CAPITULO 11

Grupos y equipo

Grupo
• Dos o más individuos interdependientes que interactúan entre sí y se unen para lograr resultados específicos

FORMACION

TORMENTA

NORMAS

SUSPENSION

DESEMPEÑO

¿Para qué se forman los grupos?
• Grupos de mando – formados por la organización e informan al gerente • Grupos de tarea – de existencia temporal, se reúnen para realizar alguna tarea específica • Equipos interfuncionales – los miembros cuentan con diversidad de destrezas y se pueden reemplazar • Equipos autodirigidos – tienen independencia y responsabilidades gerenciales • Equipos virtuales

Estructura de los grupos • Roles – patrones de comportamiento esperado • Normas – estándares o expectativas compartidas • Opiniones alineadas – presión del grupo por pensar “igual” • Estatus • Descanso social • Cohesión .

Toma de decisiones grupales • • • • Requieren mayor tiempo Dominio minoritario Presiones para adaptarse Responsabilidad ambigua .

Manejo de conflictos • Juntas electrónicas • Tormenta de ideas • Técnica de grupo nominal .

Equipos eficaces • • • • • • • • Objetivos claros Destrezas importantes Confianza mutua Compromiso unificado Buena comunicación Habilidades de negociación Liderazgo adecuado Apoyo interno y externo .

Capítulo 12 Organización Cambio e Innovac .

la estructura o la tecnología de una organización • Una realidad organizacional • Una necesidad: el cambio te pide cambiar • Una exigencia existencial • Movimiento • Evolución.¿Qué es el cambio? • Definición: cualquier alteración del personal. es que el cambio es constante” . parte de la Vida ¡ “Ló único constante del cambio.

Cambio Organizacional El Cambio Organizacional se refiere a cualquier transformación en el diseño o el funcionamiento de una organización. .

¿Cómo nos afecta el cambio? • • • • • • • Exige Desafía Nos llama a cambiar Tensiona Aparecen resistencias Fuente más importante de aprendizaje Innovar y desarrollar la Creatividad ¿Qué pasaría si no existiera el cambio? .

en el equipo. CONDUCTUALES FISICOS PSICOLOGICOS . preocupación. hábitos. miedo a perder algo. creencias personales… “Las personas detestan cualquier cambio que no engorde sus bolsillos” TENSION Presión física y psicológica al enfrentarse al cambio// Tensión funcional como fortaleza – exige confianza en sí mismo. y en “algo” más.Resistencias al cambio Incertidumbre.

Desarrollo organizacional Capacitación De la sensibilidad (método no Estructurado) Reducción de resistencias: Formación de equipos Relaciones laborales Interpersonales Más eficaces • Educación y comunicación • Participación Retroalimentación Por medio De encuestas • Facilitación y apoyo • Negociación • Manipulación y control • Coerción Consulta de procesos Desarrollo intergrupal .

no se puede predecir nada – No hay aguas tranquilas .Fuerzas limitantes Descongelar “status quo” Cambiar Congelar “status quo” • Metáfora de los rápidos en aguas turbulentas – No existe estabilidad.Teorías del cambio • Metáfora de las aguas tranquilas (80s) + Fuerzas impulsoras .

Fuerzas EXTERNAS para el cambio EVENTUALIDADES MERCADO ORGANIZACION CAMBIOS ECONOMICOS LEYES TICs .

Fuerzas INTERNAS para el cambio GERENTE AGENTE CATALIZADOR FUERZA LABORAL ORGANIZACION CAMBIOS ESTRATEGICOS EVENTUALIDADES .

ocurre cuando las organizaciones hacen grandes innovaciones en la manera de hacer negocios.  Metáfora de las aguas tranquilas  Poco frecuente  Requiere tiempo largo para completarse .Grados de cambio • Cambio Radical .

durante el cual ocurren muchos pequeños ajustes de manera rutinaria.  Metáfora de las aguas turbulentas  Afuera todo se mueve. confianza y paciencia Establecer siempre nuevas metas . pero con pequeños cambios internos:        Objetivo claro Iniciativas de base que cambien procedimientos Generar credibilidad.Grados de cambio • Cambio progresivo es un proceso de evolución continuo en el tiempo. convencer Estimular el compromiso Incluir a más participantes Persistencia. adentro se cambia de a poco (estabilidad interna)  Radicales templados: organizaciones que estimulan un cambio radical.

