Kirjasta Jaskari et al. 2004.

Design Management Oppikirja

YRITYSIMAGO JA ASIAKASPALVELU Johanna Heinonen-Salakka

Yrityksen kuva rakentuu useista eri osatekijist. Yrityskuva ei kuitenkaan ole vain osatekijiden summa. Pienetkin virhearvioinnit voivat romahduttaa pitkaikaisen tyn. Rakentamistyss ovat mukana yrityksen koko henkilstn lisksi sen sisinen yrityskulttuuri, hinta- ja laatutietoinen palvelu. Yrityskuvan, imagon, luominen ei ole mitn salatiedett, vaan pitkjnteist yhteistyt. Yrityksess jokaisen asiakaspalvelijan, tuotantotyntekijn ja johdon on toimittava samojen ja yhteisten eettisten periaatteiden mukaisesti. Tuolloin tyyhteis muodostaa yhdess koneiston, joka toimii koko yhteisn hyvksi. Tss tyss on keskeinen tehtv asiakaspalvelun taitajilla. Hehn ovat niin myyntitapahtuman alussa kuin sen jlkihoidossakin useimmiten tekemisess asiakkaan -ostajan tai palvelun tilaajan- kanssa. Tss vaiheessa vrt signaalit vaikuttavat voimakkaan kielteisesti, mutta oikein tehdyt oikeat asiat vahvistavat palvelun tarjoajan ja ostajan suhdetta. Nykyisess tilanteessa vaaditaan asiakaspalvelun piiriss tyskentelevilt paljon. Yhteiskunta muuttuu ja mys yritykset saattavat muuttaa niin omistajiaan kuin strategioitaankin. Samalla kun yritysjohto kamppailee tykulttuuri- ja muutosongelmien ratkaisemiseksi, on asiakaspalvelijan selvitettv sek itselleen ett asiakkaalle, miksi nin on

Design management ja kyttytyminen Vuorovaikutustilanteet antavat usein mieleenpainuvimman vaikutelman yrityksest ja sen tavasta toimia tmn on jokainen voinut omakohtaisesti kokea esimerkiksi asioidessaan asiakaspalvelijan kanssa henkilkohtaisesti tai puhelimessa. Tllainen yrityksest ulospin nkyv kyttytyminen voi koskea mys sit tapaa, jolla valitukseen reagoidaan tai kuinka neuvottelutilanteissa toimitaan. Kyse on mys siit, minklaisen vaikutelman yrityksen tyntekij antaa vieraillessaan toisessa yrityksess. Henkilstn kyttytyminen vaikuttaa ratkaisevasti siihen kokemukseen ja mielikuvaan, joka joko vahvistaa tai heikent asiakassuhdetta. Siksi vuorovaikutustilanteet tulisi yrityksess hoitaa siten, ett molemmat osapuolet voivat olla tyytyvisi lopputulokseen. (Poikolainen 1994, 198; Pesonen et al. 2002, 7.) Kuvassa 1 Grnroos (2001) esitt, kuinka hyv palvelu ja vuorovaikutus syntyvt yrityksess. Kuvion mukaan niin sanotut totuuden hetket eli tilanteet, joissa asiakas ja tyntekij kohtaavat toisensa, ovat ratkaisevia asiakassuhteen silymisen kannalta. Totuuden hetkiin vaikuttavat yrityksen sisinen toiminta, joka luo edellytykset lupausten antamisesta asiakkaille, ja toisaalta perinteinen markkinointi, joka luo odotuksia asiakkaille lupauksia antamalla. Vuorovaikutteinen markkinointi edellytt lupausten pitmist, jotta totuuden hetkien koittaessa asiakas on tyytyvinen palvelun laatuun ja asiakassuhteella on jatkumisen edellytykset.

YRITYKSEN STRATEGIA Sisinen markkinointi = edellytykset lupausten antamiselle asiakkaille. Jokaisen pllikn ja tynjohtajan vastuulla

PALVELUAJATUKSET Ulkoinen (perinteinen) markkinointi = Odotusten luonti lupauksia antamalla. Markkinoinnin asiantuntijoiden vastuulla.

