CHƯƠNG 4: GIÁM ĐỐC

BÁN HÀNG
Chuyên đề: QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ
Học viên có thể:
+ Hiểu được tầm quan trọng của công việc hiểu
con người và đội ngũ do mình quản lý, từ đó biết cách
tìm hiểu, quan tâm đến nhân sự và đội ngũ của mình
đúng cách
+ Hiểu và biết cách quản trị đội ngũ sales
+ Hiểu và biết cách điều chỉnh phong cách lãnh
đạo của mình phù hợp với tính cách của nhân sự cũng
như đội ngũ sales, từ đó có thể nâng cao năng lực làm
việc của đội ngũ
Together Everybody Achieves More hay Together
Everybody Annoys More?

TEAM
Quan niệm cổ điển về con người :
+ Con người sinh ra đã không muốn làm việc
+ bản tính con người là phản đối cải cách
+ Nhân viên thường không muốn đảm nhận
trách nhiệm
+ Thường được biết đến như là thuyết X.
Quan điểm của Douglas về con người trong Doanh nghiệp:
+ Lười lao động không phải là bản tính của con người
+ Kiểm soát, đe dọa và trừng phạt không phải là biện
pháp tốt
+ Sự cố gắng làm việc của con người liên quan mật
thiết với “cái” mà họ nhận được trong doanh nghiệp (tiền
lương, được giao tiếp, được tự chủ, được tôn trọng)
+ Thường được biết đến trong quản trị như là thuyết
Y
Thuyết nhu cầu của Maslow: nhu cầu sinh lý, nhu cầu
an toàn, nhu cầu hội nhập, nhu cầu được tôn trọng,
nhu cầu hoàn thiện bản thân
Khi đã thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp, con người muốn
thỏa mãn nhu cầu cấp cao hơn
TATATO: The ability to achieve through others
Định nghĩa quản lý con người: là làm cho công việc
được hoàn thành thông qua và cùng với con người
Con người có các nhu cầu khác nhau cần được thỏa
mãn trong quá trình làm việc.
Môi trường làm việc và việc thỏa mãn các nhu cầu của
con người ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con
người
Con người có nhiều năng lực cần được doanh nghiệp
huy động
Quan điểm về quản lý nhân viên trong
doanh nghiệp
Thỏa mãn hợp lý các nhu cầu của con người, cải thiện
môi trường làm việc và chất lượng cuộc sống con
người
Tăng cường các mối quan hệ con người trong công
việc (làm việc nhóm….)
Tạo thống nhất giữa mục tiêu doanh nghiệp và mục
tiêu nhân viên
Biện pháp quản lý phải mềm dẻo, linh hoạt để thích
ứng với thay đổi môi trường quản lý.
Năng lực cá nhân trong nghề nghiệp
Năng lực = Thái độ + Khả năng + Kỹ năng + Kiến thức

Một người được gọi là có năng lực làm việc khi họ có

thể biến Kiến thức + Thái độ + Kỹ năng thành những
hành vi làm việc với kết quả (thành tích tốt)

Kết quả công việc

Môi trường làm việc tốt Cảm giác hài lòng
tốt
Quản lý con người trong đội ngũ
nghành
Thực hiện có hệ thống các Tầm nhìn, Sứ mệnh, Qui
định, Văn hóa công ty, Giá trị để tạo môi trường làm
việc phù hợp và thỏa mãn hợp lý các nhu cầu của con
người nhằm điều chỉnh hành vi con người phù hợp
với mục tiêu của Doanh nghiệp
Quản lý con người không chỉ là khoa học quản lý
(Giao mục tiêu) mà còn là Nghệ thuật.
Chân dung của con người Sales:

+ Khả năng khích lệ bẩm sinh

+ Tác phong làm việc kỷ luật
+ Khả năng hoàn tất thương vụ
+ Khả năng xây dựng mối quan hệ
Người quản lý trong doanh nghiệp
Các nhóm kỹ năng của người quản lý bao gồm:

+ Kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng

tư duy (IQ va EQ

* Phần lớn người quản lý được đưa vào vị trí quản lý

nhờ kỹ năng chuyên môn. Nhưng kỹ năng để giữ người
quản lý ở vị trí đó chính là kỹ năng nhân sự và kỹ năng
tư duy
Lãnh đạo và quản lý
Tất cả những nhà lãnh đạo đều là những nhà quản lý
tốt, nhưng không phải tất cả các nhà quản lý đều là
nhà lãnh đạo tốt (Manager, Leader)
Quản lý:
+ Quyền lực
+ Giám sát, đôn đốc
+ Kỷ luật
+ Bắt buộc
+ Chế tài
Lãnh đạo & Quản lý: do the right thing, do
things right
 Quản lý Lãnh đạo
* Lên kế hoạch * Xây dựng hướng đi
- Mục tiêu - Tạo tầm nhìn
- kế hoạch và ngân sách - Xây dựng chiến lược
* Tổ chức * Thống nhất mọi người
- Quy trình&Chính sách - Xây dựng quan hệ
- Cá nhân tuân thủ - Tạo sự cam kết cá nhân
* Kiểm soát * Động viên, tạo khát vọng
- Làm đúng - Tạo khả năng và động lực
- Tìm xem mọi người - Làm điều đúng
làm gì sai - Tìm xem mọi người làm gì đúng
Lãnh đạo là làm điều
đúng, Quản lý là làm điều
đó một cách đúng-
 Lãnh đạo
Tạo tầm nhìn- Là gì?
- Tạo dựng bức tranh tương lai, làm nó sống động
+ Nhìn vượt thời gian
- Tập trung vào các khả năng chứ không phải
những hạn chế
+ Nghĩ về cơ hội, xoay chuyển tình hình
+ Tìm giải pháp trong tầm tay
 Tạo động lực
Tạo khát vọng cho đội ngũ đạt được mục tiêu
- Động viên mọi người hướng tới bức tranh
tương lai
- Có mục tiêu
- Tính khẩn cấp
- Thẳng thắn, cởi mở
- Tạo sự tin cậy trong đội ngũ
Tạo động lực như thế nào?
- Biến nơi làm việc thành mái nhà hạnh phúc
+ Cùng tham gia xây dựng định hướng
+ Thách đố làm tốt hơn
+ Đề cao công việc họ đang làm
+ Tin tưởng và công bằng với mọi người
+ Tạo sự sinh động trong công việc
 Tạo khả năng
Xây dựng khả năng cho đội ngũ
- Xây dựng khả năng cho đội ngũ
+ Huấn luyện, đào tạo kỹ năng
+ Xác định, gỡ bỏ rào cản
+ Giao việc đúng người
+ Trân Trọng sự khác biệt cá nhân
+ Cung cấp phương tiện
Tạo khả năng- như thế nào?
Cung cấp cho mọi người phương tiện cần thiết
- Giải pháp vượt qua trở ngại
- Hướng dẫn, huấn luyện
- Xây dựng hệ thống thông tin
- Ủy quyền/Ủy thác
- Cung cấp phương tiện làm việc
- Xây dựng hệ thống hỗ trợ
- Xây dựng các quy định, nguyên tắc, cách thức
làm việc
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo là tạo hành vi, thái độ, để tạo cảm hứng cho
mọi người trong doanh nghiệp làm việc với sự cam
kết và nhiệt tình để đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp
Quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý:
- Lãnh đạo là một phần chức năng của quá trình
quản lý
- Để trở thành một người quản lý hiệu quả trước
hết phải là người lãnh đạo hiệu quả.
Phong cách lãnh đạo hiện đại
Gồm 4 phong cách nền tảng
+ Phong cách mệnh lệnh chuyên chế
+ Phong cách mệnh lệnh ôn hòa
+ Phong cách hợp tác
+ Phong cách ủy quyền
Phong cách mệnh lệnh chuyên chế:
- Quyền lực tập trung ở cấp quản lý cao nhất
- Cấp trên thiếu tín nhiệm cấp dưới, dùng quyền
lực để áp đặt cấp dưới
- Thông tin một chiều từ trên xuống dưới
Tạo cho cấp dưới tâm lý bị áp đặt, thiếu
tinh thần trách nhiệm, có thái độ đối phó
Phong cách mệnh lệnh ôn hòa
- Cấp trên tín nhiệm cấp dưới ở chừng mực hạn
chế
- Áp dụng quyền lực với tiêu chí ôn hòa
- Có thể có thông tin phản hồi từ cấp dưới
Tạo cho cấp dưới tâm lý thoải mái hơn
nhưng vẫn thiếu tinh thần trách nhiệm
Phong cách hợp tác
- Cấp trên tương đối tín nhiệm và chia sẻ một
phần quyền lực cho cấp dưới
- Cấp dưới được quyền đóng góp ý kiến
- Mục tiêu của tổ chức được hình thành sau khi
cấp trên hiệp thương với cấp dưới
- Các quyết định phần lớn do người quản lý đưa
ra, cấp dưới được quyết định trong phạm vi nhất định.
tạo cơ hội cho cấp dưới tham gia vào
quá trình quản lý trong doanh nghiệp
Phong cách ủy quyền
- Cấp trên tin tưởng vào cấp dưới, chỉ đạo và hỗ
trợ khi cần thiết
- Cấp dưới được toàn quyền thiết lập, lựa chọn
phương án khả thi, được tham gia bàn bạc các quyết
sách, tự xây dựng mục tiêu và tự đánh giá thành tích.
- Mục tiêu của tổ chức được hình thành với sự
tham gia của cả cấp trên lẫn cấp dưới
tạo quan hệ mật thiết giữa các cấp quản
lý, tạo cho cấp dưới tinh thần trách nhiệm cao
Phương pháp lãnh đạo tình huống của Kenneth
Blanchard
Có