AHORA . • Cambio Reactivo ocurre cuando una organización es forzada a cambiar en respuesta a algún evento en el ambiente externo o interno.Timing (oportunidad) en el Cambio • Cambio Anticipatorio – ocurre cuando los gerentes hacen modificaciones organizacionales basados en pronósticos de acontecimientos próximos en el ciclo de una nueva tendencia.

Ejemplos Timing (oportunidad) en el Cambio  Ejemplos de Cambio:      Crisis bancaria Tsunami Robo de un vehículo Reducción de personal Repentino cambio de proveedor  Salida advertida de un trabajador clave  Nueva tendencia de compras electrónicas en consumidores  Tipo de cambio requerido:  Anticipatorio  Reactivo  Anticipatorio  Anticipatorio  Reactivo  Anticipatorio  Anticipatorio .

Tipos de Cambio Organizacional Pequeños ajustes Grado de cambio Cambio Anticipatorio Progresivo Cambio Reactivo Progresivo Transformación mayor Cambio Anticipatorio Radical Cambio Reactivo Radical Timing del cambio Antes de cambios Importantes en el Ambiente Después de cambios Importantes en el Ambiente .

Proceso del cambio organizacional 1. Determinar la Brecha de desempeño ¿Qué estamos haciendo mal? ¿Por qué lo estamos haciendo mal? 3. Anticipatar la resistencia y tomar acciones • Miedo para reducirla • Intereses creados • Malentendidos 5. Establecer metas 2. Vigilar el Cambio •Clientes •Tecnología •Competidores •Fuerza de trabajo 2. Evaluar el medio Ambiente Factores: 7. Considerar alternativas 4. Diagnosticar los Problemas de la Organización 6. Desarrollo e Implementación de un plan de acción 1. Articular y comunicar una visión para el futuro Liderazgo .

Métodos para crear cambio: practicar el cambio Rediseño organizacional Cambio tecnológico Rediseño de trabajo Desarrollo de la organización .

Si la confidencialidad es una preocupación. la función del escribiente y la forma en que la organización usará los resultados de la discusión de grupo focal Los participantes vienen preparados para discutir un tema específico. los participantes se eligen de unidades diferentes de la organización. no del mismo grupo de trabajo. pero no de quién lo dijo.Cómo armar un grupo focal El facilitador explica el tema que se va a discutir. . El escribiernte toma notas acerca de lo que se dice.

– Innovación de Procesos involucra crear una forma de producir. y/o distribuir un bien o servicio existente. Tipos de innovación: – Innovación Técnica se refiere a la creación de nuevos bienes o servicios.Cambio organizacional e Innovación • Innovación es el proceso de crear y poner en práctica una nueva idea. – Innovación Administrativa ocurre cuando la creación de un nuevo diseño en la organización apoya de mejor manera la creación. producción y entrega de bienes y servicios. . vender.

tolerancia al riesgo y al conflicto. retroalimentación. controles reducidos.Estimular la creatividad y la innovación Organizacionalmente. mientras la innovación es el proceso de hacer que esas ideas se conviertan en productos o servicios útiles. . la creatividad se concibe como el proceso de tener ideas únicas. enfoque en fines más que en medios. Creación de una cultura que estimula la innovación: Aceptación de la ambigüedad. campeones de ideas. tolerancia a lo poco práctico.

Se crean comunidades de aprendizaje.Tendencias en diseños organizacionales • Estructura de la organización que aprende: apoya la capacidad de adaptarse y cambiar de manera continua. cuidado y confianza. . – Desventajas: Egoísmo. conflictos. aprendizaje como ventaja competitiva. – Ventajas: Información se comparte y se usa. hay tolerancia al error.

. reacción y respuesta al cambio. la complejidad y la incertidumbre.La Organización que Aprende • “La organización en que la persona no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido cotidiano“ • "La proporción a la que las organizaciones aprenden puede volverse la única fuente sustentable de ventaja competitiva“ • “Un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren crear". Peter Senge • Una organización con una filosofía engranada para la anticipación.

La Organización que Aprende • Una Organización que Aprende tiene tanto el impulso como las capacidades para modificar o transformarse a sí misma y mejorar su desempeño de manera continua. .