TYNTEKIJT elmnkaari henkilkohtaiset tarpeet imago roolien ristiriita ja epselvyys

TOTUUDEN HETKET

ASIAKKAAT henkilkohtaiset tarpeet suusanallinen viestint imago aikaisemmat kokemukset

VUOROVAIKUTTEINEN MARKKINOINTI = lupausten pitminen hinta kontaktihenkilst jrjestelmt ja fyysiset resurssit aineellinen tuki ja tukihenkilst johtamistuki yrityksen imago asiakas ja muut asiakkaat tekniikka ja jrjestelmtuki Osa-aikaisina markkinoijana toimivan operatiivisen henkilstn vastuulla
Kuva 1. Hyvn palvelun ja vuorovaikutuksen syntyminen yrityksess. Markkinalhtisen strategian yleiskuva (Grnroos 2001, 483).

Kyttytyminen haluttua yrityskuvaa vahvistavalla tavalla ei siten koske vain yrityksest ulospin nkyv kyttytymist, esimerkiksi asiakaspalvelijan kyttytymist asiakasta kohtaan. Tyyhteisss vaikuttava ilmapiiri heijastuu ulospin yrityksest ja siksi yht trke on huolehtia siit, miten ihmiset kohtelevat toisiaan typaikalla. Design management -ajattelutavan mukaan on huolehdittava hyvin mys yrityksen sisisest kyttytymisest. On kyse siit, kuinka ihmiset hoitavat keskinisen kommunikaation. Sisiseen kyttytymiseen kuuluvat esimerkiksi toisten huomioiminen typaikalla ja tervehtiminen tihin tullessa, mutta mys esimerkiksi typisteen siisteydest huolehtiminen. Sisiseen kyttytymiseen kuuluvat mys sellaiset toimintatavat, joista useimmiten yrityksen johto on varsinaisesti vastuussa: kuinka tytehtvien anto hoidetaan, mill tavalla esimies ja alainen keskustelevat ja kuinka sisinen tiedotus yrityksess tapahtuvista asioista toimii. (Poikolainen 1994, 197; Gulmann 1988, 127; Pesonen et al. 2002, 7.)

Imago ja asiakaspalvelu Imago on se mielikuva yrityksest, jonka yritys hertt sit ajattelevan henkiln mieless. Nin ollen imagoon vaikuttavat siis kaikki yrityksess tehtvt toimet ja toisaalta mys ne toimet, jotka yrityksess on jtetty tekemtt. Imagolla luodaan yrityksen kilpailuetu, jolla yritys erottuu joukosta ja jonka perusteella asiakas ostaa yrityksen tuotteita. (Jokinen et al. 2000, 21, Siukosaari 1999, 206) Yrityskuvalla, imagolla kerrotaan yrityksen tapa toimia, sen yrityskulttuuri, asiakkaiden rooli ja merkitys yrityksess ja tuotteiden hinta- ja laatutaso. Sill mys luodaan odotukset yrityksen tilojen ulkoasusta ja henkilkunnan pukeutumisesta ja kyttytymisest. Yrityksen imago syntyy tai synnytetn osittain ulkoisen viestinnn keinoin, mutta mys sisisill toimintatavoilla. (Siukosaari 1999, 207; Lahtinen & Isoviita 1998, 63).

Mynteinen yrityskuva helpottaa toimintaa ja luo uskottavuutta. Se mys vahvistaa asiakassuhteita ja motivoi asiakkaita tukeutumaan ko. yrityksen palveluihin. Yrityksen arvo nousee asiakkaan silmiss. (Siukosaari 1999, 207, Idman et al. 1995, 294; Storbacka et al. 1999, 71ss) Onnistuneen yrityskuvan rakentamisen perusedellytys onkin, ett sek yritysjohdolla ett henkilkunnalla on selke ja yhtenev nkemys siit, mit liiketoiminta on ja miten sit tulisi kehitt eteenpin sek mitk ovat liiketoiminnan menestystekijt. (Idman et al. 1995, 294; Markkanen 1999, 198ss) Hyv imagoa ja identiteetti koetellaan erityisesti silloin, kun henkil on yhteydess yritykseen joko asiakkaana tai muussa tarkoituksessa. Erityisesti asiakaspalvelun ja yleenskin henkilkohtaisen kohtaamisen totuuden hetket ovat tilanteita, joissa yrityksen ulkoisen viestinnn antama kuva joutuu puntariin yrityksen sisisten arvojen kanssa. Seuraavassa kappaleessa ksitellnkin, mist asiakaspalvelu muodostuu ja miten se vaikuttaa yrityskuvan muodostumiseen.

