‫الي اصحاب الشركات …‪.

‬مدراء التسويق والمبيعات……مندوبي المبيعات‬

‫حصيلة تجارب حقيقية و ممارسة عملية في شركات متعددة النشاط‬

‫الطبعة الولى ربيع ثاني ‪1426‬هـ مايو ‪2005‬م‬

‫من مؤلفات حسن عمران بريد الكتروني‪homrano@yahoo.com:‬موقع شخصي ‪www.4experience.net‬‬

 ‫ربي أشرح لي صدري‬
‫ويسر لي أمري‬

‫‪2‬‬
 ‫الهداء‬
‫أهدي هذا الكتاب إلى كل من كان لي سندا وعونا و شاركني الرأي فيما‬
‫اكتب من أصدقائي‬

‫و أهدي هذا الكتاب ايضا الى أبنائي ليستفيدوا منه في خطواتهم نحو‬
‫بناء مستقبلهم‬
‫والي شركة الصيلة التى أعمل بها الن مدير مبيعات حيث نبعت فكرة‬
‫تأليفي هذا الكتاب من خلل عملي معهم وتشجيعهم الدائم لي‬

‫حس‬
‫ن محمد عمران‬

‫‪3‬‬
 ‫نقطة البداية‬
‫الى كل من يفكر في بداية مشروع جديد‬
‫و الى أصحاب المنشأت التجارية لتلفي الخطاء التى قد تكون عائق نحو‬
‫استمرارهم في مجال عملهم‬
‫و لمدراء الشركات والقسام لتجنب معوقات زيادة الكفاءة النتاجية‬
‫لديهم‬
‫لمندوبي المبيعات لتجنب بعض الخطاء مما يؤثر على عملهم او فقدان‬
‫وظيفتهم‬

‫هذا الكتاب‬
‫دارت فصوله في بيئة عمل عربية وفي ظروف ادارية عربية‬
‫وهو خلصه تجارب عملي في المملكة العربية السعودية‬
‫أتمنى ان اكون وفقني الله في القاء الضوء على بعض الخطاء التى‬
‫رأيتها بحق اليقين وتعايشت مع احداثها‬
‫والهدف لنا جميعا في تلك الحياة ان نستعد دوما لبداية السباق في ان‬
‫تكون او لتكون‬
‫فهي تجارب عملية مررت بها ستقودك بعون الله الى تجنب تلك الخطاء‬
‫لتحقق المزيد من النجاح في المستقبل الذي يحمل الكثير من اوجه‬
‫التنافس المتعددة ولبقاء فيه إل للصلح‬
‫ىىى ىىىى ىىىىى‬
‫"ىىىىىىىىى ىىى ىىىىى ىىىى‬
‫‪1‬‬
‫ىىىىى ىىىىى ىىىى"‬

‫‪ 1‬سورة هود الية ‪88‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ابواب الكتاب‬
‫اخطاء في تحديد الهدف من اقامة شركتك‬ ‫‪-1‬‬
‫صفحة ‪6‬‬
‫أخطاء مع الموظفين‪ -‬تعيين وتقييم‪ -‬تغيير‬ ‫‪-2‬‬
‫صفحة ‪17‬‬
‫أخطاء في تحديدرواتب الموظفين وعمولتهم‬ ‫‪-3‬‬
‫صفحة ‪31‬‬
‫أخطاء في الجتماعات الدورية‪ -‬وسياسة الباب‬ ‫‪-4‬‬
‫صفحة ‪38‬‬ ‫المفتوح‬
‫أخطاء في سياسة التسعيروالعلقات مع الموردين‬ ‫‪-5‬‬
‫صفحة ‪40‬‬
‫أخطاء في اسلوب الدعايةوالعلن وشكل المنتج‬ ‫‪-6‬‬
‫صفحة ‪44‬‬
‫أخطاء في طرق بيع المنتجات وشكل المنتج‬ ‫‪-7‬‬
‫صفحة ‪46‬‬
‫أخطاء في عدم تحقيق الولء لعملئك وموظفيك‬ ‫‪-8‬‬
‫صفحة ‪49‬‬
‫أخطاء في إدارة المخزون‬ ‫‪-9‬‬
‫صفحة ‪60‬‬
‫‪ -10‬أخطاء في تقييم اداء شركتك والمزيج التسويقي‬
‫صفحة ‪63‬‬

‫نصائح‬
‫النصيحة الولى ‪:‬إياك والبيروقراطية في إدارتك‬
‫صفحة ‪70‬‬
‫النصيحة الثانية ‪:‬قم بإدارة شركتك بمفهوم المدرب الرياضي‬
‫صفحة ‪73‬‬
‫من تجارب الخرين‬
‫صفحة ‪74‬‬
‫‪ -1‬من تجارب الدول‬ ‫•‬
‫صفحة ‪74‬‬
‫‪ -1‬التجربة الماليزية‬
‫صفحة ‪75‬‬
‫‪ -2‬التجربة الصينية‬
‫صفحة ‪78‬‬
‫‪ -2‬من تجارب الشركات‬ ‫•‬
‫‪ -3‬تجربة في إنقاذ شركة كبرى من حالة إفلس‬
‫صفحة ‪81‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الختام‬
‫صفحة ‪82‬‬
‫أهم المراجع‬
‫صفحة ‪83‬‬
‫الكاتب في سطور‬
‫صفحة ‪84‬‬

‫الباب الول‬

‫هدفك من إقامة شركتك‬

‫و راجعه من وقت لخر‬

‫‪6‬‬
 ‫الباب الول‬

‫أخطاء في تحديد الهدف من إقامة شركتك‬

‫حدد الهدف من إقامة شركتك وهدفك المالي‬ ‫‪.1‬‬

‫صفحة ‪7‬‬
‫ل تهمل دراسة السوق بدقة‬ ‫‪.2‬‬
‫صفحة ‪9‬‬
‫أجب عن السئلة السته‬ ‫‪.3‬‬
‫صفحة ‪10‬‬
‫صفحة‬ ‫نظام الشركة‬ ‫‪.4‬‬
‫‪13‬‬
‫صفحة‬ ‫‪ .5‬رؤية شركتك‬
‫‪14‬‬
‫صفحة‬ ‫‪ .6‬شعار شركتك‬
‫‪15‬‬
‫صفحة‬ ‫استخير واستشير‬ ‫‪.7‬‬
‫‪16‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ما هو هدف شركتك ؟‬
‫‪?WHAT IS YOUR GOAL‬‬

‫لبد أن يكون لكل صاحب شركة أو منشأة تجارية هدف محدد يسعى لتحقيقه‬
‫ولبد ان تسأل نفسك ماهو نشاط شركتك الرئيسي؟‬
‫هل هي شركة مبيعات؟ماذا ستبيع ؟ وكيف؟ومتى؟ واين؟‬
‫هل شركة خدمات؟‬
‫والفضل أن تسعى دوما الى إمداد السوق بما ينقصه في مجال النشاط الذي اخترته‬
‫وعند تحديد هدف شركتك بوضوح في بعض كلمات موجزة بسيطة تستطيع من‬
‫خللها التخطيط لجراء الخطوات التنفيذية لتحقيق ذلك الهدف المنشود‪.‬‬
‫من خلل خطة عمل مدروسة واضحة المعالم‪.‬‬
‫مثل تجد شركة هدفها‪.‬‬
‫المساهمة في تطوير الحياة اليومية للفراد والمؤسسات من خلل تقديم المنتجات‬
‫والخدمات التي تتلءم مع المتطلبات والحتياجات المحلية بالستفادة من أحدث‬
‫التقنيات والحلول البداعية‪.2‬‬

‫ولتحقيق ذلك لبد من وضع الهداف من ضمن خطة مدونة بالتاريخ واليوم ويكون هناك‬
‫أهداف للشركة على المدى القصير والمدى البعيد‪.‬‬
‫وليس الغرض من وضع تلك الهداف هو التنبؤ بالمستقبل ولكن فقط هو تنظيم مجهود‬
‫الفراد لتحقيق أهداف الشركة والتى قد لتتحقق بأكملها أو يتحقق جزء منها ولكن‬
‫كلما كان التخطيط اكثر دقة وقريب الى الحقيقة والواقعية كلما كانت فرصتك اكبر‬
‫في تحقيق النجاح والستمرار‪.‬‬

‫لمحة‬

‫لتعمل فقط من أجل صفقة واحده‬

‫تجنب أن يكون من ضمن أهدافك مبدأ ‪ HIT & RUN‬الصفقة الواحده السريعة وقبل‬
‫القدام على تطبيق تلك الطريقة اسأل نفسك‬
‫هل ستضمن النجاح في اتمامها؟‬
‫لبد أن يكون لديك القدرات المادية والفنية لمواجهه اصعب الحتمالت‬
‫‪2‬‬
‫نموذج من هدف احدى الشركات مثل شركة ‪Native Solutions‬‬
‫‪8‬‬
 ‫لتنسى دوما أن البقاء في السوق للصلح‬
‫لبد أن يخضع هدف شركتك للستمرارية لبناء السم التجاري المرتبط بك في اذهان‬
‫عملءك‬

‫لمحة‬

‫أحذر …‪..‬ل……‪ ..‬للتقليد العمى‬

‫ليعني نجاح الخرين في مجال ما أن تنساق عاطفتك لتقوم بتقليد نفس العمل دون اللمام به‬
‫ولتنسى دوما ان أي نجاح وراءة مجهود مستمر وعمل دؤوب‬
‫رحلة اللف ميل تبدأ بخطوة واحده‬
‫ليمكن ان ينمو نبات دون ان تكون هناك بذرة تم انباتها وهناك من يراعها‬

‫أهدافك المادية‬

‫لبد أن تكون على دراية تامة بأهم اهدافك المادية التى تريد تحيققها من شركتك على‬
‫المدى القصير والبعيد‬
‫ولبد ان تجهز نفسك للجابة على تلك السئلة؟‬
‫ماهو حجم التمويل المالي المطلوب للمشروع؟‬
‫ماهي قدراتك المالية؟‬
‫هل سأقترض مال لبدايه العمل ؟ كيف سأقترض؟ وكيف اقوم بتظيم سداد قيمة ذلك‬
‫القرض؟‬

‫لمحه عن ميزانية شركتك‬

‫لبد من عمل ميزانية واللتزام بها – لكي تستطيع الستمرار بشركتك من مرحلة البناء‬
‫الى مرحلة التطور المستمر وأن تكون‬
‫الميزانية محدده الخطه مع المتابعة والمراجعة المستمرة لنفقاتك وتحليل اوجه النفاق‬
‫لتتعرف على النفقات الزائدة التى يمكن تقنينها أو ايجاد بدائل عنها تفي بالغرض أقل‬

‫انفاقا ………‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -2‬دراسة السوق ‪Market Study‬‬
‫بعد تحديد الهدف من إقامة شركتك‬
‫مثال لذلك ……شركة هدفها "تأمين بيع أجهزه الحاسب وملحقاته "‬
‫ماذا ينغي عليك القيام به بعد ذلك‬
‫دراسة احتياجات السوق‬ ‫‪.1‬‬
‫تقييم وضع الشركات المنافسة‬ ‫‪.2‬‬
‫تحديد حجم السوق‬ ‫‪.3‬‬
‫تحليل إحصائي عن مزايا وعيوب المنافسين في نفس المجال‬ ‫‪.4‬‬
‫حاول ان تسعى دوما الى إمداد السوق بما ينقصه في ذلك المجال ليكون لك عنصر المبادرة‬ ‫‪.5‬‬

‫ولكن ماهو السوق؟‬

‫هناك عدة تعاريف للسوق منها‪:‬‬
‫* أن السوق هو المكان الذي يتم فيه تحويل ملكية السلع‪ ،‬وتتجمع فيه المنتجات‬
‫المختلفة سواء الزراعية أو المصنوعة ويتم فيه الجمع بين المشترين والبائعين‪.‬‬
‫* ويعرف السوق بأنه المكان الذي تعمل فيه القوى المحدودة للسعار‪ ،‬والتي يتم فيها‬
‫تبادل السلع سواء في البضاعة الحاضرة أو العقود‪.‬‬
‫* ويقول البعض‪ :‬إنه الجهاز الذي يجمع الموارد الهامة في المجتمع ثم يوزعها بين‬
‫الستخدامات المختلفة والتي تتنافس للحصول عليها‪.‬‬
‫* ولقد عرفت الجمعية المريكية للتسويق السوق أنه‪] :‬هو مجموع طلب المستهلكين‬
‫المحتملين لسلعة معينة أو خدمة[‪.‬‬
‫* وسوق السلعة ل يعني فقط المكان الذي تجمع فيه المشترون والبائعون ولكن هو‬
‫مجموع المستهلكين على سلعة معينة وكذلك مجموع طلبات القطاعات المختلفة من‬
‫المستهلكين‪.‬‬

‫ماهي أهم النقاط التي يجب أن تضعها في اعتباراتك عند دراسة السوق؟‬
‫‪ -1‬أن السوق دوما متغير‪:‬يجب أن ينظر رجال التسويق إلى السوق على أنه متغير‬
‫متقلب‪.‬‬
‫قا من حيث حاجات المستهلكين ورغباتهم وبالتالي‬ ‫دا دقي ً‬
‫‪-2‬لبد من تحديد السوق تحدي ً‬
‫تستطيع أن تتفهم رغبات المستهلك وتجيب على السؤال الذي يقول‪ :‬لماذا يشتري‬
‫المستهلك هذه السلعة بالذات؟‬
‫‪3‬ـ بمجرد أن تتعرف على الحاجات المختلفة لجماعات المستهلكين‪ ،‬تستطيع وضع‬
‫برامج التسويق التي تمكنها من إشباع حاجات المستهلكين‪.‬‬
‫‪4‬ـ تمكن الدراسة المستمرة للقطاعات السوقية إدارة المنشأة من مقابلة التغيرات‬
‫المستمرة في الطلب‪.‬‬
‫‪5‬ـ تتمكن الدارة الواعية من التعرف على أسباب قوة ومظاهر ضعف المنافسين‪.‬‬
‫‪-6‬وتستطيع أن تحدد القطاعات التي تلقى فيها منافسة قوية‪ ،‬فتستطيع توفير موارد‬
‫المنشأة‪.‬‬
‫‪7‬ـ تتمكن الدارة من توزيع تخصيص الموارد التسويقية بأحسن طريقة ممكنة‪.‬‬
‫قا‬
‫دا دقي ً‬
‫‪8‬ـ تتمكن الدارة من خلل القطاعات السوقية ـ من تحديد أهداف السوق تحدي ً‬

‫‪10‬‬
 ‫)من موقع‬ ‫الداء والنتائج وبين المستويات والهداف الموضوعة‪.‬‬ ‫ثم بعد ذلك تقييم الداء وتقارن بين‬

‫ادارة نت على شبكة النترنت(‬

‫بعد أعداد تلك الدراسة التفصيلية ستتمكن‬

‫من تحديد دورشركتك بوضوح‬
‫كيف ستكون؟‬
‫اين ستكون بالنسبة لمنافسيك ؟‬
‫دور شركتك في دورة العمل لديك؟‬
‫هل منتجك يصل مباشرة الى العميل أو من خلل مجموعة من الموزعين) الوسطاء(‬
‫تعتمد عليهم ؟‬
‫ماهم عملئك المستهدفين؟‬
‫ماهو تقديرك لحصتك من السوق؟‬
‫وكلما كان لديك إلمام جيد و معرفة بالخطوات في دورة مبيعاتك أو دورة النتاج لديك‬
‫كلما كنت على دراية كاملة بوضع أهدافك وكيفية تحقيقها……‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ --3‬اجب عن السئلة الست بدقة‬
‫‪Questions & 6 answers 6‬‬

‫ىى‬
‫‪?who‬‬
‫ماذا‬
‫‪?What‬‬
‫اين‬
‫‪?Where‬‬
‫لماذا‬
‫‪?Why‬‬
‫متى‬
‫‪?When‬‬
‫كيف‬
‫‪?How‬‬
‫من خلل اجابتك عن تلك التساؤلت الست‬
‫تسطيع ان تؤكد هدفك بوضوح وتصحح مساره كل فترة عند اعادة تقييمك لوضعك العام‬

‫‪ Who‬من نكون‬
‫مثال لذلك‬
‫نحن شركة تقدم خدمات البحث العلمي المختلفة من خلل‬
‫مجموعة من الستشاريين المتخصصين في شتى نواحي مجالت‬
‫العلوم المختلفة‬
‫بدانا العمل منذ عام ‪1999‬م‬
‫فريق العمل لدينا يعمل مع عملءنا بمفهوم الشراكة من خلل‬
‫تقديم الستشارات العلمية الدقيقة والسهام في تقديم تلك‬
‫البحوث للستفادة منها في المجال التطبيقي في اوجة الحياة‬
‫المختلفة‬

‫‪ What‬ماذا‬

‫‪12‬‬
 ‫شركتنا لها دور كبير في تنفيذ العديد من البحاث المتعددة التى اسهمت‬
‫بتحقيق النجاح الكبير في إدارة المشروعات بما يحقق لها النجاح‬
‫مثل تنفيذ عدة مشاريع‬
‫بناء مشروع مصنع النسيج في تأمين ملبس الطفال ذات‬ ‫‪-‬‬
‫المواصفات العالمية‬
‫المساهمة في اعداد واقامة مصانع تحلية المياة‬ ‫‪-‬‬
‫بأستغلل الطاقة الشمسية‬

‫‪ Where‬اين‬
‫موقعناعلى النترنت‬
‫‪3‬‬
‫‪www.yuorcompanyname.com‬‬
‫عنواننا الرياض – السليمانية ص ب ‪ 66079‬الرمز البريدي‬
‫‪11576‬‬
‫لبد من تحديد الموقع بوضوح ليصل اليك عملئك‬
‫مع إرفاق خريطة مبسطة لموقعك ليستدل بها عملءك في‬
‫الوصول اليك‬
‫وإذا كنت تعد نفسك ليكون لك افرع متعددة لبد ان تجيب عن‬
‫نلك السئلة‬
‫لتعرف من خللها متى ستبدأ ؟ واين؟ وكيف؟ مثال لذلك‬
‫ستقوم بأفتتاح فرع الرياض خلل ‪ 3‬شهور‬
‫فرع الدمام خلل ‪ 6‬شهور‬
‫فرع جده خلل ‪ 12‬شهر‬

‫‪ When‬متى‬
‫مواعيد العمل لدينا‬
‫من ‪8‬صباحا ‪ 6 -‬مساءا‬
‫عدا العطلت السبوعية يوم الجمعة وعطلت العيادالرسمية‬

‫‪ How‬كيف تتصل بنا‬

‫حدد وسائل التصال المتنوعة ليتصل بك عملئك‬
‫الهاتف‬
‫الفاكس‬
‫البريد اللكتروني‬
‫البريد العادي‬

‫‪3‬‬
‫النترنت بحر العلوم فلبد ان يكون لك موقع على الشبكة العنكوبتية ليتواصل معك عملءك على مدار الساعه‬
‫‪13‬‬
 ‫الجوال ‪ :‬مثل قد يكون هذا مطلوب في بعض شركات الصيانة‬
‫لخدمة عملءها‬
‫لماذا ‪why‬‬
‫لبد ان تحدد صفة تفاضلية عن منافسيك في مجالك تعطي العملء الدافع‬
‫والرغبة في التصال بك والتعامل معك‬
‫مثال لصفة تفاضلية‬
‫شركتنا تتواصل مع عملءها على مدار الساعة من خلل الخط الهاتفي‬
‫المجاني‬
‫‪ 8001242888‬وذلك للجابة على كافة استفساراتكم‬ ‫رقم‬
‫كن دقيق في الجابة عن السئلة الست لنها طريقك الصحيح لتحقيق هدفك‬

‫‪ -4‬نظام الشركة‬
‫عندما تحدد هدفك بوضوح تستطيع ان تعرف التالي‬

‫ما هي القسام التي تحتاجها؟‬

‫ما هو عدد الموظفين اللزمين لبداية العمل ؟‬
‫ما هو نظام شركتك؟‬
‫‪ -1‬نظام شئوون الموظفين‬
‫كما يجب عليك ان تحدد أيضا المهام الوظيفية لكل موظف بدقة‬
‫والتي تساعدك على التالي‬
‫متابعة وتقييم أداء الموظف بدقة‬
‫تجنب الزدواجية في ادارة العمل‬
‫تلفي حدوث بطالة مقنعة داخل بعض القسام‬
‫في الرواتب والمكافأت والترقية‬
‫نظان شركتك في الجزاءات‬
‫‪ -2‬نظام الشئوون المالية‬
‫كيفية التعامل مع البنوك‬
‫كيفية التعامل مع الموردين‬
‫ولبد ان تراعي عند وضع كافة الضوابط المنظمة للعمل لديك أن يكون نظامك‬
‫مرن قابل للتعديل والتغيير اذا كان هناك خلل ما في احدى تلك القواعد والقوانين‬
‫التى تتبعها ‪.‬‬
‫يضمن لها الستمرار‬ ‫توزيع الختصاصات فيي منشأة تجارية‬
‫والنجاح‬
‫لمحة‬
‫انظر دوما الى اقسام العمل على انها مجموعة تروس يجب ان تتكامل في دورتها‬
‫لتحقيق افضل النتاجية وأل يحدث تداخل بين حركة تلك التروس فتتوقف دورة العمل‬
‫لديك او تتباطئ‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ -5‬رؤية شركتك ‪VISION‬‬

‫ىىىىىى ىىىىىىى ىىىى ىىىىىىى ىىىىىىى‬

‫مثل لرؤية بعض الشركات‬

‫شركة الحلول الصيلة‬

‫شركة رؤيتها ‪:‬نشر التقنية وتطبيقاتها لصالح الفراد والمؤسسات من خلل فهم‬
‫وتطوير وهندسه الحلول المناسبة والتى تلبي الحتياجات المحلية‬

‫ا‬
‫رسالة مكتبة العبيكان‬
‫لكل مؤسسة رسالة ولكل رجل مسؤولية ولكن يختلف الحال من هذه‬
‫وذاك ‪ ،‬فلئن كان المال هدفا ً ومطلبا ً إل أّنه عند فئة من الرجال وسيلة‬
‫وليس غاية وعند بعض المؤسسات جمع بين الهدف والغاية وبين الوسيلة‬
‫والنتيجة ولهذا فإن مكتبة العبيكان وإن كانت تجارية فلها هدف أسمى‬
‫من التجارة إّنه استثمار العقول القادمة رجال الغد وبناة المستقبل ولها‬
‫ن مكتبة العبيكان تضع في‬ ‫طموح يجمع بين المال والمجد العلمي ‪ ...‬إ ّ‬
‫اعتبارها القارىء العربي وتسعى لن تقدم له الكتاب النافع بشتى‬
‫مجالته الثقافية والدينية والجتماعية والدارية والعلمية والتربوية‬
‫‪15‬‬
 ‫واللغوية والدبية وغيرها من الفروع التي نرجو من الله عز وجل أن‬
‫تتحقق الغاية والهدف المنشود من نشرها مما تعم فائدته ويغني المكتبة‬
‫العربية وعلينا أن ل ننسى _عزيزي القارىء_أن التوجيه الرباني أوجب‬
‫الدعوة على كل متبع لرسالة محمد صلى الله عليه وسلم‪ ..‬قل هذه‬
‫سبيلي أدعو إلى الله على بصيرة أنا ومن اتبعني‬

‫رؤية مكتبة جرير‬

‫…‪Not Just a Bookstore‬‬

‫‪ -6‬تصميم شعار شركتك ‪YOUR LOGO‬‬

‫الشعار هو رسم يعبر عن ذاتية شركتك ومنشأتك وهو يتكون عادة من رمز أو صورة أو حروف مختصرة‬
‫لسم الشركة‬
‫ىىىىى ىى ىىىىىى ىى ىىىى ىىىىىى‬
‫التصميم الجيد‬ ‫•‬
‫يعكس من خلل رؤيته طبيعة عمل ونشاط الشركة‬ ‫•‬
‫سهل الحفظ من جانب عملءك‬ ‫•‬
‫من بعض نماذج الشعارات المشهورة‬

‫الن أنت‬
‫راجعت أهدافك‬
‫‪16‬‬
 ‫رتبت اولوياتك‬
‫وضعت خطة عملك بالتاريخ واليوم‬
‫لبد بعدها من‬
‫المتابعة الدقيقة السبوعية والشهرية والربع سنوية ومراجعه ما تم تحقيقة‬
‫من أهداف وتصحيح اي قصور في العمل‬
‫لمحة‬
‫لبد أن يعرف جميع أفراد شركتك …‪..‬هدفها الرئيسي …‪..‬رؤيتها‬
‫ليشارك الجميع في صنع النجاح لها ولكي تذكرهم بسب وجودهم في‬
‫الشركة ومعرفة الولويات عند التنفيذ‪.‬‬
‫وليكن اسلوبك في الدارة هو الدارة بالهداف ‪Management by Goals‬‬

‫‪-7‬اسأل واستفسر واستشير‬

‫بعد أ‪ ،‬قمت بتحديد أهداف شركتك بوضوح مع نفسك او مع شركائك‬
‫لبد من الستشارة وليس مفهوم الستشارة هو استكمال الجراءات‬
‫الورقية والقانونية والنظامية لشركتك‬
‫ولكن مفهوم الستشارة هو تقديم الدراسة الدقيقة المبنية على دراسات‬
‫علمية وتحاليل احصائية لما تود ان تقوم به لتكون لك يد النصح في تحقيق‬
‫أهدافك أو تعديلها‬
‫ىىى ىىى ىى ىىىىىى ىىىىىى ىى ىىىىىى‬

‫لمحه عن الستشارةبعض من الناس يعملون العمال ويقدمون عليها ‪ ،‬فإذا‬

‫توّرطوا ووُّرطوا ذهبوا يبحثون ويستشيرون‪ ،‬ويقولون‪ :‬جئنا نستشير‪.‬‬
‫الحقيقة هم لم يأتوا يستشيرون‪ ،‬هم جاءوا يبحثون عن مخرج عن ورطة‬
‫وقعوا وأوقعوا غيرهم فيها‪.‬‬
‫الستشارة تكون قبل الفعل و قبل العزم‪ ،‬أما بعد أن تفعل وتنفذ تأتي‬
‫تستشير؟ ليست هذه هي الستشارة‬

‫والصل طبعا عند اقدامك على شئ ما لتعرفه أو في حيرة من أمــرك‬

‫ماذا تفعل؟‬

‫عليك ان تطلب عون الله لك من خلل أداء صلة الستخارة‬

‫والستعانة بالله‬

‫َ‬
‫عل َللى أ ّ‬
‫ن‬ ‫ة َ‬ ‫ب اْل َْرب َ َ‬
‫عل ُ‬ ‫ه ُ‬
‫ذا ِ‬ ‫ت ال ْ َ‬
‫م َ‬ ‫ف َ‬
‫ق ْ‬ ‫خاَرةُ ( ‪ :‬ات ّ َ‬
‫ست ِ َ‬
‫ه ال ْ‬
‫في ِ‬
‫ري ِ‬
‫ج ِ‬
‫ما ي َ ْ‬
‫ها ) َ‬
‫سب َب ُ َ‬
‫َ‬
‫َ‬ ‫ُ‬
‫ما‬
‫ما َ‬
‫ها ‪ ,‬أ ّ‬
‫في َ‬
‫ب ِ‬
‫وا ِ‬
‫ص َ‬
‫ه ال ّ‬
‫ج َ‬
‫و ْ‬ ‫ري ال ْ َ‬
‫عب ْدُ َ‬ ‫ر ال ِّتي َل ي َدْ ِ‬ ‫في اْل ُ‬
‫مو ِ‬ ‫ن ِ‬ ‫خاَرةَ ت َ ُ‬
‫كو ُ‬ ‫ست ِ َ‬
‫اِل ْ‬
‫َ‬
‫صللي‬
‫عا ِ‬ ‫وال ْ َ‬
‫م َ‬ ‫ف َ‬
‫عللُرو ِ‬ ‫ع ال ْ َ‬
‫م ْ‬ ‫صللَنائ ِ ِ‬
‫و َ‬
‫ت َ‬
‫دا ِ‬ ‫كال ْ ِ‬
‫عَبللا َ‬ ‫شللّرهُ َ‬
‫و َ‬
‫خْيللَرهُ أ ْ‬
‫ف َ‬
‫عللُرو ٌ‬
‫م ْ‬
‫و َ‬
‫هلل َ‬
‫ُ‬