Características de la organización que aprende Liderazgo compartido Cultura de innovación La Organización que Aprende Estrategia enfocada en el cliente Diseño de organzación orgánica Uso intensivo de la información .

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE DISEÑO: Sin límites Equipos Empowerment CULTURA Fuertes relaciones Sentido de comunidad Cuidado Confianza ORGANIZACION INFORMACION Abierta Oportuna Exacta LIDERAZGO Visión Compartida Colaboración .

Características de las organizaciones capaces de cambiar • • • • • • • • Relacionan el presente y el futuro (planifican) Aprendizaje como estilo de vida Apoyan los cambios y el mejoramiento Equipos diversos Estimulan a los inconformes Protegen los adelantos Integran TICs Generan confianza .

Capítulo 13 DIRECCION Cómo entender el comportamiento individual .

Comportamiento: Acciones de un individuo Acciones de personas en el trabajo .

mejorar la satisfacción del trabajo. minimizar la rotación. predecir e influir • Objetivos CO: aumentar la productividad. . reducir el ausentismo.Fundamentos del Comportamiento Organizacional • Un buen administrador persigue la eficiencia y la eficacia • Estas se logran a través de las personas • CO: comprender.

La mayoría de personas están desmotivadas en sus trabajos • ¿ Por qué crees que será esto? “Ganarás el pan con el sudor de tu frente” .

Abraham Maslow Autorealización Necesidades De Estima Necesidades Sociales Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas .

La Organización como un Iceberg .

La Organización como un Iceberg .

Factores Psicológicos que afectan el comportamiento • Actitudes • Personalidad • Percepción • Aprendizaje      Productividad Ausentismo Rotación Pertenencia Satisfacción .

basada en los juicios personales • Componentes: – Cognoscitivo – conocimiento. creencias.ACTITUD • Declaración favorable o desfavorable. opiniones – Afectivo – emociones y sentimientos – Comportamiento – intención de comportarse de una u otra manera .

Procedimientos usados para juzgar a los demás • Similitud asumida • Estereotipar • Efecto Halo .

basado en una evaluación de la misma.Motivación y Satisfacción • Motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas o externas. • Satisfacción es un estado psicológico que indica como una persona se siente sobre su situación. estimulen. o ambas. dirijan o mantengan comportamientos. “Un trabajador feliz es un trabajador productivo” .

Motivación y satisfacción del trabajador Comportamiento del gerente Diseño del empleo Contexto organizacional Diferencias individuales Motivación y Satisfacción Consecuencias para la Organización: • Desempeño individual •Satisfacción del Cliente •Moral •Rotación de empleados .

Motivación Necesidad Insatisfecha Tensión Esfuerzo Necesidad satisfecha Reducción de La Tensión • Intensidad • Dirección • Persistencia .

y de manera significativa la rotación • Mayor satisfacción de los trabajadores implica mayor satisfacción del cliente .Satisfacción del Trabajo • A nivel personal la alta productividad implica mayor satisfacción. a nivel organizacional esta relación se invierte • La satisfacción reduce de manera leve el ausentismo laboral.

• Las personas buscamos reducir este ruido .Disonancia cognoscitiva • No siempre somos congruentes entre nuestras actitudes y lo que hacemos • Incompatibilidad entre actitudes y comportamiento. Ruido interno.

se relaciona.Personalidades • Combinación única de características personales que afectan la forma como cada uno interpreta. • Clasificación de los rasgos de la personalidad: MBTI (Indicador de Tipo Myers-Briggs y Modelos de Cinco Grandes) . reacciona e interactúa.

ingenuos y decididos. crítico) Discretamente enérgicos. Sensibles. Prácticos. amistosos. pensante.MBTI INFJ (Introvertido. Trabajan mejor con cosas reales (armar o desarmar). Cálidos. sensible. perceptivo) ISFP (Introvertido. intuitivo. Son seguidores leales y hacen las cosas con tranquilidad. pensante. y amistosos. Los desacuerdos les disgustan y los evitan. racional. concienzudos e interesados en los demás. tímidos. perceptivo) ENTJ (Extrovertido. hacen lo que desean o necesitan. racional. principios inflexibles Franco e insensibles. perseverantes. ESTP (Extrovertido. intuitivo. amables. Disfrutan cualquier cosa que se presente. modestos. son diestros en cualquier cosa que requiera razonamiento y plática inteligente. no se preocupan ni apresuran. sensible. pero muchas veces sobreestiman lo que pueden hacer. crítico) .

depresivo e inseguro (negativo) • Apertura a experiencia – grado en ser imaginativo.grado de sociabilidad. nervioso. digno de confianza. persistente y orientado hacia el logro • Estabilidad emocional – grado en que alguien es tranquilo. entusiasta y seguro (positivo) o tenso. artísticamente sensible e intelectual .Cinco Grandes (5 dimensiones básicas de la personalidad) • Extraversión. conversador y firmeza • Disponibilidad – grado de ser bondadoso. cooperador y fiable • Seriedad – grado en que se es responsable.

