan, seperti asumsi bahwa praktik SDM
menyebabkan kinerja yang lebih tinggi, padahal organisasi yang sudah memiliki
kinerja tinggi cenderung menggunakan praktik inovatif karena memiliki sumber
daya yang cukup. Selain itu, keberagaman dalam praktik SDM yang merangsang
komitmen yang tinggi telah memicu perdebatan.
Pendekatan kedua adalah Pendekatan Kesesuaian atau Kontinjensi, yang
menekankan kesesuaian eksternal dan internal dalam manajemen SDM. Kesesuaian
eksternal mengacu pada kesesuaian dengan strategi bisnis, sementara kesesuaian
internal mencakup koherensi antara kebijakan SDM yang berbeda. Dalam
pendekatan ini, strategi SDM dirancang untuk menciptakan perilaku karyawan yang
sesuai dengan tujuan strategis organisasi. Model kerangka dasar Fombrun et al.
(1984) menjelaskan bagaimana manajemen SDM dan struktur organisasi
dipengaruhi oleh berbagai faktor eksternal dan internal.
Keuntungan dari pendekatan ini adalah kesederhanaannya dalam menunjukkan
bagaimana seleksi, penilaian, pengembangan, dan penghargaan dapat disesuaikan
untuk menghasilkan kinerja karyawan yang dibutuhkan sesuai dengan strategi
bisnis. Namun, tantangan muncul dalam menerapkan model ini dalam berbagai
konteks dan budaya.
Dalam Pendekatan Kesesuaian, strategi SDM dapat disesuaikan lebih spesifik dengan
kebutuhan organisasi tertentu, misalnya dengan mengidentifikasi perilaku yang
dibutuhkan untuk mencapai strategi bisnis yang telah ditentukan sebelumnya.
Meskipun beberapa strategi SDM menjelaskan perilaku semua karyawan, yang lain
lebih berfokus pada perilaku eksekutif utama dan manajer senior, menyesuaikan
karakteristik manajerial dengan strategi bisnis yang berbeda.
Dalam pandangan ini, strategi SDM harus sesuai dengan aspek-aspek seperti
teknologi, sektor industri, tren tenaga kerja, nilai-nilai pekerja, dan budaya
organisasi. Semua ini memengaruhi kesesuaian strategi SDM dengan kebutuhan
organisasi. Misalnya, praktik-praktik Barat yang mendorong penilaian dan
penghargaan individu mungkin tidak sesuai dengan budaya kolektivis seperti di
Jepang.
Meskipun ada keuntungan dalam menyelaraskan strategi SDM dengan kebutuhan
organisasi, pendekatan ini juga memiliki kompleksitas tersendiri dan memerlukan
analisis yang cermat serta pemahaman mendalam tentang berbagai faktor yang
memengaruhi strategi SDM. Hal ini juga mengharuskan organisasi untuk
memahami konteks budaya mereka dan mempertimbangkan bagaimana praktik
SDM dapat disesuaikan dengan budaya tersebut.
Dalam pengembangan perspektif ini, penelitian lebih lanjut tentang bagaimana
organisasi dapat memahami dan menerapkan kesesuaian strategi SDM dengan
konteks budaya yang beragam dapat memberikan wawasan yang lebih mendalam
tentang pengelolaan SDM strategis yang efektif.
Pendekatan Kesesuaian atau Kontinjensi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
(SDM) menekankan dua aspek utama: keseuaian eksternal dan keseuaian internal.
Kesesuaian eksternal mengacu pada pentingnya strategi SDM yang sejalan dengan
kebutuhan strategi bisnis, teknologi, sektor industri, tren tenaga kerja, dan nilai-nilai
pekerja dalam konteks eksternal. Keseuaian internal menekankan keselarasan dan
konsistensi antara berbagai kebijakan dan aktivitas SDM untuk membentuk sistem yang
koheren dan mendukung. Dalam era globalisasi, pemahaman dan adaptasi terhadap
budaya menjadi faktor penting, karena praktik SDM yang efektif di satu budaya
mungkin tidak sesuai dengan budaya lain, seperti perbedaan antara budaya Barat yang
menekankan individualisme dan budaya kolektivis seperti di Jepang. Pendekatan ini
memandang pentingnya menyesuaikan strategi SDM dengan konteks eksternal yang
beragam dan budaya untuk mencapai kinerja dan kesuksesan yang optimal.
Pendekatan Kesesuaian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) mengacu
pada kerangka dasar Fombrun et al. (1984) yang menghubungkan SDM, struktur
organisasi, dan strategi perusahaan dengan faktor eksternal. Ini memaparkan integrasi
kritikal dalam menggambarkan model kesesuaian dalam manajemen SDM.
