Maizar

Desarrollo Regional
Clusters Regionales
Base Conceptual Premisas Fundamentales

Gustavo A. Vergagni V&A Desarrollos Empresarios

Desafo: disear una estructura que permita alcanzar las metas y objetivos estratgicos
La Estructura sigue a la Estrategia (Alfred Chandler - 1962)

Estrategia: todas aquellas acciones que son planeadas en respuesta a, o

como anticipacin, a los cambios en el medio ambiente externo, en los clientes, o en los competidores. (Mintzberg: The Structuring of Organizations)

Metas
Mejorar la competitividad de las empresas e instituciones que participan de la Cadena del Maz. Promover el desarrollo econmico y social en los ambientes donde esta la Cadena de Maiz.

Objetivos Estratgicos
Proveer informacin til y precisa a cada eslabn. Crear lazos de confianza entre todos los integrantes de la cadena. Buscar los problemas internos o externos que afecten la competitividad Proponer soluciones tanto a las empresas como al sector pblico.
V&A

como base para las acciones ha desarrollar

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Paradigmas Estratgicos: su evolucin

De los 60/70: Teora de la Organizacin Industrial TOI-/ Agribusiness
Paradigma: estructura-conducta-resultados (*)

El negocio agrcola incluye todas las actividades que ocurren en la produccin, la fabricacin, la distribucin, y las ventas al por mayor y al por menor de las materias de la agricultura. Adems, comprende todas las instituciones que intervienen y coordinan las etapas que siguen los productos hasta llegar al mercado (Golberg, 1968). Es un ''sistema, sin embargo, a partir de este enfoque, no es posible percibir las relaciones de conflicto o de consenso que se establecen entre los diversos agentes que intervienen.

De los 80: La Posicin Competitiva, Michael Porter (HBS)**

Idea central: existen solo dos maneras de competir: Bajos Costos o Diferenciacin de los Productos.

De los 90: Visin Basada en Recursos de la Empresa (***)

Busca el valor derivado de los recursos, las capacidades y las competencias Aquello que hace a una empresa diferente de otra es su habilidad de apropiarse de recursos que son de valor, raros, y difciles de sustituir o imita, las habilidades gerenciales, las capacidades de informacin, y los procesos administrativos son vistos como factores escasos capaces de generar rentas . Rol primario de la estrategia para ambos modelos es obtener una ventaja competitiva distintiva. Enfatizan la orientacin al producto

(*) Bain - Teora de la Organizacin Industrial (1968) (**)Michael E. Porter - Competitive Strategy (NY: The Free Press, 1980) y Competitive Advantage (NY: The Free Press, 1985). (***) M. Peteraf - Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, (Journal of Management, Vol. 17. 1991) / C.K. Prahalad y Gary Hamel- The Strategic Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View ( Strategic Management Journal, Vol. 14, Nro. 3, Marzo 1993).

V&A

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Paradigma Integrador: Modelo Delta

El concepto de Agribusiness : John Davis and Ray Goldberg (HBS 1957) precursores de la aplicacin de la TOI a la cadena agroalimentaria a travs de un enfoque denominado anlisis de subsectores.

Estrategias de Negocios: Paradigmas (II)

Paradigma Integrador: Modelo Delta
La Adhesin del Cliente es la Fuerza Directriz de la
Estrategia (***) Consolidacin o Lock-in del Sistema (CS): MAIZAR
Economa del Sistema Dominacin en el Mercado Adquiriendo Participacin complementarias

El negocio agrcola moderno es un complejo industrial dinmico

Capacidad de Coordinacin
Ambiente institucional: reglas formales e informales. Organizacin de adhesin voluntaria o compulsiva. ASAGIR, MAIZAR, ACSOJA, IPCVA. Coordinacin por precio: mercados, remates Coordinacin acordada: supermercados, industria, especialidades.-Supply coordination / -Demand coordination

Logrado a travs del uso efectivo de la Tecnologa

Solucin Integral al Cliente (SIC)