K Chia sẻ quyền lực & tạo thuận lợi Chuyển việc quyết định cho cấp
h cho việc ra quyết định (HỢP TÁC) dưới (ỦY QUYỀN)
ả
n
ă
n
g
Đưa ra các chỉ dẫn cụ thể và giám sát
Giải thích quyết định & tạo cơ hội
chặt chẽ việc thực hiện (CHUYÊN
phản hồi (ÔN HÒA)
CHẾ)

Không có
Có
CÁC KỸ NĂNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ
Kỹ năng tư duy (tư duy chiến lược, tư duy phân tích,
tổng hợp, tư duy sáng tạo, khả năng nhận ra mối quan
hệ giữa các sự vật, hiện tượng…)
Kỹ năng nhân sự (hiểu biết hành vi của các cá nhân,
giao tiếp hiệu quả, có kiến thức tâm lý xã hội, có khả
năng thiết lập các mối quan hệ hợp tác…)
Kỹ năng chuyên môn (hiểu biết về phương pháp, quy
trình, và các công cụ liên quan đến chuyên môn)
Quản lý cấp cơ sở: Kỹ năng chuyên môn là chính

Quản lý cấp trung: Kỹ năng nhân sự là chính

Quản lý cấp cao: Kỹ năng tư duy là chính.

PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ NHÂN VIÊN KINH
DOANH
4 nguyên tắc cơ bản về quản lý nhân viên:
1. Lấy con người làm trọng tâm
2. Tạo môi trường làm việc phù hợp và thỏa mãn
hợp lý các nhu cầu của nhân viên thông qua việc xây
dựng và thực hiện hệ thống các quy định về quản lý
trong doanh nghiệp
3. Kiểm soát cảm xúc bản thân, và tìm cách xây
dựng và duy trì uy tín và năng lực quản lý
4. Chú trọng cả mối quan hệ và công việc
Quy trình quản lý nhân viên
Giao công việc và mục tiêu Đề bạt, thăng chức

Tạo môi trường & động lực

Khen thưởng, Luân chuyển công

Đánh giá thành tích
Động viên tác
Có
thành
tích
Đào tạo, huấn luyện
Có thành tích,
Tiến bộ

Đánh giá thành tích

Hạ chức, thay đổi việc Đánh giá thành tích Tạm biệt
Những lưu ý cần thiết trong quản lý và lãnh đạo đội
ngũ
- Tính công bằng
- Tính nhất quán
- Tính tuân thủ và nghiêm túc
- Tính sáng tạo và đột phá
Tạo niềm tin bằng tính cách của người
quản lý
Nghiên cứu cho thấy tính cách cá nhân và phong cách
lãnh đạo là 2 yếu tố chính tạo nên NIỀM TIN và SỰ
TẬN TỤY của nhân viên