Mist hyv asiakaspalvelu muodostuu? Hyv asiakaspalvelu mrittyy sill, ett asiakkaan ennakko-odotukset tyttyvt tai ylittyvt. Tmn takia onkin ensiarvoisen trke, ett yrityksen henkilkunta sisist asiakkaan odotukset, jotka on luotu imagon tai ulkoisen markkinoinnin keinoin. Ennakko-odotuksiin vaikuttavat mys asiakkaan ja hnen sidosryhmiens aiemmat kokemukset yrityksen palvelusta. Palvelun tuotannossa tuleekin pyrki tasalaatuisuuteen: ketn ei saa kohdella toista huonommin minn kellonaikana tai viikonpivn. (Jokinen et al. 2000, 228s; Lundberg et al. 2000; Kotler 1988, 484ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 61ss) Hyvll asiakaspalvelijalla on aitoa palveluhalua ja aitoa kehittymis- ja oppimishalua. Hyv asiakaspalvelija on ylpe tystn ja saa asiakkaan tuntemaan itsens tervetulleeksi. Hyv asiakaspalvelija tuntee yrityksens ja tuotteensa ja tiet, mit hnelt odotetaan. Hyvll asiakaspalvelijalla on mys asiakasherkkyytt, jonka myt hn pystyy palvelemaan kutakin asiakasta tmn toivomalla tavalla. Hyv asiakaspalvelija kohtelee asiakasta yksiln ja luo palvelutilanteeseen mynteisen ja leppoisan ilmapiirin. (Jokinen et al. 2000, 235ss; Lms & Uusitalo 2002, 123ss) Hyvn asiakaspalveluun vaikuttaa asiantuntevan ja osaavan myyjn lisksi koko asiakaspalveluelmys. Asiakaspalveluelmys lhtee liikkeelle jo imagon luomisesta ja sen ulkoisesta viestinnst. Itse myymln ja palvelutilanteen on vastattava niihin haasteisiin, joita mainonnalla luodaan. (Jokinen et al. 2000, 81ss; Lms & Uusitalo 2002, 119). Jos esimerkiksi markkinoidaan iloista ja ystvllist palvelua, tulee jokaisen myyjn olla iloinen ja ystvllinen yksikin sitruunanniellyt asiakaspalvelija pystyy pilaamaan koko palvelutilanteen pitkksikin aikaa. Vastaavasti on myymln lydyttv helposti, tuotteiden on sielt oltava helposti lydettviss ja saatavissa ja koko myymln ulkoasun tulee olla miellyttv ja siisti (Jokinen et al. 2000, 83; Lms & Uusitalo 2002, 121s). Mys myymlll ja toimitiloilla luodaan siis kuvaa yrityksen imagosta (Jokinen et al. 2000, 90; Lms & Uusitalo 2002, 121s). Asiakaspalvelutilanne on perinteisesti jaettu saapumis-, jonotus-, tarvetsmennys-, myyntikeskustelu-, pts-, poistumis- ja jlkihoitovaiheisiin (Jokinen et al. 2000, 243; Idman et al. 1995, 65; Jobber 1995, 397; Lahtinen & Isoviita 1998, 69). Yksinkertaistettuna nm voidaan ryhmitell viiteen eri ryhmn. Ensimmisess vaiheessa asiakas saapuu paikalle ja luodaan hyv