Tres Niveles de Estrategias

Mejor Producto (MP)
Economa del Producto Rivalidad Lograr participacin producto del

Estrategia de Gestin de la Ente Adm. Cadena: Maizar

Estrategia de la Cadena de Valor
-Estrategia de c/Sector

Economa del Cliente Cooperacin Lograr participacin de los clientes

Estrategia de la Empresa Agropecuaria

-Estrategia basada en recursos: ventajas competitivas -Estrategia basada en relaciones y compromiso con la cadena de valor: conocer al cliente y darle el mejor producto y servicio

La estrategia tiene que ver fundamentalmente con enfrentar el cambio

(***) Arnoldo Hax y Dean Wilde, The Delta Model, Palgrave, 2001

V&A

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Mintzberg: La Estrategia y La Estructura de las Organizaciones

Dimensiones bsicas y su combinacin en las distintas configuraciones empresariales
Configuracin de la Organizacin
Empresaria

Principal Mecanismo de Coordinacin

Supervisin directa

Parte Clave de la Organizacin

Pensamiento Estratgico Tecnoestructura Ncleo de operaciones

Tipo de descentralizacin
Horizontal y vertical

Profesional

Estandarizacin de habilidades Estandarizacin de Normas

Descentralizacin horizontal Descentralizacin

Misionaria

Ideologa/Cultura

Poltica

Intereses

Ideologa/Cultura

Varia

Innovadora

Adaptacin Mutua

Personal de apoyo

Desc. selectiva (dispersin

del poder sobre diferentes decisiones )

El Proceso Estratgico Mintzberg B. Quinn 2 Edic. Prentice .Hall - Mex 1993

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La Cadena: es una configuracin especial?

El concepto de la cadena de valor productiva fue desarrollado como instrumento de visin sistmica.

Parte de la premisa que la produccin de bienes se puede representar como un sistema, donde flujos de materiales, de capital y de informacin conectan a los diversos agentes de la cadena que buscan proveer un mercado consumidor final de los productos del sistema.

El enfoque til para: Analizar los macro procesos complejos de la produccin, Determinar cuellos de botella, Examinar el desempeo de los procesos productivos, tecnolgicos y de gestin. Oportunidades no exploradas Realizar prospeccin Perspectiva de evolucin y cambio que implica ruptura con la idea del futuro como continuacin del pasado. Asume un ambiente turbulento, en mutacin.
V&A

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La Cadena: es una configuracin especial? (II)

Una visin sistmica desde la cadena permite inferir como interactan los eslabones formando un complejo agroindustrial interdependiente superador de las partes. Visin Mercado Desarrollado Esta visin difiere de la tradicional en que el sector se encuentra segmentado en intereses, que son generalmente contrapuestos. Visin que an se da en algunos pases de Latinoamrica. Una Cadena carece de sentido si no est orientada hacia una permanente bsqueda de competitividad a travs del aprendizaje continuo y la adaptacin de las prcticas y

aptitudes necesarias para enfrentar los cambios.

Perspectiva de Largo Plazo vs. Visin del Empresario del aqu y ahora Que debe buscar reforzar las competencias entre los socios y crear valor en el intercambio. Requisitos para el xito de las Cadenas: Confianza - Compromiso - Comunicacin y Seguimiento.

Las cadenas y las relaciones entre sus eslabones asumen muchas formas distintas y evolucionan
en el tiempo. En funcin del grado y el nivel de interacciones se forma lo que podra denominarse un Continuo de Colaboracin, que puede pasar por tres etapas: filantrpica, transaccional y de integracin.

V&A

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El Continuo de Colaboracin: como marco de referencia

Sirve como herramienta para pensar alianzas cambiantes en trminos estratgicos: tanto si se trata de evaluar una alianza existente como de planificar una futura. Puede ayudar a los directivos a responder tres preguntas bsicas: Dnde estamos? / Adonde queremos ir? / Cmo llegaremos all?
Etapa de la Relacin Nivel de Compromiso Importancia para la Misin Magnitud de los Recursos Asignados Espectro de Actividades Nivel de Interaccin Complejidad Administrativa Valor Estratgico Filantrpica Transaccional Medio Relativa De Integracin Alto Estratgica Grande
El avance en el continuo no es automtico, sino que es consecuencia de los actos y esfuerzos de los socios.

