‫محاضرة بعنوان‬

‫بطاقة االداء المتوازن‬

‫إعداد‬
‫أ‪ /‬عمر شقور‬

‫‪1‬‬
 ‫• كيف يمكن معرفة مدى نجاح مشروع معين؟‬
‫وذلك عن طريق قياس أداء هذا المشروع‪.‬‬

‫• وبالتالي فإن الغاية من قياس األداء هي‪:‬‬

‫• ‪ -1‬تحسين أداء المنظمة‪.‬‬

‫• ‪ -2‬الوقوف على أدلة تظهر حاالت التحسين والتقدم وتوثيقها‬
‫ودراستها‪.‬‬
‫• ‪ -3‬ضرورية إلحداث التغيير من خالل معرفة نقاط القوة‬
‫والضعف في الكيان المؤسسي‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫• المؤشرات المالية‪ ،‬هل هي كافية؟‬
‫الطريقة التقليدية هي عن طريق قياس المؤشرات المالية‬ ‫•‬
‫حيث كانت الشركات في السابق تحصر اهتمامها في قياس األداء‬ ‫•‬
‫على النتائج المالية لعملياتها ‪.‬لكن هذا لم يكن يؤدي بالضرورة إلى‬
‫قياس النجاح الحقيقي للشركة ‪.‬فقد يبدوا في الظاهر أن النتائج‬
‫المالية للشركة جيدة‪ ،‬لكن يمكن أن تكون الشركة في انحدار بسبب‬
‫عوامل أخرى مهمة لم يتم قياسها ‪.‬‬
‫المؤشرات المالية ناقصة ‪:‬‬ ‫•‬
‫حيث أنها تقيس ماذا فعلنا ‪ ،‬ولكن ‪.....‬‬ ‫•‬
‫‪ -1‬تفشل في مراقبة وسيطرة القيم التي تم بناؤها أو تحطيمها ‪.‬‬
‫‪ -2‬تركز على النتائج وليس على االجراءات ‪.‬‬
‫‪ -3‬تقيس األصول الملموسة ‪.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫• وبالتالي ولقياس األداء نحتاج ‪.....‬‬
‫• بطاقة األداء المتوازن ‪Balanced Scorecard .‬‬
‫• بطاقة األداء المتوازن‬
‫• هى نظام إداري ‪ 0‬ليس فقط نظام قياس ) الذي يجعل المنشأة قادرة‬
‫على بيان رؤيتها واستراتيجيتها وترجمتها الى افعال‪ ،‬وهي تزود‬
‫اإلدارة بالتغذية العكسية لعملياتها الداخلية و منتجاتها الخارجية من‬
‫اجل التطوير المستمر ألداء ونتائج استراتيجيتها‪.‬‬
‫• عبارة بطاقة األداء المتوازن يقصد بها أن التقييم يجب أن يعكس‬
‫توازن بين عدد من العناصر الهامة المشتركة في األداء المؤسسي‬
‫والبطاقة ليست وسيلة لتسجيل النتائج التي تحققت بل هي مؤشرات‬
‫لتوقع نتائج معينة في المستقبل‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫• استراتيجية المنشأة ورسالتها تترجم إلى مقاييس أداء دقيقة والتي تقدم‬
‫إطار عمل لنظام اإلدارة والقياس االستراتيجي في المنشأة ‪.‬‬
‫بطاقة األداء المتوازن تعيد التركيز على األهداف المالية المحققة ولكن‬ ‫•‬
‫تشمل محركات األداء لتلك األهداف المالية وفق محاور أربعة تحقق‬
‫نجاح المنشأة المستقبلي المتوازن ‪:‬‬
‫وهذه المحور األربعة هي‪:‬‬ ‫•‬
‫‪Financial Perspective‬‬ ‫‪ -1‬المنظور المالي‬ ‫•‬
‫‪ -2‬منظور العميل ‪Customer Perspective‬‬ ‫•‬
‫‪ -3‬منظور العمليات الداخلية ‪Internal Perspective‬‬ ‫•‬
‫‪ -4‬منظور التعلم والنمو لإلفراد ‪Learning & growth Perspective‬‬ ‫•‬