Các tính cách cá nhân quan trọng: Uy tín, Công bằng,

Chân thật, thông minh, Khoan dung, can đảm, thẳng
thắn, Cảm thông, tốt bụng
Giao nhiệm vụ cho đội ngũ Sales
Mô tả nhiệm vụ, công việc: Càng cụ thể càng tốt
1) Tên công việc, bộ phận
2) Mục đích của công việc
3) Quan hệ của công việc này với các việc khác
4) Nghĩa vụ, trách nhiệm và quyền hạn của người
thực hiện công việc
5) các khó khăn của công việc
6) Tiền lương, thưởng, các phúc lợi khác
7) Tiêu chí đánh giá kết quả công việc (Key
Performance Indicator) KPI
Lập kế hoạch thực hiện CV
Lập kế hoạch thực hiện cv có thể thông qua hướng
dẫn, hoặc kế hoạch hành động
Hướng dẫn thực hiện công việc theo nguyên tắc
5W+1H (What, Who, Where, Why, When + How)
Nội dung kế hoạch hành động gồm: 1)Mục tiêu công
việc, 2)các công việc chủ yếu và quy trình thực hiện,
3)các kết quả công việc, 4) Thời gian thực hiện công
việc 5) Dự kiến nguồn lực (tài chính, con người, thiết
bị…) để thực hiện 6) Biện pháp kiểm soát và đánh giá
quá trình thực hiện và kết quả công việc
Đả thông tư tưởng và thông báo kế hoạch
Đối với các nhiệm vụ hay công việc phức tạp, họp đả
thông tư tưởng là cần thiết để nhân viên hiểu rõ
nhiệm vụ, nâng cao tinh thần trách nhiệm và cam kết
thực hiện
Phương án dự phòng hoặc thay thế phải được thông
báo trong cuộc họp
Trách nhiệm của mỗi nhân viên tham gia thực hiện
công việc phải được thông báo chi tiết (có chữ ký)
Xây dựng môi trường làm việc
Môi trường làm việc được hiểu bao gồm “phần cứng”
(phương tiện, công cụ) và “phần mềm” (sứ mệnh, giá
trị, lãnh đạo, quan hệ, tình cảm, chính sách, đổi mới,
sáng tạo, văn hóa)
Xây dựng môi trường làm việc là xác lập, duy trì và
phát triển “phần cứng” và “phần mềm” để con người
trong doanh nghiệp thể hiện tối đa năng lực cá nhân,
hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp
Quản lý & giải quyết các bất đồng
“Nghệ thuật”: Xem xét quan điểm của tất cả các bên.
Nếu quan điểm của các bên còn lại có căn cứ, thì phải
cố gắng đạt đến một thỏa hiệp giữa các bên có liên
quan
Giảm đến mức tối thiểu các suy xét thiên về cảm tính
mà thay vào đó phải dựa vào lý trí và thực tế
Lưu ý và xoa diệu cảm xúc tiêu cực của các bên liên
quan
Thay đổi nhân sự là lựa chọn cuối cùng để giải quyết
vấn đề
Mục tiêu: Win Win

Trình tự giải quyết: 1)Thương lượng 2) Hòa giải

DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG & KẾ HOẠCH BÁN
HÀNG
Dự đoán doanh số bán hàng là việc đưa ra doanh số bán
hàng một cách khoa học trong khoảng thời gian xác định
trong tương lai căn cứ vào những số liệu cụ thể và những
suy đoán hợp lý.
Vai trò của dự báo doanh số: cung cấp những thông tin
khoa học để các cấp lãnh đạo đưa ra những quyết định
đúng
Quyết định về quy mô dự trữ
Là căn cứ để xây dựng các kế hoạch, đặc biệt là trung hạn
và ngắn hạn
Căn cứ phân bổ nguồn lực hợp lý và tiết kiệm.

Cung cấp thông tin để các bộ phận phối hợp tốt hơn

Những quyết định quan trọng rút ra từ dự báo doanh

số bán hàng:
+ Mức độ nhân sự cần thiết.
+ Việc đầu tư cho khả năng sản xuất
Dự báo doanh số vĩ mô: : dự báo cho cả thị trường,
nhu cầu hiện tại và tương lai của cả thị trường.

Dự báo doanh số vi mô: Dự báo chi tiết cho từng sản
phẩm, thị phần hiện tại và những gì sẽ xảy ra trong
tương lai đối với sản phẩm đó
Nhu cầu thị trường
Bước đầu tiên trong dự báo doanh số bán hàng là dự
đoán nhu cầu thị trường

Nhu cầu thị trường của một sản phẩm là tổng số

lượng sản phẩm ấy ắt hẳn được mua bỡi một nhóm
khách hàng xác định, ở một vùng địa lý xác định,
trong khoảng thời gian xác định và ở một môi trường
kinh doanh xác định
Ví dụ về nhu cầu thị trường
Khách hàng xác định: Khách đi du lịch nước ngoài
bằng máy bay
Vùng địa lý xác định: khách hàng trong nước Anh
Thời gian xác định: Nguyên năm dương lịch
+ Số lượng khách hàng trong nước: 17.391
người/năm
+ Mức tiêu xài cho du lịch bình quân/năm: 460
bảng Anh
+ Ước tính nhu cầu thị trường: 8 triệu bảng Anh
Nhu cầu công ty= nhu cầu thị trường X thị phần của
công ty

VD: nhu cầu công ty của công ty First choice:

+ 8 triệu X 10% thị phần = 800,000 bảng
Thu thập thông tin về nhu cầu thị trường
Thu thập từ các hiệp hội nghành nghề

Từ các phòng thương mại và công nghiệp (VCCI)

