Professional Documents
Culture Documents
1.GİRİŞ
3. Değişimin Kapsamı
Örgütsel değişim kavramı adından da anlaşılacağı üzere örgüt çapındaki bir değişimi
ifade etmektedir yani yeni bir insanın eklenmesi, bir programın modifiye edilmesi gibi küçük
değişimleri kapsamamaktadır. Örgütsel değişime örnek olarak, misyondaki bir değişim, yeni
teknolojilerin uygulanmaya başlanması, birleşmeler,büyük işbirlikleri, toplam kalite yönetimi
yada değişim mühendisliği gibi programların uygulanması verilebilir. Bu kavram örgütsel
faaliyetlerin uygulanma yöntemlerindeki temel ve radikal yeniden oryantasyon olarak
tanımlanabilir ( Mcnamara,2003).
Örgütsel değişim örgütlerin yapı olarak bulundukları çevreye uyarlanmalarıdır.
Örgütün alt sistemlerinde ve bunlar arasındaki ilişkilerde, örgütle çevresi arasındaki
etkileşimde meydana gelebilecek her türlü değişimi ifade etmektedir. Bu anlamda örgütsel
değişim, yaratıcılık, yenilik, gelişme gibi olay ve olguların tümünü içine alabilecek kadar
geniş kapsamlıdır. Yani örgütsel değişim örgütsel gelişimi içermektedir.
Örgütsel gelişimin temelleri, 1940’larda Amerika’da milli eğitim laboratuarlarının
oluşturulması, faaliyet araştırmaları, anket geri bildirimlerinin başlatılması gibi bir dizi
gelişme ile atılmıştır. Chris Argyris, Dauglas McGreogar ve Kurt Lewin’in de aralarında
bulunduğu örgütsel değişimin temellerini atan kişilerin uzmanlık kökenleri, genel olarak
psikoloji ve insan süreçleri alanları idi. Bu yüzden örgütsel gelişimin temel değerleri ve
inançları hümanizm ve demokrasi olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu açıdan baktığımızda
örgütsel gelişim değişim yönetimi kavramından ayrılmaktadır. Değişim yönetimi kavramının
en net tanımları profesyonel hizmet veren firmalar tarafından ortaya konmuştur. Bu
tanımlarda değişim yönetimi “ örgüt insanlarının ve kültürünün işletme stratejisi, iş yapıları ve
sistemleri ile bütünleşmesi ve uyum sağlaması süreci” olarak ifade edilmiştir. Bu tanımla
birlikte değişim yönetiminin temel değerlerinin ve inançlarının pratik ihtiyaçlardan dolayı
örgütün yaşaması ve başarısı ve kar maksimizasyonu olmaktadır ( www.insankaynakları.com)
Sonuç olarak örgütsel gelişim kavramının daha çok çalışanların mutluluğu ve firma
içinde bir uyum amacına hizmet ettiği, dolayısıyla İnsan Kaynakları fonksiyonuna daha yakın
olduğu söylenebilir. Öte yandan, değişim yönetimi ise daha çok firmanın dış koşullara uyum
sağlaması ve kar ederek başarılı olmasını hedeflemektedir, bu yüzden örgütsel değişimin
strateji boyutu ile ilgilenmektedir.
Bir örgütün değişime açık ya da yatkın olmasını belirleyen çeşitli değişkenler vardır
bunları sıralamak gerekirse :
• Örgüt İçindeki İnsanların Değişime Yatkın Olmaları . Bir örgütün değişime yatkın
olabilmesi için örgüt içinde insanlara ilişkin olumlu bir tutumun olması gerekmektedir. Eğer
bir örgütte insanlar ilişkin olumsuz tutumlar hakim ise değişim o örgüte yarardan çok zarara
yol açacaktır. Yine örgüt içindeki insanların değişimin yaratılması için mutlaka değişime
karşı da olumlu bir tavır takınmış olmaları gerekmektedir.