Carl G. JUNG RACIONAL INTROVERSION (PIENSA ANTES DE HABLAR) EXTROVERSION (HABLA PARA DESPUES PENSAR) EMOCIONAL .

Habilidades sociales . Empatía. Autocontrol.Consideraciones adicionales a la personalidad • • • • • Centro de control Maquiavelismo Autoestima Autovigilancia Emociones – Inteligencia emocional: Autoconciencia. Automotivación.

PERCEPCION Factores que influyen en la percepción: • La persona que percibe • El objetivo • La situación .

video http://www.com/talks/lang/spa/derek_sivers_w eird_or_just_different.html .ted.

Aprendizaje • Una experiencia de toda la vida • Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de una experiencia Aprendizaje Social  Las personas aprenden a través de la observación y la experiencia directa .

.Moldear: una herramienta gerencial • Reforzar el comportamiento de un individuo para aproximarse a un objetivo deseado. castigo o extinción. refuerzo negativo. • 4 formas de reforzar: refuerzo positivo.

Capítulo 16 DIRECCIÓN LIDERAZGO .

– Influencian a otros y tienen autoridad gerencial – No necesariamente tienen las habilidades y capacidades para ser gerentes El gerente tiene subordinados. el líder tiene seguidores .Gerentes y Líderes • Gerentes • Líderes – Están relacionados con su – Emergen dentro de un posición y el rol que tienen que grupo de trabajo o una cumplir situación – Pueden influir a los otros solo en la medida que su autoridad formal les permite – No necesariamente tienen las habilidades y capacidades de ser líderes.

Significado de Liderazgo • Liderazgo es una influencia entre líderes y seguidores que da como consecuencia cambios reales y resultados que reflejan los propósitos compartidos. “Líder es quien señala la luna con su dedo. y motiva al resto a llegar a ella” .

gerenciar es hacer las cosas bien.” .¿ Líder ? Alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial “Liderazgo es hacer lo correcto.

“As Leaders. Exhibit 17. 75.” BusinessWeek. p. 2000. Sharpe. November 20.Lo que las líderes mujeres hacen mejor como gerentes Source: R. Women Rule.12 .

Conocimientos pertinentes – conocen profundamente 7. Confianza en sí mismos – seguidores buscan líderes que no duden 5. resuelven problemas y toman decisiones correctas 6. sintetizan e interpretan grandes cantidades de información. sociable. Honestidad e integridad – relaciones de confianza y hacen lo que dicen 4. Dinámicos – mucho esfuerzo. Deseo de dirigir – influir y tomar responsabilidad 3. ambiciosos. energéticos.7 rasgos relacionados con el liderazgo 1. Extraversión – activos y alegres. persistentes incansables y muestran iniciativa 2. crean visiones. deseo de logro. seguros de sí y raramente callados o retraídos . Inteligencia – reunen.

Características personales de un líder • Inteligencia emocional : son habilidades que permiten reconocer y comprender los sentimientos y emociones propios y del resto . para luego usar este conocimiento como guía en el pensamiento y las acciones. .

Componentes de la Inteligencia Emocional Propio Atención en la acción Hacia Otros Auto-atención Atención social Auto-Control Habilidades sociales .

.Comportamientos de liderazgo • Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron el modelo de malla gerencial. Es un modelo complejo que identifica 5 estilos de liderazgo que combinan diferentes grados de interés en la producción e interés por las personas.

5 Estilo equilibrado Estilo producir o perecer Estilo empobrecido 2 3 4 5 6 7 8 9 9. 1 Bajo 0 10 Bajo Interés en la producción Alto . 1 5. 9 9. 9 Estilo Club Campestre Interés en las personas Estilo de equipo 7 6 5 4 3 2 1 0 1 1.Modelo de la malla gerencial Alto 10 9 8 1.