‫فيهللا ‪ ,‬إل إ َ َ‬
‫ص‬
‫صللو ِ‬
‫خ ُ‬
‫ن ُ‬
‫ذا أَرادَ ب ََيللا َ‬ ‫ة ِ َ‬
‫خاَر ِ‬ ‫ة إَلللى ال ْ‬
‫سللت ِ َ‬ ‫جلل َ‬
‫حا َ‬ ‫ت َ‬
‫فل َ‬ ‫كللَرا ِ‬ ‫وال ْ ُ‬
‫من ْ َ‬ ‫َ‬
‫‪17‬‬
 ‫عد َ‬
‫ه‪,‬‬
‫في ل ِ‬
‫ة ِ‬ ‫ف َ‬
‫ق ِ‬ ‫والّر ْ‬
‫ة‪َ ,‬‬
‫فت ْن َ ٍ‬
‫و ِ‬
‫وأ ْ‬‫ل َ ُ ّ‬
‫ما ِ‬
‫حت ِ َ‬
‫ة ; ِل ْ‬
‫سن ّ ِ‬
‫ه ال ّ‬
‫ذ ِ‬
‫ه ِ‬ ‫مَثل ِ‬
‫في َ‬ ‫ج َ‬ ‫كال ْ َ‬
‫ح ّ‬ ‫ت َ‬
‫ق ِ‬ ‫ال ْ َ‬
‫و ْ‬

‫َ‬ ‫أ َي َُرا ِ‬
‫ب‬
‫ج ِ‬ ‫فللي ال ْل َ‬
‫وا ِ‬ ‫ل لَ َ‬
‫هللا ِ‬ ‫حل ّ‬
‫م َ‬
‫خاَرةُ ل َ‬
‫س لت ِ َ‬ ‫ذا َ‬
‫فال ْ‬ ‫عل َللى َ‬
‫هل َ‬ ‫و َ‬
‫مل؟ َ‬ ‫ق ُ‬
‫فلن ًللا أ ْ‬ ‫فل ُ‬

‫ة‬
‫خاَر ُ‬
‫س لت ِ َ‬
‫وال ْ‬
‫ت‪َ .‬‬
‫حللا ِ‬ ‫وال ْ ُ‬
‫مَبا َ‬ ‫ت َ‬
‫دوَبا ِ‬ ‫في ال ْ َ‬
‫من ْل ُ‬ ‫ن ِ‬ ‫ما ت َ ُ‬
‫كو ُ‬ ‫وإ ِن ّ َ‬
‫ه‪َ ,‬‬ ‫وال ْ َ‬
‫مك ُْرو ِ‬ ‫وال ْ َ‬
‫حَرام ِ َ‬ ‫َ‬
‫َ‬ ‫َ‬
‫د‬
‫عْنلل َ‬
‫ن ِ‬ ‫مللا ت َ ُ‬
‫كللو ُ‬ ‫وإ ِن ّ َ‬ ‫مطُْلللو ٌ‬
‫ب‪َ ,‬‬ ‫ه َ‬
‫ه ; ِلّنلل ُ‬
‫صللل ِ ِ‬
‫فللي أ ْ‬
‫ن ِ‬ ‫ب ل تَ ُ‬
‫كللو ُ‬ ‫دو ِ‬ ‫فللي ال ْ َ‬
‫مْنلل ُ‬ ‫ِ‬

‫َ‬ ‫عن ْده أ َمران أ َيهما يبدأ ُ بل َ‬ ‫َ‬

‫مللا‬ ‫عل َي ْل ِ‬
‫ه؟أ ّ‬ ‫صلُر َ‬ ‫و يَ ْ‬
‫قت َ ِ‬ ‫هأ ْ‬‫ض ِ َ ُ ْ َ ِ ّ ُ َ َ ْ َ ِ ِ‬ ‫عاَر َ‬ ‫يإ َ‬
‫ذا ت َ َ‬ ‫ض‪,‬أ ْ‬
‫عاُر ِ‬
‫الت ّ َ‬
‫َ‬
‫ه‬
‫صل ِ ِ‬
‫في أ ْ‬
‫خاُر ِ‬
‫ست َ َ‬ ‫ح َ‬
‫في ُ ْ‬ ‫ال ْ ُ‬
‫مَبا ُ‬

‫‪.‬قال صلللى الللله عليلله وسلللم" مللن توضللأ فأسللبغ الوضللوء ثللم صلللى‬

‫‪4‬‬
‫ركعتين يتمهما أعطاه الله ماسأل معجل أو موخرا"‬

‫الن أخذت بالسباب اللهية ثم بالسباب الدنيوية ابدا الن‬

‫واستعن بالله‬

‫ىىىىى ىىىىىى‬

‫‪ -2‬اخطاء مع الموظفين‬

‫وهي تشمل ثلثة اوجه من الخطاء وهي عباره عن‬

‫ثلث كلمات تبدأ بحرف التاء‬
‫‪ 4‬أحمد بسند صحيح ) من كتاب منهاج المسلم – أبو بكر جابر الجزائري (‬
‫‪18‬‬
 ‫تعيين – تقييم ‪ -‬تغيير‬
‫أخطاء في التعيين‬ ‫‪.1‬‬
‫أخطاء في التقييم‬ ‫‪.2‬‬
‫أخطاء في التغيير‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ -1‬تعيين الموظف الجديد‬

‫تعريف التعيين ‪:‬هو أحد طرق شغل الوظائف ‪ ،‬وقرار التعيين أول إجراء يتحدد به‬
‫المركز القانوني للموظف ‪ ،‬واستلم العمل واقعة مادية يترتب عليها قيام الرابطة‬
‫الوظيفية بين الموظف وجهة الدارة بالضافة إلى بداية احتساب الجر وفترة التجربة‪.‬‬

‫ولبد لك من تحديد‬

‫‪19‬‬
 ‫‪5‬‬
‫توصيف واستبيان توصيف العمل‬
‫‪Job Description and Job Description Questionnaire‬‬

‫‪ -‬يشير توصيف العمل إلى وصف مكتوب للعمل الذي يؤديه الموظف ‪ ،‬بداية من‬
‫دد العمل‪ .‬ويتكون بوجه عام من‬
‫عناصر بيانات العمل الساسية التي تح ّ‬
‫خصة‬ ‫مى العمل الوظيفي وفقرة مل ّ‬
‫ّ‬ ‫مس‬ ‫معلومات أساسية عن العمل وتتضمن‬
‫قصيرة عن الواجبات وعبارات تفصيلية عن الواجبات ‪ ،‬مع وصف كل واجب في‬
‫فقرة منفصلة مع بيان النسبة المئوية للزمن الذي يستغرقه الموظف في أداء‬
‫كل واجب ‪.‬‬

‫‪ -‬ويشير استبيان توصيف العمل إلى توصيف العمل مضافا ً إليه الجابة عن‬
‫مجموعة من السئلة تتعلق مباشرة بالعوامل المستخدمة في خطة التقييم‬
‫المناسبة‪.‬‬

‫للل للللل للللل ‪Methods of Job analysis‬‬

‫توجد طرق عديدة لتحليل العمل ‪ ،‬أشهر اثنين منها هما‪1:‬‬
‫‪-1‬الستبيان ‪Questionnaire‬‬
‫وهو نموذج يضم مجموعة من أسئلة تتعلق بالجوانب أو البنود التي يجب أن يغطيها‬
‫جه هذا النموذج إلى القائمين بهذه العمال من أجل الحصول‬ ‫تحليل العمل ‪ ،‬وبحيث يو ّ‬
‫على الحقائق والمعلومات عن العمال التي يقومون بها ‪ ،‬وقد يتم استخدام الستبيان‬
‫عن طريق المقابلة الشخصية لشاغل الوظيفة وملء الستبيان معه ‪ ،‬أو عن طريق‬
‫إرساله إلى شاغل الوظيفة ليقوم بملئه مباشرة وبدون مساعدة من أحد ‪.‬‬

‫المقابلة ‪ Interview‬المصحوبة بالملحظة ‪Observation‬‬

‫حينما وجدت أنشــطة للعامــل يمكــن بيانهــا عمليـا ً أو توضــيحها بعينــات مــن العمــل‬
‫الكامل‪ .‬والمقابلة هي حوار وجها ً لوجه بين القائم بجمع معلومات وحقائق العمل أو‬
‫الوظيفة وبين القائم بالعمل أو الوظيفة ‪ .‬وعن طريق هذا الحــوار الــذي يتــم غالب ـا ً‬
‫ددة من التساؤلت يحاول القائم بجمع المعلومات والحقــائق‬ ‫من خلل مجموعة مح ّ‬
‫عن الوظيفة الحصول على ما يريده‪ .‬وقد ُتجمع المقابلة والملحظة بحيث يتمم كل‬
‫منهما الخر ‪ ،‬فيقوم المحّلل بملحظــة العامــل أو الموظــف أثنــاء أدائه لعملــه ‪ ،‬ثــم‬
‫يجري معه بعد ذلك مقابلة ‪ ،‬بحيث يستوضح من القائم بالعمل بعض الجوانب الــتي‬
‫تسترعى إنتباهه أثناء الملحظة ‪.‬‬

‫وتستخدم الطريقة الولى )الستبيان مع المقابلة( بصفة أساسية عندما يراد تغطية‬
‫مجموعات كبيرة ومتفرقة‪ .‬ول ينتج عــن البيانــات الــتي تــم جمعهــا بهــذه الطريقــة‬
‫توصيفا ً وظيفيا ً في الحال للواجبــات ‪ ،‬وإنمــا يجــب إعــادة كتابــة التوصــيف النهــائي‬
‫دد مسبقا ً التقــدير‪.‬‬
‫للواجبات والمسؤوليات بدون استخدام أي كلمات أو عبارات تح ّ‬
‫وقد تكون ممارسة الدور المزدوج للمحّلل ومن يقوم بالتقييم غير شائعة في بعض‬
‫المؤسسات ‪ .‬ويعتــبر الحكــم الجمــاعي‪ Pooled Judgment‬مــن أفضــل الوســائل‬
‫للتأكد من أن خطط تقدير النقطة ‪ point-rating‬للتقييم أو في الواقــع أي نــوع مــن‬
‫خطط التقييم يتم استخدامها على نحو ملئم وبفعالية ‪.‬‬

‫ىىىى‬
‫لتنظر الى رأيك على انه الصوب ولكن ايضا استشير واعتقد عندما يتم تقييم‬
‫شخص ما متقدم لوظيفة جديدة من قبل ثلثة افراد سيكون التقييم ادق‬
‫واصوب بما يحقق الختيار المناسب للشخص المناسب في المكان المناسب‬
‫وتأمل ايضا شهادات الخبرة الخاصه بالمتقدم بدقة‬

‫وعند استخدام الستبيانات ‪ ،‬يكون من الهمية بمكان إشراك مشرف المــوظفين ‪،‬‬
‫حيــث يجــب أن يــأتي الســتبيان عــن طريــق المشــرف ويجــب أن يكــون الســاس‬
‫لمناقشة العمل مع المشــرف ‪ .‬ويعتــبر هــذا الســلوب هامـا ً بســبب أن المــوظفين‬
‫‪5‬‬
‫من موقع تحليل وتوصيف الوظائف ‪www.itu.org.eg‬‬

‫‪20‬‬
‫كز الموظفــون‬ ‫ددونها ‪ .‬ومن ناحية قد ير ّ‬‫ليستدعون بالضرورة جميع واجباتهم وليح ّ‬
‫بقوة أكبر على أحد الواجبات وبقوة أقل علــى آخــر أو قــد ليعــبرون عــن أنفســهم‬
‫بوضوح‪ .‬ولهذه الســباب ‪ ،‬فــإن اســتخدام الســتبيانات بمفردهــا يجــب تجنبــه مــتى‬
‫أمكن ذلك عمليًا‪.‬‬

‫ىىىى ىىىىىىى ىىىى ىىىىى ىىى ىىىى ىى ىىىى ىىىىى ‪Donnelly‬‬

‫‪6‬‬
‫‪Directory‬‬

‫وهو دليل مدير المبيعات – لمقابلة مرشحين للعمل في مجال المبيعات – تم تلخيصه‬
‫مع اضافة وتعديل بما يتناسب مع رؤيتي الشخصية‬
‫وهو يتكون من التي‬
‫اسئلة مقترحة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ملحظات ) يسجلها القائم باختبار المتقدم للوظيفة(‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫قائمة الفحص وملخص عان عن المقابلة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫من ضمن السئلة المقترحة‬

‫التي يمكن ان تلقيها على المتقدم للوظيفة او يسجلها في استمارة‬
‫طلب اللتحاق بشركتك‬
‫حدثني عن خبراتك السابقة في العمل او المبيعات؟‬ ‫•‬
‫ماهو اكثر شئ احببته في كل وظيفة وماهو اقل شئ؟‬ ‫•‬
‫مالذي شارك بالنصيب الكبر في تاريخك الوظيفي حتى الن؟‬ ‫•‬
‫ماهي النتكاسات او الحباطات التى تعرضت لها في تاريخك الوظيفي‬ ‫•‬
‫حتى الن؟‬

‫اسئلة مقترحة بشان التقييم‬

‫تقييم ادارة الوقت‬ ‫‪-1‬‬
‫كيف تظم مبيعاتك على مدار اليوم في وظيفتك الحالية او‬ ‫•‬
‫وظيفتك السابقة؟‬
‫كيف تعد يومك او اسبوعك وتنظمه؟‬ ‫•‬
‫كم عدد الزبائن لديك في الوقت الحاضر ) اي كم عددهم خلل‬ ‫•‬
‫فترات عملك السابقة كعدد كلي(؟‬
‫كم عدد العملء الذي تستطيع تغطيته اسبوعيا وشهريا وسنويا؟‬ ‫•‬
‫لو اسندت اليك مهام خاصة بالمبيعات وارقام حساباتها مجهوله‬ ‫•‬
‫– ما الذي كنت ستفعله؟‬
‫اسئلة لتقييم قدرة المتقدم على التخطيط‬ ‫‪-2‬‬
‫• كيف كنت تخطط أو كنت تخطط لطلب المبيعات؟‬

‫قياس مهارات البيع‬ ‫‪-3‬‬

‫‪-1‬التنافسية‪ /‬الحاجة للتمييز‬
‫كيف كان تصنيفك‪ /‬اداؤك في موقعك السابق؟‬ ‫•‬
‫كيف تقارن بغيرك؟‬ ‫•‬
‫هل لديك نشرات مبيعات او خطابات شكر لك؟‬ ‫•‬
‫ماهي المكانة التى وصلت اليها؟‬ ‫•‬
‫حدثني عن أنشطتك الخارجية ؟‬ ‫•‬
‫‪ -2‬القدرة البداعية‬
‫• حدثني كيف قمت او تستطيع القيام – بشكل مبدع بانجاز عملية بيع صعبة؟‬
‫‪-3‬مستوى الطاقة‬
‫• صف لي يوم عمل عادي؟‬
‫• كم عدد المكالمات التى تقوم بها يوميا؟ماهو متوسط طول تلك المكالمات؟‬
‫• كم عدد المبيعات التى تنجزها يوميا؟‬

‫‪ 6‬من كتاب المهارات التى تحتاجها للنجاح في عالم العمال – فن اجراء المقابلت التوظيف‪ -‬تاليف ‪ :‬روبرت أف‪ .‬ويلسون – من‬
‫اصدارات مكتبة جرير) كفكرة لك في اختيار مايناسبك لعدادة لتقييم ممن يتقدم اليك لشغل وظيفة ما(‬
‫‪21‬‬
 ‫• كيف تقضي وقت فراغك؟‬
‫التوجه نحو الهدف‪ /‬الرغبة في المتياز‬ ‫‪-4‬‬
‫• حدثني عن أهدافك؟‬
‫• حدثني عن إنجازاتك ‪ /‬المكافات؟ هل لديك توثيق على ذلك؟‬
‫• ماهي الهداف التى لنفسك وقمت بتحقيقها؟‬
‫• كيف تقيس مدى نجاحك وتقدمك؟‬
‫المبادرة ‪ /‬ذاتية البدء‬ ‫‪-5‬‬
‫• ماهي اهتماماتك الخارجية؟‬
‫• كيف سمعت عن شركتنا؟‬
‫ضبط الذات ‪ /‬الستقللية‬ ‫‪-6‬‬
‫• أشرح كيف تعمل مع الخرين؟‬
‫• صف لي كيفية العمل بشكل مستقل؟‬
‫• هل كنت تدرس اثناء العمل؟ أشرح لي كيف لك؟‬
‫• هل عملت لحسابك من قبل؟ أشرح لي ذلك؟‬
‫الحاجة للكسب ‪ /‬القوة الدافعة للمال؟‬ ‫‪-7‬‬
‫• ماهي إيرادتك؟‬
‫• ماهي مفردات هذه اليرادات) اساس الراتب‪ -‬العمولة‪ -‬الحافز(؟‬
‫القدرة على التصال ‪ /‬القناع‬ ‫‪-8‬‬
‫ىىىىى ىىىىىىى ىى ىىى ىىىىىىى‬
‫كيف كانت التعبيرات الجسدية لمتقدم لشغل الوظيفة ؟ هل كان يحني رأسه‬ ‫‪-1‬‬
‫للمام؟‬
‫هل يسأل المرشح اي اسئلة للستيضاح ام يسترسل في الجابات؟‬ ‫‪-2‬‬
‫هل المرشح شخص مقنع؟‬ ‫‪-3‬‬
‫هل ينصت للخرين؟‬ ‫‪-4‬‬
‫هل هو واثق من نفسه؟‬ ‫‪-5‬‬
‫هل مهاراته في التصال ذات فعالية؟‬ ‫‪-6‬‬

‫‪ -4‬عوامل اخرى‬
‫‪-1‬المرونة ‪ /‬الموقف اليجابي‬
‫حدثني عن اصحاب العمل السابقين‬ ‫•‬
‫كيف تتعامل مع ذوي الطباع الصعبة من الزملء والمديرين؟‬ ‫•‬
‫ماهو رد فعلك تجاه متغيرات تطرأ على اللحظة الخيرة في‬ ‫•‬
‫مهمتك؟‬

‫‪ -2‬الرغبة في تحمل المسئولية‬

‫ماهو حجم المسئولية التىتتحملها الن؟ هل هي كافية؟‬ ‫•‬
‫ماهو حجم المسئولية التى تستطيع تحملها؟‬ ‫•‬

‫المستوي التعليمي) اذا لزم المر(‬ ‫‪-3‬‬

‫لماذا اخترت هذا التخصص ؟ هل ساعدك في عملك؟‬ ‫•‬

‫الدقة‬ ‫‪-4‬‬
‫كيف تقيم الخطاء في وظيفتك الحالية؟‬ ‫•‬
‫ماهو مستواك؟‬ ‫•‬
‫ايهما أهم الكف أو الكيف؟‬ ‫•‬
‫التطلع المحتمل للدارة‬ ‫‪-5‬‬
‫• هل قمت بأدارة مجموعة من الناس ذات مره؟‬
‫• ماهي الخصائص الدارية لمدير سابق اعتقدت بفاعليتها أو‬
‫عدم فاعليتها؟‬

‫‪22‬‬
 ‫حدثني عن أفضل ‪ /‬أسوأ عمل صادفته‬ ‫•‬

‫ملخص وقائمة فحص لهذا المرشح‬

‫درجات التقييم‬ ‫نوع التقييم‬
‫أكثر من مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫أقل من مقبول‬ ‫غير مقبول‬
‫‪-1‬الخبرة العملية‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫) تشمل القدرة على تحمل المسئولية –‬
‫إمكانية الدارة ‪(.……-‬‬
‫‪-2‬المهارة الدارية‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫تشمل إدارة وتخطيط وتنظيم الوقت‬
‫قدرات خاصة بالمبيعات‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬
‫‪-1‬التنافسية‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬
‫‪-2‬البداع‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬
‫‪-3‬مستوى الطاقة‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬
‫‪-4‬التوجة نحو الهدف‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬
‫‪-5‬المبادرة‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬
‫‪-6‬ضبط الذات والستقللية‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬
‫‪-7‬الحاجة الى الكسب المادي‪ /‬القوة‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫الدافعة للمال‬
‫‪-8‬القدرة على التصال‪ /‬القناع‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬
‫‪-4‬عوامل اخرى) اشرح(‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫مهارات التعلم والتطوير الذاتي‬
‫دورات تدريبية‬
‫التوصية‬ ‫تعليقات الممتحن‬
‫يتم توظيفة‬
‫□‬
‫ل يتم توظيفة‬
‫□‬
‫مطلوب معلومات اضافية‬
‫□‬

‫تقييم الموظف‬
‫يعتبر الموظف الكفء القادر على القيام بمهام عمله‪ ،‬وفق السس والضوابط‬
‫الموضوعة‪ ،‬أهم الموارد التي تعتمد عليها المنظمات في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫جميع الموارد الخرى المتاحة للمنظمة تستمد قوتها وفعاليتها من المورد البشري الذي‬
‫تقوم به وعليه وله وإليه سواء كانت تلك المنظمات حكومية أو خاصة ‪ .‬وبحكم‬
‫طبيعتها الربحية أو التنافسية فإن جميع المنظمات تسعى إلى تحقيق أهدافها والوصول‬
‫إلى مستويات أفضل من الداء‪ ،‬وذلك عن طريق الستغلل المثل لمواردها البشرية‬
‫والمادية‪.‬‬
‫وتأكيدا ً على حقيقة محورية ومركزية المورد البشري لنجاح المنظمة وتطورها‬
‫فإن إدارة وتقييم أداء الموظف هي ااااا ااااا ااااا اااا‬
‫اااااااا اا اااااا ااااا اااااا اااا اااااا ااااااااا‬
‫وترتبط عملية إدارة أداء الموظف بعملية تقييم أدائه ارتباطا عضويًا‪ ،‬وتتناسب معها‬
‫تناسبا ً طرديًا‪.‬‬
‫ذلك أن تقييم أداء الموظف هو انعكاس طبيعي لمهامه وواجباته الموكلة إليه‬

‫ولكي تسهل عملية تقييم الموظف لبد من مراعاة التالي‬

‫تحديد المهام والواجبات لكل موظف مع وضع أهداف لها ونتائج قابلة‬ ‫‪.1‬‬
‫للقياس‬
‫لبد من معرفة وتوضيح وتحديد واجباته ومسئولياته وإجراءات وطرق‬ ‫‪.2‬‬
‫أدائه لعمله‪.‬‬

‫ىىى ىىىى ىىى ىىىىى ىىىىى " ىىىىى ىىىىىى " ى‬

‫والتي هي عملية تكامل وتواصل مستمرة بين الموظف ومديره المباشر تقوم على‬
‫مبدأ قيام كل منهما بدوره في سبيل تحقيق أهداف الوظيفة ‪.‬‬

‫وانطلقًا من هذه العلقة التكاملية فإن المشرف أو المدير الداري مسئول عن‬
‫تحديد وتوضيح أهداف ومهام وواجبات العمل المطلوب أداءه من قبل‬ ‫‪.1‬‬
‫الموظف‬
‫المتطلبات والعوامل المساعدة على النجاز‬ ‫‪.2‬‬
‫تحديد إجراءات وخطوات العمل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تحديد المعايير التي سيتم من خللها قياس الداء وتحقيق الهداف‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الكيفية التي تتم بموجبها عملية تقييم الداء‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تشخيص معوقات الداء ووضع الحلول للتغلب عليها‬ ‫‪.6‬‬
‫إعلم موظفيه بمعايير وأسلوب قياس أدائهم ثم الوسائل التي يتم من‬ ‫‪.7‬‬
‫خللها تقييم إنجازهم لمهام وظائفهم وفق طرق علمية تعتمد على الوضوح‬
‫والموضوعية ‪.‬‬
‫والموظف هو الشخص المسئول بطبيعة وظيفته عن إنجاز مهام وواجبات تلك‬
‫الوظيفة؛ وفقا ً لجراءات وخطوات العمل الموضوعة مسبقاً‪ ،‬وانطلقا ً من النظمة‬
‫والنظم المعتمدة في المنظمة‪.‬‬

‫غير أن ذلك يتطلب كثيرًا من الجهد والعمل المتواصل من خلل‬

‫‪-1‬التطوير الذاتي المستمر واللمام بجوانب العمل المختلفة‬
‫‪ -2‬العوامل والحوافز المساعدة التي تمكن الموظف من القيام بواجباته الوظيفية‬
‫المطلوبة‪ .‬ومن بين أهم تلك العوامل وضوح الرؤية لدى الموظف؛ بمعنى أن تكون‬
‫لديه معرفة كاملة بواجباته الوظيفية التي يجب عليه تأديتها‪ ،‬وكيفية القيام بها‪.‬‬
‫‪ -3‬عامل الثقة بالنفس‪ ،‬واليمان بأهمية العمل الذي يؤديه‪،‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ -4‬القناعة بإسهامه الفعال في تحقيق أهداف المنظمة مهما كان نوع العمل الذي‬
‫يؤديه ‪.‬‬

‫من بين عوامل نجاح الموظف‬

‫شعوره بتعاون واهتمام المشرف الداري‬ ‫‪.1‬‬
‫العمل بروح الفريق لضمان أداء جيد للعمل والبناء عليه وتطويره وصول ً‬ ‫‪.2‬‬
‫إلى الفضل وبصورة مستمرة‪.‬‬
‫قدرة الموظف على تشخيص معوقات الداء وإبلغ المشرف بها أول ً‬ ‫‪.3‬‬
‫بأول بهدف إيجاد الحلول المناسبة ‪.‬‬

‫ومن أهم العوامل هي الملحظة أو الرقابة والتغذية المرتدة التى بموجبها يتم‬
‫تلفي الخطاء وايجاد الحلول لها وتطوير الداء لتحقيق هدف الشركة‪.‬‬

‫وتعد ملحظة الداء وتوفير التغذية المرتدة للموظف عنصرا ً رئيسيا ً في إدارة الداء‪،‬‬
‫وعمل ً يوميا ً من أعمال المشرف الداري‪ .‬ولكنها في الوقت نفسه عملية حساسة‬
‫ومعقدة تتطلب كثيرا ً من الدراية والحذر‪ .‬ذلك أن عملية الرقابة المباشرة واللصيقة قد‬
‫تكون لها آثار عكسية‪ ،‬إضافة إلى أن درجة تقبل الموظفين لها تختلف من موظف إلى‬
‫آخر‪.‬‬

‫ولتفادى سلبيات الرقابة أو الملحظة اليومية‬

‫يجب أن تبنى على معلومات وبيانات وعوامل محددة قابلة للقياس وهي‬
‫تحديد طرق وأساليب الرقابة ونوضحها للموظفين مسبقا ً‬ ‫‪.1‬‬
‫تحديد عناصر الرقابة ودرجة أهميتها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يجب أن تكون الرقابة أو الملحظة مباشرة وليست بوسيط كمدير‬ ‫‪.3‬‬
‫المكتب مث ً‬
‫ل‪.‬‬
‫ذلك أن علقة المشرف الداري الرقابية المباشرة بموظفيه تحقق الهدف من الرقابة‬