Kelebihan model ini adalah bahwa model ini menyediakan kerangka kerja
sederhana untuk menunjukkan bagaimana seleksi, penilaian, pengembangan, dan
penghargaan dapat saling disesuaikan untuk menghasilkan jenis kinerja karyawan
yang dibutuhkan. Sebagai contoh, jika sebuah organisasi memerlukan perilaku
kerja tim yang kooperatif dengan saling berbagi informasi dan dukungan,
implikasi besar untuk mengelola karyawan adalah:
• Seleksi: pengalaman berhasil dalam kerja tim dan kepribadian yang bersifat sosial dan
kooperatif; daripada pemikir independen yang suka bekerja sendiri.
• Pengembangan: pengembangan berbasis kelompok/tim yang menekankan komunikasi dan
berbagi pengetahuan daripada modul online yang dialami secara individu.
• Penilaian: berdasarkan kontribusi terhadap tim, dan dukungan terhadap orang lain, daripada
kinerja individu yang luar biasa.
• Penghargaan: berdasarkan kinerja tim dan kontribusi, daripada kinerja individu dan usaha
individu.
Model kesesuaian dalam
Manajemen Sumber Daya Manusia
memungkinkan desain strategi
SDM yang mendukung perilaku
karyawan sesuai dengan kebutuhan
bisnis. Schuler dan Jackson
(1987) mengilustrasikan konsep ini
dengan menghubungkan tiga
strategi bisnis generik Porter
dengan perilaku karyawan dan
kebijakan SDM yang sesuai.
Dalam studi oleh Samnani dan Singh pada perusahaan ABC, dampak
ketidaksesuaian vertikal dan horizontal dalam kebijakan SDM menjadi jelas.
Meskipun rekrutmen berhasil memilih karyawan yang termotivasi, pelatihan dan
pengembangan kurang, menyebabkan ketidakpuasan dan hasrat untuk berpindah.
Manajemen kinerja yang tidak memperhatikan penghargaan dan kesempatan karier
membuat penasehat merasa terbebani. Selain itu, kompensasi yang didasarkan pada
gaji awal daripada kinerja menyebabkan ketidaksesuaian vertikal. Kesesuaian yang
tidak memadai, baik vertikal maupun internal, menghasilkan kurangnya motivasi dan
kinerja yang rendah, bertentangan dengan strategi bisnis perusahaan.
Sejumlah strategi SDM bertujuan mengubah budaya organisasi melalui perubahan
perilaku dan sikap karyawan. Mereka mencoba memanipulasi keyakinan dan nilai-
nilai karyawan untuk mengubah pandangan umum dalam organisasi. Namun, debat
muncul seputar keberhasilan pendekatan ini. Pertanyaan mengenai bagaimana
mencapai respons SDM yang sesuai dengan kebutuhan kinerja masa depan, motivasi
karyawan, dan masalah hubungan karyawan seringkali tak terjawab. Model ini
dikritik karena formulasi strategi yang rasional dan asumsi unitaris, tanpa
mempertimbangkan kepentingan karyawan.
Kesesuaian tampaknya menjadi ideal teoretis yang sulit dicapai dalam praktik
karena perusahaan sering harus beradaptasi secara radikal dengan perubahan
lingkungan. Terjaga konsistensi juga sulit karena perusahaan dapat menggunakan
strategi berbeda untuk berbagai bagian tenaga kerja mereka. Selain itu, ada bentuk
kesesuaian budaya yang belum dibahas, menunjukkan bahwa kesesuaian harus
mencakup lebih dari sekadar strategi bisnis yang sederhana.
Pendekatan berbasis sumber daya dalam
manajemen sumber daya manusia (SDM)
menekankan hubungan antara sumber daya
internal, termasuk sumber daya manusia,
dengan strategi dan kinerja perusahaan. Ini
mengejar keunggulan kompetitif berkelanjutan
melalui pengembangan modal manusia yang
unik, yang tidak dapat dengan mudah ditiru
atau digantikan oleh pesaing. Ada empat
kriteria yang harus dipenuhi agar sumber
daya manusia dianggap bernilai: nilai,
kelangkaan, ketidakdapatan ditiru, dan
ketidakdapatan digantikan. Perspektif ini
menyoroti bahwa sumber daya manusia bukan
hanya praktik SDM, tetapi juga sumber
keunggulan kompetitif yang mendasar.
Namun, ada tantangan dalam bahasa
dan fokus pada perusahaan serta aset
tak berwujud. Pentingnya modal
manusia seringkali ditekankan oleh
akademisi dan badan profesional,
tetapi pengukuran dan penilaian
seringkali bervariasi. Pandangan ini
juga mencatat pentingnya
pengelolaan individu dalam
pengembangan modal manusia.
Menguraikan Hubungan Praktik SDM dan Kinerja