. Este estilo debe corresponder con la disposición de los seguidores.Modelo de Liderazgo Situacional • La situación determina el estilo de liderazgo que se necesita.

pero Incapaz y poco o seguro Dispuesto o inseguro dispuesto y seguro dispuesto o inseguro Alto R4 Moderado R3 R2 Bajo R1 . pero poco Incapaz.Modelo de Liderazgo Situacional R3 Comparte ideas y facilita la toma de decisiones Relación Alta Tarea Baja Baja Tarea Baja Relación R2 Explica las decisiones y proporciona oportunidades para aclaraciones Alta Tarea Baja Relación Tarea alta Relación alta R4 Cede la responsabilidad de las decisiones y la puesta en práctica R1 Proporciona instrucciones específicas y supervisa de cerca las tareas Capaz y dispuesto Capaz.

su personalidad y acciones influyen en las personas. estimulación intelectual y poseen carisma (evaluados como más eficaces. creíble y atractiva del futuro que supere la situación actual . con mejor desempeño y mayores probabilidades de promoción) • Líder carismático: entusiasta. confía en sí mismo.Métodos vanguardistas de liderazgo • Líderes transaccionales: guían y motivan en dirección a los objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas • Líderes transformacionales: proporcionan atención individualizada. • Líder visionario: crea y expresa una visión realista.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Visionarios Carismáticos y éticos Líderes transformacionales Reflexivos Dignos de confianza Considerados Seguros de sí .

Su visión de liderazgo fue más allá de él mismo para el bienestar de todos. se mantuvo en la búsqueda de un propósito superior. porque buscó la satisfacción de sus seguidores. pero en lugar de usar esa fuerza para alcanzar el poder. .LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Mahatma Gandhi es el mejor ejemplo de un liderazgo transformacional.

El ocaso de un líder • Escándalos corporativos • Directores ejecutivos que ganan 400 veces más que sus trabajadores • Aumentan sus ganancias aún cuando las empresas estén generando pérdidas Desgaste de los líderes tradicionales .

Recuerda que tu tarea es facilitar el proceso de otra persona. Cuando el niño haya nacido. No controles.“El líder sabio no interviene sin necesidad. Si no crees en el proceso del otro. Su presencia se siente. pero el grupo se dirige a sí mismo. hazlo para que la madre reciba ayuda en tanto permanece libre y bajo su propio control. Imagina que eres una partera asistiendo al nacimiento de un niño. No te metas demasiado. Los peores líderes hasta utilizan el miedo para energizar el grupo y forzarlo a superar toda resistencia. tienen seguidores y forman sectas. Si debes dirigir. Facilita lo que está pasando en vez de aquello que piensas que debería pasar. la madre -con toda razónexclamará: “Lo hicimos nosotros mismos¡¡¡” El tao del Liderazgo de John Heider | ICTnet . Los líderes menos capaces hacen mucho. dicen mucho. No fuerces tus propias necesidades e insights a un primer plano. Los líderes más terribles tienen mala reputación. éste tampoco te creerá. Realiza tu trabajo sin quejarte ni hacer un espectáculo. No tu proceso.

Caso: Steve Jobs vs Bill Gates 1. Consideran que estos estilos de liderazgo se transmiten a las organizaciones. ¿Cómo? 3. ¿Qué diferencias y similitudes encuentran en los estilos de liderazgo de ambos? 2. ¿Qué ventajas y desventajas encuentran sobre ambos estilos de liderazgo para estos tiempos? .

Capítulo 14 Liderazgo Motivación en el Trabajo .

Abraham Maslow Autorealización Necesidades De Estima Necesidades Sociales Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas .

Motivación y Satisfacción • Motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas o externas. “Un trabajador feliz es un trabajador productivo” . basado en una evaluación de la misma. dirijan o mantengan comportamientos. o ambas. estimulen. • Satisfacción es un estado psicológico que indica como una persona se siente sobre su situación.