‫والهدف من الملحظه والمتابعة التالي‬

‫التغلب على الصعوبات وحل المشكلت‪ ،‬وبالتالي تحسين الداء و‬ ‫‪.1‬‬
‫تطويره‬
‫‪ .‬الرقابة أو الملحظة المباشرة تتيح للمشرف إمكانية تزويد الموظف‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وبصفة مباشرة أيضًا‪ ،‬بالمعلومات والملحظات المرتدة التي تساعده على‬
‫تعديل سلوكه أو تحسين أدائه دون شعور منه بالحرج أو النقص في مهاراته أو‬
‫إمكانياته‬
‫تكسر الحواجز النفسية وتساعد على إيجاد روح العمل الجماعي المبني‬ ‫‪.3‬‬
‫على الثقة المتبادلة‪ .‬وإذا ما تمت عملية الرقابة بهذا السلوب فبالضرورة ستتم‬
‫عملية التغذية المرتدة بنفس الطريق وبنفس روح القبول والقناعة‪ ،‬وبتحقيق‬
‫الهدف النهائي للرقابة‪.‬‬
‫وهنا لبد من التنبيه إلى أن التغذية أو المعلومات الراجعة ذات اتجاهين؛ فهناك‬
‫معلومات من المشرف للموظف‪ ،‬كما أن هناك معلومات من الموظف إلى المشرف‬
‫والختلف بينهما أن معلومات المشرف هي تصحيحية‪ ،‬أما معلومات الموظف فهي‬
‫معلومات توضيحية ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫لمحة‬
‫ليكون الغرض من المتابعة هو فقط تسجيل الملحظات على الموظف دون ان يطلع‬
‫على تلك الملحظات ليصحح اخطائة ويدافع عن نفسه فليست المتابعة عملية‬
‫جاسوسية الغرض منها النيل من الموظف‬

‫ىىىىى ىىىىى ىىىى ىىىىىى‬

‫لبد أن تدور جميعا ً حول محورين أساسيين هما‬
‫العدالة‬ ‫‪.1‬‬
‫الموضوعية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ذلك أن المشرف المسئول عن تقييم أداء الموظف يحرص دائما ً على عدالة‬
‫وموضوعية إجراءات وأساليب ونتائج تقييم أداء موظفيه‪ ،‬وفي الوقت نفسه فإن‬
‫الموظف يطالب دائما ً بعدالة وموضوعية العملية التقويمية‪ ،‬بل ربما يطالب بإثبات لتلك‬
‫العدالة والموضوعية ‪ .‬وبالرغم من أن عملية تقييم الداء تعد جزءا ً أو عنصرا ً من‬
‫عناصر إدارة الداء إل أنها أخذت طابع الستقللية والنفراد باعتبارها مرحلة نهائية تأتي‬
‫عادة بعد عملية النجاز‪ .‬كما أن التطبيق العملي لعملية التقييم‪ ،‬والذي يتم عادة في‬
‫نهاية العام‪ ،‬أعطى انطباعا بأن هناك إدارة أداء وهناك في المقابل تقييم أداء‬

‫أحذر أن‬
‫أن تتم ممارسة العمليتين بمعزل عن بعضهما البعض بالرغم من الرتباط الموضوعي‬
‫‪-‬كما أشرنا‪ -‬بين الداء وبين تقييم الداء وأن الخير هو نتيجة للول ويتأثر سلبا ً أو إيجابا ً‬
‫به‪.‬‬
‫وهناك سبب آخر هو أن معظم المشرفين‪ ،‬خاصة في الجهزة الحكومية‪ ،‬يمارسون‬
‫عملية تقييم الداء لمرة واحدة في العام ووفقا ً لنموذج معد مسبقا ً يحتوي على معايير‬
‫موحدة تناسب الجميع‪ ،‬حيث تجري عملية تقييم كل العاملين في المنظمة بطريقة‬
‫واحدة ولمرة واحدة في العام ‪،‬ويقوم بالعملية عادة المديرون الذين يطلب منهم تعبئة‬
‫نماذج التقييم ووضع كافة التقديرات في وقت واحد مع اللتزام المطلق باستخدام تلك‬
‫النماذج وعدم الخروج عنها ‪.‬‬

‫السلوب المتبع في عملية التقييم‬

‫السلوب المتبع في عملية التقييم في معظم منظماتنا الدارية‪ ،‬الحكومية منها‬

‫ً‬
‫والخاصة‪ ،‬يعتمد على اتخاذ قرار من المدير المسئول بحق أداء الموظف‪ ،‬معتمدا على‬
‫ذاكرته أو انطباعه عن الموظف لليومين أو السبوعين السابقين لقرار التقييم‪.‬‬

‫ىىىىى ىىى ىىىىى ىىىىىىى ى ىىىىى ىىى ىىىىىى ىى ىىىى‬

‫ىىىى ىىىىى‬
‫ىىىىى ىى ىىىىى ىىىىىى‬

‫أن تقييم أداء الموظف ليس قرارا ً يبنى على دراسة عدة بدائل‪ ،‬ثم‬ ‫‪.1‬‬
‫الخذ بما يراه مناسبًا‪،‬‬
‫تقييم الداء‪ -‬يجب أن يبنى على معلومات دقيقه وموثقة وشاملة‬ ‫‪.2‬‬
‫لفترات العام كلها‪ ،‬إن لم تكن ليام العام جميعا‪،‬‬
‫‪26‬‬
 ‫أعداد سجل خاص يرصد فيه المدير ملحظاته على أداء الموظف و‬ ‫‪.3‬‬
‫تعامله معها‪ ،‬ومدى تطور أدائه وفقا ً للمعلومات المرتدة‬
‫إضافة إلى عناصر التقييم الخرى‬ ‫‪.4‬‬
‫مع الخذ بالعتبار العوامل المؤثرة على أداء الموظف‪ ،‬ومدى توافر‬ ‫‪.5‬‬
‫ً‬
‫متطلبات وحوافز النجاز‪ ،‬وغيرها من العوامل والظروف التي تؤثر سلبا أو‬
‫إيجابا ً على أداء الموظف؛ وهنا فقط يستطيع المسئول عن التقييم أن يعطي‬
‫حكما ً عادل ً ‪.‬‬

‫هدف تقييم الداء‬

‫هو الصلح والتطوير‪ ،‬وتفادي المعوقات وصول ً للهداف‪ ،‬وأن علينا إعادة النظر في‬
‫مفهومنا الحالي لعملية تقييم الداء؛ التي هي أحد أهم عناصر العملية الدارية‪ ،‬وأن‬
‫نعطيها ما تستحق من اهتمام ووقت‪ ،‬وأل نبالغ في التركيز على تعبئة نماذج التقييم‬
‫بطريقة نمطية ربما تؤدي إلى جعل المور أكثر سوءا‪ ،‬فالشيء المهم في تلك العملية‬
‫ليس تعبئة النموذج بكامل حقوله‪ ،‬بل كيفية التعامل مع نتائج تقييم كل موظف؛ ابتداء‬
‫من مناقشة أدائه إلى تشخيصه وتطويره‪ ،‬أما عملية التقييم بحد ذاتها فهي وسيلة لبدء‬
‫‪7‬‬
‫خطوات إدارة أداء الموظفين ‪.‬‬
‫وهناك مجموعة من المهام التى يتشكل منها الداء وهي‬
‫مقاييس نوعية)جودة عروض البيع المقدمة – المقدرة على تنظيم متطلبات‬
‫المشاريع(‬
‫مقاييس كمية) مثل الحضور والغياب ………‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫ومن أهم المقاييس الكمية‬
‫الحضور والحفاظ على المواعيد‬ ‫‪.1‬‬
‫مهارات التصال الهاتفي‬ ‫‪.2‬‬
‫مهارات استخدام الحاسب اللي في العمل‬ ‫‪.3‬‬
‫ومن أهم المقاييس النوعية‬
‫‪ .1‬حل المشكلت‬
‫‪ .2‬الستعداد بشكل عام لعمل اي شئ‬
‫‪ .3‬الستجابة بشكل جيد لنجاز العمل في المواعيد النهائية او افضل وقت‬
‫يمكن انجازة فيه‬
‫‪ .4‬الستعداد لتعلم المهارات الجديدة‬
‫‪ .5‬التميز على القران‬
‫‪ .6‬اسلوب التعامل مع الدارة وزملئة‬
‫‪ .7‬المبادرة وتقديم الحلول‬
‫لمحة‬
‫لتتصيد الخطاء لموظفيك – تابع – راقب‪ -‬اعطي الثقة ليصحح كل فرد مسارة‪ -‬في النهاية لتنسى فنحن بشرنخطئ‬
‫ويمكن قياس تلك المهارات عن طريق المشرف على العمل او بين خلل مقارنة الفراد باقرانه وتتم المقارنة‬
‫خلل فترة محددة‬
‫مثل يمكن قياس اداء العاملين في مركز خدمات العملء من خلل‬
‫سرعة التعامل مع العملء‬ ‫‪.1‬‬
‫دقة التعامل مع العملء‬ ‫‪.2‬‬
‫سرعة حل مشاكلهم من خلل تحويلها الى القسام الخرى بالشركة المعنية بحل تلك المشكلة‬ ‫‪.3‬‬
‫متابعة العملء الدقيقة‬ ‫‪.4‬‬
‫وجود تقارير عن طبيعة التصالت سواء كانت استفسار او شكوى مثل‬ ‫‪.5‬‬

‫‪ 7‬ملخص من مقالة إدارة وتقييم الداء د ‪ .‬عبدالمحسن بن فالح اللحيد ‪-‬الدارة العامة للستشارات ‪-‬معهد الدارة العامة‬
‫‪ 8‬من سلسلة دليل المدير الناجح‪ -‬كيف تضع نظاما للحوافز والمكافات – الكاتب جون فيشر – الناشردار الفاروق للنشر والتوزيع‬
‫‪27‬‬
 ‫لمحات عن تقييم اداء الموظف‬
‫ليس الغرض من تقييم الموظف هو تصيد الخطاء ولكن الغرض تصحيح‬
‫مسار العمل وزيادة العمل‬
‫فل يمكن ان تكتب تقرير عن موظفك بصفة سرية وليطلع عليه‬
‫كيف تريد ان يعدل تصرفه او يصحح اخطائه !!‬
‫مع مراعاة ان يكون التوجيه الى موظفيك أما أن يكون شفويا او كتابيا‬
‫ومن حق الموظف ان يناقشك فيما كتبت عنه وأن يدافع عن نفسه‬
‫واعطي الفرصة له مرة واثنان وثلثة‬
‫لتجعل سوء الظن الغالب على طريقة تقييمك فأنت لست تعمل في‬
‫شركة استخبارات!!!!‬

‫‪9‬‬
‫احذرتلك الشراك في تقييم الداء‬
‫ليجب ان يكون للمديرين اراء سلبية ولايجابية على اساس مزايا شخصية او‬ ‫•‬
‫المظهر‬
‫التساهل – يميل بعض المديرين الى التساهل لنهم يشعرون بالضعف او بالخجل‬ ‫•‬
‫تجاه مناقشة قصور الداء مع الموظفين‬
‫الميل لتقييم موحد وهو الميل الى تقييم اداء كل شخص كاداء مقبول وهويساوي بين‬ ‫•‬
‫صاحب الداء المميز والعادي‬
‫التركيز على السلوك الخير حيث انه السهل في التذكر ولكن يجب ان يشمل التقييم‬ ‫•‬
‫الداء خلل فترة طويلة وليس فقط على الحدث او النجازات الخيرة‪.‬‬
‫لمحة الى كل موظف احذر‬
‫‪ 10‬لعبة الكراسي الموسيقية‬
‫موظفي اليوم يفترضون أن هناك لعبة تشبة لعبة " الكراسي‬ ‫•‬
‫الموسيقية" تنتشر في شركاتهم باستمرار‪ .‬وحتى تتجنب الوقوف بل‬
‫كرسي علينا جميعا ان نتحلى بالمرونه في قبول اي تكليفات أو‬
‫مهام‪ .‬وعلينا أن نظهر انفسنا امام الدارة العليا بأن نتولى مهاما‬
‫تنطوي على التحدي ) واحيانا بل كلمة شكر( وعلينا ان نطور‬
‫مهاراتنا باستمرار لكي نلحق بركب التكنولوجيا دائمة التغيير‬
‫لقد اصبحت بيئة العمل الحالية تحتم على الشركات ان‬ ‫•‬
‫تدخل في منافسة عنيفة سواء مع الشركات الخرى من نفس‬
‫الدولة او من خارجها وهذا غالبا مايعني اداء الكثير بقدر اقل من‬
‫الموظفين والتكاليف والمرور بتغيرات كثيرة ومتكررة ومع عمليات‬
‫اعادة التنظيم وتسطيح الهيكل الداري ومع دفع مسئولية صنع‬
‫القرارالى المستويات الدنى يجد موظفو اليوم انفسهم بين شقى‬

‫‪ 9‬من سلسلة العمل بذكاء – المدير الجديد الناجح – جوزيف ت‪ -‬ستراوب – الجمعية المريكية للدارة – من اصدارات مكتبة جرير‬
‫‪ 10‬الفكرة من كتاب ادارة الضغوط من اجل النجاح‪ -‬سلسلة العمل بذكاء‪ -‬للكاتبة سارا زيف جرير‪ -‬الجمعية المريكية للدارة – من‬
‫اصدارات مكتبة جرير‬
‫‪28‬‬
 ‫الرحي فأي بادرة تراخ أو نقص في الستعداد لـــ" القيام بما يلزم"‬
‫يعنى انهم يجدون انسهم على قارعة الطريق‬

‫تغيير الموظفين‬
‫ايضا هنا اجب عن تلك السئلة‬

‫ىى ىىىىىىىى ىىى ىىىىىى‬

‫ىى‬
‫‪?who‬‬
‫ماذا‬
‫‪ ?What‬ىىىى ىىى ىى ىىىىى ىىىى ىىى ىى ىىىىىى ىىىىىى‬
‫ىىى‬
‫اين‬
‫‪ ?Where‬ىى ىى ىىى ىى ىىىىى ىىىىىى ىىى ىىىى ىىىىىى ىىى‬
‫ىىىىى ىى ىىى ىىىىى ىىىىى ىىىىى ىى ىىى ىىىىى‬
‫ىىىىىىىى ىىىىىىىىى‬
‫لماذا‬
‫‪ ?Why‬ىىىىى ىىىى ىىىىىىى ىىىىىى ىىىىىى ىى ىىىىى‬
‫ىىىىى ىىىىىى‬
‫متى‬
‫‪ ?When‬ىىى ىىىى ىىىىىىى‬
‫كيف‬
‫‪ ?How‬ىىى ىىىىى ىىىىىىىى ىىىىىىى ىىىىىى ىىىى ىىىى‬
‫ىىى ىى ىىى ىىىىىىىىىى ىىىى ىىىىىىى ىىىىى ىىى ىىىى‬
‫ىى ىىىىىىى ىىىى ىىى ىىى ىىىىى‬

‫التغيير الداري متى ؟‬

‫في الماضي كانت هناك في الغرب مقولة مؤداها‪:‬‬

‫أن هنالك ثلثة أمور حتمية الحدوث هي‪ :‬الوفاة‪ ،‬والضرائب‪ ،‬والتغيير‪ ،‬ويقصدون بها أن‬
‫التغيير حتمي ويجب حدوثه‪ ،‬وما عليك إل أن تحاول تأخيره؛ مثل تأخير الضرائب‪.‬‬
‫أما اليوم فإنهم يقولون أن التغيير حتمي؛ ول يجب محاولة تأخيره‪ ،‬بل يجب إحداثه‪ ،‬أي‬
‫ل يجب فقط أن تتجاوب مع التغيير عند حدوثه دون تأخير‪ ،‬بل يجب عليك إحداث‬
‫التغيير‪.‬‬
‫ً‬
‫يقال‪ :‬إن التخطيط السابق كان تقليديا في النطلق من توجهات ماضية‪ ،‬وحاضرة‪،‬‬
‫وبالتالي ل يمكن له أن يستمر‪ ،‬لنه ثبت ودون منازع انك ل تستطيع أن تخطط من‬
‫منطلق نتائج ماضية‪ ،‬وحاضرة‪ ،‬بل من منطلقات جديدة؟ هذه المنطلقات التي تتمثل‬
‫في التزام عناصر التشغيل ) أموال‪ ،‬ومعدات‪ ،‬ووسائل( باتخاذ قرارات تؤثر في‬
‫مستقبل غير معروف‪ ،‬ومحفوف بالمخاطر‬

‫فالمدير عليه تكوين‪ ،‬وإحداث المستقبل عن طريق إحداث التغيير‪ ،‬وليس تجنبه‪ ،‬أو‬
‫تأجيله‪ ،‬أو التفاعل معه عندما يحدث‪ .‬والسيناريوهات‪ ،‬أو البدائل ليست فقط أدوات‬
‫مخرجي الفلم‪ ،‬بل آلية من آليات اتخاذ القرارات في الوقت المعاصر‪.‬‬
‫فالتغيير إذن لم يعد شيئا ً غير مستساغ يجب مقاومته وتأخير حدوثه؛ بل أصبح الشغل‬
‫الشاغل لمتخذي القرارات كعمل استراتيجي يجب إحداثه‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫التغييرات التقنية المتسارعة أحدثت هذا التفكير الجديد في تغيير الفكر‪ ،‬والتفاعل معه‬
‫بحكم فرضية الستمرار إلى فعل التغيير من المديرين أنفسهم كسبا ً للولوية‪،‬‬
‫‪11‬‬
‫والفرصة‪.‬‬

‫لحظ التالي لبد ان يكون التغيير من ضمن خطة معينة‬

‫وليست عملية عشوائية لتدارك موقف في الشركة على وشك الحدوث او قرب نهاية‬
‫الشركة او وصول الشركة الى عنق الزجاجة‬

‫في تلك الحالة تعرض المدير او الموظف البديل الجديد الى ضغوط كبيرة منها انه‬
‫يريد ان يحدث التغيير بسرعة وترى ايجابيات عملة‪-‬والضغوط الكبيرة تعرض الموظف‬
‫الجديد للخطأ بدون شك‬
‫الموظف الجديد ليس بساحر سيفعل ماتريد‬ ‫ولبد ان تراعي امران‬

‫‪ -2‬عندما يكون التغيير بتجديد دماء الشركة وليس بترقي أحد من ابنائها‬
‫هنا قد يحدث نوع من التصادم مابين الموظف الجديد والقديم وتظهر مقاومة حدوث التغيير ورفض الموظف‬
‫الجديد‬
‫ولمعالجة ذلك لبد ان يكون انتقال المناصب من فرد الى اخر بالتدريج وليس سريعا فالتغيرات المفاجئة الغير‬
‫مدروسة تحدث اثار عكسية ) لحظ ان موظفك لديه الكثير من المعلومات عن عملئك واسرار عملك(‬

‫واذكر هنا مثالن على حدوث تغييرات مفاجئة وبصورة سريعة‬

‫اثرت في مسار تلك الشركات‬
‫المثال الول‬
‫في أحدى شركات الحاسب التى عملت بها تم تعيين مدير تنفيذي جديد للشركة وكانت‬
‫تمر الشركة حينئذ بمأزق وخسائر وكانت لها سلسلة معارض متعددة‬
‫ماذا كان القرار من قبل المدير التنفيذي الجديد؟تم غلق تلك الفروع بسرعة‬
‫تسريح عدد كبير من الموظفين ‪ -‬ماذا حدث بعدها ‪-‬كانت مفاجأة كبير ة‬
‫هزت اسم الشركة على مستوى الموظفين والجمهور ومعاملتها البمادية مع البنوك‬
‫بعد ان كان لها ثلثون فرع فجأة تقلص العدد واصبح عدد فروعها خلل شهران ثلثة‬
‫معارض فقط‬
‫وهنا بدأ ظهور منافس جديد على الساحة ؟ وتدريجيا حلت فروعه مكان فروع الشركة‬
‫التى تم أغلقها؟‬
‫خلصه الموقف لبد أن يكون العلج تدريجيا ومدروس‬
‫المثال الثاني‬
‫احدى الشركات التى عملت بها في مجال النترنت‬
‫احضرت مستشار تسويقي ليعمل معها‬
‫ولكن كان هذا الرجل اغلبية عملى كمستشار تسويقي في شركات الدوية‬
‫ماذا حدث لم يتمكن من عمل تغيير فعال‬
‫فكر معي في السبب‬
‫‪111‬عن نشرة المدير المتخصصة ‪ -‬الرياض‬
‫‪30‬‬
 ‫ان فكره اعتاد على اسلوب معين في إدارة العمال‬
‫وهناك فارق كبير مابين شركة خدمات وشركة مبيعات ومنها‬
‫شركة مبيعات‬ ‫شركة خدمات‬ ‫وجه المقارنة‬ ‫م‬
‫بيع ادوية‬ ‫شركة خدمات انترنت‬ ‫مثال للشركة‬ ‫‪1‬‬
‫ضرورية‬ ‫سلعة كمالية‬ ‫نوع المنتج‬ ‫‪2‬‬
‫سهل‬ ‫صعب‬ ‫نوع البيع‬ ‫‪3‬‬
‫سهل وتؤتي ثماره‬ ‫يصعب لحد ماويحتاج لجهد‬ ‫التوزيع‬ ‫‪4‬‬
‫تنافس منطقي‬ ‫تنافس حاد‬ ‫السعار‬ ‫‪5‬‬
‫لها تاريخ صلحية‬ ‫ليس لها تاريخ صلحية‬ ‫مخاطر السلعة‬ ‫‪6‬‬

‫فكر معي في أمور اخرى‬

‫احدى نماذج تقييم مندوبي المبيعات في متابعة‬

‫عملئهم‬

‫‪31‬‬
 ‫وهذا نموذج من ضمن نماذج تقييم الداء لمندوب مبيعات في متابعة‬
‫العملء ويمكن لك ان تطوره طبقا لطبيعة احتياجات عملك‬
‫وهو عبارة عن تقييم اداء المندوب في عدد الزيارات الميدانية الشهرية التى يقوم بها‬
‫لعملئه او التصالت الهاتفية بعملئة‬
‫ونلحظ ان العمود الول من العمدة الرئيسية ‪ -‬يحمل اسم العميل ) نموذج الجدول‬
‫(‬ ‫مرفق‬
‫وبقية العمدة الراسية مقسمة باليام طبقا للشهر‬
‫وعلى المندوب فقط ان يسلم مثل هذا التقرير في نهاية كل شهر‬
‫ومن خلله تستطيع ان تكمل تلك البيانات كمقياس شهري لدائة‬
‫مثل‬

‫متوسط عدد التصالت الهاتفية‬ ‫متوسط عدد زيارات لعميل‬ ‫عدد التصالت الهاتفية‬ ‫عدد الزيارات الميدانية‬ ‫عدد العملء‬
‫لعميل‬
‫‪ 4‬اتصالت بالشهر‬ ‫مرتان‪ /‬شهر‬ ‫‪120‬‬ ‫‪60‬‬ ‫مثال ‪ 30‬عميل‬

‫ويتم ربط ذلك المقياس لكل مندوب بعدد العروض المالية الشهرية المقدمة وعدد اوامر الشراء المتحصل عليها‬
‫والنسبة المئوية والمعدل لكل جانب من جوانب قياس الداء‬

‫متوسط امر‬ ‫الجمالي‬ ‫عدد اوامر‬ ‫متوسط قيمة العرض‬ ‫اجمالي القيمة‬ ‫عدد العروض‬ ‫عدد العملء‬
‫الشراء‪/‬عميل‬ ‫الشراء‬ ‫‪/‬العميل‬ ‫المالية لها‬ ‫المقدمة‬

‫لبد ان يكون التقييم مبني على تقارير مكتوبة مع المتابعة الدقيقة لها‬
‫لمحة‬

‫ولبد من اعطاء الفرصة لكل موظف في ان يعبر عن رأية في امور عديدة ويكون ذلك‬
‫من ضمن تقارير مكتوبة لنه عندما نقوم بالتعبير عما يدور في عقولنا من أفكار نكون‬
‫اكثر واقعية في التعبير واكثر تركيز وتحمل مسئولية عن كل مانكتب‬
‫مثل يمكن تجهيز استبيان وتوزيعة على موظفي الشركة ليعبروا فيها عن مشاكلهم‬
‫كمثال ماهي المشاكل التى تعيق طموحك في العمل ؟‬
‫‪ -1‬مشاكل ادارية‪:‬‬

‫‪ -2‬مشاكل تنظيمة‪:‬‬

‫‪ -3‬اخرى‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ماهي اقتراحاتك ‪:‬‬

‫‪ -3‬أخطاء في تحديد هيكل الرواتب والعمولت‬

‫‪ -1‬الرواتب‬
‫عند وضع سياسة ونظام الشركة والمهام الوظيفية لكل فرد بها‬
‫لبد من مراعاة المور التالية عند تحديد الراتب‬
‫المؤهل الدراسي‬ ‫‪-1‬‬
‫سنوات الخبرة‬ ‫‪-2‬‬
‫معرفة الداء الفعلي للموظف من خلل شهادات الخبرة السابقه‬ ‫‪-3‬‬
‫زيادة الراتب السنوي طبقا لداء الموظف‬ ‫‪-4‬‬
‫ان يكون تقييم الراتب طبقا لمتوسط سعر راتب المهنة في السوق‬ ‫‪-5‬‬

‫لبد أن يكون تعاملك مع منطق‬

‫‪All win‬‬
‫الشركة تربح … الموظف يربح … عميلي يربح‬
‫لبد أن نبرمج عقولنا على هذا السلوب لنجد أنفسنا مثمرين وسعداء بما ينعكس على اداءنا‬ ‫•‬
‫‪12‬‬
‫وعلى أسرتنا في الوفاء بألتزامتنا نحوهم ثم تحقيق بناء المجتمع وتطويره بصورة أفضل‬

‫‪12‬‬
‫من كتاب وشرائط كاسيت للدكتور‪ /‬صلح الراشد في )كن إيجابيا(‬
‫‪33‬‬
 ‫فكرة الرسم توضح لك ان يكون منظور أعمالنا أن الجميع يربح ومن هنا تحل بركة ال على كافة اعمالنا‬

‫لمحة‬
‫عندما يكون هناك فروقات جوهرية وكبيرة وغير منطقية في الرواتب وعلى نفس مستوى المهنة والخبرة‬
‫تخلق من حولك جو من المشاحنات والتنافس بما يؤثر على طبيعة العمل ولو لم تشعر به‬
‫عندما يشعر موظف ما ان راتب الخر مثل اعلى منه بنسبة مبالغة وهم في نفس مستوى الخبرة سيتولد لدى‬
‫الموظف ذو الراتب القل عدم التكيف مع الخر‬
‫وانت ايضا خاسر في تلك الحوال دون ان تشعر‬

‫لمحه‬
‫عندما يكون هناك سياسة واضحة للرواتب يكون لدى الجميع تصور ان الشركة في تقييمها لمعدل رواتبهم‬
‫منطقية ولتخضع في اعطاء الراتب لعوامل عاطفية او انفعالية‬

‫لمحه‬
‫وليمكن ان يظل الموظف يعمل بأداء مميز وليتم النظر في تحسين راتبه سنويا فكل عام يمر عليه وهو معك‬
‫تزداد قيمته المادية عندك وخبرته وكلما يحدث نوع من التقدير سيقابل بل شك في تحقيق المزيد فكلم أاعطيت‬
‫اكثر اخذت اكثر‬

‫لمحة‬
‫عندما تظلم موظفك في راتبه سيتحول الى موظف يؤدي فقط مهام عمله دون تطوير او مبادرة اصلح‬
‫و سيمكث لديك فترة لحين مايجد عمل اخر يتناسب مع قدراته وامكانياته ومتوسط سعر مهنته في السوق‬
‫وانت في كلتا الحالتين خاسر بل شك‬

‫لمحه‬
‫راتب الموظف حق له يجب ان يتحصل عليه في موعده لن لكل فرد له التزاماته المادية نحو نفسه ولمن يعول‬
‫اكبر شئ يحزن الموظف ويساهم في عدم ثقته في الشركة وولئه لها‬
‫عندما يشعر انه كل شهر يأخذ راتبه بصعوبة او يتسول مستحقاته‬
‫من هنا يبدأ العد العكسي لفقدان ولء الموظف لك‬