• Örgütün Çevre Özelliklerinin Değişime Yatkın Oluşa Etkisi : Tüm örgütler
varlıklarını sürdürebilmek için çevreleri ile karşılıklı etkileşim içinde bulunurlar. Durağan,
hızlı değişmeyen,dengeli, önceden kolay kestirilebilir bir çevreye sahip örgütlerin
değişmeleri zor iken, hareketli,düzensiz,önceden kolay tahmin edilemeyen yani belirsiz bir
çevreye sahip örgütlerin varlıklarını devam ettirebilmeleri için sürekli değişime ihtiyaçları
vardır.
Örgütün tüm bu yapısal özellikleri dikkate alındığında iki tip örgüt ortaya
çıkmaktadır.
Bunlardan bir tanesi dinamik ya da organik örgüt olarak tanımlanabilecek ve değişime yatkın
olan diğeri de statik ya da mekanik örgüt olarak tanımlanabilecek olan değişime yatkın
olmayan örgüttür. Bunların özellikleri genel olarak aşağıdaki gibi gösterilmektedir.
Nickhlos’a göre:
Değişim Yönetiminin Amacı: Değişim yönetimi iki anlama sahiptir. İlk anlamında
değişimi planlı ve yönetilen ya da sistematik olarak düzenlenmiş bir ortamda gerçekleştir-
mektir. Bu anlamıyla amaç sürekli gelişen örgüt içinde yeni metotları ve sistemleri daha
etkin bir şekilde uygulamaktır. Bu amacın gerçekleşmesi için değişim yönetiminin örgüt içi
kontrolle sağlanması gerekmektedir. Ancak bu içsel değişimler örgüt dışında meydana
gelebilen olaylardan da etkilenebilirler ki bunlara çevresel faktörler denilmektedir. O halde
değişim yönetiminin ikinci anlamı ise örgütün kontrolünün dışında ya da çok az kontrolü
altında olan değişikliklere cevap verebilmektir. Literatürde bu iki kavram reaktif ve proaktif
karşılık olarak tanımlanmaktadır.
Profesyonel Faaliyet Alanı: Faaliyet alanı değişim yönetimi olan çeşitli danışmanlık
kurumları vardır. Bunlar Değişim yönetimi adı altında ya işletmelerin karar vermiş oldukları
değişimleri gerçekleştirmelerine yardımcı olurlar ya da örgütlere değişimi
gerçekleştirmeleri konusunda yardımcı olurlar.
Bilgi Boyutu: Değişim yönetiminin kapsadığı modelleri,metotları,teknikleri ve diğer
araçları vardır. Değişim yönetiminin içeriği psikoloji,sosyoloji,işletme,iktisat,endüstri
mühendisliği, sistem mühendisliği, ve örgütsel davranış gibi bilimlerden türemiştir. Bir çok
araştırmacıya göre bu birleşik bilgi sistemine Genel Sistem Teorisi denilmektedir
( Nickhols,2003).
Değişim yönetiminin ne olduğunu belirlemede ne olmadığını ortaya koymak da bir
yoldur. Değişim yönetimi bir süreç geliştirme metodu değildir. Değişim yönetimi sürecin,
teknolojinin ya da örgütün değişimini uygularken direnci yönetme ve azaltma metodudur.
Değişim yönetimi örgütsel performansı arttırmak için bağımsız bir teknik değildir. Değişim
yönetimi her örgütsel performansı geliştirme sürecinin başarıya ulaşması için gerekli bir
bileşimdir ve çeşitli programları içerir. Altı Sigma,değişim yönetimi,toplam kalite yönetimi,
yalın organizasyon,küçülme,takım çalışması,öğrenen örgütler gibi.