ensivaikutelma. Toisessa vaiheessa selvitetn asiakkaan ongelma, joka pyritn ratkaisemaan kolmannessa vaiheessa. Neljnness vaiheessa luodaan hyv loppuvaikutelma ja viidenness muistetaan asiakasta viel palvelutilanteen pttymisen jlkeenkin. Hyvn ensivaikutelman luominen lhtee osittain itse myyml- tai liiketilasta, mutta mys asiakaspalvelijan suhtautumisesta. Asiakaspalvelijan tulee huomata asiakkaan saapuminen esimerkiksi katsekontaktilla tai nykkyksell. Mys hymyll luodaan hyv ensivaikutelmaa (Sderlund & Rosengren 2003, 7). Jos asiakas joutuu odottamaan, on trke tehd hnen jonotuksensa miellyttvksi. Tm voi tapahtua esim. tarjoamalla jonottajalle juomaa ja lehti luettavaksi sek penkki istuttavaksi. Kaupoissa tm ei ole mahdollista, mutta jonotukselle on varattava tilaa ja mys virikkeit (kuten lehti). Etuilua ei jonotuksessa tule siet ja thn voi varautua vaikkapa numerolappujrjestelmll. (Jokinen et al. 2000, 243s; Lahtinen & Isoviita 1998, 69ss). Asiakkaan ongelmanselvitysvaiheessa luodaan asiakkaan ja myyjn vlille leppoisa ilmapiiri ja otetaan selv, millaiseen ongelmaan asiakas etsii ratkaisua ja millaisia asioita hn arvostaa. Tm tapahtuu erilaisten kysymysten, kuuntelun ja asiakkaan tarkkailun avulla. Tarkoitus on saada asiakas puhumaan ja kertomaan itsestn ja pulmastaan. Tss vaiheessa myyj saa ensiarvoisen trke apua seuraavaa vaihetta varten, jossa hn myy tuotettaan asiakkaalle. (Jokinen et al. 2000, 244; Idman et al. 1995, 65 ja 94s; Jobber 1995, 399; Lahtinen & Isoviita 1998, 77s) Ongelmanratkaisuvaiheessa myyj esitt omasta mielestn parhaimman ja sopivimman ratkaisun asiakkaan tarpeisiin. Ehdotus pohjautuu toisaalta asiakkaan ongelmaan, mutta toisaalta mys niihin arvoihin ja ajatuksiin, joita hn on ongelmanselvitysvaiheessa esittnyt. Tss vaiheessa asiakas esitt kysymyksin ja vastavitteitn, jotka voivat olla taktisia, mutta mys osoittaa asiakkaan vilpitnt kiinnostusta asiaa kohtaan. Myyjn tehtvn on vastata noihin kysymyksiin, esitt perusteluja ja auttaa ja rohkaista asiakasta tekemn ptksens. (Jokinen et al. 2000, 245ss; Idman et al. 1995, 65 ja 98ss; Jobber 1995, 399ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 78s) Hyvn loppuvaikutelma luodaan asiakkaan tehty ptksens. Tss vaiheessa myyj ei vain rahasta asiakasta, vaan antaa hnelle viel viime hetken neuvoja ja ohjeita sek kehottaa asiakasta ottamaan yhteytt, mikli kysyttv tai ongelmia ilmenee. Asiakas palvellaan aina loppuun eik kiirehdit palvelemaan toista asiakasta. Lopputervehdykset kuuluvat mys osana hyvn loppuvaikutelman luomiseen. Vaikka kauppaa ei syntyisikn, tulee myyjn luoda hyv loppuvaikutelma, jotta asiakas kyttisi yrityksen palveluja uudestaan. (Jokinen et al. 2000, 247; Idman et al. 1995, 65 ja 106ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 80s) Hyv palvelu mrytyi siis asiakkaan ennakko-odotusten mukaan. Vasta lhdettyn kaupasta asiakas alkaa pohtia, tyttyivtk hnen ennakko-odotuksensa. Tst syyst jlkihoitovaihe on trke. Jlkihoitovaiheessa varmistetaan, ett asiakas on saanut hyv palvelua ja ett hn on tyytyvinen ostamiinsa tuotteisiin. Tss vaiheessa mys autetaan, jos ongelmia on ilmennyt ja kerrotaan mahdollisesti uusista tydentvist tuotteista. Jlkihoitovaiheen tarkoituksena onkin varmistaa, ett asiakassuhde jatkuu tulevaisuudessakin. (Jokinen et al. 2000, 248; Idman et al. 1995, 65 ja 109ss; Jobber 1995, 403; Lahtinen & Isoviita 1998, 81s) Jlkihoitovaiheeseen liittyy mys palvelun onnistumisen seuranta. Palautteeseen jopa reklamaatioon tulisi yrityksess suhtautua mynteisesti ja siit tulisi kiitt. Palautteisiin tulisi reagoida vlittmsti ja saattaa mys asiakkaiden tietoon, millaisiin toimiin heidn antamansa