‫‪34‬‬
 ‫‪ -2‬العمولت‬

‫هناك ‪ 3‬طرق للتعامل مع مندوبي المبيعات‬

‫ل راتب ……‪ .‬فقط عمولة مقابل نسبة مئوية من المبيعات‬ ‫‪-1‬‬
‫مميزات تلك الطريقة‬
‫لالتزام من قبلك نحو الموظف‬
‫وعيوبها‬
‫لتسمح ببناء فريق عمل للشركة )حتى لو الشركة جنت الرباح على المدى القصير(‬ ‫‪-1‬‬
‫فقدان ولء العاملين‬ ‫‪-2‬‬
‫‪13‬‬
‫التعرض لحتيالت او سرقات من بعض العاملين‬ ‫‪-3‬‬

‫‪ -2‬نظام العمولة المرتفعةوالراتب المنخفض‬

‫راتب بسيط يحقق فقط اللتزامات الرئيسة والساسية للموظف‬
‫مع عمولة مرتفعه‬
‫وممكن ان يكون هذا النظام فعال في الشركات التى تقوم ببيع الخدمات الدعائية حيث يصعب قياس اداء مندوب‬
‫المبيعات‬

‫‪ -3‬نظام العمولة المنخفض والراتب المرتفع‬

‫يكون راتب الموظف مرتفع والعمولة منخفضة‬

‫لبد ان تراعي عند وضع خطة تحقيق الهداف البيعية‬

‫ان تكون متدرجه في النمو‬
‫ان تكون منطقية وال تكون مستحيلة التحقيق‬

‫لمحه‬
‫لو شعر مندوب المبيعات ان الهدف البيعي لن يتحقق مهما بذل من جهد‬
‫سيتحول الى موظف اداري‬
‫ويكفي مالديك من اداريين‬
‫هل تريد ان تخسر المزيد من مالك‬
‫لمحه‬
‫اجعل البائع شريك لك لن كل عمولة يأخذها منك يعطيك في مقابلها الوف تدخل خزينتك‬

‫‪ 13‬حدثت في شركة ما بسبب تأخر صرف رواتب الموظفين اكثر من ثلثة شهور) اصحاب النفوس الضعيفة تعرضهم للضغوط‬
‫الحياتيى قد يضطرهم للخطأ (‬
‫‪35‬‬
 ‫اعمل من منطق الخذ والعطاء‬

‫لمحه‬
‫اياك والمحاذير الثلثة‬
‫ان تؤخر عمولته‬
‫ان تنقص من قدرها‬
‫ان تتلعب معه فى اللفاظ لخذ جزء من حقه‬

‫لمحه‬
‫‪14‬‬
‫خلل عملي كمدير مبيعات في احدى شركات النترنت بدأت بعمل فكرة‬
‫ان يكون نظام العمولة يوميا للبائع عن الكروت التي تباع نقدا فقط‬
‫بدأت تؤتي الفكرة ثمارها وتحقق النجاح‬
‫حيث تولد لدى البائع دافع قوي للبيع يوميا ويعمل اكثر من وقت عمله الرسمي لن المر مشجع جدا لهم‬
‫ولكن حدث اعتراض من احد مدريرين الدارة العليا‬
‫وقال لي هل اعطي رشوة للبائع ليعمل لي؟ كفاية راتبه فقط؟ والعمولة شهرية؟‬
‫كان السبب الرئيسي في اتخاذه هذا القرار توقعه بأن بعض البائعين قد يتحقق له ضعف راتبه الشهري‬
‫وألغيت الفكرة وبعدها ماذا حدث أنخفضت المبيعات بصورة كبيرة صعب بعدها ان تعود مثل ماكانت عليه‬
‫وتناسى هذا المدير ان مقابل بعض المئات من العملت يدخل الى خزينة الشركة اللوف‬

‫الفكار الجريئة الناجحة لبد ان يكون وراءها أدارة ناجحة تدعم الفكرة وتنميها‬

‫قبل ان تقع في هذا الفخ احذر التالي‬

‫لتحسد مندوبك‬
‫اعطيه الدافع ليعمل لك خارج ساعات دوامه‬
‫فكر دوما في أن البائع هو رأس الحربة في شركتك اجعله شريك معك‬
‫لتحول البائعين الى موظفين دوام ‪ 15‬ينظرون متى يأتي ؟ومتى ينتهي من عمله اليومي؟!!!!!‬
‫لمحه وطرفه‬
‫هل تريد ان يكون لديك اليوم اكثر من ‪ 100‬كيس بلستيك‬
‫قم بما قمت به‬
‫لقد تمكنت في يوم واحد من جمع اكثر من ‪ 100‬كيس‬

‫من خلل التسوق في مكانان ) سوبر ماركت (‬

‫اطلب الكياس من العامل يعطيني المزيد‬
‫استغربت هذا التصرف‬
‫وفكرت فيه‬
‫انه يريد ان يخسر مكان عمله بأي وسيلة‬
‫لو فكرنا في العامل لدينا اعطيناه مكافأة بسيطة تسعده وتشعره انه يشاركك الربح لزاد اخلصه لك‬
‫بدل مايخسرك المئات خلل فترة عمله‬
‫فكر جيدا في تلك اللمحات‬

‫‪ 14‬قصة واقعية‬
‫‪ 15‬موظفي الدوام هو ذلك الموظف الذي ياتي في موعده وينهيه في موعده همه وشاغله الكبر قضاء الوقت بل فاعلية او انتاجية‬
‫‪36‬‬
 ‫لمحه‬
‫عندما تكافئ احد لتنسى زملئه في مجموعه عمله لن اي نجاح نتيجة لتضافر مجهود الجميع‬

‫لمحه‬
‫ل تكرم المديرين فقط وتنسى باقي العاملين والعمال‬

‫لمحه في حالة الستغناء عن أحد موظفيك‬

‫عندما تستغنى عن احد موظفيك لبد ان تراعي التالي‬
‫ان تحترمه‬ ‫‪-1‬‬
‫تقدره بنهاية عمله معك وتعطيه حقوقه‬ ‫‪-2‬‬
‫اخذت منه واعطيته‬ ‫‪-3‬‬
‫لتنسى مجهوده معك‬ ‫‪-4‬‬
‫ليس عدو لك لن مبدأ الحياة دوام الحال من المحال‬ ‫‪-5‬‬
‫اي تصرف غير هذا … فهو غير اخلقي…‪ .‬واكيد باقي العاملين المستمرين معك سيعرفون بتصرفك ويكون‬
‫لديهم علمة استفهام كبيرة نحوك…‪ .‬وعدم ثقة …‪..‬وفقد الولء لك……‬

‫اجعل الهداف سهله المنال مع بذل المجهود الغير مبالغ فيه للوصول‬
‫اليها‬

‫ولتجعلها هكذا‬

‫حلم صعب المنال‬

‫نهاية هذا الطريق يأس … وضياع الهمه والعزيمة وانت الخاسر الكبير في ذلك‬

‫‪37‬‬
 ‫‪-4‬أخطاء في الجتماعات الدورية وسياسة الباب المفتوح‬

‫ليس الغرض من الجتماعات‬

‫هو الحديث فقط!!!‬
‫أو الستماع فقط!!!‬
‫اذا كان الحال هكذا…‪ .‬يكفيك حينئذ أن تكتب ماتريد لموظفيك وترسلة لهم من خلل البريد اللكتروني‬
‫الصل في عقد الجتماعات التواصل مع الخرين ومعرفة الرأي الخر‬
‫و لبد من تحديد الهدف من الجتماع واتاحة الفرصة للجميع لبداء الراي والنقاش وأن يكون الغالب على تلك‬
‫الجتماعات اسلوب القناع‬
‫قبل أن تجتمع يجب عليك ان تحدد مايلي‬
‫ىى‬
‫‪ ?who‬ىىى ىىىىىىىى ىىى ىىىىىى‬
‫ماذا‬
‫‪ ?What‬ىىىى ىىىى ىىىىىىى ىى ىىى ىىىىىىىىى‬
‫ىىىىى ىىىى ىىىىىىى ىى ىىىىىىىى‬
‫اين‬
‫‪ ?Where‬ىىىىى ىىىى ىىىىىىى ىىىىىىىىى‬
‫لماذا‬
‫‪ ?Why‬ىىىىى ىىىىىىىى‬
‫ىىىى ‪ :‬ىىىىىى ىىىى ىىىىى ىىىىى ىىىىى‬
‫ىى ىىىىى‬
‫ىىىىىى ىىىىى ىىىىىى ىىىىىىىى‬
‫متى‬
‫‪ ?When‬ىىىى ىىىى ىىىىىىىى ىىىىىى ىى‬
‫ىى ىىىىىى ىىى ىىىىىى‬
‫ىىىىىى ىىىىىىىىىى ىىىىى ىىىىى ىىىى‬
‫ىىىىىىىى ىىىىى ىىى ىىىى‬
‫كيف‬
‫‪ ?How‬ىىى ىىىىىىىى ىىىى ىى ىىىىى ىىىى‬
‫ىىىىىىىى‬
‫ىىى ىىىىى ىىىىىىىى ىىىىىىىىىىىى ىىى‬
‫ىى ىىىى ىىىىىىىى ىىى ىىىىىىى ىىى ىى‬
‫ىىى ىىىى ىىىى ىىىىىى‬
‫ىىىىى ىىىىىىىى ىى ىىىىىىىى ىىىىىى‬
‫‪38‬‬
 ‫ىىىىىى ىىىى ىىىى ىى ىىى ىىىىىىىى ىى‬
‫ىىىىىىىىى ىى ىىىىىىىى‬

‫ىىىى‬
‫اجتماع بل اهداف‬
‫وبل خطة متابعة‬
‫فقدان لوقت الجميع‬
‫والوقت = مال‬

‫لبد من اتخاذ خطة عمل وتوزيع المهام‬

‫‪ ACTION PLAN‬الهم هو توزيع المهام‬

‫الهم هو أن تستمع الي اراء الخرين‬

‫قاعدة رئيسية في تلك الحياة هو أن الختلف من طبيعة البشر وليس كل من يخالفني في الراي هو‬

‫عدو لي …‪.‬عليك ان تقبل بصدر رحب نقد الخرين والستماع بجدية لكل مايقال من حولك…‬

‫المهم هو الهدف في الوصول إلى اتخاذ الرأي الصحيح والنسب‬

‫والسؤال الذي يراودني احيانا لماذا لنستمع الى اراء الخرين ؟‬

‫و لماذا ننفرد بالرأي في اوقات كثيرة ؟‬

‫النفراد بالرأي ناتج من بعض العوامل ومنها‬

‫الكبر والعجاب بالنفس ‪-‬والعياذ بال‪ -‬الكبر والعجاب بالنفس يجعل النسان ليستمع الللى‬ ‫‪-1‬‬

‫الخرين‬

‫حب السيطرة والتفرد‪ ،‬فهذا أيضا يجعله ل يستمع الى الخرين‬ ‫‪-2‬‬

‫‪ -3‬الحساس لدى بعض الناس انه حين يأخذ برأي الخرين وكان مخالف لرأية يعني انه لللديه ضللعف فللي‬

‫الرأي وعدم قدرة على اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪-4‬استخفاف النسان بمن حوله فلذلك ل يستمع اليهم‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫لمحه‬
‫لتجعل من موظفيك اداة منفذة لك فيما تريد دون أن يخالفوك الراي‬
‫ويكون شعارهم‬

‫اربللط القللرد مطللرح مللا بيقللول لللك صللاحبه‬

‫ومعنى ذلك المثال …أي إعمل ما يطلبه منك صللاحب العمللل ‪ ،‬ول تجللادله‬
‫كثيرا ً ‪ ،‬بل نفذ له طلباته ‪ ،‬دون أن تجادله في ذلك أو تحاول التللدخل فللي‬
‫شؤونه ‪.‬‬

‫وهذا للسف مبدأ الكثير الذي يكون في استخدامه راحه لصاحب المنشأة وحلوة ولكن سيكون في النهاية‬
‫طعمه مر للجميع ……‪.‬‬
‫لمحة‬
‫في احدى الشركات التى عملت كانت تفكر في إنشاء موقع تجاري افتراضي على النترنت‬
‫و دار النقاش كيف سيكون اسم الموقع‬
‫كان اسم الموقع يتألف من حوالي ‪ 15‬حرف‬
‫‪www.xxxxxxxxxxxxxxx.com‬‬
‫وحدث اختلف في وجهات النظر‬
‫وتم انفاق دعائي باللوف على هذا الموقع‬
‫ولكن فشل لماذا؟‬
‫السم غير سهل وصعب الحفظ‬
‫السم طويل جدا‬
‫‪40‬‬
 ‫خسر صاحب المؤسسة تسويق الموقع ومال كثير‬
‫ثم اندثرالموقع‬
‫لماذا ؟‬
‫‪16‬‬
‫لن كان هناك تشبث وأعجاب من صاحب الرأي‬

‫سياسة الباب المفتوح‬

‫سياسة الباب المفتوح‪:‬‬
‫قد يلجأ بعض المديرين إلى اتباع سياسة الباب المفتوح اعتقادًا منهم أن ذلك يسّهل التصالت‪ ،‬والحقيقة أن هذه‬
‫ل هو سياسة معتّدلة للباب المفتوح‪،‬‬
‫السياسة تؤدي إلى كثرة المقاطعات والوقوع تحت سيطرة المرؤوسين‪ .‬والح ّ‬
‫بحيث يعرف المرؤوسون أن هناك فترات يستطيع فيها المدير استقبالهم‪ ،‬وفترات أخرى يرفض فيها أ ّ‬
‫ي‬
‫مقاطعة‪.17‬‬
‫أعتقد انه يمكن معالجة المر بشكل بسيط وهو العتدال خير المور اوسطها‬

‫لمحة‬
‫لتغلق بابك دائما حتى لتعرف شئ مما يحدث وتكون بعيد عن الحداث‬
‫لتفتح بابك طوال الوقت حتى ليضيع وقتك وتضيع مع الحداث‬

‫ويتم التواصل والتصالت بين العاملين في اي شركة من خلل انواع متعدده وهي على النحو التالي‬
‫أنواع التصالت‪ :‬وهناك نوعان من التصالت‪:‬‬
‫التصالت الرسمية‪ :‬وهي التي تتم حسب اللوائح والقنوات الرسمية التي يحددها الهيكل التنظيمي للشركة ‪،‬‬
‫وتقسم التصالت الرسمية إلى ثلثة أنواع أساسية‪.‬‬
‫• التصال من أعلى إلى أسفل‪ (Top- Down) :‬وهنا تصدر المعلومات والفكار والمقترحات والوامر‬
‫والتعليمات من المدير إلى موظفيه ويهدف هذا النوع توضيح أهداف كل قسم وتحديد الخطط المتبعة في ذلك‬
‫ومتابعة الية تنفيذها وهو أكثر أنواع التصال انتشارًا‪.‬‬
‫• التصال من أسفل إلى أعلى "‪ :"Bottom-up‬ويتضمن هذا النوع من التصال رد الموظفين على‬
‫المديرين وكذلك مقترحاتهم ووجهة نظرهم حول موضوعات مختلفة‪ ،‬وهذا النوع من التصال قليل النتشار لن‬
‫هناك مركزية في النظام الداري المتبع تحكم معظم ادارة الشركات‪.‬‬
‫• إتصالت أفقية أو مستعرضة)‪ (Horizontal Communication‬ومثال على ذلك التصالت التي تتم‬
‫بين موظفي القسم الواحددة ‪ ،‬أو مديري القسام بهدف تنسيق ا لجهود فيما بينهم‪.‬‬
‫التصالت غير الرسمية‪ :‬ويقوم هذا التصال على أساس العلقات الشخصية والجتماعية‪ ،‬ومن أمثلة هذا‬
‫‪18‬‬
‫التصال ما يدور بين زملء العمل من أحاديث حول موضوعات تستحوذ على تفكيرهم‪.‬‬

‫لمحة‬
‫لتجعل بابك مفتوح لفرد ما تعطية ثقتك فقط دون الخرين لن طبيعة ادارة العمال ليستطيع ان يلم بها فرد‬
‫واحد مهما اوتي من علم اومقدرة‬

‫‪ 16‬لمحه تحمل اشياء واقعية حدثت بالفعل وواجهتني في بعض الشركات التى عملت بها‬
‫‪ http://tips.naseej.com.sa 17‬من موقع على النترنت يتناول مفهوم بعض المهارات الدارية‬
‫‪ 18‬الفكرة اتت من خلل اطلعي على موقع مجلة المعلم ‪http://www.almualem.net/itisaltarb.html‬‬

‫‪41‬‬
 ‫واعطي الفرصة للجميع ليقدم مالديه‬

‫لمحة‬
‫لتجعل سياسة شركتك ‪One Man Show‬‬
‫حتى ليتحول افراد شركتك كومبارس‬

‫‪-5‬اخطاء في سياسة التسعير‬

‫تحديد السعر‬
‫تعتبر قرارات التسعير من أصعب القرارات التى تتخذ على مستوى إدارة‬
‫التسويق‪ -‬فالتسعير إداة ذات تأثير مباشرعلى ارباح المنشأة بل يؤثرعلى‬
‫‪19‬‬
‫وجودها في السوق من عدمه‬

‫لمحة‬
‫لتبالغ في هامش الربح من بيع خدماتك او منتجك فالتنافس كبير والوعي‬
‫لدي المشتريين اكبر والتنوع اكثر وصاحب القرار هو المستهلك الذي يدفع‬
‫لك‬
‫هل تريد من المستهلك ان يعود اليك مره اخرى؟‬
‫ام انك تكتفي بالبيع له لمرة واحده فقط؟؟؟وبعدها لن يعود!!!!‬
‫‪One time visit‬‬
‫ومن انواع التسعير‬
‫التسعير بهدف الربح ‪Pricing For Profit‬‬ ‫‪-1‬‬

‫الهدف منه تحقيق ارباح للمنشاة وهو هدف الجميع‬

‫ولكن النظرية القتصادية الحديثة قد اثبتت ان هدف الربح هو هدف تابع‬
‫لمجموعة من العديد من الهداف الخرى المستقله ومنها النتشار –‬
‫الستحواذ على النصيب الكبر في السوق وعوامل اخرى متعدده‬
‫‪ 19‬من كتاب التسويق الفعال ) كيف تواجه تحديات القرن ‪ (21‬للدكتور ‪ /‬طلعت اسعد عبد الحميد‬
‫‪42‬‬
 ‫‪ -2‬التسعير بهدف تحقيق حجم مبيعات ‪Pricing For Sales Volume‬‬

‫بدل من العتماد على الرباح كهدف تسعى بعض المنشأت الى التسعير‬
‫بهدف تحقيق رقم مبيعات معين‬
‫ولكن يؤخذ عليها انه قد لتناسب مختلف الظروف التى تواجه المنشأة في‬
‫السوق اذ انه من المناسب ان تحصل على حصة سوقية اقل بهامش ربح‬
‫منخفض افضل من الحصول على حصة سوقية عالية مع تحقيق خسارة‬

‫‪ -3‬التسعير بهدف الحفاظ على اسعار السوق‬

‫‪Pricing for Market Stability‬‬

‫وتقوم بها معظم المنشأت الكبيرة بغرض المحافظة على استقرار السعر‬
‫في السوق‬
‫وكثير من الشركات المنتجة للسيارات والجهزة الكهربائية تضع في‬
‫حسابها ان يتم التسعير وفقا لسعر مستقر لجل طويل نسبيا لضمان‬
‫استقرارسعر السوق‬

‫ولكن ماهي العوامل المؤثرة على تحديد السعار؟ هي‬

‫‪1-‬عوامل اقتصادية‬
‫عوامل متعلقة بالمنتجات‬ ‫‪-2‬‬
‫عوامل متعلقة بالسوق والمنافسة‬ ‫‪-3‬‬

‫ومن اهم العوامل القتصادية التى تؤثر على تحديد السعر‬

‫العرض والطلب حيث العلقه بينهما وبين السعر علقة عكسية‬
‫كلما زاد المعروض عن المطلوب في السوق أنخفض السعر‬

‫كان دوما السؤال المحير الذي كان يراودني‬

‫كيف تستطيع دولة مثل الصين ان تتحول الى مصنع العالم!!!!!‬
‫اقرأ معي هذا الخبر‬
‫الصين تصل الى مرحلة تكامل جديدة بين اقتصاد ها…‪..‬‬
‫والعالم لماذا؟‬

‫‪43‬‬
‫تتسرع تدريجيا خطى التكامل القتصادي بين الصين والعالم تماشيا مع النمو‬
‫السريع للقتصاد الصيني خلل السنوات الخيرة‪ ،‬واشار خبراء اقتصاديون الى‬
‫أن اقتصادى الصين والعالم يدخلن حاليا مرحلة تكامل جديدة‪.‬واشار لي شيانغ‬
‫يانغ نائب رئيس مكتب بحوث القتصاد والسياسات العالمية التابع للكاديمية‬
‫الصينية للعلوم الجتماعية اليوم الربعاء )‪ 5‬يناير( الى أنه في الوقت تتأثر‬
‫الصين فيه بالقتصاد العالمي أكثر فأكثر‪ ،‬يتأثر العالم الخارجي بالقوة الجبارة‬
‫للقتصاد الصيني مع مرور اليام‪ ،‬مؤكدا أن القتصاد الصيني يقدم مساهمات‬
‫متزايدة لتنمية القتصاد العالمي‪ ،‬حيث أصبح حجم صادرات وواردات الصين‬
‫ضمن المراتب الثلث المتقدمة في العالم‪ ،‬المر الذي سيؤثر بالتأكيد على‬
‫علقات الطلب والعرض واسعار السلع في السواق الدولية‪.‬‬

‫ومضى يقول إن بعض سياسات الصين القتصادية أصبحت محور اهتمام‬

‫الصين تشارك بنشاط في التنسيق الدولي حول‬ ‫المجتمع الدولي‪ ،‬مشيرا الى أن‬
‫السياسات القتصادية‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫والطريقة التى تنتهجها الصين في اغراق السواق العالمية تكون من خلل‬
‫توزيع التكاليف الثابتة على اكبر قدر ممكن من الكمية المنتجة والمسوقة‬
‫وهو النهج الذي تستخدمه الكثير من دول جنوب شرق اسيا‬
‫‪20‬‬
‫وكمثال لفهم ذلك المر‬
‫بفرض أن المبيعات ‪ 2000‬وحدة‬
‫التكاليف الثابتة الجمالية ‪ 1000‬دولر‬
‫فهل يمكن ان تؤثر زيادة النتاج على تكلفة الوحدة المباعه‬
‫نعم تؤثر‬
‫تكلفة المبيعات = ثابتة مثل ‪ 1000‬دولر ‪ +‬متغيرة ‪ 2000X 0.5= 2000‬دولر‬
‫تكلفة الوحده الواحده في ظل انتاج ‪ 2000‬وحده‬
‫= ‪ 2000‬دولر ‪ 2000/‬وحده = ‪ 1‬دولر‬
‫ولكن لو زاد النتاج الى ‪ 5000‬وحده‬
‫تكلفة المبيعات = ثابته ‪ 1000‬دولر ) كاستكمال للنموذج السابق(‪ +‬متغيرة ‪5000X‬‬
‫‪ 0.5= 3500‬دولر‬
‫اي ان سعر الوحدة عند مستوى انتاج ‪ 5000‬وحده انخفض الي‬
‫‪ 3500‬دولر ‪ 5000 /‬وحده = ‪ 0.7‬دولر‬
‫ولكن كيف تستطيع معرفة انك تربح؟‬
‫تستطيع ذلك فقط عندما تتعرف على نقطة التعادل ‪Break –even Analysis‬‬
‫لمنشأتك‬
‫وتعنى نقطة التعادل هي النقطة التى تتعادل عندها تكاليف المنشأة‬
‫الكلية‪ )-‬الثابتة والمتغيرة( مع ايراداتها الكلية‬
‫وفي النهاية كيف يمكن لك التسعير في سوق منافس‬
‫عن طريق عدة عوامل‬
‫دراسه متقنة للسوق‬ ‫‪-1‬‬
‫تحديد واختيار السواق التي يتم المنافسه فيها‬ ‫‪-2‬‬
‫خطتك لختراقك للسوق‬ ‫‪-3‬‬
‫ضع اسعار المنافسين نصب عينيك‬ ‫‪-4‬‬

‫العلقات مع الموردين‬

‫لبد من الحرص في تعاملك مع الموردين لنهم عصب تجارتك وهم اصل استمراريتك في السوق والمسئولين‬
‫دعمك وذلك بالتأكد من وجود التالي‬
‫سجلت الموردين ‪:‬احتفظ بسجلت عنهم ومن هو الشخص المسئول عن متابعتك من قبلهم‬ ‫‪.1‬‬
‫سدد مستحقاتك في الوقت المتفق عليه معهم‬ ‫‪.2‬‬
‫لتتلعب في السداد‬ ‫‪.3‬‬
‫تعامل بشفافية ومصداقية ولتخدعهم فالسوق مكشوف في المعلومات عنك وعن منافسيك‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ 20‬من كتاب التسويق الفعال ) كيف تواجه تحديات القرن ‪ (21‬للدكتور ‪ /‬طلعت اسعد عبد الحميد‬

‫‪45‬‬
 ‫احذر‬
‫مماطلة السداد‬ ‫‪.1‬‬

‫السداد بشيكات بل رصيد‬ ‫‪.2‬‬

‫التأخير في السداد بصورة قد تشعر موردك انه فقد ماله‬ ‫‪.3‬‬

‫أحرص ايضا على العتدال في رصيدك المدين لديهم‬

‫النتظام في سداد مستحقات الموردين طبقا لجدولة زمنية تفي بها بألتزاماتك نحو الموردين‬
‫يحقق لك المصداقية في التعامل معهم‬
‫لمحه‬
‫كنت في احدى الصيدليات لشراء دواء لي وفوجئت بنقاش دار بين احد الزائرين وصاحب الصيدلية‬
‫وكان مضمون الكلم‬
‫احذر من التعامل مع هذا المستشفى لنهم يؤخرون في السداد بصورة كبيرة‬
‫انتبه لنفسك‪ ،‬الرجل كان مجرد صديق وليس ممن يعملون في السوق‬
‫السمعة السيئة عن منشأتك تصل الى اعداد كبيرة من البشر ويكون المر مبالغ فيه بصورة كبيرة ولكن المتضرر‬

‫‪.‬‬ ‫الوحيد هوانت‬

‫‪ -6‬اخطاء في الدعاية والعلن‬

‫‪21‬‬
‫المقصود بعملية الدعاية‬
‫هي رسالة ما يتم توجيهها الى الجمهور بشان علمة تجارية او خدمة او موضوع معين باستخدام الوسائل‬
‫العلمية للحصول على تأييد من قبل المستهلكين …‬
‫والمقصود من كل اعلن‬
‫هو زيادة وعيك بشئ لم تكن توليه اهتماما او لم تكن تلحظه من قبل‬
‫‪ 21‬كتاب ‪ steps to BRAND HEAVEN 11‬كيف تنظم حملة اعلنية ناجحة تاليف لين فاينرنج ترجمة دارالفاروق للنشر والتوزيع‬
‫‪46‬‬
 ‫والمقصود بالحملة الدعائية‬
‫مجموعة من العلنات المتتالية التى تتكرر على مسمع ومراى الجمهور تدعوة الى القبال على شراء منتج ما‬
‫لجعل العلن جاذبا للنتباه لبد من مراعاة التالي‬
‫ان يكون للعلن هدف واضح ورساله محددة مثل هل هو لترسيخ مسمى او علمة تجارية‬ ‫‪.1‬‬
‫ما ؟‬
‫أم هو بغرض عروض اسعار أو خصومات خاصه …‪..‬‬
‫كثير من الشركات تنفق في العلنات دون هدف واضح ودون تسلسل زمني لخطة طويلة المد‬
‫ويعتبر الكثير ان النفاق على الدعاية من الكماليات وليست من الضروريات المسلم بها‬
‫‪22‬‬
‫لمحه‬
‫شركة انترنت عملت بها كانت لتضع في ميزانيتها اي مبالغ للنفاق الدعائي‬
‫بأقتناع ان الدعاية ليس من ورائها فائدة ولداعي لها‪ -23‬والخدمة الفنية بها جيدة‬
‫ولكن من سيعرف تلك الشركة دون أن يتم العلن عنها‪.‬‬
‫سواء كانت دعاية مباشرة مثل تقديم بعض الساعات المجانية للشتراك في خدمة النترنت‬
‫او من خلل الدعاية الغير مباشرة مثل العلن في الجرائد‬
‫ترى ماهو رأيك؟ وما مصير تلك الشركة الن؟؟ هل ستستمر أم ل ؟ فكر معي؟‬
‫لمحة‬
‫مثال اخر لحدى شركات تعريب كان السبب الرئيسي في فشل تسويق نظام تشغيلها انه في الوقت التى‬
‫كانت تسعى فيه الى بيع نظامها لتحصد الربح كانت الشركة المنافسة لها تقوم بتوزيع نظامها مجاني على‬
‫القطاعات الحكومية الكبرى والشركات الخاصه ومع اعتياد المسنخدمين لبرنامج الشركة المنافسة صعب‬
‫معه تغيير أعتياد المستخدمين على ذلك البرنامج الى برنامج اخر) حتى لو كان به ميزة تفاضلية ما(‬
‫) النسان في الصل عدو مايجهله ويقاوم التغيير والتجديد(‬
‫واستطاعت الشركة المنافسة ان تبسط نفوذها القوي ؟ ترى ماذا نستفيد من تلك التجربة‬