Mua thông tin từ những công ty nghiên cứu thị

trường
Chú ý: Dự đoán doanh số bán hàng (sales forecast) không
nhất thiết phải khớp với chỉ tiêu bán hàng (sales target) và
dự toán doanh số (Sales budget)
Dự toán doanh số (sales budget) là dự đoán doanh số bán
hàng rất dè dặt, được đưa ra chủ yếu để lên kế hoạch hiện tại
về mua nguyên vật liệu, sản xuất và vòng quay tiền mặt. Do
vậy, dự toán doanh số thấp hơn dự báo doanh số bán hàng
Chỉ tiêu bán hàng (Sales target) đưa ra cho lực lượng bán
hàng như là một cách xác định và khuyến khích cố gắng của
họ. Chỉ tiêu bán hàng thường cao hơn doanh số ước tính để
thách thức cố gắng của lực lượng bán hàng.
3 mức độ dự báo doanh số:
+ Dự báo doanh số kinh tế vĩ mô: tiên đoán về
những gì sẽ xảy ra trong nền kinh tế chung có thể ảnh
hưởng đến doanh số bán ra của sản phẩm
+ Dự báo doanh số của nghành: những gì sẽ xảy ra
cho doanh số của toàn nghành dựa trên những vấn đề
ảnh hưởng đến kinh tế vĩ mô
+ Dự báo doanh số của công ty: dựa trên những gì
mà ban lãnh đạo mong muốn xảy đến với thị phần của
công ty
Những triệu chứng của dự đoán doanh số
có vấn đề
Độ lệch cao giữa dự đoán và thực tế
Tồn kho hoặc quá cao hoặc không đủ
Khách hàng than phiền, mất khách hàng
Tỷ lệ hàng kém phẩm chất cao
Thời gian làm việc ngoài giờ cao
Tỷ lệ tuyển dụng và nghỉ việc cao
 Phân tích thống kê và dự báo

Ý kiến của bán hàng

Ý kiến của Giám
đốc nhãn hiệu

Kế hoạch doanh số

Ý kiến của Tiếp thị

thương mại: Chiến lược kinh
TRADE doanh
MARKETING
Dự đoán doanh số bao gồm:
+ Doanh số trong một năm tới
+ Doanh số trong 3 năm tới
+ Doanh số trong 1 tháng tới
+ Doanh số trong 3 tháng tới
+ Doanh số trong 6 tháng tới
Các yếu tố cần thiết cho cuộc họp dự đoán
doanh số bán hàng thành công
Có sự ủng hộ mạnh mẽ từ cấp trên
Mục tiêu rõ ràng
Quy trình tập trung vào cả ngắn hạn và dài hạn
Các cuộc họp được sắp xếp tốt thường xuyên và định
kỳ
Tất cả phòng ban tham dự đầy đủ và hữu ích
Tất cả thành viên đều có quyền quyết định
Các tiêu chí cần thiết cho dự đoán doanh
số bán hàng
Các số liệu cụ thể:
+ Doanh số trong quá khứ
+ Kết quả nghiên cứu thị trường(Nielsen,
Millward Brown, Kantar) GFK về thị phần, tăng trưởng
nghành hàng
+ CHương trình hoạt động của công ty và các đối
thủ
+ Báo cáo của chính phủ về tiêu dùng (CPI)
+ Mùa vụ
Những điều cần thiết khi dự đoán doanh
số bán hàng
Căn cứ vào tình hình thực tiễn trên thị trường
Không để bị tác động quá lớn bởi những mục tiêu đã
được thiết lập trước đây
Dự đoán doanh số phải được thảo luận và thống nhất
giữa các phòng ban có liên quan
Tất cả các phòng ban phải cam kết thực hiện doanh số
được dự đoán ở mức độ thật cao
Khi có sự thay đổi phải lập tức có cuộc họp để giải
quyết ngay
Vai trò và nhiệm vụ của nhãn hiệu và bán
hàng trong dự đoán doanh số
Cung cấp nhu cầu thị trường, nghành
Mục tiêu doanh số và thị phần
Khác biệt về địa lý
Các chương trình quảng cáo, khuyến mãi
Phát triển sản phẩm mới
Cạnh tranh
Yếu tố mùa vụ
Vai trò và nhiệm vụ của cung ứng và sản
xuất
Doanh số theo từng loại bao bì (SKU: stock keeping
unit)
Tồn kho
Yêu cầu nguyên vật liệu và nhân lực
Khả năng sản xuất
Vai trò và nhiệm vụ của tài chính và kế
toán
Tiền mặt
Tỷ lệ chi phí và doanh thu ROS: return on sales
Vốn đầu tư ROI: Return on investment, ROIC (Return
on invested capital)
Vốn lưu động
Nợ xấu
Thời gian thanh toán và thu hồi công nợ
Những xu hướng cần chú ý
Nhãn hiệu: dự đoán cao vì muốn ý tưởng được
thực hiện
Bán hàng: Dự đoán cao vì muốn sản phẩm hiện
diện tại khách hàng
Bán hàng: dự đoán thấp vì muốn bán đạt/vượt chỉ
tiêu
Cung ứng: dự đoán cao vì muốn tránh thiếu hàng
dự đoán thấp để tránh tồn kho cao
* Tài chính: dự đoán cao vì muốn đạt/vượt chỉ tiêu
Lợi nhuận
 Bám theo định luật Pareto (80/20)
Tập trung vào những sản phẩm có nhiều sai sót nhất
Tập trung vào những sản phẩm tạo ra lợi nhuận cao
nhất
Tập trung vào những sản phẩm có doanh số cao nhất
 Kế hoạch bán hàng
Chiến lược 1