Bajo Perifrica Pequea

Estrecho No Frecuente Simple Modesto Frecuente Normal

Amplio Intenso Compleja Determinante

V&A

Las tres etapas no son localizaciones discretas nicas sino que existen muchos puntos intermedios entre ellas.

Austin, James - HBS, El desafo de la colaboracin - Granica 2003

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Continuo de Colaboracin: Caractersticas en 4 dimensiones

Dimensin Estratgica Mentalidad / Enfoque de los socios hacia la Asociacin. Filantrpica Sndrome de gratitud (caridad?) Mnima colaboracin en la definicin de actividades. Separacin entre los socios. Se requiere un ajuste mnimo mas all de un inters compartido en un rea temtica en particular Transaccional Mentalidad de asociacin. Mayor comprensin y confianza. De Integracin Mentalidad de nosotros en lugar de nosotros contra ellos

Alineacin Estratgica

Coincidencia de misin y de valores. Visiones compartidas en la cima de la organizacin.

Amplio espectro de actividades de significacin estratgica. La relacin como herramienta estratgica. Alta integracin entre las misiones Valores compartidos. Identificacin y desarrollo de proyectos en todos lo niveles de la organizacin, con apoyo del liderazgo. Creacin conjunta de beneficios. Necesidad de renovacin de valores Inversiones en patrimonio compartido, retornos mutuos. Expansin de las oportunidades para la participacin directa de los empleados en la asoc. Relaciones personales profundas entre las organizaciones. La cultura de cada organizacin influye sobre las otras. Relacin entre los managers de cada socio. Integracin organizacional en la ejecucin, incluyendo recursos compartidos. Proceso activo de aprendizaje. V&A

Valor de la colaboracin: potencian los socios sus competencias distintivas y las combinan de modo sinrgico para progresar hacia niveles ms altos de creacin de valor?

Transferencia de recursos genricos. Intercambio desigual de recursos

Intercambio de competencias centrales Intercambio de recursos mas equilibrado. Proyectos de alcance y riesgo limitados que sirvan como prueba de xito.

Administracin del vnculo

La persona de la empresa que sirve de contacto suele estar en asuntos de relaciones pblicas o legales. El personal de las empresas tiene una conexin personal mnima con la causa. Generalmente el avance los proyectos e comunica mediante informes escritos. Expectativas de desempeo mnimas

Las relaciones personales se expanden a toda la organizacin. Fuerte conexin personal en los niveles de liderazgo. Infraestructura emergente y canales de comunicacin. Expectativas de desempeo explicitas. Aprendizaje informal.

Para una asociacin saber donde se encuentra es crtico para decidir donde quiere estar.

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Desarrollo de Asociaciones de Cadenas de Valor

Plantea grandes desafos a la direccin: reas Claves Organizacin: debe capturar la atencin de los
lderes para ser exitosa.

Las 7 C, uncon la Finalidad - (Austin,Gente driver mltiple y con la 2003) Conexin

Claridad de Propsitos
Congruencia entre la Misin, la Estrategia y los Valores Creacin de valor una Comunicacin entre los Socios Continuidad en el Aprendizaje Compromiso con la Asociacin

Confianza: entre los socios, es el activo intangible

esencial.

Comunicacin:

eficaz, no alcanza con comunicacin escrita, requiere la participacin. cumplir con las obligaciones asumidas.

Compromiso: responsabilidad y capacidad para Aprendizaje: reunir las experiencias de la evolucin.

Se debe evitar la suposicin de que hay pasos simples y estandarizados que se pueden aplicar rgidamente, ya que esto impide ver a complejidad inherente a estas asociaciones y abra las puertas al desastre. La evolucin de las Asociaciones de Cadena no puede ser trazada ni prevista por completo, sino que es parte de un proceso dinmico, de un aprendizaje continuo.