Penelitian dalam manajemen sumber daya manusia (SDM) semakin berfokus pada
bagaimana praktik SDM memengaruhi perilaku dan kinerja karyawan. Ini
melibatkan konsep "membuka kotak hitam" dari hubungan SDM-kinerja,
menyoroti peran sikap karyawan sebagai variabel mediasi. Sikap ini, seperti
komitmen, kepuasan kerja, dan motivasi, dianggap sebagai penentu penting dalam
memotivasi karyawan untuk berkinerja tinggi.
Model yang disebut model AMO (Ability-Motivation-Opportunity) menekankan
bagaimana praktik SDM memengaruhi kemampuan dan keterampilan karyawan,
motivasi mereka, dan memberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam perilaku
sembrono. Hasilnya adalah sikap positif yang, pada gilirannya, mendorong perilaku
sembrono dan kinerja yang lebih baik. Implementasi praktik SDM oleh manajer
garis dan persepsi karyawan terhadap praktik tersebut juga penting dalam
menjelaskan hubungan ini.
Penelitian terbaru mencatat konsep "kesenjangan implementasi" dan "kesenjangan
interpretasi," yang mencerminkan bagaimana karyawan melihat dan mengalami
praktik SDM yang diimplementasikan. Dalam hal ini, proses psikologis di mana
karyawan memberikan makna pada praktik SDM memiliki peran kunci.
Harapan karyawan dan pandangan mereka terhadap perusahaan juga memengaruhi
cara mereka memahami praktik SDM. Ini menunjukkan bahwa pemahaman dan
persepsi individu memainkan peran penting dalam hubungan antara SDM dan kinerja
karyawan.
Teori-teori dasar manajemen sumber daya manusia (SDM) strategis (universalist; fit;
human capital) tidak selalu bersaing satu sama lain. Masing-masing dapat
diinterpretasikan dan diterapkan secara berbeda, memiliki kelebihan dan kekurangan,
dan berlaku dalam konteks yang berbeda. Sebagai contoh, praktik SDM "kinerja
tinggi/komitmen tinggi" mungkin lebih sesuai di sektor manufaktur, sementara pilihan
strategis mungkin lebih realistis di sektor jasa.