MỤC
Chiến lược 2 TIÊU

Chiến lược 3

Kế hoạch Thời gian

Chiến lược và kế hoạch
Chiến lược là làm thế nào để đạt được
mục tiêu đã đặt ra

Có thể có hơn một phương thức khả

thi để đạt được mục tiêu đã đặt ra
KẾ HOẠCH LÀ SẮP XẾP NHỮNG
CÔNG VIỆC CỤ THỂ CỦA CHIẾN
LƯỢC THEO THỜI GIAN
KẾ HOẠCH BÁN HÀNG LÀ SẮP XẾP
NHỮNG CÔNG VIỆC CỤ THỂ CỦA
CHIẾN LƯỢC THEO THỜI GIAN
NHẰM ĐẠT MỤC TIÊU BÁN HÀNG
ĐÃ ĐỀ RA.
Để có được kế hoạch bán hàng
Chúng ta phải: xác định mục tiêu
bán hàng
Có được những chiến lược bán
hàng
Mục tiêu quan trọng nhất của bán hàng
hay kênh là:
1. Doanh số (theo kênh) HORECA
2. Thị phần theo sản lượng, giá trị cho từng sản phẩm
3. Độ bao phủ
4. Trưng bày sản phẩm
5. Sự hài lòng của khách hàng
Xác định những mục tiêu bán hàng
Ngắn hạn: 1 năm

Trung hạn: 3 năm

Dài hạn: 5-10 năm

Mỗi mục tiêu bán hàng có những chiến lược bán

hàng tương ứng
Chiến lược ngắn hạn cho mục tiêu một năm, dài hạn
cho mục tiêu 5 năm,10 năm
Chiến lược để đạt chỉ tiêu doanh số/tăng
thị phần

Tăng cường nhân viên

Đội ngũ bán hàng tốt

Tăng độ bao phủ

Hệ thống dữ liệu tốt
MANAGEMENT
INFORMATION SYSTEM Tập trung điểm bán lớn

Mở địa bàn mới

Kênh phân phối rõ ràng

Giá bán ổn định

Khuyến mãi hiệu quả
Cập nhật thông tin thị trường
Qui trình lên kế hoạch
Căn cứ vào những số liệu đạt được trong quá khứ và
đang có ở hiện tại.
Dựa vào ngân sách cho tương lai
Tình hình thực tế và dự đoán bên trong công ty và bên
ngoài thị trường
Sắp xếp tất cả theo trình tự thời gian
Tính toán và đưa các công việc sắp đến vào
 BÀI KIỂM TRA
HÃY CHO BIẾT HIỆN TRẠNG DOANH SỐ CỦA
CÔNG TY BẠN, CÁC YẾU TỐ CÓ ẢNH HƯỞNG, VÀ
LẬP CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CHO
CÔNG TY BẠN TRONG NĂM 2019
Xây dựng kế hoạch bán hàng là xác định:
+ What: làm cái gì?
+ How: Làm như thế nào?
+ When: làm Khi nào?
+ Where: Làm ở đâu?
+ Who: Ai làm
Hai thành phần quan trọng của kế hoạch
bán hàng
Chiến lược (Sales Strategy)

Chiến thuật (Sales Tactics)

Chiến lược bán hàng (Sales
strategy): Kết quả mà kế hoạch bán
hàng nhắm đến
Chiến thuật bán hàng (sales
tactics) là những công việc và sự
việc cụ thể được thực hiện trong
thời gian của kế hoạch
Ví dụ về chiến lược và chiến thuật trong kế
hoạch bán hàng
Đạt 25% chỉ tiêu doanh số năm 2018:
+ Thực hiện 50 cuộc thăm viếng thành công trong
một tuần
+ Thực hiện 20 cuộc gặp mặt trực tiếp với khách
hàng mới tiềm năng
+ Có 4 hẹn hàng tuần
+ Gửi 40 thư điện tử hàng tuần cho khách hàng
mới
 Ma trận Ansoff
Mới

Thương hiệu mới: 30% Đa dạng hóa: 15%

Thương
hiệu

Tăng độ phủ:45% Phát triển thị trường: 65%

Hiện tại

Hiện tại Mới

Thị trường
 Thương hiệu hiện tại
Tăng độ bao phủ
Thị trường hiện tại

• Độ phủ rộng
• Độ phủ sâu
• Thị phần của đối thủ còn nhiều
• Thị trường đang phát triển nhanh và nhiều
 Thương hiệu hiện tại
Thị trường mới Phát triển thị trường

• Thị trường mới cũng gồm những nhóm khách hàng khác và mới ngay tại thị
trường hiện tại.