Motivación y satisfacción del trabajador
Comportamiento del gerente Diseño del empleo

Contexto organizacional
Diferencias individuales

Motivación y Satisfacción

Consecuencias para la Organización: • Desempeño individual •Satisfacción del Cliente •Moral •Rotación de empleados

Motivación

Necesidad Insatisfecha

Tensión

Esfuerzo

Necesidad satisfecha

Reducción de La Tensión

• Intensidad • Dirección • Persistencia

Teoría X y Teoría Y – Mcgregor

X: Los trabajadores tienen poca ambición, les
disgusta trabajar, evitan responsabilidades y necesitan control estricto

Y: Los trabajadores pueden dirigirse a sí
mismos, consideran el trabajo como algo natural, aceptan y buscan responsabilidad.

Frederick Herzberg Motivadores • • • • • • Logro Reconocimiento El trabajo mismo Responsabilidad Progreso Crecimiento Factores de Higiene* • • • • • • • • • • Supervisión Política de la empresa Relación con el supervisor Condiciones de trabajo Salario Relación con colegas Relación con subordinados Vida personal Estatus Seguridad Factores intrínsecos – Extremadamente Satisfecho Factores extrínsecos – Extremadamente Insatisfecho *Eliminan insatisfacción. pero no motivan .

3. • 10-20% de personas en EU tienen este tipo de motivación predominante. Motivadores de trabajo que son adquiridos. Necesidad de Poder (nPod) – hacer que otros se comporten de una manera que no se comportarían Necesidad de Pertenencia (nPer) – relaciones interpersonales amistosas y cercanas * La mayoría de gerentes tienen gran necesidad de poder y poca de pertenencia. . – – – Necesidad de Logro (nLog) – sobresalir. retroalimentación constante y objetivos moderadamente desafiantes. logros y éxito Logros personales antes que símbolos Ser innovadores Es preferible tener responsabilidad que dedicarse a solucionar problemas.Teoría de las 3 necesidades David McClelland 1. muchas veces tiene que ver con logros personales. no les gustan las tareas ni muy fáciles ni muy difíciles Una gran necesidad de logro no significa que se es un gran gerente. No son jugadores. en países como el Ecuador la proporción puede ser menor – – 2.

Teoría del Reforzamiento • Basa su efectividad en la entrega de reforzadores inmediatos a un comportamiento deseable. • El reforzador motiva los comportamientos positivos • No hay castigos. los comportamientos negativos se ignoran . lo que aumenta la probabilidad de repetir tal comportamiento.

Lo deseable es que todos los trabajadores perciban que las entradas y salidas son justas (que haya justicia distributiva y justicia en los procedimientos). .Teoría de la Equidad Un trabajador compara su relación de entradas (lo que pone en su trabajo) y salidas (lo que recibe de su trabajo) con otros trabajadores (referentes) y después hace algo por corregir las diferencias.

Tres variables: 1. Vínculo entre el desempeño y la recompensa 3. Atractivo de la recompensa .Teoría de las Expectativas Los trabajadores actúan de determinada manera con base en la expectativa de un resultado que le puede resultar atractivo. Vínculo entre el esfuerzo y el desempeño 2.

Metas debieran ser:  Específicas y claras  Desafiantes (pero razonables)  Aceptadas . difíciles y que ellos acepten y les comprometan.Enfoque gerencial Teoría del establecimiento de metas: Los gerentes pueden dirigir el desempeño de sus trabajadores asignándoles metas específicas.

Teoría del establecimiento de metas • Especificidad de objetivos • Retos • Retroalimentación DESEMPEÑO  Las metas deben aceptarse para ser motivadoras  La participación en la fijación de metas es preferible  Autoeficacia (“soy capaz”) es un factor determinante .

Enfoque gerencial Administración por Objetivos (APO) es una técnica de establecimiento de metas participativa. .

Cómo Funciona la APO Metas -Específicas -Desafiantes -Aceptadas Efectos en el trabajador -Dirigen la atención -Energizan -Fomentan la persistencia -Desarrollan nuevas estrategias Desempeño Retroalimentación .

ADMINISTRACIÓN Una perspectiva global y empresarial 13 ed Capítulo 17 Comunicación .

.¿Qué es Comunicación? Es la transferencia de información de un emisor a un receptor. siendo la información comprendida por el receptor.

1 .La Organización como un Iceberg Exhibit 14.

El propósito y función de la comunicación .

Modelo del proceso de comunicación • El proceso de comunicación. . la transmisión de un mensaje a través de un canal seleccionado y el receptor. incluye al emisor.

Proceso de Comunicación • • • • • • Emisor del mensaje Uso de un canal para transmitir el mensaje Receptor del mensaje Ruido que entorpece la comunicación Realimentación en la comunicación Factores situacionales y organizacionales en la comunicación .