Tantangan utama adalah memahami asumsi yang mendasari strategi SDM dalam
organisasi, baik secara eksplisit maupun implisit, karena asumsi ini membatasi pilihan
yang dianggap sah. Memahami teori-teori ini memungkinkan manajer SDM, anggota
dewan, dan konsultan untuk menginterpretasikan posisi saat ini dari strategi SDM
dalam organisasi, menghadapi asumsi saat ini, dan membuka kemungkinan baru yang
lebih luas.
Tantangan internasional dalam menerapkan teori-teori SDM adalah bahwa mereka
pertama kali dikembangkan di dunia Barat dan perlu disesuaikan dengan budaya,
lembaga, dan peraturan di berbagai negara. Pendekatan universalis mungkin sulit
diterapkan secara internasional tanpa mempertimbangkan konteks lokal. Pendekatan
fit membutuhkan adaptasi praktik SDM, sementara perspektif berbasis sumber daya
manusia mungkin lebih mudah diterjemahkan, tetapi tetap dipengaruhi oleh keadaan
lokal. Strategi SDM global memerlukan manajemen yang lebih terpusat, sementara
strategi internasional dapat lebih terdesentralisasi.

Tantangan ini menjadi penting ketika organisasi beroperasi di tingkat internasional,

membutuhkan pemahaman yang mendalam tentang budaya dan kebutuhan lokal
untuk menghasilkan strategi SDM yang efektif.
 Chapter 5
Perencanaan dan Analisis Tenaga
Kerja
Pendahuluan
Perencanaan strategis tenaga kerja sedang mengalami kebangkitan minat dalam era
perubahan yang cepat. Hal ini membantu organisasi mengatasi tantangan bersaing untuk
bakat dan menjaga kontrol atas biaya gaji. Di tengah ketidakpastian ekonomi,
perencanaan memberikan dasar yang lebih baik untuk pengambilan keputusan jangka
pendek dan jangka panjang. Namun, meskipun penting, perencanaan sering kurang
dihargai dan dimanfaatkan sepenuhnya.
Isi Materi
• Kontribusi Dan Kelayakan Perencanaan Tenaga Kerja
• Ruang Lingkup Perencanaan Tenaga Kerja
• Kerangka Perencanaan Tenaga Kerja Terpadu
• Kontribusi Analisis Tenaga Kerja Dan Data Besar
 Kontribusi Dan Kelayakan
1 Perencanaan Tenaga Kerja
Strategi melibatkan pemikiran kreatif untuk menghasilkan visi, sementara perencanaan
strategis melibatkan pengumpulan informasi untuk mencapai visi tersebut, meskipun
sering dianggap sebagai satu kesatuan dengan istilah 'perencanaan strategis'. Detailnya
sebagai berikut:
• Perencanaan adalah pemrograman strategis yang menjadikan strategi operasional
dengan mengklarifikasinya dan mengidentifikasi langkah-langkah yang diperlukan
untuk mencapainya.
• Perencanaan berfungsi sebagai alat komunikasi dan pengendalian untuk memastikan
koordinasi dan mendukung arah yang sama dalam organisasi.
• Perencanaan melibatkan analisis data eksternal dan internal yang berguna dalam
pengembangan strategi oleh manajer.
• Perencana berperan sebagai katalisator yang menantang pemikiran konvensional dan
mendorong pemikiran kreatif manajer.
Perencanaan adalah landasan dasar dari pendekatan yang lebih strategis, dan ada empat
cara spesifik di mana perencanaan SDM sangat penting bagi strategi:

• kesenjangan kemampuan – kurangnya keterampilan, sumber daya manusia, atau

pengetahuan dalam bisnis yang akan menghalangi keberhasilan penerapan strategi
• surplus kemampuan – memberikan ruang untuk efisiensi dan peluang baru untuk
memanfaatkan keterampilan, sumber daya manusia dan pengetahuan
• pemanfaatan tenaga kerja yang buruk – menunjukkan praktik SDM yang tidak tepat
dan perlu diubah
• pengembangan talent pool – untuk memastikan ketersediaan karyawan internal yang
mampu melakukan promosi