‫‪5‬‬
 ‫المنظور المالي ‪:‬‬ ‫•‬
‫يحدد األداء المالي المتوقع من االستراتيجية‪ ،‬ويتم تنفيذه‬ ‫•‬
‫كغاية نهائية لألهداف والمقاييس االخرى لألداء المتوازن ‪.‬‬
‫ويمكن قياس المنظور المالي عن طريق‪:‬‬ ‫•‬
‫قيمة المساهمين‬ ‫•‬
‫العائد على االستثمارات‬ ‫•‬
‫العائد على األصول‬ ‫•‬
‫الربحية‬ ‫•‬
‫• كيف ننظر للمالك؟‬

‫‪6‬‬
 ‫• منظور العميل‪:‬‬
‫• يحدد أقسام السوق والعمالء التي يجب على المنظمات أن تختارها‬
‫للمنافسة ‪.‬‬
‫• يمكن المنشآت من موائمة مقاييس مخرجات العمالء الرئيسية‬
‫ألقسام السوق والعمالء المستهدفين‪.‬‬
‫ويمكن قياس منظور العميل عن طريق‪:‬‬ ‫•‬
‫رضاء العميل‬ ‫•‬
‫ربحية العميل‬ ‫•‬
‫اكتساب عمالء جدد‬ ‫•‬
‫االحتفاظ بالعميل‬ ‫•‬
‫• كيف يرانا العميل ؟؟؟؟‬
‫‪7‬‬
 ‫• منظور العمليات الداخلية‪:‬‬
‫• يحدد إجراءات العمل واألنشطة الرئيسية‬
‫• يحدد مواقع اإلجراءات المطلوب تحسينها لتحقيق األهداف المالية‬
‫وأهداف العميل‬
‫• ويمكن قياس منظور العمليات الداخلية عن طريق‪:‬‬
‫تحديد السوق‬ ‫•‬
‫تطوير خدمات تقديم المنتج‬ ‫•‬
‫تطوير خدمات السوق وبيع المنتجات‬ ‫•‬
‫تقديم خدمات المنتجات‬ ‫•‬
‫• خدمات العميل‬
‫• ما الذي يجب أن نتفوق فيه ؟؟؟؟‬
‫‪8‬‬
 ‫• منظور التعلم والنمو‪:‬‬
‫• يحدد المهارات والقدرات األساسية الواجب تنميتها لتحقيق أهداف‬
‫المنشأة االستراتيجية ‪ .‬لسد الفجوة بين القدرات والمهارات الحالية‬
‫وتلك المطلوب تحقيقها ‪.‬‬
‫• يحدد المعلومات والتقنيات الضرورية المطلوبة ‪.‬‬
‫• يحدد المناخ والبيئة والثقافة المطلوب تحقيقها للوصول للنجاح‬
‫• ويمكن قياس منظور التعلم والنمو عن طريق‪:‬‬
‫االبتكار‬ ‫•‬
‫تطوير الموظفين‬ ‫•‬
‫بناء الطاقة الضرورية‬ ‫•‬
‫نقل المعرفة‬ ‫•‬
‫• هل نستطيع االستمرار في التحسين واالبتكار ؟؟؟؟‬
‫‪9‬‬
 ‫مفهوم المالية‬ ‫•‬
‫كيف يجب أن نبدو أمام المالك‬
‫الربحية – العائد على االستثمار‬

‫مفهوم العمليات الداخلية‬

‫العمليات الواجب التميز بها‬
‫‪-‬الجودة – الزمن ‪ -‬التكلفة‬ ‫الرؤيا المستقبلية‬ ‫مفهوم العميل‬
‫كيف يجب أن نبدو أمام العميل‬
‫حصة السوق رضاء العميل‬

‫الرسالة‬

‫النمو و التطور واالبداع‬

‫هل نستطيع االستمرار في التحسين واالبتكار‬
‫التعليم – التدريب – الرضاء الوظيفي‬

‫‪10‬‬
 ‫تحسين االداء‬
‫تحسين فعالية‬
‫•‬
‫‪Financial‬‬ ‫اتساع مزيج العائد‬ ‫التشغيل‬

‫زيادة ثقة العميل‬

‫‪Customer‬‬
‫زيادة رضا العميل‬
‫بمنتجنا‬ ‫العميل‬

‫تطوير‬ ‫العمليات‬ ‫التحول إلى‬ ‫االستجابة‬

‫فهم أقسام العمالء‬ ‫مبيعات مشتركة‬ ‫الداخلية‬ ‫تقليل المشاكل‬
‫منهج جديد‬ ‫قنوات مالئمة‬ ‫السريعة‬