V&A

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Las 7 C, un driver mltiple Conexin con la Finalidad y con la Gente

Las asociaciones tienen xito cuando hay individuos clave que se conectan personalmente y de un modo emocional entre s y con la finalidad de llevar a delante la asociacin. Tener claro la finalidad del esfuerzo conjunto, poner objetivos claros y precisos. Hasta que punto la asociacin es una herramienta estratgica para cada uno de los socios

(Austin, 2003)

Qu nivel y calidad de interaccin existen entre los directivos ms altos? En qu medida ocurren los contactos y las interacciones entre otros niveles de las organizaciones asociadas? Son fuertes los vnculos interpersonales? Tiene que haber pasin por la generacin de valor Cul es la finalidad de la asociacin? Dnde se sita la relacin y dnde desean que se site (dentro del continuo de colaboracin)? Entienden bien los socios los negocios de los otros? Cules son las reas de coincidencia actuales y potenciales? Cmo puede cada socio ayudar a otros a lograr su misin?

Claridad de Propsitos

Congruencia entre la Misin, la Estrategia y los Valores

Creacin de valor

La bsqueda de valor debe ser permanente, valor que puede ser creado conjuntamente por los socios pero no por ninguno de ellos por separado.

Cules recursos de los socios son de valor para otros? Qu beneficios especficos arroja la colaboracin para cada socio? Pesan ms los beneficios que los costos y los riesgos? Qu valor social puede generar la asociacin? Qu nuevos recursos capacidades y beneficios puede generar la asociacin? Es bidireccional la transferencia de recursos y la creacin de valor? Es posible renovar y mejorar el concepto del valor?
Qu nivel de respeto y confianza existe entre los socios? Es la comunicacin abierta y franca, la comunicacin critica, tiene un efecto constructivo? Cmo se manejan las comunicaciones entre los socios? Qu canales y vehculos se utilizan para comunicar?

Comunicacin entre los Socios

Debe ser un proceso permanente de comunicacin eficaz. La comunicacin es esencial para generar confianza.

Continuidad en el Aprendizaje Compromiso con la Asociacin

Es lo que hace posible la mejora continua. Lleva a la identificacin de nuevas oportunidades. Responsabilidades recprocas

V&A

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Desarrollo de Cadenas de Valor (II)

Asegurar el Ajuste Estratgico:
Encontrar el ajuste preciso entre los socios es un proceso que conlleva una inversin de tiempo y la disposicin a dialogar. La tarea de alineacin incluye: la coordinacin entre las misiones, la equiparacin de necesidades y de capacidades, y la coincidencia de valores. La adaptacin completa no es instantnea, sino que se la descubre a medida que los socios experimentan y crecen juntos. Las visiones compartidas dan sostn al acuerdo actual y enriquecen al futuro.

Creacin de Valor:
Toda relacin pone en juego un intercambio de valor entre sus participantes, la percepcin de ese valor es lo que har que la asociacin sea exitosa o no.
Dimensiones Criticas en la Percepcin de Valor dentro de la Cadena Definicin de Valor La Creacin del Valor Qu significa valor para cada uno de los socios? Cmo crea valor cada socio para los otros? Que es lo que se desea obtener de la asociacin, cuantificar los beneficios. Transferencia de recursos. Intercambio de capacidades clave. Creacin de valor en conjunto, producto de la combinacin de las competencias y de los recursos de las partes. Si hay un desequilibrio entre los valores percibidos por los socios, la asociacin no funciona ni perdura en el tiempo. Las relaciones son dinmicas y estn sujetas a alteraciones generadas por cambios en el entorno y las necesidades y prioridades de los socios se modifican. Innovacin continua y creacin dinmica de nuevas actividades que generen valor. Es parte del proceso de aprendizaje. V&A

El Equilibrio de Valores

Dualidad:
Las empresas tienen clientes y proveedores Las cadenas miembros Se debe llegar a definiciones precisas de lo que cada uno se propone lograr, en que aspectos los intereses coinciden y quien se hace cargo de qu costos
La Renovacin del Valor

Cmo pueden mantener los socios un equilibrio de doble va en el intercambio de valores? Qu se puede hacer para preservar y enriquecer el valor de la alianza?