‫اجعل التجربة خير برهان لتولد عادة عند العميل يصعب تغييرها‬
‫لمحه‬
‫اعطي عميلك‪.‬احتياجه‬
‫اجعلة يجرب منتجك‬
‫) مثل الحملت الدعائية التى نراها في السواق الكبرى لتذوق منتج جديد لرواد السوق او تجربة عينات‬
‫شامبو‪ -‬او تجربة معجون أسنان(‬
‫اجعل التجربة خير برهان‬
‫ولد عند العميل رغبة ثم اجعله يخوض تجربة منتجك بعدها يتحقق الولء لك ثم استمرار العميل في‬
‫استخدام منتجك )وذلك يتحقق مع افتراض ان منتجك على القل متوسط ا لجودة…‪ .‬فالمنتج السئ ليستمر(‬

‫راعي في دعايتك‬
‫‪ -1‬ان يكون العلن بسيط ومفعم بالثارة والتشويق‬
‫‪ -2‬العلن شيق وبه بعض المفاجات‬
‫‪ -3‬اختيار الوقت المناسب للعلن فمثل ليمكن العلن عن رحلة سياحية مع بداية عام دراسي جديد‬
‫‪ -4‬الثبات في العلن مع التغيير البسيط لترسيخ مفهوم الغرض من العلن‬
‫‪ -5‬لتجعل رسالتك فيها الحاح على العميل‬
‫‪ - 6‬أل يثير اعلنك الشمئزاز لدى من يستمع اليه او يقراءه‬

‫لمحة‬
‫شركة اغذية تعلن عن نفسها من خلل التلفزيون و كان يدور حوار في العلن عنها مابين ابن وابوه عن ذلك‬
‫المنتج – طالب البن الصغير من اباه ام بديلة عوضا عن امه الحقيقة لنها لتحبة لنها لتحضر له هذا المنتج‬
‫‪24‬‬
‫اليس هذا يثيرالشمئزاز‬
‫ولكن سنتطرق الن الي اي وسائل الدعاية اكثرها شيوعا وانتشارا ومردود على المعلن‬
‫‪ 22‬حدث هذا اثناء عملي في احدى شركات النترنت كمدير تسويق ومبيعات‬
‫‪ 23‬التفكير هنا سلبي جدا لن العلن لبد أن يوضع في العتبار كجزء من المزيج التسويقي للستمرارية‬
‫‪ 24‬حدث فعل في احدى العلنات المعروفة وتكرر عرضة بصورة من وجهة نظري غير مشوقة‬
‫‪47‬‬
 ‫طبقا لدراسه أجريت في الخارج مازالت الصحف اكثر جذبا من شاشات التليفزيون ‪-‬اما في الدول العربية‬
‫الكثرفعالية هو التلفزيون لماذا؟؟ تأمل معي تلك الدراسة‬
‫بعد انتشار القمارالصناعيه‪ ..‬وانتشار البث الفضائي التليفزيوني وانتشارالدشات فوق اسطح المنازل‪ ..‬تصورت‬
‫ان العلنات علي الشاشات اكثر انتشارا من اعلنات الصحف‪ ..‬حتي فاجانا روجر باركنسون رئيس جمعيه‬
‫الصحافه الدوليه بعكس هذه النظريه النهايه تماما‪.‬‬
‫واثبت تفوق العلن في الصحف اليوميه والسبوعيه عن العلن في التليفزيون‪ ..‬ويقول في الدراسه التي‬
‫قدمها‪ :‬ان السبب الرئيسي لتفوق الصحف اعلنيا انها تتمتع بثقه القارئ لصدقها وحيويتها وتاثيرها اليجابي‪,‬‬
‫ولنها تصل الي طبقه المتعلمين والمثقفين‪ ,‬لذلك يبحث المعلن عن القيمه من خلل القراء المتعلمين والناس‬
‫يمضون وقتا اطول في قراءه الصحيفه اذا ماتوافرت لهم الماده التي تثير اهتمامهم بين صفحاتها‪.‬‬
‫وعن تجربه اليابان في هذا المجال فالدراسه اثبتت ان الصحف تغطي الحداث بطريقه افضل من التليفز يون‪,‬‬
‫واليابانيون يعتقدون ان الصحف تتمتع بمستوي فكري متفوق عن مضمون الذاعه والتليفزيون‪ ,‬اما البريطانيون‬
‫فانهم يستمتعون بقراءه الصحف اكثر من تمتعهم بمشاهده البرامج التليفزيونيه بما فيها القنوات المحترمه مثل‬
‫‪ B.B.C‬فما بالك بالقنوات التجاريه‪ ,‬ويجب ال ننسي دور العلن في الصحف فهي تساعد علي ايجاد وظائف‬
‫للناس وتسهم في بيع اوشراء مناز لهم او سياراتهم ولذلك يجب ال تقارن اعلنات التليفزيون باعلنات‬
‫الصحف‪.‬‬
‫وقال باركسنون ان الستهلك التليفزيوني ينخفض عندما يعم الرخاء بعض الدول علي عكس الستهلك‬
‫الصحفي المكتوب فانه يصبح اكثر انتشارا‪ .‬وقد اثبت نظرياته من خلل احصاءات موثقه عرضها علي الموتمر‬
‫كذلك عقد مقارنه عن‪ 3‬صحف في كل من هولندا وبريطانيا وامريكا‪.‬‬
‫اثبتت ان الصحف تتفوق في مردودها العلني عن مردود التليفزيون وبالتالي العلن علي النترنت في هذه‬
‫الدول الثلث‪.‬‬
‫وقال باركنسون ان مركزابحاث الميديا الدولي اثبت من خلل عده دراسات ان‪:‬‬
‫* المشاهدين للتليفزيون يتضايقون من ظهور العلن اثناء مشاهده برامجهم المفضله لذلك يتركون الشاشه‬
‫ويتجهون لقضاء اشياء اخري وتقول الرقام‪ ,‬ان‪ 51%‬من مشاهدي التليفزيون يتضايقون من اعلنات‬
‫التليفزيونيه‪.‬‬
‫وعرض باركنسون لثلث سلع مشهوره هي‪ :‬امواس حلقه وشاي ونظارات شمس‪ ,‬تم العلن عن هذه السلع‬
‫الثلث في كل من الصحف والتليفزيون‪ .‬واثبتت الدراسه ان السلع الثلث زاد توزيعها اكثر بسبب اعلنات‬
‫الصحف‪.‬‬
‫وقد تصدي للرد علي باركنسون نديم المئل رئيس مجلس اداره قناتي المستقبل وزين‪ .‬وقال ان الشركات في‬
‫لبنان تنفق‪ 90‬مليون دولر سنويا علي العلنات‪ ,‬و‪ 53%‬من هذا الرقم يذهب للعلن المرئي والمسموع‬
‫بينما‪ 29%‬للعلن المكتوب‪ .‬وفي الردن ميزانيه العلنات تصل الي‪ 64.7‬مليون دولر يذهب منها‪60%‬‬
‫للعلن في الصحف‪ .‬وبعد استعراض لحصاءات ميزانيه العلنات الصحفيه والتليفزيونيه في عديد من الدول‬
‫قال‪ :‬ان العلن المكتوب والمطبوع يزدهر اذا كانت الميه متقلصه‪ ,‬اما في منطقتنا العربيه فالميه منتشره‪,‬‬
‫‪25‬‬
‫لذلك فعدد مشاهدي التليفزيون اكثر من عدد قراء الصحف‪ ,‬وبالتالي فالعلن في التليفزيون له مردود اكبر‪.‬‬

‫‪-7‬أخطاء في طرق بيع المنتجات‬

‫الغرض من انشاء اي منشأة اقتصادية ان تحقق الربح من خلل وصولها الى المستهلك النهائي بطرق متعددة‬
‫منها‬
‫منافذ البيع ) سواء كانت ملكا لك – او من خلل التعاون مع اصحاب منشأت اخرى (‬ ‫‪-1‬‬
‫الموزعين‬ ‫‪-2‬‬
‫من خلل الموزع المعتمد لك‬
‫وهو المخول من قبلك ببيع منتجاتك في منطقة ما وايضا مخول بالنيابة عنك للبيع لموزعيين فرعيين في‬
‫منطقته‬
‫وأساليب البيع متعددة ومتنوعة ولكنسنتطرق الي اهم الشياء‬
‫أحذر ‪ :‬عند تعاملك مع موزع ما يجب ان تدرس اهم المكانيات لديه من حيث‬

‫‪ 25‬من مقالة في جريدة الهرام المصرية عدد للستاذ‪ /‬ماهر الدهبي‬

‫تقررير عن موتمر دولي في بيروت يبحث‪:‬‬
‫اسباب ركود القتصاد‪ ..‬وتاثيره علي صناعه العلن في العالم‬
‫السنه ‪-126‬العدد ‪2002‬يونيو ‪ 3011‬من ربيع الول ‪1423‬ه‪42190‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ -1‬مركزة المالي‬
‫‪ -2‬خبرته في السوق‬
‫‪ -3‬حجم التسهيلت المتاحه اليه‬
‫‪ -4‬مهارات رجال البيع لديه‬
‫‪ -5‬علقاته مع الخرين ) سواء عملء او موردين(‬
‫أحذر ‪ :‬عندما يكون بيع منتجك يعتمد اساسا على التوزيع الجغرافي وتغطية اكبر قدر من منافذ اليبع – لبد ان‬
‫يتم تقسيم السوق الى مناطق جغرافية طبقا لخريطة تقسيم واضحة وتوزع تلك المناطق على مندوبيك مع مراعة‬
‫المتابعة الدقيقة وزيارة تلك المنافذ للتأكد من ذلك ‪-‬و مثل المنتجات التى تعتمد في بيعها وانتشارها على التوزيع‬
‫الجغرافي مثل بيع المشروبات الغازية و منتجات اللبان………‬

‫ولكن احذر!!!!!!!!‬
‫ليعني تدفق الموال الى خزينة شركتك انك تحقق الرباح و التى بموجبها تضمن بقاءك في‬
‫سوق العمل ولكن المر يحتاج الى اكثر من ذلك وهو معرفة كافة جوانب العملية البيعية‬
‫وهل تحقق الهداف أم ل‬
‫‪26‬‬
‫مثال واقعي‬
‫احدى شركات اللبان الكبرى التى عملت بها كانت شبه منفردة بالسوق في مدينة ما وكان احيانا بعض العملء‬
‫يسافرون للحصول على منتجها الى مسافة تقرب الى ‪ 30‬كيلو متر وكانت تبيع بحصص كبيرة بل خسارة‬
‫ثم فجاء تزايد نسبة خسارتها تدريجيا‬
‫حتى انسحبت تماما من السوق‬
‫ترى ماهو السبب الرئيسى ؟فكر معي ؟‬
‫اهمال رجال البيع التوزيع الجغرافي الدقيق‬
‫كان رجال المبيعات يقومون بأسلوب انتقاء الموزع وبيع اكبر كمية له قد تكون من اجل مصالح شخصية او ان‬
‫يقلل مندوب المبيعات من مجهوده اليومي ) راحه ‪ ---‬كبيرة طالما ابيع المنتج(‬
‫وكانوا يعودون بعد حوالي ‪ 3‬ساعات من فترة عملهم وكل الكمية لديهم مباعة‬
‫ولكن كانوا في غفلة عن المنافسين لهم‬
‫المنافسين بدءوا النتشار من خلل التوزيع الجغرافي السليم ووضع عبوة لبن في كل بقالة صغيرة او سوبر‬
‫ماركت كبير‬
‫‪27‬‬
‫وكانت التغطية الجغرافية لمنافسيهم اكبر مئات المحلت تم عرض بها منتجاتهم بدل من خمس عملء فقط‬
‫وتعود العميل على وجود المنتج باستمرار ومن هنا ارتبط ولئه معه‬
‫والغرض من البيع هو الحصول على المال ولكن قد تضطر للبيع الجل او تحت التصريف‬
‫وفي اعتقادي ان البيع تحت التصريف لبد ان يكون بشروط واضحه مع اعطاء موزعك في تلك الحاله حافز‬
‫ليبيع منتجك مع المتابعة الدققية له والزيارات لتقديم اليه اوجه الدعم المختلفة‬

‫شكل المنتج‬
‫لبد أن يتم مراعاة شكل المنتج النهائي سواء كان سلعي أو خدمي‬
‫في أن يكون‬
‫له شكل مميز وجذاب ‪-‬يثير النتباه لحد ما لن شكل منتجك هو مفتاح‬
‫قلب العميل ليقبل على شرائه‬
‫هل حدث معك أن اشتريت شئ وكان السبب الرئيسي في لفت نظرك‬
‫هو شكل العبوة الجيد والتغليف الجيد لها‬

‫‪ 26‬من خلل عملي في احدى شركات منتجات اللبان‬

‫‪ 27‬البيع مبني على الحتمالت كلما زادت فرص العرض لك كلما كانت احتمالت بيع منتجك اكبر‬
‫‪49‬‬
 ‫ومن هنا لبد أن نراعي درجة الهمية الجمالية في التصميم للمنتجات‬
‫‪28‬‬
‫المختلفة‬
‫الجدول أدناه يوضح درجة التركيز على أهمية القيمة الجمالية‬
‫في مظهر التصميمات للمنتجات الصناعية بمختلف أنواعها‬
‫واستخدامها‪.‬‬
‫ونلحظ أن هذه الهمية تتعاظم كلما زاد قرب المنتج من جسم النسان‬
‫أو زادت فترة إستخدامه له ونجدها بنسبة عالية جدا ً ومتفردة في‬
‫التصميم الحلى والمجوهرات حيث ل وظيفة لها سوى التحلي والهتمام‬
‫بتطوير المظهر العام للنسان تليها الملبس ذات الستخدامات اليومية‬
‫بنسبة مقدرة في الوظيفة وعالية أيضا ً في الجمال بإعتبار أن الملبس‬
‫أيضا ً مكملة لزينة النسان‪.‬‬
‫كما نلحظ أنه أيضا ً كلما زادت القيمة وخصوصا ً في الجهزة والمعدات‬
‫والدوات كلما قل الهتمام بالقيمة الجمالية ومنطقيا ً بالقيمة الجمالية‬
‫ومنطقيا ً يبدو ذلك طبيعي جدا ً لن النسان لن يحفظ بشئ ليس له قيمة‬
‫مادية ول يخدمه في شئ مهما كبرت قيمته الجمالية وخصوصا ً في‬
‫عصرنا هذا الذي توظف فيه كل مساحة من المبني توظيفا ً مثاليًا‪.‬‬
‫ونجد من قبل نهاية المعدات الحربية حيث يتركز الجهد العظم على‬
‫القيمة الوظيفية والتي تعني هنا صد العدو والحفاظ على الرواح أو‬
‫كسب مواقع ميدانية – ونجد في نهاية القائمة المسامير والصواميل‬
‫والتي ل عمل لها سوى التثبيت وتأمين الربط – فهي دائما ً في أماكن‬
‫يصعب رؤيتها – تماما ً عكس الحلى والمجوهرات‪.‬‬

‫‪ 28‬من موقع هيئة البدلع العلمي ‪http://www.apsi-sdn.org‬‬

‫‪50‬‬
 ‫طريقة عرض المنتج‬

‫يجب ان تهتم باسلوب عرض منتجك ليسهل لعميلك الوصول اليه وأختياره ‪.‬‬
‫وحاليا تتعدد الشركات المتخصصة في وحدات عرض السلع والمنتجات والخدمات التى تمكنك من الختيار من‬
‫بدائل متعددة لوسائل العرض‪.‬‬
‫ولكن سنتناول بالتفصيل هنا‬
‫السلوب الكثر شيوعيا الن في المنطقة العربية وهو كتالوجات التسويق‬
‫حتى اصبح الن هناك جرائد متخصصة توزع على كافة المجمعات التجارية والسكانية مجانا‬
‫‪29‬‬
‫ومن مميزات كتالوجات التسويق‬

‫الوصول إلى حلقات أوسع من مشترين جدد‪ ،‬بعملية عرض و نشر واحدة فقط‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫نقل العباء الدارية للكتالوجات إلى خارج المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تقليل كلفة اكتساب زبائن جدد‬ ‫‪.3‬‬
‫توفير أسعار و تفصيلت دقيقة للمنتج‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫القدرة على إنشاء و صيانة كتالوجات سّرية خاصة بمشترين معينين‪ ،‬تنعكس فيها السعار‬ ‫‪.5‬‬
‫المتفق عليها مع كل منهم‬
‫القدرة على خلق التمايز و إضفاء اللون و الرونق على المعروضات من خلل الصور و‬ ‫‪.6‬‬
‫المرفقات‬

‫من طرق عرض المنتجات الرفف والتى يختلف شكلها ونوعها حسب نوع المنتج المعروض عليها‬

‫‪ 29‬من موقع تجاري ادارة الكتالوجات ‪http://www.tejari.com‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الولء‬
‫لبد ان تنظر اليه من خلل مساران‬
‫‪ -1‬ولء الموظفين لشركتك‪.‬‬
‫‪ -2‬ولء عملءك لمنتجك‪.‬‬

‫اول ولء الموظف‬

‫‪52‬‬
 ‫الولء هو ان تشعرموظفك بانه يعمل في شركته يحب العمل بها و يخاف على مواردها‬
‫ويعطيها بل حدود) ولكي يتحقق هذا لبد من تحقيق مبدأ الخذ والعطاء‪(ALL WIN -‬‬

‫والسعادة التي يشعر بها الموظف في عمله لها أثرها اليجابي على نوعية أداءة‬
‫ومستوى انتاجيته في العمل‪ ،‬وفي حالة عدم شعوره بتلك السعادة تكون النتائج‬
‫عكسية‪ ،‬كما أن هناك علقة طردية بين مستوى السعادة التي يشعر بها الموظف‬
‫داخل عمله ومستوى انتاجيته‬

‫المنشأة الناجحة هي التى تستطيع المزج بين أهدافها المطلوب تحقيقها والهداف‬
‫‪30‬‬
‫الشخصية التي يتطلع اليها موظفو تلك المنشآت‪,,‬‬

‫وليمكن لي منشأة تحقيق كامل تطلعات الموظفين العاملين لديها والتي تتدرج من‬
‫أسفل هرم الحاجات الى أعله حسب تصنيف )ماسلو( لهرمية حاجات العاملين‬
‫بالمنشآت وذلك يرجع الى تعدد وتنوع المتغيرات المستقلة المؤثرة ذات العلقة‬
‫بسعادة الموظف داخل عمله‬

‫والعوامل الرئيسية التي لهااكبر الثر المباشر على تحقيق الرضا الوظيفي لدى الموظف هي كالتالي‬
‫الدخل المالي‬ ‫‪.1‬‬
‫بيئة العمل الداخلية‬ ‫‪.2‬‬
‫الجانب المعنوي‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ -1‬الدخل المادي‬
‫من المهم أن تعي المنشآت أهمية دخل الموظف المالي الذي يضمن له‬
‫العيش الكريم حسب مستوى المعيشة السائد بالمجتمع الذي ينتمي إليه‬
‫وايضا متوسط الراتب السائد لتلك المهنة في سوق العمل مع ضمان‬
‫التي‬
‫‪ -1‬إعطاء الموظف حقوقه المالية كاملة‪ .‬قال صلى الله عليه و‬
‫سلم )أعطوا الجير أجره قبل أن يجف عرقه( رواه ابن ماجه‬
‫بإسناد جيد عن ابن عمر وأبو يعلى عن أبي هريرة رضي الله‬
‫عنه والطبراني عن جابر والحكيم الترمذي عن أنس‪ ،‬ورواه‬
‫البيهقي عن أبي هريرة بزيادة وأعلموه أجره وهو في عمله‪.‬‬
‫‪ -‬ل يستقطع من دخله أي جزء بظلم أو بأسباب واهية‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫‪ -2‬توفير الرعاية الصحية لسر الموظفين‪.‬‬
‫‪ -3‬توفير الرعاية و التأمين لسر من يصاب أو يتوفى من‬
‫العاملين أثناء الخدمة‪ ،‬وتوفير حياة كريمة لهم من باب التكافل‬
‫‪32‬‬
‫بين العاملين وأيضا المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 30‬ملخص من مقال نشر في جريدة الجزيرة عدد رقم‪ 10253 :‬ومنشور على النترنت‬
‫‪http://www.suhuf.net.sa/2000jaz/oct/24/qo4.htm‬‬
‫‪ 31‬أحدى الشركات التى عملت بها رفضت اعطاء اجازة لعامل اصيب بجديري مائي وهو مرض يصيب الطفال بحجه انه لم يطعم ضد‬
‫هذا المرض في الصغر ولم تسدد له قيمة مصاريف علجه – هل هذا الموظف سيحب شركته –لولء للموظف‬
‫‪ 32‬من بحث منشور عن العمل والكسب في موقع ‪www.geocities.com/islam_a_macro_view/Work.htm - 69k‬‬
‫‪53‬‬
 ‫‪ -2‬بيئة العمل الداخلية‬

‫كذلك أهمية إيجاد البيئة العملية الداخلية الصالحة للعمل بكل أشكالها‬
‫ظروف مادية‪ ،‬اجراءات وأساليب عمل‪ ،‬أدوات وإمكانيات أخرى والتي‬
‫تساعد الموظف على أداء عمله بالشكل المطلوب‬
‫ولبد ان يتحقق في بيئة العمل الداخلية‬
‫الرحمة‬ ‫‪-1‬‬
‫العداله‬ ‫‪-2‬‬

‫‪ -1‬وجود الرحمه‬
‫وتعني هنا الرحمة في مراعاة مصالح الموظفين و ليس مصالح المؤسسة فقط عند وضع قواعد الثواب‬
‫والعقاب لنظام الشركة‬

‫‪ -2‬وجوب العداله‬
‫عداه المؤسسة باختصار هي توفير حقوق الموظف الصلية و تحقيق‬
‫العدالة بينه وبين الموظفين الخرين في مستوى الراتب والتقييم ‪،33‬‬
‫وذلك لخلق الولء‪.‬‬
‫مع الوضع في العتبار أن يسمح نظام المنشأة بالتالي‬
‫‪ -‬توفير التدريبات الدورية اللزمة للمحافظة على لياقته الذهنية‬
‫وتحديث معلوماته‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع الموظف على الخلق و البداع والبتكار في مجاله‬
‫وتهيئة المناخ والفرصة الملئمين‪.‬‬
‫‪ -‬احترام عقلية الموظف فيما يتخذ من قرارات‪ ،‬وجعله يشعر أنه‬
‫إن لم يكن صاحبها فعلى القل مشارك في اتخاذها‪.‬‬

‫‪ -3‬الجانب المعنوي‬
‫ليمكن اعتبار أن المادة هي فقط العامل المؤثر في رفع الروح المعنوية للموظف‬
‫قد يكون كلمه شكر شفوية‬
‫‪34‬‬
‫اوخطاب شكر للموظف الكفء يعلق على لوحة اعلنات موظفي الشركة‬
‫ولكن ما هي الطريقة التي يمكن اتباعها لتحقيق ذلك الولء؟؟‬

‫ل يتم إل عن طريق العوامل السابقه التي لو أحسن توظيفها على الوجه المطلوب من قبل أي مسؤول فريق عمل‬
‫سواء كان قائدًا أو مديرًا أو رئيسًا‪،‬لوجدت فريق عمل يتمتع بالولء والعمل الجماعي‬

‫‪ 33‬تجد في بعض الشركات يتاوى اثنان من المدراء في سنوات الخبرة ولكن لكل منهما راتب وممييزات مختلفتان فكيف سيكون الولء‬
‫في تلك الحاله‬
‫‪ 34‬الكثير الن من اماكن العمل تضع لوحة شرف لفضل موظفيها كل شهر كما في بعض المكتبات او المطاعم‬
‫‪54‬‬
 ‫ولتفعيل العوامل الرئيسة لتحقيق ولء موظفك لبد ان يتم مراعاة أهم المداخل وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬المدخل الديني‬
‫يمكن تنمية الولء الروحي تجاه العمل لدى الموظف عن طريق ربط الدين‬
‫بالعمل‬
‫عن طريق هذا المدخل يمكن للرئيس المباشر بث الحماس لدى المرؤوسين من‬
‫الجانب الديني‪ ،‬فديننا يحث على العمل وإعمار الرض‪ ،‬فالعمل عبادة أول‪،‬‬
‫وتأديته أمانة يجب أن تؤدى بالشكل المطلوب وبتجرد عن جميع المؤثرات‬
‫الخرى‪ ،‬فالموظف مسؤول أمام خالقه عن سلوكه الوظيفي والشخصي قبل‬
‫مساءلته من قبل الرؤساء المباشرين‪ ،‬وعلى مستوى الداء والنتاجية يكون‬
‫الثواب أو العقاب له‬
‫‪ -2‬المدخل النفسي‬
‫عن طريق هذا المدخل يمكن للرئيس المباشر تنمية الولء الروحي لدى‬
‫الموظف تجاه عمله‪ ،‬وهذا المدخل يحتاج الى توفر عدد من المرتكزات أو‬
‫الدعائم لبد من تواجدها في البيئة العملية وممارستها من قبل الرئيس‬
‫المباشر لتكون عملية التأثير على الموظف ذات جدوى ومنها‬
‫ممارسة الدارة بالمشاركة‬ ‫‪-1‬‬
‫العمل بروح الفريق‪ ،‬ايجابية التعامل بين الرئيس والمرؤوس‬ ‫‪-2‬‬
‫عمليا وشخصيا‪،‬‬
‫معرفة قدرات ومهارات الموظف وفهم وتحديد شخصيته‪ ،‬دليل‬ ‫‪-3‬‬
‫واضح أمام الرئيس المباشر لتخاذ الطريقة المناسبة للتعامل مع‬
‫الموظف‪،‬‬
‫ولكن كيف يتحقق ذلك ؟؟؟‬
‫هذا المدخل يعتمد نجاحه على القدرات والملكات الفنية التي يتمتع به الرئيس‬
‫المباشر للتعامل مع المرؤوسين‪ ،‬ففي الجتماعات وما يدور من نقاش حول‬
‫المنشأة سواء كان جماعيا أو فرديا يمكن للرئيس طرح وتسويق النواحي‬
‫اليجابية التي تقدمها المنشأة للفرد والمجتمع عامة‪ ,‬ومن ناحية ثانية البعد عن‬
‫طرح ما يشعر به الرئيس تجاه عمله إن كان سلبيا‪ ،‬ومن هذا المدخل يمكن ربط‬
‫الشباع النفسي القناعة بالعمل‪,‬‬

‫أن نجاح عملية تنمية الولء الروحي لدى الموظف تجاه عمله‪ ،‬تعتمد في المقام‬
‫الول على قدرة الرئيس على معرفة وفهم المداخل السابقة‪ ،‬والمهارة في‬
‫توظيفها لخصاب الرضية التي عليها تتم عملية البناء والتنمية للولء الروحي‬
‫لدى الموظفين تجاه أعمالهم‬