‫‪Internal‬‬

‫زيادة انتاجية الموظفين‬

‫‪People‬‬
‫تطوير المهارات‬ ‫امكانية الحصول على‬ ‫توازن األهداف‬
‫االستراتيجية‬ ‫المعلومات االستراتيجية‬ ‫الشخصية‬

‫الموظفين‬

‫‪11‬‬
 ‫‪BSC Needs‬‬ ‫• احتياجات بطاقة األداء المتوازن‬

‫دعــم والتزام اإلدارة العليا التنفيذية ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫•‬

‫وضع استراتيجيات قابلة للتنفيذ ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫•‬
‫وضع أهداف متصلة بعالقة السبب واألثر ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫•‬
‫وضع مقاييس متوازنة ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫•‬
‫مشاركة الموظفين‬ ‫‪-5‬‬ ‫•‬

‫‪12‬‬
 ‫• مزايا االداء المتوازن ‪Advantages of BSC‬‬
‫‪ .1‬مواءمة األغراض قصيرة األجل باالستراتيجيات طويلة األجل ‪.‬‬
‫‪ .2‬مواءمة االستراتيجيات العامة بأهداف القسم واألهداف الشخصية‬
‫‪ .3‬إيجاد التركيز االستراتيجي على أوجه األداء السابق ‪.‬‬
‫‪ .4‬تنفيذ األداء المالي من خالل األداء بوضوح للمحركات غير المالية لألداء‬
‫‪ .5‬تقديم الرقابة االعتيادية وإعطاء التحذير المبكر للمشاكل قبل تأثيرها على‬
‫األداء المالي ‪.‬‬
‫‪ .6‬إنشاء حلقة التغذية العكسية للتعلم ولتحسين فعالية االستراتيجيات الحالية ‪.‬‬
‫‪ .7‬تمكين االجراءات لعمل التحسينات ‪.‬‬
‫‪ .8‬تسمح للمقارنات لتكون في أفضل درجة أداء ‪.‬‬
‫‪ .9‬تساعد في التواصل ‪.‬‬
‫‪ .10‬تركز على األصول الملموسة وغير الملموسة‬

‫‪13‬‬
 ‫• معوقات تطبيق البطاقة المتوازنة لألداء‬

‫سوء فهم الرؤى واالستراتيجيات تصبح غير قابلة للتنفيذ ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عدم اتصال االستراتيجيات واألهداف بمقاييس ومحركات االداء ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫عدم اتصال االستراتيجيات بتوزيع المصادر والموازنات ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وضع المقاييس بدون االعتماد على نظام االداء المتوازن‬ ‫‪.4‬‬
‫أهداف األداء إما عالية جدا ً أو متدنية جدا ً ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫التغذية العكسية بشكل فني وليس استراتيجي ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫فجوة في فهم مشاركة الموظفين‬ ‫‪.7‬‬

‫‪14‬‬
 ‫• خطوات بناء بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬
‫حدد كابالن ونورفون اربع خطوات رئيسية لمنهجية التطبيق وبناء‬
‫بطاقة األداء المتوازن (‪)BSC‬‬

‫• وهى عمل النحو التالي‪:‬‬

‫• الخطوة األولى ‪ :‬تحديد بناء هيكل بطاقة قياس األداء‪.‬‬
‫حيث أن المطلوب في هذه الخطوة فهم أعمق لألداء المؤسسي القائم‬
‫حتى تكون البطاقة انعكاس على االستراتيجية ويكون ذلك من خالل ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد وحدة األعمال التي سوف تبني عليها البطاقة ومستويات‬
‫البطاقة في الشركة والصعوبات المحتملة‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد وحدة األعمال وعالقتها بالنواحي المالية واألهداف‬
‫وباإلطار العام للشركة والربط بين وحدات األعمال األخرى‬