Birer teknik, ekonomik, toplumsal , tüzel ilişkiler sistemi olan işletmelerin çevrelerine
bağlı olmadan düşünülmeleri doğal olarak olanaksızdır (Tokat,1996). Tüm yapının ve
ilişkilerin değişmesine neden olan yeni trend, örgütlerin hem uyum sağlaması hem de gerekli
hızı yakalamasını zorunlu hale getirmektedir. İç ve dış bazı güçler,örgütlerde sürekli değişim
yönetimine olan ihtiyacı arttırmaktadır. Örgütleri hızlı değişime zorlayan faktörler iç ve dış
olmak üzere ikiye ayrılmaktadırlar.
4.2.2. İç Faktörler
Bir örgüt içinde karşılaşılan çeşitli değişimlerin yönetilmesi geniş ve ince ayarı
yapılmış bir grup yeteneğe ihtiyaç duyar (Nickhols,2003). Bunlar aşağıdaki gibidir :
• Politik Yetenekler : Örgütler öncelikle sosyal sistemlerdirler. İnsansız bir örgüt
düşünülemez. Örgütler yoğun olarak politiktirler. Değişim yöneticileri bu oyuna dahil olmak
istemezler ancak anlamalarında fayda vardır. Bu, sizin kendi yargılarınızı oluşturabileceğiniz
kendi kararlarınızı verebileceğiniz bir alandır ve bunu sizin adınıza kimse yapmaz.
• Analitik Yetenekler : Değişim yöneticilerinin analiz konusunda mutlaka iyi
olmaları gerekmektedir. Analitik yetenekler konusunda iki tür yetenek önemlidir. İş akışı ya
da sistem analizi ve finansal analiz. Değişim yöneticileri sistem ve faaliyetler içinde yer
almayı öğrenmeli ve yaptıkları şeylerin finansal ve politik etkilerini belirlemelidirler.
• İnsan Yetenekleri : Daha önce de belirtildiği gibi insan bir örgütün olmazsa
olmazıdır. Bunun ötesinde insanlar,fiziki yapılarına,zekalarına,cinsiyetlerine,cinsel
tercihlerine, uluslarına, ilk ve ikinci dillerine, dini inançlarına, işteki ve hayattaki
davranışlarına, karakterlerine,önceliklerine ve daha birçok yönlerine göre birbirlerinden
ayrılırlar. Hepsiyle ilgilenmek gerekmektedir. Bu alanda ihtiyaç duyulan yetenekler
iletişimler ve insanlar arası ilişkilerle ilgili yeteneklerdir. Etkin olabilmek için,aktif bir
şekilde dinlemeli, yeniden ifade etmeli, yansıtmalı, sorgulamadan açıklamalı,fikirlerin ortaya
çıkabileceği tartışma ortamları yaratılmalıdır. Tüm bunlar ve daha fazlası gerekmektedir.
Örgüt içinde herkes Rusça,Fransızca,İspanyolca bilmek zorunda değildir ancak örgüt içinde
herkes sistemlerden,pazarlamadan,üretimden,finanstan,insan kaynaklarından, yasalardan ve
örgütle ilgili diğer dillerden konuşabilmelidir. En önemlisi olayları örgüt içindeki diğer
kişilerin gözünden görebilmeliyiz. Bir olayın pazarlama çerçevesinden görünümü ile üretim
çerçevesinden görünümü birbirinden farklıdır. Değişim yöneticisinin görevlerinden biri de
farklı görüşler arasında meydana gelebilecek fikir çatışmalarını çözmektir.
• Sistem Yetenekleri : Her ne kadar günümüzde insanlar bilgisayar bilgi
programlarını öğrenmek için uğraşsalar da bilgisayarlar hakkında öğrenmekten daha önemli
şeyler vardır. Bir sistem, spesifik sonuçların elde edilmesi için kaynakların düzenlenmesidir.