RUIDO MENSAJE 3. CONOCIMIENTO DEL SISTEMA RETROALIMENTACION SOCIOCULTURAL . CONOCIMIENTO DEL TRANSMISOR MENSAJE MEDIO RECEPTOR DECODIFICACION 4.Proceso de Comunicación Interpersonal MENSAJERO EFICAZ: 1. DESTREZA 2. ACTITUD 3. CONOCIMIENTO DEL TRANSMISOR 4. RECEPTOR EFICAZ: estática. SOCIOCULTURAL chismes. DESTREZA educación deficiente o TRANSMISOR excesiva… ACTITUD 2. condicionamientos. CODIFICACION 1. CONOCIMIENTO DEL SISTEMA Mala impresión.

.COMUNICACIÓN NO VERBAL Comunicación transmitida sin palabras.

LENGUAJE CORPORAL .

Entonación verbal • ¿ Qué me estás tratando de decir? .

.El flujo de la comunicación en la organización • Comunicación descendente • Comunicación ascendente • Comunicación Horizontal es la información es entre personas al mismo nivel organizacional o uno similar. • Comunicación Diagonal es entre personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellas.

Flujo de la información en una organización .

persona que investiga las preocupaciones de los empleados. .¿Cuál es la función del Ombudsman? • “Defensor del Pueblo”. Es un intermediario de confianza para ambas partes de la comunicación. proporciona un valioso enlace de comunicación ascendente.

Comunicación en la Organización • Comunicación Escrita • Comunicación Oral • Comunicación No verbal .

Barreras e interrupciones en la comunicación • • • • • Falta de planeación Suposiciones no aclaradas Distorsión semántica Mensajes mal expresados Barreras a la comunicación en el ambiente internacional .

Barreras e interrupciones en la comunicación (cont) • • • • • • Pérdidas por transmisión y mala retención Escucha deficiente y evaluación prematura Comunicación impersonal Desconfianza. amenaza y temor Periodo insuficiente para ajustarse al cambio Sobrecarga de información .

Otras barreras a la comunicación
• Percepción selectiva, las personas tienden a percibir lo que esperan percibir. • Actitud, que es la predisposición a actuar o no de una cierta manera; es una posición mental relativa a un hecho o estado. • Diferencias de estatus y poder entre el emisor y el receptor de la información. • La información tiene que pasar por varios niveles organizacionales, tiende a distorsionarse.

Guías para mejorar la comunicación
1. Aclarar el propósito del mensaje 2. Utilizar codificación intelegible 3. Consultar los puntos de vista de otros 4. Considere las necesidades de los receptores 5. Utilice el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad 6. Obtenga realimentación 7. Considere las emociones y motivaciones de los receptores 8. Escuche

• Utilice palabras y frases sencillas. • Utilice palabras cortas y familiares. • Utilice pronombres personales (como “usted”) cuando sea apropiado. • Presente ilustraciones y ejemplos; gráficas. • Utilice oraciones y párrafos cortos. • Utilice verbos activos, como “El gerente proyecta...” • Evite palabras innecesarias.

Sugerencias para mejorar la comunicación escrita

-grupo de personas que interactúan entre ellas mediante medios de audio y video con imágenes fijas o en movimiento. • Uso de computadoras para el manejo de la información y el trabajo en redes .Medios electrónicos en la comunicación • Telecomunicaciones • Teleconferencias.

CAPITULO 17 CONTROL .

TIPOS DE CONTROL : • DE MERCADO – externo • BUROCRATICO – autoridad • DE CLAN – comportamiento compartido Cada organización debiera diseñar un modelo de control a medida .Fundamentos del control • ¿ qué es control? es un proceso para supervisar las actividades y que garantiza que se realicen según lo planeado para corregir cualquier desviación significativa.

COMPARACION DESEMPEÑO (NORMA) 3. Herramientas • Control preventivo • Control permanente TOMA DE MEDIDAS Margen de variación Desempeño real vs.Proceso de Control Organizacional ¿Cómo? • Observaciones Personales • Informes estadísticos • Informes orales • Informes escritos Medidas • Desempeño • Productividad • Eficacia • Clasificaciones 1. estándar Medidas correctivas: • Inmediatas • Básicas . MEDICION DESEMPEÑO METAS Y OBJETIVOS 2. D.