Herramienta para que los directivos evalen sistemticamente si la asociacin crea valor en base a 4 dimensiones

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Cadenas - Clusters Regionales Redes de Empresas

Cadena Agroalimentaria Agribusiness Filiere:
Abarca el continuo de procesos econmicos vinculados a los alimentos, que se inician en la explotacin agropecuaria y culminan en el consumo.

Clusters Regionales
Son sistemas productivos regionales, constituidos por agrupaciones de empresas altamente especializadas, en torno a una profesin dominante, que tienen cierta proximidad geogrfica, problemticas productivas similares o complementarias y que se asocian para lograr ventajas competitivas. Los clusters productivos se presentan como un modelo de desarrollo regional a travs de "consolidar las fortalezas de los sectores productivos y de servicios caractersticos de una regin y promover un crecimiento econmico sostenido". Los clusters aceleraran el proceso de desarrollo, que de manera natural llevara varias generaciones.

Red de Empresas
Supuestos tericos: el principio de racionalidad limitada (Simon); los costes de transaccin (Coase): la empresa como una alternativa al mercado en la coordinacin de la asignacin de recursos; el principio de contractualizacin (Williamson) como forma de establecer las nuevas formas de relaciones interindustriales. La red de empresas es un caso especial de forma hbrida.

Se trata de un grupo de empresas que colaboran entre s en lugar de que su relacin se realice a travs del mercado
La empresa-red consiste en crear una pequea empresa dentro de una gran dimensin (consorcio), para explotar conjuntamente las ventajas de la gran empresa y de la pequea empresa (rapidez), as se logra mas flexibilidad y mas autonoma. V&A Desarrollos
Empresarios

Clusters Regionales - Complejos Productivos Distritos Productivos (Industriales) - Sistemas Productivos Locales
Es una concentracin sectorial y/o geogrfica de empresas que se desempean en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas tanto hacia atrs, proveedores de insumos y equipos, como hacia delante y hacia los lados, industrias procesadoras y usuarias, como a servicios y actividades estrechamente relacionadas, con importantes y acumulativas economas externas, de aglomeracin y especializacin y con la posibilidad de llevar a cabo una accin conjunta en bsqueda de eficiencia colectiva. La eficiencia del conjunto es mayor a la de cada empresa aisladamente, por las externalidades que genera cada empresa para las dems; es decir, por la accin, cada empresa genera beneficios tanto para s como para las dems empresas del cluster.

El distrito no se concibe como una unidad cerrada, sino que debe mantener una
relacin comercial intensa tanto para proveerse de insumos como para la venta de sus productos. La obtencin de economas de escala, obtenidas por el distrito y no por las empresas se transforma en factor clave para su competitividad.
V&A

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Marco Terico para el Desarrollo de los Complejos Productivos

Diversos enfoques tericos han intentado responder la pregunta de por que se forman y desarrollan los clusters productivos? entre ellos:
Teora de la localizacin y de geografa econmica La teora de los encadenamientos hacia atrs y hacia delante La teora de la interaccin y los distritos industriales
Trata de explicar por qu las actividades suelen concentrarse en ciertas reas y no se distribuyen en forma aleatoria. Este enfoque enfatiza en el peso relativo del costo de transporte en el costo final. The
new geographical economics, natural resource-based development and some policy challenges for Latin America, R. Chile, CEPAL, abril, Borges Mndez,1997

Procura mostrar cmo y cuando la produccin de un sector es suficiente para satisfacer el umbral mnimo o escala mnima para hacer atractiva la inversin en otro sector que ste abastece (encadenamiento hacia atrs) o procesa (hacia delante). Los encadenamientos dependen tanto de factores de demanda, como de factores tecnolgicos y productivos (el tamao ptimo de planta).
The strategy of Economic Develoment, New Haven. Yale University. Hirschman A. 1957