‫لمحه‬
‫تعامل مع موظفيك وزملئك في العمل بانهم بشر‬
‫لهم احاسيس وشخصيات مختلفة ‪-‬فلكل شخصية مفتاح للتعامل معها‬
‫والداري الناجح من يكون لديه معلومات عن مفاتيح شخصيات من‬
‫يعملون معه‬
‫أحذر دوما‬
‫المسؤول المحبط في عمله لبد وأن ينقل ذلك الحباط الى العاملين معه سواء كان بطريقة مباشرة أو غير‬
‫مباشرة‪ ،‬قاصدا أو غير قاصد‬

‫لمحة‬

‫‪55‬‬
 ‫يكن الياباني ولء خاصا لمكان عمله‪ ،‬وهو ناتج عن التربية التي نشأ عليها من الرتباط في جماعة‪ ،‬وهذه‬
‫الشركات تمثل محور حياته العملية‪ ،‬لذا فإن هناك ولء عجيبا يقدمه الياباني لعمله وليس لرئيسه أو مديره ‪.‬‬
‫فالولء للشركة فقط‪..‬لذا فان العمل دائما يسير بنعومة وبدون احتكاكات أو تداخلت عدائية مدمرة للشركة أو‬
‫للذات‪ ،‬فالمنافسات جماعية على النتاج والفضلية‪ ،‬وليست فردية من هو الفضل أو الجدر براتب أعلى أو‬
‫مركز أعلى‪.‬‬
‫لمحة الصداقة والعلقة الحميمة مفتاح الشخصية‬
‫‪35‬‬
‫‪.‬‬ ‫العربية‬
‫في أحدى الشركات التى عملت بها كأن يأتي مساعد المدير العام لتهنئة الموظفين ممن لهم اي مناسبة سعيدة‬
‫ومشاركة من له حدث سئ كمر ض أووفاة أحد أقاربه ويزوره ا في منزله ؟ اليس هذا التصرف عظيم وايجابي‬

‫ليس من ولء موظفك !!!‬

‫عندما يراك قادم الى مكتبك‬
‫‪36‬‬

‫يجري امامك ليفتح لك الباب‬

‫لقد رأيت هذا الموقف من مدير تنفيذي بأحدى الشركات التى عملت بها‬
‫يجري مسرعا عندما يرى المدير العام ليفتح له الباب‬

‫ولنسأل انفسنا هل هذا ولء أم ………………‪..‬‬

‫‪37‬‬
‫الكلمات المعسولة والولء‬
‫ليس من الولء‬
‫الكلمات المعسولة المبالغ فيها التى تقال لك‬
‫فتلك الكلمات لتحمل الحقيقة قد تحقق لك نوع من الفخر او الرضا ولكن احذر منها‬
‫فالمجاملة والكلمة الطيبة شئ مطلوب منا في كافة علقاتنا الجتماعية‬
‫ولكن ان يصل بأحد مدراء الشركات التى عملت بها يقول لمديره‬
‫لتغيب عني كثير عندما تغيب اشعر بعدم الرتياح‬
‫ومقوله اخرى ايضا سمعتها‬
‫يقول لمديره انت جاء لك النوم امس ولكنني لم استطع النوم افكر في العمل ليل‬
‫نهار‬
‫هل هذا الكلم يصدق‬

‫‪ 35‬من مجلة الفقة السياسي ‪http://www.fiqhsyasi.com/zhawahir.htm‬‬

‫‪ 36‬قصة واقعية‬
‫‪ 37‬قصة واقعية الست معي ان هناك نوع من المجاملت المبالغ فيها تثير الشمئزاز‬

‫‪56‬‬
 ‫ولكن احيانا تلك الكلمات قد ترضي غرور بعض الناس‬

‫وقت العمل وولء الموظف‬

‫ليس من ولء موظفك‬
‫ان يجلس في المكتب بل اي فائدة أو عمل مجرد مجامله لن مديره يجلس‬
‫أو أن يجلس الى ساعات متأخرة في الليل بل فائده ايضا‬
‫قد يتأخر الموظف لنجاز اعماله المتأخرة في بعض الحيان بمبادرة منه وهذا شئ طيب‬
‫ولكن ان يتكرر الحدث يوميا‬
‫ويأتي صباح كل يوم متأخر عن عمله‬
‫بال عليك ال يستحق المر مراقبه‬
‫وفي اعتقادي ان ولء الموظف في دوامه والتزامه بساعات عمله يتحقق فقط عندما يتساوى عنده وجود مديره او‬
‫عدم وجوده ووجود صاحبالشركة او عد م وجوده …‪..‬المهم ان يفي بساعات عمله بما يرضي ال ليبارك ال في‬
‫أجره‬

‫لمحة‬
‫التزام الموظف‬
‫تجاوبا ً مع توقعات الموظفين من القيم المشتركة‪ ،‬فإن النفتاح‪ ،‬التطور المهني‪ ،‬إدارة‬
‫الداء‪ ،‬التنوع والتوازن في الحياة العملية‪ ،‬هي عناصر مهمة لجذب الموظفين‬
‫والحتفاظ بهم وتحفيزهم‪ .‬بالتالي‪ ،‬بإمكان شركة نوكيا إجراء تغيير في العالم فقط‬
‫جع نوكيا‬‫من خلل نشاط الفراد‪ ،‬مما يعني أن هناك حاجة إلى جهود كل موظف‪ .‬تش ّ‬
‫الحوار الداخلي عن المسائل الخلقية والبيئية بعدة أساليب‪ .‬إن الستماع إلى أراء‬
‫موظفيك هي استفتاء دأبنا عليه منذ سنة ‪ ،1994‬يتبع تركيز جماعي واتصالت داخلية‪.‬‬
‫التركيز الجماعي على مسائل عامة ومحددة والمقابلت‪ ،‬ل تجري فقط لتقييم الوضع‬
‫الحالي إنما أيضا ً لتحديد وتلبية المور التوسعية‪ "ASK HR" .‬هو معرض مباشر حيث‬
‫يمكن للموظفين طرح السئلة أو مناقشة المسائل المتعلقة بأوضاعهم‪ ،‬ويمكن طرح‬
‫السئلة دون تحديد إسم السائل‪.‬النشطة الخرى المتعلقة بالراء عن علقات‬
‫الموظفين تشمل مجلس العمال والحداث المتعلقة بهم‪ ،‬الستثمار في أداء الشخاص‬
‫الفردي‪ ،‬مقابلت الخروج بالضافة إلى العديد من المور الخرى من ضمن برامج‬
‫‪38‬‬
‫الستقراء والتدريب‪.‬‬

‫‪ 38‬من موقع شركة نوكيا على النترنت ‪ttp://www.nokiamena.com‬‬

‫‪57‬‬
 ‫لمحة‬

‫طلب الكمال من المحال بعض المديرين الجدد يغالون في طلب الكمال وهم‬
‫يعلمون أنه بعيد المنال‪ .‬والمديرون الذين يطلبون من مرءوسيهم ذلك إنما يعملون‬
‫ضد أهدافهم؛ إذ قد يؤدي الحرص على تجنب الخطاء إلى البطاء في العمل‬
‫وخفض النتاج‪ .‬وإنتاج مائة وحدة بخمسة أخطاء أفضل بكثير من إنتاج عشرين‬
‫وحدة ليس فيها خطأ واحد‪ · .‬وعيب آخر لهذا النهج أنه قد يؤدي إلى استياء‬
‫المرءوسين وجعلهم يعتقدون أن مديرهم شخص ل يمكن إرضاؤه‪ .‬وستتأكد جودة‬
‫النتاج عندما يقرر لمرؤوسين‬

‫بأنفسهم ذلك‪ .‬لقد تغير الزمن ولم يعد أحد يطيق أن تملي عليه الوامر‬
‫‪39‬‬
‫بطريقة دكتاتورية‪ .‬وأفضل الرؤساء هو أقلهم إصداًرا للوامر‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫هجرة الحب ‪:‬‬

‫لماذا تتعثر عشرات ومئات الشركات في تنفيذ خططها ؟ وتتراجع حيث كان يجب‬
‫أن تتقدم ؟ إنها هجرة الحب!‬

‫فالشغل الشاعل للموظف أن يراقب الساعة في كل ساعة ‪ ,‬وهو ل يطمح لشيء‬

‫سوى انقضاء اليوم بسلم‪.‬‬

‫أين ذهب الحماس والنهماك؟ أين ذهب التطلع نحو الفضل ؟ أين ذهب الكفاح‬
‫المشوب بالمل ؟ لقد ماتت كل هذه القيم على مسرح الروتين والخوف من الخطأ‬
‫والشعور بالغتراب ‪ ,‬وتحول الموظف من "إنسان" له تفرده وحلمه ورؤيته إلى‬
‫"موظف" مصبوب في قالب اسمه "الوظيفة" مطلوب منه أن يركض ويلهث‪ ,‬دون أن‬
‫يدري إلى أين ولماذا ! فهل يستطيع أن يعمل "من القلب" بعد أن أصبح القلب مغلفا ً‬
‫باليأس؟!!!‪ .‬القلب هو الذي بنى الهرامات وهو الذي صعد إلى الفضاء! ولكنه اليوم‬
‫أقل الموارد استخداما ً في المؤسسات ‪ ,‬رغم كونه خزانة الوقود العاطفي والعناصر‬
‫المشعة الجديرة بتحقيق المعجزات‪ .‬استعرض في ذاكرتك أعظم النجازات التي‬
‫حققتها شركتك‪ .‬إنك لن تجد وراءها بالضرورة استراتيجيات عبقرية أو خططا ً ذكية تم‬
‫تطبيقها ‪ .‬لكنك بل أدنى ريب ‪ ,‬ستجد وراءها ‪" :‬موظفا ً ذا قلب سليم وأحلم كبيرة" ! ‪.‬‬

‫لمحة‬

‫التدريب والتطوير هو اساس تقدم اي منشاة‬

‫ويمكن ان يكون التدريب ذاتي‬
‫اي من خلل موظفي الشركة حيث يقوم كل مدير قسم بتدريب ممن يعملون معه مما‬
‫يتم نقل جزء كبير من خبرته اليهم‬
‫اللتحاق بدورات تدريبيبة خارجية لتمية مهارات ما مثل اللغة –أو اللتحاق بدورات‬
‫تدريبية ذات الختصاص‬

‫‪39‬‬
‫عنوان الكتاب‪:‬مدير لول مرة‪ -‬للمؤلف‪ :‬لورن بلكر ‪-‬ترجمة‪ :‬الشركة العربية للعلم العلمي‬

‫‪40‬‬
‫ملخصة من مقالة مفاتيح مهمه من موقع على النترنت ‪http://aledari.tripod.com/mftah.htm‬‬
‫‪58‬‬
 ‫سواء بارسال الموظفين الى تلك المعاهد ‪ -‬او احضار المدربين لعقد الدورة بمقر‬
‫الشركة ) واعتقد ان هنا الكلفة اقل(‬

‫لمحه‬
‫المعرفة= قوة‬
‫لماذا لتقوم كل منشاة بتكوين مكتبة بسيطة خاصه بها‬
‫تحتوى على الجرائد المحلية ) يمكن من خللها معرفة النباء عن المنافسين وكل‬
‫جديد(‬
‫وبعض الكتب في الدارة والتسويق‬
‫ويستفيد منها الموظف سواء بالطلع عليه وقت الراحه اليومي‬
‫او الستعارة الى منزلة‬
‫فكرة تستحق العمل بها ولن تكلف الكثير من ميزانية اي شركة‬

‫لمحه‬
‫الصين الشعبيه ‪ -‬بكين‬

‫عدد مستخدمي شبكة النترنت في الصين سيحتل صدارة العالم عام‬

‫‪2006‬‬
‫قال خبير ياباني أن عدد مستخدمي شبكة النترنت في‬
‫الصين سيحتل صدارة العالم عام ‪ .2006‬وذكر أن حجم انتاج‬
‫صناعة تكنولوجيا المعلومات في الصين ظل يشكل سدس‬
‫اجمالي الناتج الوطني الصيني خلل السنوات الخيرة‪ ،‬وتمثل‬
‫سرعة نمو صناعة تكنولوجيا المعلومات اربعة اضعاف معدل‬
‫نموها العالمي‪ .‬المر الذي دفع بقوة النمو القتصادي‬
‫الصيني‪ ،‬وفي الوقت نفسه‪ ،‬ازداد عدد مستخدمي شبكة‬
‫النترنيت في الصين بسرعة فائقة أيضا‪ ،‬ومن المتوقع أن‬
‫يبلغ هذا العدد مائة وستة واربعين مليون شخص بحلول عام‬
‫‪. 2006‬‬
‫‪41‬مصدر الخبر ‪ :‬المكتب التجاري في بكين‬

‫لمحة‬
‫دع موظفيك يستخدموا شبكة النترنت ولو ساعات محدودة مع وضع ضوابط لستخدامها فالنترنت بحر من‬
‫العلوم‬

‫ةةةة‬
‫ليست العلقات مع الخرين هي التي تبني شركة مستقرة‬
‫لمحة‬
‫المال ليحقق نمو شركة واستمارها ولكن الفكر والبداع يحققان المستحيل‬
‫لمحة‬
‫اغلى رأس مال في الشركة الموظفين‬
‫واقوى استثمار يجب ان يوجه في موظفيها‬
‫عليها ان تستثمرة جيدا‬
‫باعطائهم الفرصة في التعلم‬

‫‪ http://www.tamseel-ecs.gov.eg 41‬موقع وزارة التجارة الخارجية المصرية – التمثيل التجاري‬

‫‪59‬‬
 ‫منحهم التدريب الكافي للتطوير‬

‫لمحه‬
‫الموظف الكفء صاحب المبادرة والمجتهد والمتحمس في عمله عمله‬
‫نادرة‬
‫ةةةة‬
‫بعض الشركات تعتبر التدريب رفاهية ولداعي له‬
‫مما يؤدي الى توقف المعرفة لدى موظفيها عند نقطة ما في وقت‬
‫تتضاعف فيه المعارف في كافة المجالت‬
‫التدريب= استثمار‬

‫ولء العميل لك يكون بتقديم افضل الخدمات له‬

‫الهم هو الصدق…‪ .‬الصدق…… الصدق‬

‫قال رسول الله صلى الله عليه وسلم‪ " :‬التاجر‬
‫ديقين‬
‫الصدوق يحشر يوم القيامة مع النبيين والص ّ‬
‫والشهداء "‪ .‬رواه الترمذي‪.‬‬

‫عميلك هو الذي يعطيك راتب موظفيك ويحقق لك ارباحك‬

‫‪42‬‬
‫ولتحقيق ولء العميل لديك يجب ان تفكر في تلك العوامل‬

‫عوامل خمسه تأكد منها وهي‬

‫رضا العميل الكلي الذي يتلقاه عندما يقوم باي تعامل معك‬ ‫‪.1‬‬
‫الستعداد لبناء علقة معك ومع شركتك‬ ‫‪.2‬‬
‫الستعداد والرغبة في ان يكون عميل دائم‬ ‫‪.3‬‬
‫الستعداد والرغبة في تزكيتك عند الخرين‬ ‫‪.4‬‬
‫مقاومة التحول الى منافس اخر‬ ‫‪.5‬‬

‫امور يجب ان تضعها نصب عيناك‬

‫‪ 42‬من كتاب ‪ 50‬طريقة فعالة للحتفاظ بعميلك‬

‫للمؤلف باول ر‪.‬تيم ترجمة مكتبة جرير‬
‫‪60‬‬
 ‫تكلفة جذب عميل جديد تعادل = ‪ 5‬اضعاف تكلفة‬ ‫•‬
‫الحتفاظ بعميل موجود بالفعل‬
‫في حاله عدم رضا العميل عن تجربته معك فانه‬ ‫•‬
‫سوف يحكي عنها لخرين يتراوح عددهم بين ‪ 10‬و ‪ 20‬من‬
‫الخاسر اذن ؟؟؟‬

‫التنافس الن في القرن ‪ 21‬جذب ولء العملء من خلل خدمات مابعد البيع‬
‫ماهو عالم العمال الن؟‬
‫في الماضي كانت هناك سيطرة للبعض على منتج ما او خدمة ما ولكن‬
‫مع التحولت التجارية وتحول العالم الى قرية واحده اصبح المر متاح‬
‫للجميع في بيع مايريد سواء أكانت شركات محلية او دولية‬
‫والسؤال هنا من يضمن البقاء في السوقفي ظل التنافس الكبير‬
‫سيستمر فقط صاحب الخدمات الفضل والتى تمس احتياج العميل‬
‫وتقدره وتحترمه ومن اهم تلك العوامل‬
‫خدمة التوصيل المجاني‬ ‫‪-1‬‬
‫الضمان‬ ‫‪-2‬‬
‫الرد على الستفسارات من خلل خط هاتف مخصص للعملء‬ ‫‪-3‬‬
‫او الخطوط الهاتفية المجانية لخدمتهم‬
‫امكانية التبديل او السترجاع خلل فترة زمنية معينة يمكن‬ ‫‪-4‬‬
‫عمل ذلك في معظم السلع فيما عدا بعض السلع الحساسة التى‬
‫يصعب اجراء التبديل لها) مثل الملبس الداخلية(‬
‫قبول اي شكوى والهتمام بها وحل مشاكل عملءك بسرعه‬ ‫‪-5‬‬
‫في وقت ليزيد عن ‪ 48‬ساعه‬

‫لمحة‬
‫اشياء تحدث الن لم نكن نراها من قبل وهذا يوضح مدى التنافس في‬
‫خدمات مابعد البيع‬

‫اشتريت احدى الجهزة الكهربائية بمبلغ ‪ 29‬ريال واعطاني مسئول‬

‫السوق التجاري شهادة ضمان لها‬
‫في الماضي لم يكن يحدث هذا ؟ من كان يعطي ضمان لسلع رخيصة‬

‫حاليا هناك اماكن تجارية تسمح لك بارجاع مااشتريت طالما حافظت عليه‬
‫على نفس الهيئة التى اشتريتها به‬
‫وترد لك نقودك كامله أو تسمح لك باستبدال ماتم شراءة بشئ اخر‬

‫لمحة‬
‫احذف تلك العبارة من قاموس اعمالك‬

‫البضاعة التي تباع ل ترد و ل تستبدل‬ ‫وهي‬

‫تشعر المشترى بعدم الثقة فيما تبيع؟‬
‫وكأنك تريد ان تتخلص مما لديك من بضاعة وبأي وسيلة حتى ولو على حسا ب الخرين‬

‫لمحة‬
‫‪61‬‬
 ‫اخدم …‪ .‬اخدم عميلك …… واخلص له‬
‫حضر عميل الى معرض شركة اعمل بها في مجال الحاسب وطلب‬
‫كارت انترنت( وكانت الخدمة وقتها في بدايتها في المملكة العربية‬
‫والسعودية( وطلب العميل ان اهيئ جهازة لتلك الخدمة ووافقت‬
‫واكتشقت بعدها ان مكان عمله يبعد ‪ 40‬كيلومتر عن مكان عملي‬
‫واتفقنا على موعد وعند زيارته اكتشفت انه مدير عام لمصنع كبير‬
‫ووصلت المعاملت الى مايربو عن مائة الف ريال في اعادة تطوير‬
‫الجهزة لديهم‬
‫ولكن فكر بدات العلقة فقط من مبلغ ‪ 240‬ريال‬

‫لمحة‬
‫كل فرد في مجال عمله يريد ان يصل الى عميلة‬
‫مابالك لو اتصل بك العميل…‪ ..‬وهو حضر اليك على طبق من ذهب …‪..‬طالبا العون‬
‫استمع اليه جيدا‬
‫ساعده‬
‫اخدمة‬
‫افهمه جيدا انه يحتاج اليك فل تهمله‬
‫انت تنفق الكثير من الموال في الدعاية للوصول اليه‬

‫لمحة‬
‫هناك سلسلة معارض لبيع الهواتف الجواله‬
‫تقدم لعملئها خدمة ضمان حماية السعر لهم خلل اسبوعان لي جهاز‬
‫يتم بيعه وانخفض سعره خلل تلك الفترة‬
‫هل هناك ولء اكثر من ذلك‬
‫هل يمكن للعميل ان بشعر بالغبن‬
‫فكرة ذكية‬
‫من لدية الجراءة الن ان يعيد مال لمن اشترى منه!!!!!!‬
‫وتسمح لعملئها الشراء بفارق السعر‬

‫لمحة عن جديد في خدمات العملء‬

‫هناك شركة تعمل في مجال بيع الجوالت‬
‫تقدم خدمات متعددة وجديدة ومبتكرة ومنها‬
‫ضمان مدى الحياة‬
‫اشترى من اي دولة وصلح في اي دولة )تقصد الصيانة وهي اهم‬
‫المشاكل التى قد تواجه العميل(‬
‫جهاز بديل عند الحاجه‬
‫حقائق وحساب‬
‫‪62‬‬
 ‫قد نهى النبي عليه الصلة والسلم عن بيع الغرر‪ ،‬والغرر هو نوع من التدليس في‬
‫البيع‪ ،‬بحيث توهم المشتري بأنه سيحصل على سلعة رفيعة الجودة والعكس هو‬
‫الصحيح‪ ،‬بحيث هذه السلعة ل تتمتع بهذه الجودة ول ترقى إلى مستواها‪.‬‬
‫والصواب هو أن يبيع المسلم السلعة كما هي دون تدليس على المشتري‪ ،‬ويجب على‬
‫البائع أن يتقي الله عز وجل‪ ،‬وليعلم أن رزقه ل يطلبه في معصية الله كما جاء في‬
‫الحديث الشريف‪" :‬ل ينال ما عند الله إل بطاعته" أو كما قال صلى الله عليه وسلم‪،‬‬
‫ويقول الله عز وجل‪" :‬وفي السماء رزقكم وما توعدون"‪ ،‬فالرزق ليس في الرض‬
‫ه‬
‫وليس في الحتيال على الناس ولكن الرزق بيد الله سبحانه وتعالى‪" .‬ومن يتق الل َ‬
‫يجعل له مخرجا * ويرزقه من حيث ل يحتسب"‪ ،‬ويقول الرسول عليه الصلة والسلم‪:‬‬
‫"من غشنا فليس منا"‪ ،‬والله أعلم‪.‬‬

‫هل سيأتي وقت ونرى مثل تلك الدعاية من شركات في منطقتنا العربية‬
‫والتى تحمل فقط معنى الجودة وتحقيق الحتياج للعميل ليشتري ويجرب لمدة مثل اسبوعان‬
‫هل معقول ان يحدث هذا قريبا ؟؟؟‬

‫‪ -9‬اخطاء في إدارة المخزون‬

‫لكي تتمكن من تحديد ماهية منتجك‬
‫من ناحية المخزون؟ و ماهي الكميات المناسبة للبيع؟‬
‫لبد ان تكون ملم تماما بدورة المنتج لديك الذي تتعامل معه‬
‫ودورة اي منتج يمكن تلخيصها في ـثلث مراحل‬
‫مرحلة التقديم ‪Introduction Stage‬‬ ‫‪-1‬‬
‫مرحلة النمو ‪Growth Stage‬‬ ‫‪-2‬‬
‫مرحلة النضوج والستقرار ‪Maturity Stage‬‬ ‫‪-3‬‬

‫مرحلة التقديم‬ ‫‪-1‬‬

‫وهي نقطة البداية في حياة المنتج حيث يظهر في السوق لول مره وهي تحتاج الى تكاليف ترويج دعائية‬
‫عالية‬

‫مرحلة النمو‬ ‫‪-2‬‬

‫يبدا المنتج في الستحواذ على قطاعات متزايدة من السوق‬
‫و يحدث خللها زيادة في المبيعات بشكل واضح‬
‫مع دخول منافسين جدد تدريجيا يصل الى اقصاة في نهاية تلك المرحله ) وهي المرحلة الحرجه(‬

‫مرحلة الستقرار‬ ‫‪-3‬‬

‫يحد ث استقرار نسبي للمنتج وتتزايد حدة المنافسة بين الشركات‬
‫ومن عيب تلك المرحلة تحقيق ارباح اقل بسبب شدة المنافسة وارتفاع تكلفة الخدمة والترويج‬
‫‪43‬‬
‫ويختلف مفهوم النضج مابين السلع المعمرة والسلع الغير معمرة‬
‫ولكي تستمر السلع المعمرة في السواق لبد ان يضاف اليها من وقت لخر تقنية جديدة تميزها عن ماسبق‬
‫انتاجه لتوليد رغبة جديدة في الشراء لدى العميل لرغبتة في الحصول على تلك التقنية‬
‫مثال الهاتف الجوال‬
‫بدأ الهاتف استقبال وارسال فقط ثم تم عمل اضافات متعدده منها‬

‫‪ 43‬السلع المعمرة مثل الجهزة الكهربائية والسلع الغير معمرة مثل السلع الغذائية والسلع ذات الستهلك السريع‬
‫‪63‬‬
 ‫مثل بوصلة‬
‫كاميرا‬
‫مدمج معه نص القرآن الكريم‬
‫و عندما تتنوع الخيارات تزداد فرص احتمال البيع‬

‫من خلل فهمك لدورة منتجك تسطيع ان تعرف‬

‫متى تحقق الرباح العالية‬
‫متى تخفض اسعارك‬
‫متى تعمل عروض خاصه‬

‫العروض الخاصة‬

‫ولكن لبد ان تنظر الى نوع منتجك‬

‫هل له تاريخ صلحية مثل المنتجات الغذائية والدواء‬
‫او منتج مرتبط بتاريخ معين مثل موديلت السيارات‬
‫ومن خلل ذلك تستطيع ان تقدم عروضك الخاصه‬

‫الرسم البياني التالي يوضح المراحل المختلفة من عمر المنتج‪ ،‬ويوضح‬

‫كذلك الزيادة والنخفاض في المبيعات والرباح في كل مرحلة‪ .‬حيث يعّبر‬
‫‪44‬‬
‫المحور الفقي عن الزمن‪ ،‬والمحور الرأسي عن المبيعات والرباح‪.‬‬

‫تتكون دورة حياة المنتج من خمس مراحل رئيسية‪ .‬المرحلة الولى هي "التطوير"‪.‬‬
‫تّتسم هذه المرحلة بتكاليف عالية‪ ،‬تتضمن تكاليف التطوير‪ ،‬والتجريب‪ ،‬والختبار‪،‬‬
‫ودراسات الجدوى القتصادية‪ ،‬وتحديد الخطط والستراتيجيات التسويقية‪ .‬ول تتم في‬
‫دها بعض الداريين جزء‬‫هذه المرحلة أي عملية بيع للمنتج‪ .‬أي ل توجد عوائد ‪ -‬لذا ل يع ّ‬
‫من دورة حياة المنتج وذلك لعدم القيام بأي بيع في هذه المرحلة‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫من موقع على النترنت يتناول فنون التسويق المختلفة ‪http://www.alnoor-world.com‬‬
‫‪64‬‬
 ‫تلي هذه المرحلة‪ ،‬مرحلة "التقديم"‪ ،‬والتي تشهد ارتفاعا طفيفا في المبيعات‪ ،‬حيث‬
‫سيقدم بعض المغامرون على بشراء المنتج ‪ -‬يمكن التعرف على خصائص المغامرين‬
‫في درس "عملة تبّني المنتج"‪ .‬الجدير بالذكر أن الشركة قد ل تحقق أرباحا خلل هذه‬
‫الفترة‪ ،‬وذلك للتكاليف الباهضة التي ترافق عملة إطلق المنتج في السواق والعلن‬
‫عنه‪ ،‬والحملت الترويجية له‪ .‬حيث تهدف هذه الحملت والعلنات إلى أمرين رئيسيين‬
‫هما‪ :‬تعريف المستهلك بوجود هذا المنتج بالسواق‪ ،‬وإقناعه باقتناءه‪ .‬وفي هذه‬
‫المرحلة تتنوع سياسات التسعير‪ ،‬فبعض الشركات تضع أسعارا عالية لمنتجاتها في‬
‫مرحلة التقديم وذلك لتغطية تكاليف التطوير‪ .‬بينما تسّعر بعض الشركات الخرى‬
‫منتجاتها بأقل سعر ممكن لحتلل أكبر شريحة من السوق المستهدف‪ .‬والموازنة بين‬
‫الربح العالي في المدى القصير وبين احتلل مكانة سوقية مطلوب دائما‪.‬‬