Bir sistem örgütü yansıtır o halde bir örgüt bir sistemdir. Sahip olunması gereken iki temel
sistem yeteneği vardır. İlk olarak birçok insanın bilgisayarlarla ilgili olan ve sistem analiz
yeteneği olarak adlandırılan yetenektir. Bu türden yeteneklere sistem mühendisliği de
denmektedir. Bu türden yeteneklerin olduğu sistem kapalı ya da mekanik bir sistemdir. Yani
kendine ait bir amacı yoktur ve kendi yapısını geliştirme konusunda yetersizdir. İkinci sistem
yeteneği genel olarak Genel Sistem Teorisi olarak adlandırılan bilgi yapısıyla ilgilidir. Bu
grup insanlarla,örgütlerle,endüstrilerle ekonomilerle hatta uluslarla sosyo teknolojik,ve açık
sistemler olarak ilgilidir. Ayrıca diğer sistemlerle ilişkilerini sürdürürler, devamlılıkları ve
baskınlıkları vardır.
• İş Yetenekleri : Öncelikle içinde olduğunuz ve çalıştığınız işin ne olduğunu
anlama yeteneğidir bu. Bu yetenek paranın nereden gelip nereye gittiğinin nasıl elde edilip
nasıl saklanacağının bilinmesi ile ilgilidir. Yine Pazar ve pazarlama,ürün ve ürün
geliştirme,müşteriler,satışlar,satın almalar,işe almalar,işten çıkarmalar gibi birçok bilgiler de
bu yeteneğin içinde yer almaktadır.
Başarılı bir değişimi gerçekleştirmenin tek bir yolu ya da yaklaşımı yoktur. Bir
bütünlük içinde birçok faktörün birlikte değerlendirilmesi ve ele alınması başarı olasılığını
arttırmaktadır. Kritik değerdeki bu başarı faktörleri içerisinde ; liderlik,kurum kültürü,
çevresel duyarlılık, esneklik, yaratıcılık, iletişim,uyum ve kip çalışması,yaratıcı yıkım,
objektif bakış ve vizyon dinamizmini saymak mümkündür.
Liderlik : Değişimi yönetebilecek liderler, klasik liderlik yaklaşımları dışında
farklı bir takım yaklaşımlar ortaya koymak ve bazı kişisel özelliklerini daha fazla öne
çıkararak güçlü liderlik sergilemek durumundadırlar ( İzgören,2001).Etkili liderler, insanları
ve kuruluşları yükseltir , amaçları berraklaştırır,ilkeler ve değerlerle uyumlu hale getirirler,
kalıcı, kendini sürekli kılan, gelişmeyi hızlandıran değişimler yaratırlar ( Covey,1997). Bir
değişimi başarabilmek için liderlerin sahip olmaları gereken beş temel özellik vardır :
1. İnandırıcılık . Lider düşünce şeklini kabul ettirmekte insanları ikna etme kabiliyetine sahip
olmalıdır.
2. Kolaylaştırıcılık. Lider değişimi dikte etmemeli, yönlendirmelidir.
3. Tutarlılık. Mesajlarda ve davranışlarda hedefe ve amaca uygunluğa ve karşılıklı uyuma
önem verilmelidir.
4. Görülebilirlik. Birey ya da bazı durumlarda takım, değişim için başlangıç noktası olarak
tanımlanabilmelidir. Kişisel temas çok önemlidir.
5. Bütünlük . Değişim sürecine liderlik eden birey, kişisel egosu için değil, fakat örgütün
ortak performansı için bir şeyler yapıyor olarak algılanmalıdır.
Objektif Bakış : Değişim öncesi, değişimin gereklerini ve gerekçelerini ortaya
koyma
aşamasında olduğu kadar, değişim sürecinin tümünde de objektif değerlendirmelere ihtiyaç
vardır. Belki de objektif bakışı yakalamanın en kısa yolu dışarıdan bir gözün, işin içine dahil
edilmesidir ( İzgören,2001). Çünkü insanlar uzun süre çalıştıkları örgütlere ileri derecede
duygusal bağlarla bağlanır hale gelirler ve bu duygusallık ile birçok hatayı göremezler ya da
görmezden gelirler.