Pretende explicar las condiciones ms propicias para que haya aprendizaje basado en la interaccin, lo que explicara el xito de los llamados distritos industriales en muchas regiones de Italia y Alemania. La interaccin da lugar a juegos repetitivos que elevan la confianza y reducen, por ende, los costos de transaccin y de coordinacin. La interaccin intensa en una localidad genera derrames tecnolgicos y economas externas y de escala para el conjunto de empresas del distrito. Alfred
MARSHALL (1890 y 1919)

El modelo de Michael Porter

La diversidad e intensidad de las relaciones funcionales entre empresas explican la formacin de un complejo productivo y su grado de madurez. Segn Porter los clusters afectan la competencia en tres sentidos bsicos: aumentan la productividad de las empresas y de las industrias a las cuales pertenecen; mejoran la capacidad de innovacin de empresas e industrias, aumentando su productividad; y estimulan la formacin de nuevas empresas que profundizan las ventajas aportadas por el cluster
The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press Porter, M.E. 1990.

Las referidas a los recursos naturales

Las referidas al sustrato comn

Explica el desarrollo econmico a partir de los impulsos provenientes de la exportacin de sus distintos recursos naturales y a las inversiones en actividades relacionadas que ellos activan. (Canad Competencia dinmica, distritos industriales,Chile, CEPAL. Bianchi, P. 1992)

Todas las hiptesis explicativas de formacin de complejos productivos tienen en comn la nocin de que la competitividad de la empresa es potenciada por la competitividad del conjunto de empresas y actividades que conforman el complejo al cual pertenecen V&A Desarrollos Empresarios

Complejo Productivo: Caractersticas

Agrupamiento de empresas, principalmente de pequea y medianas, concentradas espacialmente y especializadas sectorialmente. Un conjunto de vnculos hacia delante y hacia atrs, basados en relaciones de mercado y extra mercado, para el intercambio de bienes, informacin y recursos humanos. Un entorno cultural y social comn que vincula a los agentes econmicos y permite la creacin de cdigos de comportamiento comunes, tanto explcita como implcita. Relaciones basadas en la confianza recproca entre los empresarios, que se sostienen a travs del tiempo y que posibilitan la dualidad cooperacin competencia.

Una red de instituciones pblicas y privadas locales de apoyo a los agentes econmicos.
Es una estrategia colectiva. Tiene carcter voluntario. Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonoma gerencial de las empresas participantes.

Puede adoptar diversas modalidades jurdicas y organizacionales.

Objetivos :
Generar mayor valor agregado. Obtener ventajas en la compra de insumos. Ejercer poder de negociacin en las ventas. Acceder a nuevos mercados.

La formacin del cluster puede ser estimulada por instituciones ajenas a las empresas, como el Estado o los cmaras empresariales, pero en definitiva son las empresas las que deben llevarla a cabo.
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Desarrollos

Empresarios

Modelo de Organizacin Regional

Cada regional debe pensarse en una dimensin estratgica para extraer el mximo beneficio de las colaboraciones entre los socios de la cadena. Debe definirse sistemticamente Por qu hacerlo? Verlo desde como contribuye al logro de la misin y los obj. estratgicos. Qu tipo de accin de colaboracin emprender? Dada la diversidad de modalidades es necesario que se comprendan y analicen las consecuencias de cada una de las propuestas con el objeto de elegir la mas adecuada a cada circunstancia particular.

Con quienes? Se debe encontrar el ajuste adecuado entre misiones, valores, necesidades, competencias para seleccionar al socio adecuado.
Cundo avanzar? El manejo de los tiempos debe quedar en manos del mayor nivel de decisin, cuando emprender una alianza y cuando cambiar debe ser una cuestin central para la organizacin.