Keempat aspek ini sangat penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif

melalui pemanfaatan sumber daya manusia semaksimal mungkin
 Lingkungan berubah cepat dan Kontribusi dan pelaksanaan tenaga
terputus-putus membuat perencanaan kerjaperencanaan ditingkatkan jika
tenaga kerja sulit, dengan perbedaan Perencanaan SDM harus fleksibel,
pendekatan perencanaan bisnis antara melibatkan pemangku kepentingan,
Inggris dan Jepang yang mencerminkan dipimpin oleh manajer senior, terkait
budaya, meskipun ada kesadaran akan dengan strategi bisnis, mudah digunakan,
pentingnya perencanaan jangka panjang, dan bisa dilakukan berdasarkan masalah per
tetapi rata-rata cakrawala perencanaan masalah atau spesialisasi tenaga kerja yang
sumber daya manusia hanya sekitar 1,1 berbeda.
tahun.
 Ruang Lingkup
2 Perencanaan Tenaga Kerja
 Perencanaan tenaga kerja adalah usaha untuk mencapai keseimbangan antara permintaan
dan pasokan tenaga kerja yang dipengaruhi oleh strategi bisnis dan ketersediaan
karyawan di pasar tenaga kerja.

Organisasi saat ini semakin

memperhatikan perencanaan
tidak hanya untuk aspek yang
kuantitatif, tetapi juga untuk
faktor-faktor seperti perilaku
karyawan, budaya organisasi,
desain organisasi, susunan
pekerjaan, dan sistem formal
dan informal yang penting
dalam mencapai visi dan
strategi mereka.
Kerangka kerja dalam bab ini
menggabungkan aspek tradisional
dan memperluasnya untuk
mencakup perilaku, budaya,
sistem, dan lainnya, dengan fokus
pada visi strategis, posisi saat ini,
dan tindakan yang diperlukan
untuk bergerak maju di dalam
organisasi. Seperti gambar
disamping
 Kerangka Perencanaan
3 Tenaga Kerja Terpadu
 Memperkirakan Kebutuhan SDM Di Masa Depan
Organisasi, Perilaku Dan Jumlah Dan Keterampilan Karyawan
Budaya
Metode untuk Literatur yang lebih melimpah Metode kerja-belajar yang
menerjemahkan tujuan mengenai peramalan didasarkan pada analisis
strategis organisasi ke permintaan jumlah karyawan tugas dan waktu, bersama
dalam tujuan SDM yang umumnya mencakup dengan metode subjektif
bersifat kualitatif atau pendekatan obyektif dan seperti penilaian manajerial,
lunak melibatkan subyektif, dengan metode digunakan untuk
pertimbangan manajerial, statistik yang menghubungkan mengestimasi kebutuhan
seperti brainstorming, permintaan karyawan dengan tenaga kerja, meskipun bisa
daftar periksa, matriks faktor-faktor seperti produksi, dianggap sebagai metode
terstruktur, skenario, dan penjualan, dan inovasi subjektif karena pengaruh
perencanaan kontinjensi. teknologi. penilaian manusia.
 Menganalisis situasi saat ini dan
memproyeksikan ke depan
Organisasi, Perilaku Dan Budaya
Untuk mengumpulkan informasi tentang organisasi, berbagai metode
termasuk penggunaan kuesioner, wawancara, dan kelompok fokus dapat
digunakan. Kelompok fokus, khususnya, melibatkan pertemuan antara kepala
eksekutif dan perwakilan staf dari berbagai departemen untuk membahas
pandangan mereka tentang keterlibatan, motivasi, kepuasan kerja, budaya,
manajemen, komitmen, tujuan bisnis, masalah organisasi, serta saran
perbaikan dan pengembangan kekuatan organisasi.
Data turnover, ketidakhadiran, kinerja, rekrutmen, promosi, karakteristik
karyawan, sistem formal dan informal, struktur organisasi, dan informasi dari
pihak eksternal seperti pelanggan dapat memberikan wawasan terhadap
permasalahan organisasi yang perlu dipertimbangkan.
 Jumlah dan keterampilan karyawan saat ini dan yang diproyeksikan
(persediaan karyawan)