Takım Çalışması : Kritik dönemlerde liderin en büyük yardımcısı, kendine sık sıkıya
bağlı, birlikte hareket edebilme becerisini geliştirebilmiş bir takımın varlığıdır.
Yaratıcılık : Çok bilgili ve akıllı lider olmak günümüz için yeterli değildir. Bunun
ötesinde, bilgi çağında rekabet edebilmek için örgütler, tüm çalışanlarının bilgi,
yetenek,tecrübe,yargı ve en önemlisi de yaratıcılıklarına ihtiyaç duymaktadır
(Dess,Picken,2000). Değişimlerin bir kısmı taklitçi davranışla ilişkili olsa da; rekabet
üstünlüğü ve liderlik peşinde olan örgütler yaratıcı yönleri ile var olanın ötesinde bir noktayı
hedeflemektedirler.
Kurum Kültürü: Kurum kültürü, örgütün bilinçaltını oluşturan faktörlerdir. Bu
faktörlerden biri kurumda gözlenebilir davranış şekilleri, kurallar ve uygulamalardan oluşan
mevcut usullerdir. Büro düzeni ve iletişim biçimleri gibi. Bu faktörlerden ikincisi ise
kurumun yaşaması gereken ideali yansıtan kalite,dayanışma,ekip ruhu gibi üstlenilen
değerlerdir. Son olarak da bir kurumda mevcut olan ancak çoğunluk tarafından bilinçli
olarak farkında olunmayan inanışlardır. Bunlara temel varsayımlar denilmektedir. Örneğin
körüklediği suçlayıcı yapı.
İletişim ve Bilgi Ağları : Örgütün amaçlara yöneltilmesinde, işlerin görevlerin ve
faaliyetlerin uyumlu hale getirilmesinde iyi bir iletişim alt yapısının varlığı ve kullanılması
önemlidir. Değişim anlarında ise bilgiye,haberleşmeye,yetkilendirmeye ve koordinasyona
olan ihtiyaç üst seviyeye çıkmaktadır.
Esneklik : Örgütler için esneklik çevresel değişimlere uyum yeteneğini ifade
etmektedir. Hedef ise, her bir adımı ya da faaliyeti, çağın hız gereksinimleri içinde
gerçekleştirecek yapıya kavuşmaktır. İşletmelerin bu gereksinimleri karşılama yönündeki
çabalarına destek olan unsurların başında, bilgi teknolojileri ve etkin kullanımı gelmektedir
( Marşap,1999).
Yaratıcı Yıkım : Bütün kurumu kapsayan ilk değişim politikası organize
vazgeçmektir. Eğer örgüt dünün etkisinden kurtulamazsa, yarını yaratmak da mümkün
olmayacaktır
( Drucker,1999). Değişim yolculuğunda başarıya ulaşmanın temel yollarından biri de
geçmişin engelleyici yapısının çekiminden kurtulmak, yani köprüleri atmak ya da gemileri
yakmaktır.
Çevresel Duyarlılık : Organik, mekanik ya da ikisinin karışımı olan bütün sistemler
için yaşamsal öğe, çevreyle etkileşimi sağlayarak, doğal bozulma eğiliminin öldürücü
etkisini yenebilmektir. Stratejik yönetim yaklaşımının da vurgusu bu noktada belirmektedir.
Vizyon Dinamizmi : Yaratılacak vizyon; değişimin çalışanlar, paydaşlar, müşteriler ve
ilgili herkese benimsetilmesinde, stratejik öneme sahiptir. Ayrıca vizyonun ortaya çıkaracağı
dinamizm, yön çizme, birlikte hareket edebilme konusunda örgüt içindeki herkese birtakım
değerler katmaktadır. Bunlar arasında, geleceği şekillendirme, başarma,değişime ayak
uydurma becerileri yer almaktadır.
4.8. Değişime Karşı Direnç