‫لمحه ذكاء منك‬

‫هو ان تعرف دورة منتجك بدقة ومتى تتدخل لتعديل السعر بأحترافية والتخلص من مخزونك حتى ليكون‬
‫مصيرة الى القمامة وفقدان الموال‬

‫مثال‬
‫في مجال بيع اجهزة الحاسب اللي‬
‫عندما يكون لديك مخزون من اجهزة ما ولم يتم بيعها‬
‫مالحل؟‬
‫مع تطور التكنولوجيا يوم بعد يوم يصبح سعر الجهاز لديك في المخزون اقل من سعره السوقي الن‬
‫لبد من المتابعة الدقيقة ودراسة تغيررات السوق اسبوعيا‬
‫وفي نهاية كل شهر لبد من تخفيض السعار بما يتناسب مع متوسط سعر السوق‬
‫لن قيمة البضاعة تقل قيمتها المادية كل يوم‬
‫ولبد ان يتم قياس‬
‫سعر البيع لديك‬
‫ومقارنته بسعر السوق‬
‫ومن ثم يتم اتخاذ قرار تخفيض السعر‬
‫او اضافة شئ ما الى مايتم بيعه لديك بسعر منافس بحيث يحقق مكسب اضافي للعميل ويساعدك على التخلص‬
‫من المخزون‬
‫‪ Added Value‬هدية ما مثل طابعة مع جهاز الحاسب اللي أو اشتراك في خدمة النترنت‬

‫وهناك تعاون لبعض الشركات‬

‫تجدها في عروض خاصه عند زيارتك للسوبر ماركت‬
‫ومن تلك العروض‬
‫شامبو‪ +‬صابون‬
‫صابون‪ +‬معجون اسنان‬
‫سكر‪ +‬زيت‬
‫هناك افكار متعددة للتخلص من المخزون او من زيادة حجم مبيعاتك‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -10‬اخطاء في طريقة تقييم اداء الشركة‬

‫لكي تستمراي شركة أو منشأة تجارية في العمل لبد من وقت لخر يتم تقييم الداء بها‬
‫من خلل عمل التحليل التنافسي التفصيلي لوضعها العام‬

‫والتحليل التنافسي التفصيلي هو بأختصارقياس للعوامل الداخلية والخارجية التى تؤثر على‬
‫انتاجية شركتك‬
‫العوامل الداخليةهي‬
‫نقاط القوة ‪Our Strength‬‬ ‫‪-1‬‬
‫نقاط الضعف ‪Our Weakness‬‬ ‫‪-2‬‬

‫العوامل الخارجية هي‬

‫المخاطر ‪Threats‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الفرص المتاحة ‪Opportunities‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وسنتناول شرح تلك العوامل بأختصار شديد‬
‫يعتبرهذا التحليل من اهم الطرق المستخدمة في تحليل المنافسة لك ويمتاز بشموليته في ابرازة‬
‫لنواحي القوة والضعف المؤثرة على الفرص والمخاطر التسويقية الخاصه بك والمنافسين لك‬
‫ولبد ان تجيب على تلك التساؤلت‬
‫‪ -1‬ماهي مظاهر القوة التى تتميز بها ‪Strength‬؟‬
‫وهي اوجة القوة التى يدركها المستهلك ويحددها في سلعك وخدماتك – مثل تقديم خدمة‬
‫الضمان الشامل ولفترة زمية كبيرة‬
‫‪66‬‬
 ‫‪ -2‬ماهي مظاهر الضعف التى توجد لديك ‪?Weaknesses‬‬
‫حيث ان مظاهر ضعفك هي مخاطر تسويقية تعترض طريقك )مثل شكل المنتج‪ -‬الدعاية‪…-‬‬
‫‪ -3‬حدد ماهي التهديدات او المخاطر ‪Threats‬؟‬
‫وهي التى ستواجهك من جراء نقاط الضعف لديك‬
‫‪ -4‬الفرص المستقبلية ‪Opportunities‬‬
‫تحليل الفرص التسويقية‬
‫وتعريف الفرصة التسويقية هي موقف تحتاج المنشأة الى دراسته واستغلله‬
‫مثل وجود حاجه لم تشبع بعد لدى المستهلك وتستطيع المنشاة ان تشبعها‬
‫ويمكن ذلك مثل من خلل‬
‫زيادة فاعلية منافذ البيع‬ ‫‪-‬‬
‫اسعار منافسة جديدة‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم خدمات معاونة للعملء او حلول متكامله تساعد في زيادة فرص البيع‬ ‫‪-‬‬

‫‪45‬‬
‫الشكل التالي يبين التحليل التنافسي التفصيلي لوضعك التجاري‬

‫‪S.W.O.T ANAYLYSISS‬‬
‫نقاط القوة ‪Our Strength‬‬ ‫نقاط الضعف ‪Our Weakness‬‬
‫‪INTERNAL‬عوامل داخلية‬

‫‪Opportunities‬‬ ‫الفرص المتاحة‬ ‫‪Threats‬‬ ‫المخاطر‬

‫‪ 45‬فكرة هذا المخطط أتت من أحد الدورات الندريبية التى ألتحقت بها و قام بتريسها الستاذ الدكتور‪ /‬طلعت أسعد عبد الحميد‪ -‬استاذ‬
‫التسويق والعلن وكانت تتناول مهارات تخطيط التفوق التسويقي ومواجهة حروب المنافسه ) بواسطه شركة مصادر للتدريب –‬
‫بالرياض(‬
‫‪67‬‬
 ‫‪X‬‬
‫‪E‬‬

‫في دراسه قمت بها ) لشركة تقديم خدمة النترنت(‪ 46‬اليك موجزها‬

‫نقاط الضعف ‪Our Weakness‬‬ ‫نقاط القوة ‪Our Strength‬‬

‫عوامل داخلية‬

‫اسم الشركة صعب الحفظ‬ ‫•‬

‫وغير سلس‬ ‫تقديم خدمة جيدة‬ ‫•‬
‫حصة تسويق الشركة في‬ ‫•‬ ‫فريق فنى جيد‬ ‫•‬
‫السوق ضعيفة‬ ‫خدمة مابعد البيع جيده‬ ‫•‬
‫عدم السرعة في اتخاذ القرار‬ ‫•‬ ‫انضباط دورة العمل‬ ‫•‬
‫الداري‬
‫المركزية في اتخاذ القرار‬ ‫•‬
‫‪INTERNAL‬‬

‫عدم تبين اي افكار تسويقية‬ ‫•‬

‫جديدة‬
‫عدم وجود اي اعلنات عن‬ ‫•‬
‫الشركة‬
‫عدم وجود قاعدة بيانات‬ ‫•‬
‫واضحة للعملء ودقيقة‬
‫قلة كفاءة فريق المبيعات‬ ‫•‬

‫‪46‬‬
‫تحليل واقعى‬
‫‪68‬‬
 ‫الفرص المتاحة ‪Opportunities‬‬ ‫المخاطر ‪Threats‬‬

‫عوامل خارجية‬
‫نمو الطلب على خدمات‬ ‫•‬ ‫تنافس كبير بين الشركات‬ ‫•‬
‫النترنت‬ ‫الشركة التى تقدم خدمة‬ ‫•‬
‫زيادة الوعي التقني لدى‬ ‫•‬ ‫الربط بالنترنت هي ايضا منافس‬
‫العامه‬ ‫للجميع‬
‫اعتماد الكثير على النترنت‬ ‫•‬ ‫تكلفة التشغيل والتصال‬ ‫•‬
‫كمصدر للمعلومات والخبار والمحادثة‬ ‫عالية بالمقارنة بالدول الخرى‬

‫‪EXTERNAL‬‬

‫اعتقد ان كل صاحب شركة كل فترة ثلثة شهور يجب ان يقوم بتلك الدراسه‬
‫والتى يتعاون فيها جميع اقسام الشركة في اعدادها‬
‫لمحاولة التالي‬
‫معالجة نقاط الضعف اول بأول ليسهل ايجاد الحل قبل تعاظم المشكلة‬ ‫‪-‬‬
‫مما يصعب ايجاد الحلول لها‬
‫تظل الشركة قريبة من منافسيها في السوق ومعرفة مايقدمونه وهو‬ ‫‪-‬‬
‫‪47‬‬
‫الحساس بالسوق‬

‫فكر معي في هذا التحليل السابق لتلك الشركة‪:‬‬

‫هل تستطيع ان تستمر تلك الشركة على المدى الطويل ام ستنسحب من السوق‬
‫خدمات الشركة جيدة ولكن من اكبر اخطائها هي‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫كيف يمكن لنا ايجاد حلول لتلك الشركة ؟ اقترح‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫لمحة‬
‫ليعنى وجود مشكلة ما او قصورفي قسم ما ان يتم تغيير فريق العمل‬
‫فليس التغيير هو الحل‬

‫‪ 47‬ليمكن ان يدار العمل الن بدون المام عما يحدث في السوق وهو العمل الميداني‬
‫‪69‬‬
‫لنه قد يكون اصل المشكلة فى الدارة العليا وعدم اهتمامها بالسلوب العلمي الصحيح في طرق‬
‫ادارة وتقييم اداء المنشأة وحل مشاكلها أول بأول‬
‫‪48‬‬
‫و عموما يمكن تعريف المشكلة ؟‬
‫هي موقف يحتاج من المنشأة الى الهتمام والتصحيح‬
‫تحليل المشاكل والفرص التسويقية‬
‫‪Problem& Opportunity Analysis‬‬
‫و تنقسم المشكلت التسويقية عاده الى‬
‫مشكلت ناجمة عن عدم الكفاءة الدارية‬ ‫‪-1‬‬
‫مشكلت ناتجه عن اختلل في اداء الموظفين لعمالهم التسويقية‬ ‫‪-2‬‬
‫وعند تحليل الفرص التسويقية لشركتك لبد ان تدرس الفرص المتاحة وتتخذ الخطوات اليجابية‬
‫ليكون لك صفة المبادرة في السوق‬
‫مثال ‪ :‬فكرة الشركة التى انتجت امواس الحلقة للستخدام لمرة واحده‬

‫لتنسى بعد ان تقوم بدراستك ان تقارن وضعك مع المنافسين من خلل الجدول التالي‬
‫‪49‬‬
‫‪ S.W.O.T‬لشركتك ومنافسيك‬ ‫تحليل عناصر القوة والضعف‬

‫المنافس ‪2‬‬ ‫المنافس ‪1‬‬ ‫شركتك‬ ‫العناصر‬

‫عوامل داخل منشأتك‬
‫نقاط القوة‬
‫‪Our Strength‬‬

‫‪ 48‬من أحد الدورات الندريبية التى قام بها الستاذ الدكتور‪ /‬طلعت أسعد عبد الحميد‪ -‬استاذ التسويق والعلن وكانت تتناول‬
‫مهارات تخطيط التفوق التسويقي ومواجهة حروب المنافسه ) بواسطه شركة مصادر للتدريب – بالرياض(‬

‫‪ 49‬من أحد الدورات الندريبية التى قام بها الستاذ الدكتور‪ /‬طلعت أسعد عبد الحميد‪ -‬استاذ التسويق والعلن وكانت تتناول‬
‫مهارات تخطيط التفوق التسويقي ومواجهة حروب المنافسه ) بواسطه شركة مصادر للتدريب – بالرياض(‬

‫‪70‬‬
 ‫نقاط الضعف‬
‫‪Our Weakness‬‬

‫عوامل خارجية‬

‫المخاطر ‪Threats‬‬

‫الفرص المتاحة‬
‫‪Opportunities‬‬

‫بعد ان تقوم بدراسة اوجه المقارنة بين شركتك ومنافسيك لبد لك من تحليل كافة عناصر المزيج التسويقي‬
‫وهي‬
‫‪ -1‬المنتج‬
‫‪ -2‬السعر‬
‫‪ -3‬التوزيع‬
‫‪ -4‬ترويج السلع‬

‫وسيتم تحليل كل فقرة بدرجات افتراضية لتقييم الداء ودرجات التقييم كأقتراح‬
‫في دراسه للمزيج التسويقي التى قمت بها لحدى شركات الحاسب اللي كانت على النحو التالي‬
‫التقييم ‪ +‬يرمز الى النقاط اليجابية و ‪ -‬والسالب يرمز الى النقاط السلبية‬
‫‪ 2+‬هي قيمة افتراضية و ‪ 1+‬ومحصلتها تكون ايضا نقاط ايجابية‬
‫محايد) الوسط ( ليست سلبية أو ايجابية‬
‫‪ 2- 1-‬القل ومحصلتها تكون نقاط سلبية تحتاج ليجاد حلول لها‬
‫تحليل عناصر المنتج‬ ‫‪-1‬‬
‫‪2-‬‬ ‫‪1-‬‬ ‫محايده‬ ‫‪1+‬‬ ‫‪2+‬‬ ‫المنتج‬
‫☺‬ ‫‪-1‬شكل المنتج‬

‫‪71‬‬
 ‫☺‬ ‫‪-2‬شعار‬
‫الشركة‬
‫☺‬ ‫‪-3‬التميز‬

‫☺‬ ‫‪-4‬التوزيع‬

‫☺‬ ‫‪-5‬خدمات‬
‫مابعد البيع‬
‫تحليل عناصر السعر‬ ‫‪-2‬‬
‫‪2-‬‬ ‫‪1-‬‬ ‫محايده‬ ‫‪1+‬‬ ‫‪2+‬‬ ‫السعر‬
‫☺‬ ‫‪-1‬السياسات‬
‫التسعيرية‬
‫☺‬ ‫‪-2‬نسبة‬
‫الخصومات‬
‫☺‬ ‫‪-3‬اجمالي‬
‫المبيعات‬
‫☺‬ ‫‪-4‬السعر‬
‫الترويجي‬
‫☺‬ ‫‪-5‬قيمة مضافه‬
‫للمنتج‬

‫توزيع المنتج‬ ‫‪-3‬‬

‫‪2-‬‬ ‫‪1-‬‬ ‫محايده‬ ‫‪1+‬‬ ‫‪2+‬‬ ‫التوزيع‬

‫☺‬ ‫‪-1‬الوكلء‬

‫☺‬ ‫‪-2‬الموزعون‬

‫☺‬ ‫‪-3‬عدد البائعين‬

‫☺‬ ‫كفاءة البائعين‬

‫ترويج السلع‬ ‫‪-4‬‬

‫‪2-‬‬ ‫‪1-‬‬ ‫محايده‬ ‫‪1+‬‬ ‫‪2+‬‬ ‫ترويج السلع‬

‫☺‬ ‫‪-1‬العلن‬

‫☺‬ ‫‪-2‬الهدايا‬

‫المحصلة النهائية لتقييم تلك الشركة‬

‫المجموع‬ ‫بيان النقاط‬

‫‪7‬‬ ‫النقاط اليجابية‬

‫‪72‬‬
 ‫‪2‬‬ ‫المحايدة‬

‫‪16-‬‬ ‫السلبية‬

‫‪9-‬‬ ‫المحصلة النهائية‬

‫ولبد من إيجاد حلول للنقاط السلبية لكي ترفع تلك الشركة من مبيعاتها‬
‫هل تستتطيع ان تفكر معي في ايجاد بعض الحلول‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬

‫نصائح‬

‫النصيحة الولى ‪:‬ابتعد عن البيروقراطية في نظام شركتك‬

‫‪73‬‬
 ‫النصيحة الثانية ‪:‬قم بأدارة شركتك بمفهوم مدرب كرة القدم‬

‫إياك والبيروقراطية في عالم العمال‬

‫‪74‬‬
 ‫معنى البيروقراطية‬

‫تستخدم كلمة البيروقراطية بمعنيين‪ :‬إما لوصف مجموعة معينة من الداريين‪ ،‬أو كمفهوم‬
‫ينطوي على قيم ومواقف ومعتقدات وسلوك ما يميز الجهزة الدارية‪ .‬وهو مصطلح يعود إلى‬
‫القرن الثامن عشر وأصله فرنسي‪ .‬ولهذا المصطلح معنى إزدرائي حيث يطلق في بعض‬
‫الحيان على رجال الدارة ومواقفهم وتصرفاتهم غير المألوفة‬
‫ور أنتوني داونز )‪ (Anthony Downs‬البيروقراطيات بطريقة تظهر أنها غير قادرة على‬ ‫وقد ص ّ‬
‫ممارسة العقلنية الجماعية وذلك بسبب العقلنية الفردية للداريين الذين يسعون إلى تحسين‬
‫‪50‬‬
‫مركزهم وثروتهم وسلطتهم إزاء أقرانهم‪.‬‬

‫لمحة‬
‫‪51‬‬
‫حكم البيروقراطيات‬
‫توفى الفيلسوف المريكي جورج سانتايانا في سنه ‪1952‬م ولكن الملحظة التى ابداها حول‬
‫طبيعة البيروقراطية تستحق ال\كر لنها لتزال صحيحة‬
‫ان عمل المؤسسات الكبرى يمكن تشبيه عموما بكتله هائلة من العمل الروتيني المشوب‬
‫بالحقاد الصغيرة والمصالح الشخصية وقلة الكتراث ناهيك عما يرتكب من اخطاء – اما‬
‫النشاط الفكري البداعي فل يشكل ال جزء يسير من العمل‬
‫ولكن من هم المستفيدين من البيروقراطية‬
‫الذين ينشدون المان من خلل التقيد بالروتين‬ ‫‪.1‬‬
‫العاجزين عن اتخاذ اي قرارات جرئية خوفا من اتهامهم بسوء‬ ‫‪.2‬‬
‫التصرف في حال فشلهم‬
‫فالتملق‬
‫والغش‬
‫والخداع‬
‫والعلقات الشخصية والعامه‬
‫من المور التي تواكب نمو البيروقراطية وتنمو بنموها‬

‫في عام ‪ 1980‬كانت "جنرال إليكتريك" كغيرها من الشركات الكبرى مؤسسة هرمية متضخمة‬
‫تتكون من حوالي ‪ 25‬ألف صخرة إدارية )مدير(‬

‫تنوء بحملها على من يقع تحتها من الموظفين‪ .‬فكان كل مدير يطلب من مرءوسيه ما ل يقل‬
‫عن ‪ 7‬تقارير دورية ليتمكن من متابعة أعمالهم‪.‬‬

‫أطلقت على هذا النوع من البيروقراطية "الذكاء المصطنع"‪ ،‬لنك تدعي الحاطة بكل شئ‬
‫يجري في المؤسسة بغرض إدارته بذكاء إل أن كل ذلك يذهب أدراج الرياح‪ ،‬دون أن تستفيد‬
‫منه المؤسسة‪ .‬فقط يستفيد منه المديرون البيروقراطيون وحدهم‪ ،‬الذين تتلخص استفادتهم‬
‫في إحساسهم الزائف بالسيطرة على المور لدرجة الستمتاع بإعاقة التغيير‪ ،‬كي يظلوا في‬
‫مناصبهم فل يمر أمر دون إشارة منهم‪.‬‬

‫تمثلت بيروقراطية "جنرال إليكتريك" في تكوين لجنة قاصرة على نخبة من المديرين يطلق‬
‫عليها رابطة "إلفون" ‪ ELfun‬وهي محظورة على غير المديرين‪ .‬كان لبد لي من فض هذه‬
‫الرابطة وإحلل رابطة أخرى محلها‪ ،‬بحيث يشترك فيها جميع الموظفين من كافة المستويات‬
‫الدارية‪ .‬كان الشرط الوحيد للشتراك هو قدرة العضو علي المناقشة وطرح أفكار جديدة‪ .‬ولم‬
‫أكن أريد لن يقتصر ذلك على نخبة من المديرين البيروقراطيين‪.‬‬

‫كتبت بواسطة ‪Edarat.Net‬‬

‫‪ 50‬ملخص من موقع الجمعية الدولية للمترجمين العرب ‪http://www.arabicwata.org‬‬

‫‪ 51‬من كتاب نهج قابيل وهابيل في العمل داخل المؤسسات والمكاتب للكاتب جيري لنغ – تود دومكه تعريب ايمن الرمنازي من‬
‫اصدارت مكتبة العبيكان‬
‫‪75‬‬
 ‫البيروقراطية واثرها على تقدم الدول‬
‫‪52‬‬
‫بيروقراطية وروتين‪..‬‬

‫أعرب الخبير القتصادي السويسري بيات كابلر عن "عدم اندهاشه لتراجع سويسرا" من‬
‫المرتبة السابعة إلى الثامنة‪ ،‬ورأى بأنها نتيجة غير مطمئنة‪ ،‬ل سيما وأن دول شرق أوروبا بدأت‬
‫تشهد تحسنا ملموسا في اقتصادياتها‪ ،‬وأضاف في حديث مع سويس انفو بأن اختلق قوانين‬
‫وتعليمات إدارية جديدة تضع عراقيل أمام العمل القتصادي الحر‪ ،‬على الرغم من تصريحات‬
‫الساسة المتكررة بضرورة التغلب على تلك العوائق البيروقراطية‪.‬‬

‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬والحديث هنا للسيد كابلر‪ ،‬تستغرق إجراءات استخراج تصريح إقامة مبنى‬
‫جديد حوالي نصف عام‪ ،‬كما أن البيروقراطية والتعليمات المتعددة في كل المجالت تثبط من‬
‫عزيمة الراغبين في العمل القتصادي بشكل أقوى‪ ،‬ويضيف متهكما‪ " :‬تكاد سويسرا تطالب‬
‫السيدات بالحصول على دبلوم في المومة قبل إنجاب الطفال"‪.‬‬

‫ويرجح السيد كابلر هذا التمسك بالبيروقراطية إلى تفكير بعض الساسة القائمين على القتصاد‬
‫في الكونفدرالية في النمو الصناعي بعقلية السبعينيات التي تتميز بالتركيز على النواحي‬
‫الدراية أكثر من اللجوء إلى الخطوات العملية السريعة‪ ،‬حسب قوله‪.‬‬

‫من جهة أخرى‪ ،‬أكدت نتائج الدراسة التي أعدها المنتدى القتصادي العالمي توقعات الخبراء‬
‫السويسريين بأن معدلت النمو القتصادي لن تكون بالشكل الذي يتمناه العاملون في القطاع‬
‫الصناعي والمصرفي على حد سواء )مع اختلف مجالت العمل ومردودية الربح في المجالين(‪،‬‬
‫كما جاءت لتعزز المخاوف التي أعربت عنها جهات مختلفة نقابية وإنتاجية من تأثيرات سلبية‬
‫للعولمة على القتصاد المحلي وعلى مكانة سويسرا دوليا‪.‬‬

‫ىى ىىىىىى ىىىىى ىىىىىى ىىىى ىىىىى‬

‫من خلل تحديد‬
‫دور كل فرد في فريق العمل‬
‫خطة العمل الرئيسية والخطط البديلة‬
‫وجود وتنمية الصف الثاني والبدائل‬
‫لتستغنى عن الخبرات‬
‫لتنفعل في قراراتك المصيرية‬
‫اوجد لك مجموعة من المساعدين‬
‫لتنزل ارض الملعب ال نادر لنك من الخارج ستكون لك الرؤية الواضحة لما يحدث‬
‫دوما اطلع فريقك على الهداف واشعرهم بقيمتها‬
‫ليعني فشل فرد مره ما ان يستبعد تماما من الفريق‬
‫ضع البديل المناسب في المكان المناسب وفي الوقت المناسب‬
‫لتخلط الدوار‬
‫اوجد الحماس‬
‫ولد الدافع‬

‫‪ 52‬ملخص من موقع سويسرا العربي على النترنت ‪http://www.swissinfo.org‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اعطي الفرصة ليظهر كل فرد مواهبه‬
‫احسن التدريب والتطوير لتحصل على اعلى النتائج‬
‫راقب بحذر ولتغفل الخطأ الصغير قد يكبر ويصعب علجه‬
‫اعرف منافسيك جيدا‬
‫اعرف نقاط قوتك وايجابياتك وسلبيات فريقك وعالج اول باول‬

‫من تجارب الخرين‬

‫‪ -1‬من تجارب الدول‬
‫التجربة الماليزية‬ ‫•‬

‫‪77‬‬
 ‫التجربة الصينية‬ ‫•‬
‫‪ -2‬من تجارب الشركات‬
‫تجربة انقاذ شركة من حالة افلس‬

‫من تجارب الخرين‬

‫من تجارب الدول‬
‫‪ -1‬التجربة الماليزية‬
‫شهدت ماليزيا اشبه ما يكون بالثورة اليجابية سعيا ً للوصول الى مصاف‬
‫الدول الصناعية مع حلول عام ‪2002‬‬
‫تجربة ماليزيا في مكافحة الفقر‬
‫مؤشرات تقليل الفقر‬
‫يعبر مؤشر دخل خط الفقر عن الدخل الضروري لتوفير الحد الدنى من غذاء‬
‫يبقي على الصحة الجيدة للفراد‪ ،‬ويلبي الحاجة الساسية من الملبس والمأوى‪.‬‬
‫ويستخدم هذا المؤشر لقياس مدى الفقر‪ ،‬حيث يصنف الفقراء ضمن الذين تق ّ‬
‫ل‬
‫دخولهم عن دخل خط الفقر‪ ،‬بينما الشد فقرا ً هم الذين تصل دخولهم إلى أقل من‬
‫نصف دخل خط الفقر‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫واستنادا ً إلى دخل خط الفقر في ماليزيا الذي يقدر بحوالي ‪ 156‬دولرا أمريكيا‬
‫للسرة الواحدة في الشهر‪ ،‬فإن مدى الفقر في الفترة ‪ ،1995-1990‬من ‪%9.8‬‬
‫إلى ‪.%8.1‬‬
‫وسجل مدى الفقر المدقع انخفاضا ً من ‪ %3.9‬في ‪ 1990‬إلى ‪ %2.1‬في‬
‫‪ ،1995‬كما انخفض الفقر في المناطق الريفية من ‪ %15.6‬إلى ‪ %13.2‬لنفس‬
‫الفترة‪ ،‬بينما في المناطق الحضرية انخفض مدى الفقر من ‪ %4.1‬في ‪ 1995‬إلى‬
‫‪ %3.8‬في ‪1999‬م‪ ،‬وذلك طبقا للحصاءات الرسمية‪.‬‬
‫ومن المؤشرات الرسمية ذات الدللة أن ‪ %94‬من الفقراء في ماليزيا يتاح‬
‫لطفالهم التعليم الساسي مجانا ً ويستفيد ‪ %72‬من الفقراء من خدمات الكهرباء و‬
‫‪ %65‬منهم يحصل على مياه نقية‪ ،‬وارتفعت توقعات الحياة لديهم إلى ‪ 74‬سنة بدل ً‬
‫من ‪ 69‬سنة‪ ،‬وهذه النسب جميعها تشير إلى نجاحات كبيرة مقارنة بالدول النامية‬
‫)ذات الدخول المتوسطة العالية(‪.‬‬
‫)انظر جدولين خاصين بانخفاض معدل الفقر‪ ،‬وارتفاع معدل الدخل في الفترة‬
‫من ‪ 1995‬حتى عام ‪(1999‬‬
‫جدول )‪(1‬‬
‫معدلت الفقر في ماليزيا خلل الفترة ‪1999-1995‬م‬

‫المؤشر‬ ‫سنة ‪1995‬‬ ‫سنة ‪1999‬‬

‫)‪(%‬‬ ‫الريف‬ ‫الحضر‬ ‫الريف‬ ‫الحضر‬
‫مدى الفقر‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪3.8‬‬
‫مدى الفقر‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪0.6‬‬
‫المدقع‬
‫المصدر‪ :‬وحدة التخطيط القتصادي ‪2001‬م‪.‬‬