Analisis pasokan karyawan melibatkan evaluasi faktor-faktor seperti jumlah, fungsi, departemen,
kompetensi, usia, dan tingkat pergantian karyawan saat ini. Ini membantu organisasi merespons
perubahan dengan lebih efektif dan memproyeksikan pergantian di masa depan. Peramalan pasokan
karyawan berfokus pada prediksi pergantian berdasarkan tren saat ini, yang dapat disegmentasi
berdasarkan berbagai faktor seperti usia atau jenis pekerjaan. Dampak perubahan kondisi dan alasan
karyawan keluar juga harus dipertimbangkan dalam proyeksi. Analisis lebih lanjut bisa melibatkan
tren promosi dan perpindahan karyawan, terutama dalam organisasi besar atau multinasional,
dengan perhatian khusus pada manajemen talenta.
 Rekonsiliasi, keputusan dan rencana
Dalam perencanaan Dalam situasi pasokan Ketika permintaan
tenaga kerja, sangat tenaga kerja lebih kurang dari pasokan
penting untuk kecil dari permintaan, internal, pertimbangkan
mempertimbangkan tindakan seperti kerugian akibat
penerimaan, prioritas, mengubah perkiraan pengangguran, upaya
pemain kunci, dan permintaan, mempertahankan staf
faktor-faktor meningkatkan retensi, dengan biaya yang lebih
pelaksanaan saat atau menyesuaikan rendah, perubahan
melakukan rekonsiliasi tujuan perusahaan pemanfaatan sumber
dan menentukan diperlukan untuk daya manusia, ubah
rencana tindakan karena menjaga tujuan perusahaan, dan
sifatnya yang dinamis keseimbangan dan persiapkan perampingan
dan saling terkait. mencapai tujuan jika diperlukan.
dengan efisien.
 Kontribusi Analisis Tenaga
4 Kerja Dan Data Besar
Analitik mendukung organisasi dengan memastikan informasi berkualitas untuk
pengambilan keputusan bisnis. Ini melibatkan analisis data tenaga kerja saat ini
dan potensi perluasan data, seperti pengukuran kecelakaan, ketidakhadiran,
profil karyawan, dan pengaruh program seperti pendampingan. Analisis
mencari hubungan antara faktor-faktor seperti keterlibatan dan program
pendampingan, menunjukkan kemungkinan pengaruh positif, meskipun
memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk mengkonfirmasi temuan awal
tersebut.
Analitik dalam HR memerlukan interpretasi oleh profesional HR dengan pemahaman
bisnis yang mendalam. Ini membantu mengatasi tantangan ketenagakerjaan, seperti
tingkat ketidakhadiran yang tinggi atau perbedaan dalam departemen, serta
mengidentifikasi saluran rekrutmen yang efektif dan waktu pelatihan yang optimal.
Pendekatan pertama meningkatkan efektivitas SDM dan mendukung keputusan bisnis
jangka panjang, termasuk dalam situasi krisis. Pendekatan kedua lebih strategis,
dengan organisasi mengidentifikasi faktor kunci yang mendukung kinerja karyawan
sesuai dengan strategi mereka, mengartikulasikan tindakan dan targetnya, dan
menerapkan metrik keras dalam manajemen kinerja.
 Terdapat berbagai model yang digunakan untuk menghubungkan orang, strategi, dan
kinerja, salah satunya adalah kartu skor berimbang yang diperkenalkan oleh Kaplan
dan Norton pada tahun 1992. Model ini melebarkan perspektif pengukuran kinerja
bisnis dengan memasukkan ukuran-ukuran yang tidak hanya terfokus pada kinerja
finansial. Mereka mengidentifikasi tiga bidang pengukuran tambahan: pelanggan,
proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Dalam setiap bidang ini,
elemen-elemen penting diidentifikasi, dan langkah-langkah diambil untuk mengukur
tingkat saat ini dan kemajuan. Beberapa organisasi telah mengembangkan pendekatan
berimbang ini lebih lanjut dengan mengintegrasikan ukuran-ukuran SDM yang lebih
luas.
TERIMAKASIH...