Cmo? Como parte del proceso iterativo continuo que evoluciona con la organizacin
Objetivo General Crear un ncleo de servicios comunes para las empresas e integrarlos en la cadena de valor, para que en conjunto, alcancen ms altos niveles de productividad, calidad y V&A Desarrollos rentabilidad.
Empresarios

Bases para la Evolucin Regional

Responder el: para qu hacerlo? y Cmo hacerlo?
Generar Iniciativa

NO Evaluacin CD Problema Concreto Puede Maizar Ayudar Si Prefactibilidad Anlisis /Datos Informe Eval. Comisiones Trabajo Informe Final Propuesta de Trab. Evaluacin CD NO Aporte de Recursos Organizacin Seguimiento

Se Acepta ? Si An. Problema y Solucin

Se Implementa ?
Resultados Meta Lograda? Si Evaluacin CD

NO

Se Crea Regional ?
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Fases para la Implementacin del D. Regional

A- Generar Iniciativa (Promotor) B- Toma de conocimiento de un Problema Concreto (Necesidad) C- Opinin de cada una de las Comisiones frente al Problema propuesto. D- Evaluacin y decisin por parte de la Consejo Directivo
Puede Maizar ayudar en la resolucin de tal problema? Contribuye con ello a desarrollar su misin y objetivos estratgicos? E- Se Acepta la Iniciativa: se activan las siguientes 8 fases del proceso:

1 Etapa de Prefactibilidad
2 Propuesta de Trabajo 3 Evaluacin de la Propuesta de Trabajo por parte de la C. Directivo 4 Realizacin del Trabajo: Anlisis del problema y definicin de la solucin 5 Implementacin 6 Evaluacin de los Resultados 7 Posibilidad de Creacin de una Estructura Regional 8 Definicin de las Caractersticas de tal Estructura Regional

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Temtica de las Iniciativas que podran ser consideradas por Maizar

Gestin de la eficiencia (productividad y costos);
Gestin tecnolgica y de I&D; Gestin de la calidad (diferenciacin); Gestin de la sostenibilidad ambiental;

Gestin de los mercados y oportunidades;

Gestin de contratos; Gestin de la comunicacin y de la informacin; Formacin y capacitacin de liderazgos; Gestin de la base de informacin; Perfeccionamiento de la sostenibilidad y de la imagen institucional; Generacin de nuevas polticas pblicas; Negociacin entre los eslabones de las cadenas productivas.

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Prefactibilidad: acciones que contribuyan a

a) Modelar la cadena como sistema, identificar y segmentar sus eslabones; b) Identificar demandas no tecnolgicas, tales como oportunidades, amenazas y posible accin en

la cadena y su ambiente institucional y organizacional, teniendo como objetivo la mejora de su

desempeo futuro; c) Identificar demandas tecnolgicas y como consecuencia, orientacin para la bsqueda de innovaciones; d) Efectuar el anlisis del ambiente institucional y organizacional que involucra la cadena productiva; e) Identificar las necesidades y aspiraciones, de cada segmento y de la cadena en su totalidad; f) Analizar el desempeo de la cadena productiva e identificar los factores crticos de desempeo; g) Efectuar el pronstico del desempeo futuro de los factores crticos y por lo tanto del

funcionamiento futuro de la cadena.

h) Propiciar la identificacin de nuevos negocios, en los que pueda participar ms de un sector de la cadena.

Fases para la Implementacin

Fase Acciones Deteccin de Actores Herramientas Trabajo de campo Costos Realizada por Entrevista a Todos los Eslabones de la Cadena, incluyendo las instituciones Reuniones / Cuestionario gubernamentales involucradas Analizar el sector. Censar las oportunidades de negocios. Identificacin de las reas con mayor potencialidad para desarrollar aspectos productivos de la cadena. Prefactibilidad Relevar las fortalezas y debilidades de los distintos eslabones de la cadena. Clasificar a las empresas de acuerdo con su etapa empresarial evolutiva: calidad, confianza, rentabilidad, flexibilidad y sostenibilidad. Relevamiento de datos macro Outputs: Conformar un grupo de empresarios interesados. Informe Elevar informe a cada comisin de trabajo: cada comisin suma su opinin. Comisin del rea emite informe final mas la propuesta de trabajo Evaluacin de la Propuesta de Trabajo Decidir si se avanza o no en la propuesta Informe Final y Propuesta de Trabajo Informe de la fase de prefactibilidad Equipo a definir Encuestas / Censos A Cargo de Maizar Equipo a definir