• Phát triển hệ thống phân phối mới

• Nhiều khả năng thành công khi thị phần cao tại thị trường hiện tại

• Có rủi ro
 Thương hiệu mới
Phát triển thương hiệu
Thị trường hiện tại

• Khi thương hiệu có thị phần lớn tại một thị trường

• Có thể mua nhãn hiệu mới phù hợp với hệ thống phân phối và mục tiêu của
công ty

• Có thể nhờ đối tác gia công nhãn hiệu mới

 Thương hiệu mới
Đa dạng hóa
Thị trường mới

• Rủi ro cao vì chúng ta chưa hiểu rõ thương hiệu mới lẫn thị trường mới

• Cần có hệ thống phân phối và đội ngũ bán hàng mới

• Cần được xem như là chiến lược phụ và được tiến hành cẩn thận
3 hệ thống thông tin và số liệu phải có và
biết khi lập kế hoạch bán hàng
Chỉ tiêu bán hàng và ngân sách

Khu vực địa lý của đội ngũ bán hàng

Nhãn hiệu và dịch vụ của công ty

 Chỉ tiêu doanh số 2023
Tháng Tổng cộng % so với 2017
Khu vực 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Các tỉnh phía Bắc

Hà Nội
Miền Trung
Miền Đông Nam Bộ
TPHCM
Miền Tây

Tổng cộng
Ngân sách bán hàng 2018
Đơn vị tính: Triệu đồng

Tháng Tổng cộng % so với 2017

Khu vực 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Các tỉnh phía Bắc

Hà Nội
Miền Trung
Miền Đông Nam Bộ
TPHCM
Miền Tây

Tổng cộng
Ngân sách bán hàng
Khi lên kế hoạch bán hàng chúng ta cần phải biết có 2
loại ngân sách:
+ Ngân sách gián tiếp (Overhead expenses)
+ Ngân sách trực tiếp (Local marketing expenses)
Chi phí trực tiếp Chi phí gián tiếp
Khuyến mãi cho NTD Lương & Trợ cấp
POS material Những chi phí nhân sự khác
Khuyến mãi cho Nhà phân Chi phí đi lại
phối
Khuyến mãi cho điểm bán Thuê mướn tài sản
Bảng hiệu Chi phí liên lạc
Thăm viếng thị trường Chi phí điện nước
 MA TRẬN BOSTON
Thị trường
phát triển

Trẻ ngỗ nghịch? Ngôi sao

Thị trường
Ổn định Con chó Con bò sữa

Thị phần công ty

ROAM, ROS, ROI, ROE, RI:residual income,
ERP: enterprise resource planning.
Con bò sữa: Duy trì, bảo vệ. Quản lý tốt chi phí, không
cố gắng phát triển
Con chó: Không có cơ hội phát triển. Có khả năng
ngưng sản xuất
Trẻ ngỗ nghịch: Nhãn hiệu mới cần quan tâm. Chấp
nhận rủi ro cao
Ngôi sao: Chi phí thấp, tập trung đầu tư phát triển
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm Chiến lược quân sự
+ Thời Alexander: kỹ năng khai thác các lực
lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục
+ Luận điểm cơ bản: Có thể đè bẹp đối thủ, thậm
chí là đối thủ đông hơn, mạnh hơn- nếu có thể dẫn dắt
thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc
triển khai các khả năng của mình
CHIẾN LƯỢC DƯỚI GÓC NHÌN CỦA DOANH
NHÂN
Khái niệm chiến lược Quan điểm kinh doanh:
+ xác định các mục tiêu (Objective), mục đích
(Goal)cơ bản dài hạn
+ Áp dụng một chuỗi các hành động
+ Phân bổ các nguồn lực cần thiết
Chiến lược là cách tiếp cận để một công ty trả lời 2 câu
hỏi chính:
+ tập trung các nguồn lực vào đâu?
+ Làm thế nào để cạnh tranh
Các cấp độ chiến lược trong công ty
Tầm nhìn (công ty muốn trở
thành?)

Sứ mệnh
Cấp công ty (tại sao công ty tồn tại?)