‫‪15‬‬
 ‫• الخطوة الثانية ‪ :‬تحديد األهداف االستراتيجية ‪:‬‬
‫حيث يتم تصميم بطاقة قياس األداء بناء على المدخالت من جلسات فريق العمل‬
‫من اإلدارة العليا والفرق األخرى ‪.‬‬
‫ويكون ذلك من خالل ‪:‬‬
‫‪ .1‬الحصول على االستراتيجية التنظيمية من خالل المعلومات واألهداف التي‬
‫تساعد اإلدارة على ترجمة االستراتيجية ‪ ،‬واألهداف في أشكال تنفيذية مع تعليم‬
‫األفراد المعنيين بذلك‪.‬‬
‫‪ .2‬الحصول على االستجابة وقائمة تربط بين األهداف في المنظور الرباعي أخذا‬
‫في االعتبار استراتيجية وحدة األعمال والربط بين األهداف وعالقة السبب‬
‫بالتأثير‪.‬‬
‫‪ .3‬تقوم اإلدارة العليا بتقسيم الفريق إلى أربعة مجموعات وكل منها مسئولة عن‬
‫منظور من األربعة ‪ ،‬واالحتياجات من المخرجات تكون محددة من ثالثة إلى‬
‫أربعة في استراتيجية األهداف لكل منظوره وتشمل التفاصيل في عبارات وقائمة‬
‫متوقعة للمقاييس المحتملة لكل هدف‬

‫‪16‬‬
 ‫• الخطوة الثالثة ‪ :‬تحديد المقاييس االستراتيجية ‪:‬‬
‫تطوير عمل البطاقة التي تحقق عالقات ربط واتصاالت وتتابع‬
‫إنجازات وتقدم االستراتيجيات ‪.‬‬
‫وذلك من خالل ‪:‬‬
‫‪ .1‬تصميم المقاييس أو المقاييس األفضل التي تتصل باألهداف ‪،‬‬
‫وتحديد مصدر المعلومات لكل مقياس وتصميم عالقات الربط بين‬
‫المقاييس الداخلية في كل منظور وبين المناظير األخرى في البطاقة ‪،‬‬
‫وتحديد المخرجات النهائية التي يجب أن توضع مع وصف األهداف‬
‫والمقاييس لكل منظور ووضع نموذج جغرافي لكل المقاييس الداخلية‬
‫والخارجية والربط بينهما‪.‬‬
‫‪ .2‬عمل ورشة عمل للمنفذين يؤخذ فيها الرؤية التنظيمية‬
‫واالستراتيجية واألهداف والمقاييس ببطاقة األداء المتوازن‬
‫واالتصاالت وأعمال األفراد في وحدة األعمال‪.‬‬
‫‪17‬‬
 ‫• الخطوة الرابعة ‪ :‬وضع خطة العمل والتطبيق بشكل كامل‬
‫أي التحديد الواضح للخطة لكافة فرق العمل واإلدارات واألقسام‪.‬‬
‫ويتم ذلك من خالل ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع اإلطار ألهداف الفريق وتطوير خطة اإلنجاز ألجل بطاقة‬
‫األداء المتوازن والتي تشمل اإلطار للربط بين قاعدة البيانات ونظم‬
‫المعلومات وعملية االتصال بالبطاقة من التنظيم‪.‬‬
‫‪ .2‬مقابالت فريق اإلدارة العليا للموافقة على الرؤية واألهداف‬
‫والمقاييس ‪ ،‬وسالمة األهداف التشغيلية وبرنامج اإلنجاز واالتصاالت‬
‫مع األفراد وتكامل البطاقة مع فلسفة اإلدارة والتي سوف توافق عليها‬
‫خالل الوقت ونظم المعلومات التي يدعم هذا البرنامج‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب أن تتكامل بطاقة األداء مع نظام إدارة المنظمة طالما يكون‬
‫ذلك ممكنا مع التأكيد على الفلسفة السائدة ونظام األفضل للمعلومات‬
‫المستخدم‪.‬‬
‫‪18‬‬
 ‫أن بطاقة األداء المتوازن يجب أن تبني على اإلحساس‬
‫السائد كطريق لتأكيد التركيز التنظيمي في إطار رؤية‬
‫المنظمة واستراتيجيتها بحيث يصبح األفراد مهمين بالتوجه‬
‫نحو استخدام بطاقة األداء المتوازن ‪ ،‬وتكون البطاقة في كل‬
‫المستويات في البناء التنظيمي ‪ ،‬وتتابع نتائج األفراد أوال‬
‫بأول‪.‬‬

‫‪19‬‬