Herramientas gerenciales de control • Financieras: Liquidez (activos ctes. .). apalanca (deuda total/activos totales)./pasivos ctes. rentabilidad (Utilidades netas después de impuestos/ventas totales) • Tarjeta de puntaje equilibrada (Balanced ScoreCard): Financiera + clientes + procesos internos y activos de personal + innovación y crecimiento • Controles de información: sistemas de entrega • Benchmarking: patrones de referencia regular que transforman datos en información útil para la toma de decisiones. actividad (rotación – Ventas/inventario).

• Controles correctivos son mecanismos creados para reducir o eliminar comportamientos o resultados no deseados y así alcanzar conformidad con las regulaciones y los estándares organizacionales. objetivos) • Controles preventivos son mecanismos creados para reducir los errores y así minimizar la necesidad de acciones correctivas.Fundamentos del Control • Control envuelve los procesos que aseguran que los comportamientos y el desempeño se ajusten a los estándares organizacionales (reglas. procesos. .

Sintonía con objetivos estratégicos
• Un buen control organizacional debiera ser:
– Objetivo – Completo – A tiempo – Aceptable

Modelo costo-beneficio del control

Modelo de control correctivo
1. Definir el sistema 2. Identificar características claves 3. Establecer estándares 4. Recolectar información

Si está bien, continúa
5. Comparar

6. Diagnosticar y corregir problemas

Si hay desviaciones

Métodos de control primario Control mecanicista y orgánico Control basado en la automatización Control Organizacional Control de mercado Control contable y financiero .

énfasis en el poder de la posición. énfasis en el poder de expertos y redes de influencia. bonos) Desconfianza en el trabajo en equipo Métodos orgánicos Uso de procedimientos y reglas solo cuando es necesario Autoridad flexible.Control mecanicista y orgánico Métodos de control mecanicista Uso detallado de reglas y procedimientos Autoridad descendente. pensiones. Descripciones de trabajo detalladas en actividades día-día Enfasis en recompensas extrínsecas (Salario. Descripciones de trabajo basadas en resultados que resaltan las metas a lograrse Enfasis en recompensas intrínsecas y extrínsecas (trabajo significativo) Uso de equipos .

costos y ganancias que guían la toma de decisiones y evalúan resultados – Los controles de marketing requieren que: • Los costos de los recursos usados en la producción sean medidos monetariamente. • El valor de los bienes y servicios se defina con claridad y se le asigne un precio monetario • Los precios de bienes y servicios se establezcan de manera competitiva – Dos mecanismos de control que cumplen estos requerimientos son: • Planes de reparto de utilidades • Monitoreo de los clientes . precios.Control de mercado • Se trata de la recolección de datos de ventas.

Control de contacto con los clientes • Cadena de servicio y beneficio: secuencia de servicios para obtener utilidades .

Administración de operaciones y de la cadena de valores INSUMOS • Personal • IT • Capital • Equipo • Materiales • Información PRODUCCION BIENES y SERVICIOS ADM CADENA DE VALORES: • Cultura y actitudes • Coordinación y colaboración • Inversión en IT • Procesos • Liderazgo • Empleados  VALORES .

 Planeación  Organización y liderazgo  Control Metas: ISO – Organización Internacional para la Estandarización. normas internacionales de administración de la calidad que abarcan todos los procesos de la organización Six Sigma – inventado por Motorola.CALIDAD Capacidad de un producto o servicio para hacer de manera confiable lo que se supone que debe hacer y satisfacer las necesidades del cliente. establece una meta de no más de 3. .4 defectos por millón de unidades o procedimientos.

.Controles financieros y contables • Control financiero : incluye los mecanismos para prevenir o corregir la mala colocación de recursos. • Análisis financiero comparativo es la evaluación de la condición financiera de una empresa por dos o más periodos.

.Control basado en la automatización • Automatización es el uso de mecanismos de autoregulación y procesos que operan independientemente de las personas. • Control de las máquinas: usa instrumentos auto-regulables para corregir desviaciones de estándares pre-establecidos.

Gobierno corporativo • Es el patrón de relaciones y controles entre las partes interesadas. el comité directivo. 7 corporaciones más grandes venden 3 veces más que 25 países de América Latina y el Caribe . y la administración de primer nivel.

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