‫جدول )‪(2‬‬
‫يبين متوسط دخل السرة الشهري حسب العراق ومعدل النمو‬
‫السنوي في الفترة ‪.1999-1995‬‬
‫العراق‬ ‫‪1995‬‬ ‫‪1999‬‬ ‫متوسط النمو‬
‫السنوي‬
‫‪(%) 1995-1999‬‬
‫البوميبترا )المليو‬ ‫‪422‬‬ ‫‪522‬‬ ‫‪5.5‬‬
‫والسكان الصليون(‬
‫الصينيون‬ ‫‪761‬‬ ‫‪909‬‬ ‫‪4.6‬‬
‫الهنود‬ ‫‪563‬‬ ‫‪711‬‬ ‫‪6.0‬‬
‫مجموعات أخرى‬ ‫‪338‬‬ ‫‪361‬‬ ‫‪1.7‬‬

‫المصدر‪ :‬وحدة التخطيط القتصادي ‪2001‬م‬

‫نموذج قرية شنكال‬
‫من أبرز القرى التي كافحت الحكومة فيها الفقر‪ ..‬قرية شنكال )‪Kumpung‬‬
‫‪ (Chengal‬التي تقع على بعد ‪ 12‬ميل من مدينة كوتا بارو ‪ Kota Bharu‬عاصمة ولية‬
‫كلنتان ‪ Kelantan State‬التي تقع في الجزء الشمالي الشرقي من شبه الجزيرة‬
‫الماليزية‪ ،‬كما تشارك الحدود من جهة الشمال مع تايلند‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫ويبلغ تعداد سكان القرية حوالي ‪ 2230‬نسمة‪ ،‬كما أن ‪ % 70‬من سكانها‬
‫فلحون يشتغلون في مزارع المطاط والبساتين التجارية التي تنتج الخضراوات‬
‫والفواكه‪ ،‬بينما ‪ % 10‬يعملون في المرافق الحكومية المختلفة و ‪ %10‬لديهم أعمال‬
‫عائلية صغيرة و ‪ُ %5‬يصنفون ضمن القطاع الخاص‪ ،‬والنسبة الباقية ‪ %8‬عاطلون‬
‫عن العمل‪.‬‬
‫أما من ناحية التوزيع العمري للسكان فيبلغ الذين تصل أعمارهم ‪ 45‬سنة أو‬
‫أكثر حوالي ‪ 497‬شخصا‪ ،‬والذين تتراوح أعمارهم بين ‪ 44-17‬حوالي ‪ 810‬شخصا‪،‬‬
‫والذين تتراوح أعمارهم بين ‪ 21-16‬حوالي ‪ 286‬شخصًا‪ .‬أما الذين تقل أعمارهم‬
‫عن ‪ 12‬سنة فحوالي ‪ 640‬شخصًا‪ ،‬ويبلغ متوسط عدد أعضاء السرة الواحدة ‪6‬‬
‫أفراد‪ .‬يتضح من ذلك أن فئات الشباب والطفال الذين هم في سن التعليم تشكل‬
‫النسبة الكبرى بين السكان‪.‬‬
‫وقامت وزارة التنمية الريفية الماليزية بالتعاون مع مؤسسة مكافحة الفقر في‬
‫ولية كلنتان بإقناع سكان القرية والعمل سويا من أجل تحسين أوضاعهم المعيشية‪،‬‬
‫وتم تشكيل لجنة تنفيذية من أهالي القرية تعهد أفرادها بالعمل على إحداث التغيير‬
‫المطلوب‪ ،‬وقام معهد التقدم الريفي بمهمة تدريب أعضاء اللجنة على تنفيذ العمال‬
‫والمهام الموكولة إليهم‪.‬‬
‫وتم شرح أهداف برنامج حركة الرؤية الريفية الذي تعمل من خلله الوزارة على‬
‫تقليل الفقر‪ ،‬وأن عملهم يتركز في تقليل عدد السر الشد فقرا‪ ،‬وتقليل معدل‬
‫البطالة من خلل توفير فرص العمل المنتج‪ ،‬وتطوير حقول الخضراوات والفواكه إلى‬
‫مزارع تجارية‪ ،‬وزيادة وعي الشباب بأهمية التعليم )التعليم مجانا إلى المرحلة‬
‫الثانوية(‪ ،‬وفوائد تقنية المعلومات‪ ،‬ومحو أمية استخدام الكمبيوتر‪.‬‬
‫الجدول التالي يوضح أهداف البرنامج حسب المجموعة المستهدفة في السرة‬
‫الواحدة‪:‬‬
‫المجموعة‬ ‫الهداف المبرمجة‬
‫المستهدفة‬
‫السرة الواحدة‬ ‫تغيير النشطة الزراعية التقليدية إلى مزارع‬
‫تجارية حديثة‬
‫ربات البيوت )النساء(‬ ‫تحسين مهاراتهن الدارية‬
‫الولد‬ ‫تحسين تحصيلهم الدراسي‬
‫زيادة معرفتهم بالكمبيوتر‬
‫تنمية مهارات التفكير السديد‬
‫تحسين مخاطبتهم باللغة النجليزية )لغة‬
‫التجارة والصناعة في البلد(‬

‫الستراتيجيات العملية‬
‫اّتخذت جملة من الستراتيجيات العملية لتحقيق الهداف المحددة‪،‬‬
‫أبرزها‪:‬‬
‫‪ -‬تأسيس شبكة عمل مع مؤسسة مكافحة الفقر في الولية وإنشاء روابط مع‬
‫الوكالت الحكومية المعنية بالتنمية والتطوير الريفي؛ وهو ما أتاح الفرصة أمام أهالي‬
‫القرية للتعلم من تجارب الخرين وتطوير قدراتهم ومهاراتهم إلى جانب تقوية‬
‫شعورهم بأهمية العمل الجماعي في مواجهة مشكلة الفقر‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫‪ -‬التركيز على التحول إلى النشطة الزراعية والتجارية التي تلبي طلب السواق‬
‫المحلية في القرى والمدن المجاورة من خلل إدخال تقنية إنتاجية جديدة وزيادة‬
‫إنتاجية المشروعات الزراعية والمنشآت التجارية‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع الفلحين على المشاركة في أنشطة اتحاد الفلحين في المنطقة من‬
‫أجل حشد الموارد المحلية‪ ،‬وتعبئتها لخدمة سكان المنطقة‪ ،‬وتهيئة إطار تنظيمي‬
‫وتعاوني بين الفلحين يهتم بقضاياهم في المنطقة‪.‬‬
‫‪ -‬إقامة حلقة عمل لمجموعة السر الشد فقرا ً )‪ 50‬أسرة(‪ ،‬يتم فيها مناقشة‬
‫البرنامج واختيار السرة التي تبدي رغبة في الستفادة من البرنامج واتباع الخطوات‬
‫المرسومة لتنفيذه‪.‬‬
‫الخطوات التنفيذية‬
‫يتم تقسيم السر التي توافق على البرنامج إلى مجموعات عمل تنتخب كل‬
‫مجموعة رئيسا لها‪ ،‬وتخضع لدورة تدريبية يتم فيها شرح طريقة عمل البرنامج‬
‫والخطة التفصيلية والوسائل العملية وتقسيم الدوار‪ ،‬وتقوم الحكومة والجهات‬
‫الراعية للبرنامج )المصانع التي لها استثمارات في ماليزيا( بتوفير التمويل والتقنية‬
‫النتاجية والتسويق‪ ،‬بينما يقوم الفلح بالعمل على الرض‪ ،‬وتقدم الهيئة الحكومية‬
‫لمكافحة الفقر في الولية الرض الصالحة للزراعة‪.‬‬
‫ُيذكر أن اللجنة التنفيذية المكونة من الهالي يتم توزيع أعضائها حسب الحاجات‬
‫المحلية للسكان بحيث تشمل الرض والعمال الزراعية‪ ،‬ورعاية السر الكثر فقرا‪،‬‬
‫والصحة والتعليم والبيئة‪ ،‬وتطوير المجتمع‪ ،‬والشؤون الدينية‪ .‬هذا إلى جانب مشاركة‬
‫الوكالت الرسمية والمنظمات الشعبية في عملية التوجيه والمتابعة في إطار شبكة‬
‫عمل واحدة‪.‬‬
‫لقد نجحت التجربة وسارعت كثير من القاليم الفقيرة الماليزية والمناطق‬
‫الريفية القل نموا في تطبيقها والحتذاء بها‪ .‬ولعل العالم السلمي يجد في هذه‬
‫‪53‬‬
‫التجربة ما يفيده‪.‬‬

‫‪ 53‬دراسه نشرت على موقع اسلم اون لين على النترنت‬

‫‪http://www.islamonline.net/arabic/economics/2002/07/article09.shtml‬‬
‫‪81‬‬
 ‫‪54‬‬
‫من تجربة الصين‬
‫الصين مصنع العالم‪ -‬انتاج بوفرة – تصدير‪ -‬اغراق السوق بسعر منافس تقديس العمل‬
‫بدأت الصين اصلحاتها القتصادية منذ مايقرب من ربع قرن‬ ‫•‬

‫الرنب الذكي يتخذ ثلثة منافذ لجحره كما يقول المثل الصيني‬ ‫•‬
‫الصين القتصاد الوحيد في العالم الذي يجمع بين كبر الحجم وسرعة التغيير‬ ‫•‬

‫خرجت الصين ‪)1000000‬مليون( تقني ومهندس عام ‪2001‬‬ ‫•‬

‫حققت الصين الريادة على مستوى العالم في انتاج النسيج القطني وأجهزة التلفاز‪ -‬وفي عام‬ ‫•‬
‫‪ 2002‬اضافت الى هذه القائمة البرادات والكاميرات والدراجات النارية وأجهزة الحاسب الشخصية‬
‫الرقمية والقداحات والهواتف النقالة‬

‫ترى الشركات المتعددة الجنسيات ان نقل جزء من سلسلة دورة النتاج الى الصين يمكن ان‬ ‫•‬
‫يخفض التكاليف بما يكفي لمتلك ميزة تنافسية على المستوى العالمي‬

‫وبالرقام فانه في عام‪ 2002‬بلغ إجمالي الناتج المحلي الصيني‪ 10239.8‬مليار يوان) عملة‬ ‫•‬
‫الصين والدولر يساوي‪ 8.21‬يوان(‪ ..‬أي نحو‪ 1280‬مليار دولر أمريكي بزيادة‪ 8%‬عن العام السابق‪..‬‬
‫وذلك رغم ارتفاع حجم العمالة إذ بلغ مجمل عدد العاملين في نفس السنة‪ 737.4‬مليون نسمة بزيادة‬
‫‪55‬‬
‫‪ 7.15‬مليون عن العام السابق‪ .‬وجدير بالذكر أن تعداد الصينيين بلغ مليارا و‪ 310‬مليين نسمة‪..‬‬

‫وقد حققت التجارة الخارجية) عام‪ (2002‬فائضا بلغ‪ 30.4‬مليار دولر أمريكي‪ ..‬ووصل حجم‬ ‫•‬
‫الستثمارات الجنبية المباشرة المستخدمة فعل إلي‪ 52.7‬مليار دولر أمريكي بزيادة‪ 12.5%‬عن العام‬
‫السابق وبلغ احتياطي الدولة من النقد الجنبي‪ 286.4‬مليار دولر بزيادة‪ 74.2‬مليار دولر‪..‬‬

‫وفي عام ‪ 2002‬ايضا حظيت الصين ب ‪ %16‬من النمو في اقتصاد العالم محتلة المرتبة‬ ‫•‬
‫الثانية بعد الوليات المتحده‬

‫‪ 54‬من اصدارات الثقافة العالمية العدد ‪ 128‬يناير – فبراير ‪ 2005‬بعنوان الصين غدا‬
‫‪ 55‬من موقع ‪http://www.chinaembassy.org.eg‬‬
‫‪82‬‬
‫ثلثي الشعب الصيني ليزالون يعيشون في مناطق ريفية ويعملون اساسى في زراعة الرز أو‬ ‫•‬
‫القمح والزراعة لديهم جماعية من خلل تنظيم هرمي عائلي مبني على الطاعة والتعاون كمجموعة‬
‫وتلك هي من اهم جذور الثقافة الصينية‬

‫مدير عام الفاو يشيد بنجاح الصين فى تحقيق المن الغذائى‬

‫بكين ‪ 20‬مايو ‪ /‬شينخوانت ‪ /‬صرح جاك ضيوف المدير العام لمنظمة المم المتحدة‬
‫للغذية والزراعة هنا اليوم الخميس خلل المؤتمر القليمى السابع والعشرين للفاو‬
‫لمنطقة اسيا والباسيفيك المنعقد حاليا ‪ ،‬بان حملة الصين ضد الجوع حققت نجاحا‬
‫عظيما ‪.‬‬

‫وقال ضيوف فى مقابلة مع الصحفيين " اننا نشعر بالتشجع ازاء نجاح الصين فى اطعام‬
‫ربع سكان العالم ‪ ،‬رغم ان مساحة الراض المزروعة بها تمثل ‪ 7‬فى المائة فقط من‬
‫الراضى الزراعية فى العالم‪".‬‬

‫ونسب ضيوف نجاح الصين هذا الى الولوية التى توليها الحكومة الصينية للزراعة ‪،‬‬
‫‪56‬‬
‫واستثماراتها الضخمة فى هذا القطاع‪.‬‬

‫خامس اكبر دولة لستقبال الستثمار الجنبي المباشر يبلغ ‪ 450‬مليار دولر‬ ‫•‬
‫اولت الصين العتناء بالصناعةلنها ضرورة يفرضها التكامل بين القطاعات القتصادية‬ ‫•‬
‫ومن أهم العوامل التى ساعدتها على ذلك‬

‫‪-1‬وفرة المواد الولية و تنوعها‬

‫تتنوع بالصين موارد الطاقة و تحتل المراتب العالمية الولى خاصة في الفحم‬
‫الحجري كذلك الموارد المنجمية و المنتوجات الفلحية متنوعة و هامة و تحتل‬
‫المراتب العالمية الولى ‪.‬‬

‫‪ -2‬التنظيم‬

‫تزايدت مكانة القطاع الخاص في الصناعة إذ بلغت نسبة المؤسسات الخاصة ‪%80‬‬
‫من مجموع المؤسساتسنة ‪ 1994‬و توفر ‪ %25‬من النتاج الصناعي ‪ .‬نتيجة تزايد‬
‫الستثمارات الخارجية لعتمادها سياسة تصنيعية تحّررية تركز على رؤوس‬
‫الموال الجنبية تعرف بسياسة النفتاح أو باقتصاد السوق ‪.‬‬

‫‪ -3‬وفرة اليد العاملة المتوفرة بأجور زهيدة و تعمل لـ ‪ 48‬س في السبوع‬

‫‪ http://www.arabic.xinhuanet.com 56‬من موقع عربي على النترنت يتناول الحداث اليومية في الصين‬
‫‪83‬‬
 ‫والسبب الول لرتفاع تجارة الصين هو استقرارها السياسى الداخلى والنمو السريع المستمر لقتصادها الوطنى ‪.‬‬
‫فبالستفادة من سياسة الصلحات والنفتاح وبتحقيق معدل نمو اقتصادى سنوى اكثر من ‪ 9‬فى المائة اصبحت الصين‬
‫الن فى المركز السادس من بين اقتصاديات العالم ‪ .‬ان الرخاء القتصادى الدائم واقامة انظمة السوق وتحسين الكفاءة‬
‫القتصادية الكلية كلها عززت القدرة التنافسية لعشرات اللف من الشركات التى قدمت تعزيزا قويا لنمو الصادرات ‪.‬‬

‫نحتاج الى الكثير لنتكلم عن الصين‬

‫فهي مصنع العالم‬
‫ماذا سنفعل امام صين الغد‬
‫المارد القادم‬

‫‪84‬‬
 ‫من تجارب الخرين‬
‫انقاذ شركه مديونه ب‪ 18‬مليار دولر‬
‫كان من اهم المتحدثين في الموتمر كارلوس غصن ويعمل حاليا مديرا تنفيذيا بشركه نيسان لصناعه السيارات باليابان‬
‫وهو لبناني الصل ولد في البرازيل والوالدان لبنانيان‪.‬‬
‫وفي عام‪ 1999‬سافر غصن الي اليابان لتوقيع عقد تعاون بين شركه رينو التي كان يتولي منصب نائب الشركه بها‬
‫وشركه نيسان‪ ,‬والتي كانت تمر بازمه طاحنه‪ ..‬كانت قريبه من الموت بعد ان فقدت حصتها في السواق العالميه‪,‬‬
‫وتراكمت ديونها حتي وصلت الي‪ 18‬مليار دولر امريكي اختير وقتها ليراس الشركه المنهاره يقول‪ :‬اخرجت ورقه‬
‫بيضاء وبدات احسب خسائر الشركه التي بدات منذ‪ 10‬سنوات ولم تكن لدي اي افكار مسبقه عن الحلول فالفكار المسبقه‬
‫ضد مبادئي‪.‬‬

‫ووضع خطه لتنفيذها علي‪ 3‬سنوات تتلخص في‪ :‬تجديد المنتج واستعاده قوه الماركه‪ ,‬والستثمار من جديد في تكنولوجيا‬
‫نيسان‪ ,‬واستعاده ثقه السواق القديمه مع البحث عن اسواق جديده واتجه الي خفض تكلفه النتاج وتم تخفيض المشتريات‬
‫بقيمه‪ 30‬مليار دولر اي بنسبه‪ 20%‬وتم الستغناء عن خمسه مصانع في اليابان واغلقها وتخفيض عدد العاملين‬
‫واحتفظ ب‪ 127‬الف عامل وتم بيع موجودات بالشركه باربعه مليارات دولر‪.‬‬
‫ونتج عن ذلك ان زادت الرباح بنسبه‪ 4.5%‬وتم خفض الدين بنسبه‪ 3.6%‬وبعد عام واحد حققت الشركه‪ 3‬مليارات‬
‫ربحا صافيا وانخفض الدين الي‪ 3.5‬مليار دولر ويمضي كارلوس غصن في روايه قصه نجاحه قائل‪ :‬كان اهم تحد‬
‫واجهته هو الماده واعاده تحفيز العاملين بالشركه الذين يمثلون المفتاح الساسي لعاده النهوض بها وقد انطلقنا من مفهوم‬
‫الشفافيه في التعامل مع المساهمين والموظفين والعملء كاساس لستعاده بناء السواق والتعامل مع المستثمرين ووضعنا‬
‫امامنا هدفا هو بيع مليون سياره خلل ثلث سنوات‪.‬‬

‫وينظر غصن الي المستقبل بكل تفاول قائل‪ :‬لقد انتجنا‪ 22‬منتجا جديدا‪ ,‬نزلت منها الي السواق عشره فعل خلل العامين‬
‫الماضيين‪.‬‬
‫والباقي‪ 12‬منتجا سيتم نزولها للسواق خلل العام الحالي‪ ,‬كما سنقيم مصنعا جديدا في امريكا يصل انتاجه الي‪ 250‬الف‬
‫سياره‪ ,‬وذلك بعد ان بدا انتاج سيارتنا في كل من البرازيل واندونيسيا‪ ,‬لقد تحولت شركتنا من شركه تحتضر الي شركه‬
‫تقف من جديدعلي قدميها وفي طريقها الي ان تكون عظيمه في عالم السيارات‪ .‬وعندما سئل عن ميزانيه الشركه في‬
‫الدعايه والعلن اجاب انها تصل الي‪ 1.8‬مليار دولر سنويا‪.‬وقال ان العلقه بين اي شركه منتجه ووكاله العلن يجب‬
‫ان تبني علي الثقه بين الطرفين وذلك لتحقيق الهدف المشترك‪ ..‬وقد منح الموتمركارلوس غصن جائزه رجل العام التي‬
‫‪57‬‬
‫تمنحها المنظمه الدوليه للعلن سنويا لحد كبار العاملين في مجال التسويق والعلن‪.‬‬

‫‪ 57‬من مقالة في جريدة الهرام المصرية عدد‬

‫السنه ‪-126‬العدد ‪2002‬يونيو ‪ 3011‬من ربيع الول ‪1423‬هللستاذ‪ /‬ماهر الدهبي‪42190‬‬
‫تقررير عن موتمر دولي في بيروت يبحث‪:‬اسباب ركود القتصاد‪ ..‬وتاثيره علي صناعه العلن في العالم‬
‫‪85‬‬
 ‫وفي الختام‬
‫ارجو ان اكون قد وفقت في القاء مزيد من الضوء على المشاكل التى‬
‫حتما ستواجهك قبل بداية مشروعك ومع تنفيذة ولضمان استمراره‬
‫اساس التطور في كافة مجالت الحياة هو العلم‬
‫بالسلوب العلمي تحل مشاكلنا‬
‫وبالعلم فقط يحدث التطوير ونقبل التحدي في ان نكون او لنكون‬
‫ومن هنا كانت اهمية القراءة لتحصيل العلوم التى كانت‬
‫الصل في توجيهات ديننا الحنيف‬

‫فالشريعة السلمية الغراء ومنذ أكثر من أربعة عشر قرنا ً اهتمت بالعلم‬
‫والعلماء وكانت أول سورة من سور القرآن فيها أمر للرسول )صلى الله عليه وسلم(‬
‫بالقراءة والتنويه بشأن العلم والتعليم نلمسه في إسناد التعليم إلى الله تعالى لقوله‬
‫لرسوله الكريم ‪ ":‬اقرأ باسم ربك الذي خلق‪ ،‬خلق النسان من علق‪ ،‬اقرأ وربك الكرم‬
‫الذي علم بالقلم‪ ،‬علم النسان ما لم يعلم" )العلق ‪ (5-1 :‬وقال تعالى ‪ ":‬إنما يخشى‬
‫الله من عباده العلماء" )فاطر ‪ (28‬وقال الله تعالى ‪ ":‬اقرأ وربك الكرم الذي علم‬
‫بالقلم" ثم كانت السورة الثانية من سورة القرآن الكريم هي سورة القلم التي تبدأ‬
‫الية الولى منها بقوله تعالى ‪ ":‬ن والقلم وما يسطرون" وسورة القلم هذه على رأي‬
‫الكثرية من الفقهاء نزلت بعد سورة العلق‪ ،‬وهذا ما ذكره المام السيوطي )التقان‬
‫في علوم القرآن‪ ،‬ص ‪ .(42‬وتتوالى اليات القرآنية ترفع راية العلم خفاقة ومكانة‬
‫العالم مرموقة ومنها قوله تعالى ‪ ":‬هل يستوي الذين يعلمون والذين ل يعلمون"‪ ,‬قوله‬
‫تعالى مخاطبا ً نبيه )صلى الله عليه وسلم( ‪ ":‬وقل رب زدني علمًا" ونوه القرآن بشأن‬
‫العلماء وما لهم من منزلة‪.‬‬

‫قال )صلى الله عليه وسلم( ‪ ":‬ما أفاد المسلم فائدة أفضل من حديث حسن بلغه‬
‫فبلغه" وقال عليه الصلة والسلم ‪ ":‬إذا مات ابن آدم انقطع عمله إل من ثلث ‪ :‬علم‬
‫ينتفع به‪ ،‬وولد صالح يدعو له‪ ،‬وصدقة جارية "‬

‫) من مقالة أ‪.‬د‪ .‬محمد الحسيني مصيلحي‪-‬منشور على موقعمعهد التدريب والصلح القانوني‪-‬‬
‫‪/http://www.sudanlaw.org‬‬

‫‪86‬‬
 ‫أهم المراجع العلمية‬

‫من كتاب التسويق الفعال ) كيف تواجه تحديات القرن ‪ (21‬للدكتور ‪ /‬طلعت اسعد عبد الحميد‬ ‫•‬
‫كتاب ‪ steps to BRAND HEAVEN 11‬كيف تنظم حملة اعلنية ناجحة تاليف لين فاينرنج ترجمة‬ ‫•‬
‫دارالفاروق للنشر والتوزيع‬
‫كتاب نهج قابيل وهابيل في العمل داخل المؤسسات والمكاتب للكاتب جيري لنغ – تود دومكه تعريب ايمن‬ ‫•‬
‫الرمنازي من اصدارت مكتبة العبيكان‬
‫عنوان الكتاب‪:‬مدير لول مرة‪ -‬للمؤلف‪ :‬لورن بلكر ‪-‬ترجمة‪ :‬الشركة العربية للعلم العلمي‬ ‫•‬
‫للمؤلف باول ر‪.‬تيم ترجمة مكتبة جرير‬ ‫من كتاب ‪ 50‬طريقة فعالة للحتفاظ بعميلك‬ ‫•‬
‫من كتاب المهارات التى تحتاجها للنجاح في عالم العمال – فن اجراء المقابلت التوظيف‪ -‬تاليف ‪ :‬روبرت‬ ‫•‬
‫أف‪ .‬ويلسون – من اصدارات مكتبة جرير‬

‫من سلسلة دليل المدير الناجح‪ -‬كيف تضع نظاما للحوافز والمكافات – الكاتب جون فيشر – الناشردار الفاروق‬ ‫•‬
‫للنشر والتوزيع‬

‫من سلسلة العمل بذكاء – المدير الجديد الناجح – جوزيف ت‪ -‬ستراوب – الجمعية المريكية للدارة – من‬ ‫•‬
‫اصدارات مكتبة جرير‬
‫الفكرة من كتاب ادارة الضغوط من اجل النجاح‪ -‬سلسلة العمل بذكاء‪ -‬للكاتبة سارا زيف جرير‪ -‬الجمعية‬ ‫•‬
‫المريكية للدارة – من اصدارات مكتبة جرير‬

‫كتاب ‪ steps to BRAND HEAVEN 11‬كيف تنظم حملة اعلنية ناجحة تاليف لين فاينرنج ترجمة‬ ‫•‬
‫دارالفاروق للنشر والتوزيع‬

‫مدير لول مرة‪ -‬للمؤلف‪ :‬لورن بلكر ‪-‬ترجمة‪ :‬الشركة العربية للعلم العلمي‬ ‫•‬

‫الصين غدا ‪-‬من اصدارات الثقافة العالمية‪-‬العدد ‪ 128‬يناير – فبراير ‪2005‬‬ ‫•‬

‫‪87‬‬
 ‫المؤلف في سطور‬
‫خريج كلية الزراعة عام ‪1979‬م بتقدير جيدجدا‬ ‫‪-‬‬
‫عين كمعيد في كلية الزراعة – جامعة السكندرية‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫جمهورية مصر العربية‬
‫في المملكة العربية السعودية‬ ‫‪-‬‬
‫مندوب مبيعات بأحدى شركات المفروشات‬ ‫‪-‬‬
‫مندوب مبيعات بأحدى شركات مواد البناء‬ ‫‪-‬‬
‫مندوب مبيعات بأحدى شركات الدوات الرياضية‬ ‫‪-‬‬
‫مندوب مبيعات بأحدى شركات اللبان والمنتجات‬ ‫‪-‬‬
‫الغذائية‬
‫مندوب مبيعات بأحد شركات الحاسب لبيع الجهزة ثم‬ ‫‪-‬‬
‫مسئول مبيعات وتسويق للبرامج بها‬
‫مدرس حاسب آلي بأحدى المدارس الثانوية الخاصه‬ ‫‪-‬‬
‫مدير تسويق بأحدى شركات الحاسب اللي وخدمات‬ ‫‪-‬‬
‫النترنت‬
‫مدير تسويق ومبيعات بأحدى شركات مقدمي خدمات‬ ‫‪-‬‬
‫النترنت‬
‫الن ‪ :‬مدير وحدة مبيعات التقنية للجميع بشركة‬ ‫‪-‬‬
‫الصيلة‬
‫حاصل عل العديد من الدورات في مجال الحاسب‬ ‫‪-‬‬
‫اللي وتصميم مواقع الويب ودورات متعددة في مجال‬
‫التسويق والمبيعات‬

‫وسائل التصال بالمؤلف‬

‫يسعدني تلقي اسفساراتكم واقتراحاتكم عبر عنوان البريد الكتروني‬
‫التالي‬
‫بريد الكتروني ‪homran@hotmail.com :‬‬
‫بريد الكتروني ‪hassan@nativesolutions.com:‬‬

‫وال الموفق والمستعان‬

‫‪88‬‬
89