Mục tiêu chiến lược

Chiến lược công ty (Growth,

Stability, retrenchment)

Mục tiêu, Kế hoạch hành động

Cấp bộ phận chức các phòng ban
năng
KPIs các hoạt động
Tại sao chiến lược cần thiết ở Việt Nam?
Nền kinh tế thị trường mới hình thành, có nhiều biến
động
Qui mô thị trường tăng trưởng nhanh, Cạnh tranh
ngày càng gay gắt
WTO: nhiều cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức
Nhà đầu tư đòi hỏi một chiến lược kinh doanh rõ
ràng và khả thi
Hoạch định chiến lược:
+ Tạo lập một viễn cảnh
+ Thiết lập các mục tiêu
+ xây dựng chiến lược
+ Thực thi chiến lược
+ Đánh giá và điều chỉnh
Tư duy chiến lược kinh doanh
Tư duy chiến lược – tam giác 3 C

Target customer

Năng
lực lõi

Competitor
1 Company resource
2
3
Mục tiêu & Vai trò của chiến lược kinh
doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tiếp cận mục tiêu
dài hạn một cách khoa học và hệ thống
Vai trò: Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện
pháp, các chính sách đã xác lập trong quá trình hoạch định,
chiến lược kinh doanh sẽ vẽ lên một bức tranh toàn cảnh về
doanh nghiệp mà bộ tham mưu của doanh nghiệp mong đợi
gặt hái trong những năm sắp tới về quy mô, vị thế cạnh
tranh, lợi nhuận và hình ảnh công ty. Chiến lược còn vạch ra
một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và
hành động
Vai trò của chiến lược là định hướng tất cả các hành động
của doanh nghiệp nhắm đến mục tiêu cuối cùng
Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh để thành
công:
+Objective: Mục tiêu rõ ràng (SMART)Specific,
measurable, ambitious, realistic, timebound

+Planning: Hoạch định chi tiết

+Implementing: Kiên trì thực hiện triệt để

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:
+ Bước 1: Đánh giá hiện trạng
+ Bước 2: Phân tích rủi ro và cơ hội
+ Bước 3: tầm nhìn, sứ mạng; mục tiêu và định vị
thương hiệu
+ Bước 4: các giải pháp chiến lược (how)
+ Bước 5: thực thi và đo lường
 Tác lực về cạnh tranh: Mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh

Đối thủ tiềm tàng

Tác lực của nhà cung Sự cạnh tranh hiện tại giữa Tác lực của khách
cấp các đối thủ hàng

Sản phẩm thay thế

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
- Rào cản nhập cuộc:
+ Sự trung thành nhãn hiệu:
++ Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của
các công ty hiện tại
++ mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu
nhờ:
* Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công
ty
* Cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình
R&D
* Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ
hậu mãi
++ Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những
người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại
 ++ Lợi thế chi phí tuyệt đối: các lợi thế về
chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:
* vận hành sản xuất vượt trội nhờ
kinh nghiệm
* Kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho
sản xuất
* Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn
++ Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí
tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm
xuống
 ++ Tính kinh tế của qui mô
++ Chi phí chuyển đổi: các chi phí
chuyển đổi liên quan đến:
* Chi phí mua sắm các thiết bị
phụ
* Chi phí huấn luyện nhân viên
* cả hao phí tinh thần khi phải
chấm dứt một mối liên hệ
- Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng bị kiềm giữ vào
những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của
người mới gia nhập tốt hơn
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong nghành:
+ Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công
và đáp trả
+ Sự ganh đua mãnh liệt khi:
++ bị thách thức bỡi các hành động của doanh nghiệp khác
++ hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ
hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
+ Mức độ ganh đua trong nghành phụ thuộc:
++ Số lượng các đối thủ
++ các điều kiện nhu cầu
++ rào cản rời khỏi nghành cao
 Năng lực thương lượng của người mua:
+ như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn
hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động)
+ Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận
cao hơn
+ người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
++Nghành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít
và lớn
++ Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn
++ Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp
++ Người mua có khả năng hội nhập dọc
+ Quyền lực của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng
thay đổi theo thời gian
Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp:
+ Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm
chất lượng đầu vào
+ các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
++ Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả
năng thay thế và quan trọng đối với công ty
++ Sản phẩm của nhà cung cấp khác biệt đến
mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi
++ Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía
nghành và cạnh tranh trực tiếp với công ty
Các sản phẩm thay thế:
+ là những sản phẩm của các nghành phục vụ nhu
cầu tương tự
+ giới hạn khả năng đặt giá cao: Giới hạn khả
năng sinh lợi
 Nhận diện các rủi ro: Risk management
Ảnh hưởng đến công ty
Nhân
cao Chính sự Thương
sách nhà hiệu
nước Bí
quyết
sản
xuất Chiến
lược kd
Đối tác
Thu kinh
Dòng doanh
mua
tiền
nguyên
mặt
liệu

Thấp

Thấp Khả năng xảy ra cao

Mối liên hệ giữa tầm nhìn với chiến lược
kinh doanh và tổ chức công ty

STRUCTURE

SYSTEM
STRATEGY

STATED
VISION

SKILL STYLE

STAFF