Propuesta de Trabajo

Comisiones Consejo Directivo

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Fases para la Implementacin

Fase Acciones Obtencin de los fondos necesarios para la realizacin del trabajo.Interactuar como interlocutor ante las autoridades pblicas. Analizar el problema y definir una propuesta de solucin Firmar de convenios con especialistas, y con instituciones de investigacin. Realizar propuestas de mejoras, armado de planes de desarrollo empresarial, actividades para mejorar comunicacin, confianza, impactos y beneficios. Herramientas Establecer un proceso de seguimiento y evaluacin de las tareas del trabajo. Las necesarias para la tarea A cargo de los que acepten la solucin Costos Todos los costos a cargo de los beneficiarios de la solucin Equipo Contratado a tal efecto Por quien corresponda Realizada por Realizacin del Trabajo

Implementacin

Anlisis de cmo los resultados Evaluacin de los alcanzados contribuyeron a la misin Resultados y objetivos de Maizar Programa de trabajo claro y preciso sustentado por un Plan de negocios que les permita articular A cargo de los condiciones de oportunidad integrantes de esa de negocio, estrategia regin inicial y crecimiento, prospectos de beneficio de corto y largo plazo. A cargo de los integrantes de esa regin

Consejo Directivo

Posibilidad de Creacin de una Estructura Regional

Promover los sistemas innovadores en el campo de las colaboraciones empresarias a travs de asociaciones, cooperaciones, joint venture o alianzas estratgicas. Gestionar y desarrollar los proyectos de integracin, en la bsqueda de un crecimiento sustenta Definir caracteristicas de la estructura y funciones. Modelo propuesto las 7C de McKinsey

Consejo Directivo

Estructura Regional

Consejo Directivo

Factores a considerar en un Modelo de Organizacin Regional

El Modelo de los 7 Crculos (7 S)

Mc Kinsey: Waterman/Peters/Phillips (art. orig.La estructura no es la organizacin)

Como los 6 factores se relacionan con la estrategia: la efectividad de una organizacin depende de la interaccin de estos factores para adaptarse frente a los cambios.
La estructura debe responder adecuadamente a los distintos niveles de incertidumbre: cuanto ms desconocido sea un entorno por su grado de dinamismo y complejidad, ms flexible y poco estructurada deber ser la organizacin interna para que pueda adecuarse con rapidez a los cambios ambientales; por el contrario, una organizacin que acte en un entorno relativamente conocido podr conservar una estructura fija y estable Estructura

Estrategia

Sistemas

Valores
Compartidos

Habilidades
Staff Personal de Apoyo

Estilo

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En el Marco del Modelo de los 7 Crculos

Estructura: focalizarse en aquellas dimensiones que resultaran importantes para la evolucin de la organizacin.

Cultura Institucional basada en Pertenencia Dedicacin y compromiso Conversaciones e informacin Negociacin y consenso Confianza Mejora continua Iniciativa emprendedora e innovadora
Estrategia: es una variable crtica para el diseo organizacional y mas crtica es en la prctica. Sistemas: los procedimientos formales e informales que hacen que la organizacin funcione. Estilo: personalidad que proviene del equipo de direccin, de cmo se relaciona con la organizacin. No son las palabras, lo que se dice, sino los patrones de accin, el comportamiento simblico. Staff/Personal: sistemas de seleccin, de evaluacin, capacitacin, remuneraciones, motivaciones, sistemas de contencin. Habilidades: atributos o capacidades particulares, lo que mejor saben hacer. Cambiar enfoque estratgico o mod. de organizacin requiere cambiar habilidades, nueva habilidad tiende a reemplazar a la anterior, no se suman. Valores Compartidos: conceptos que sirven de gua, (visin-misin), deben ser expresados en un alto grado de abstraccin. Un propsito comn.

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Desarrollos Empresarios

Fuentes
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