palaute on johtanut. (Jokinen et al. 2000 271s; Storbacka et al. 1999, 116). Palautetta voidaan kert niin palvelusta, toimitiloista, tuotteista kuin mainonnastakin. Usein palautetta kertn erilaisten kyselyiden (lomake-, haastattelu-, puhelin-, internetkysely) avulla. Tllinkin tulisi asiakkaiden tietoon saattaa kyselyist saadut tulokset ja niiden pohjalta tehdyt toimenpiteet. (Jokinen et al. 2000, 285ss) Toiminnan mittariksi on noussut taloudellisten mittarien lisksi mys erilaiset asiakas- ja asiakastyytyvisyysmittarit (Htnen 1998, 9). Hyvn palveluun kuuluu mys kyky ksitell hankaliakin asiakkaita. Jokainen asiakas on yksil ja haluaa itsen sellaisena kohdeltavan. Tm tarkoittaa mys sit, ett kullakin yksilll, niin myyjll kuin asiakkaallakin, on oma tapansa viesti. Myyjn tulee sopeuttaa oma viestinttapansa asiakkaan viestintn. (Jokinen et al. 2000, 264ss; Idman et al. 1995, 71ss; Lms & Uusitalo 2002, 29). Asiakaspalvelijan on sopeuduttava asiakkaan tilanteeseen, miss hnt auttaa, jos yrityksell on selket asiakasstrategiat. Niiss on yksiselitteisesti mritetv, miss mrin asiakaspalvelija saa joustaa tilanteessa (Storbacka et al. 1999, 116). Hyv myyj tuntee erilaiset viestinttavat ja osaa tulkita sanattomiakin viestej. Hn suhtautuu kaikkiin asiakkaisiin vakavasti, eik vhttele heidn ongelmiaan. Hn ottaa vihaisen ja valittavan asiakkaan haasteena ja pit omat tunteensa tilanteen ulkopuolella. Hn puhuu kielt, jota asiakas ymmrt ja varoo loukkaamasta asiakkaan tunteita. Asiakkaiden ja heidn toimintatapojensa moninaisuudesta johtuen myyjn motivaatio itsens kehittmiseen on yksi oleellinen osa hyv ja onnistunutta asiakaspalvelua. (Jokinen et al. 2000, 264ss; Idman et al. 1995, 71ss; Lms & Uusitalo 2002, 29). Itsens kehittmiseen ja siihen motivoitumiseen liittyy olennaisesti mys organisaation asenne ja tuki, jota ksitelln seuraavassa kappaleessa.

Yrityskulttuuri ja arvot Jotta halutunlainen yrityskuva voisi vlitty hallitusti eteenpin, henkilstn tulee olla sitoutunut tyhns ja niihin toimintatapoihin, joita yrityksess pyritn noudattamaan. Yrityksess tyskentelevn henkilstn on siten tunnettava ne pelisnnt ja normit, joiden mukaan heidn odotetaan toimivan. Useinkaan tllaisia toimintatapoja ei ole kirjattu muistiin, vaan yrityksess vallitsevat kirjaamattomat arvot ja asenteet muovaavat ja ohjaavat henkilstn kyttytymist. Tllaista yrityksess vallitsevaa tyilmapiiri kutsutaan yrityskulttuuriksi, joka mukaillessaan yrityksen tavoitteita ohjaa kyttytymist oikeaan, halutunlaiseen suuntaan ja vahvistaa lopulta halutunlaista yrityskuvaa. Mikli typaikalla vallitsee epjohdonmukainen, epvarma, riitaisa tai vaikkapa laiskottelua suosiva ilmapiiri, on tmnkaltainen yrityskulttuuri haitallinen yrityksen tavoitteisiin nhden ja ristiriidassa suhteessa tavoiteltuun, positiiviseen yrityskuvaan. Yrityskulttuuria tulee johtaa, sill se on erittin voimakas kyttytymisen ohjaaja. (Poikolainen 1994, 198, 200-203.) Yrityskulttuurin ja yrityksen vlittmien arvojen tulee olla niin vahvoja, ett henkilstn vaihtuessa olennaiset arvot eivt katoa ihmisten mukana, vaan siirtyvt henkillt toiselle sujuvasti. Tm Poikolaisen (1994, 43) esittm seikka on trke erityisesti sukupolvenvaihdoksen kynnyksell olevilla yrityksill.

Helsingin Sanomissa tammikuussa julkaistu artikkeli Yrityksiss on kaksi todellisuutta ksitteli Keskuskauppakamarin tekem tutkimusta yrityskulttuurista. Tutkimuksessa todettiin yritysjohdon ja tyntekijiden nkemysten yrityksen sisisist asioista poikkeavan selvsti toisistaan. Esimerkiksi tutkimukseen vastanneista yritysjohtajista lhes kaikki olivat sit mielt, ett yrityksen sisinen viestint on avointa, mutta tyntekijist sama nkemys oli vain kolmasosalla. Yrityskulttuuri 2004 -tutkimuksen tulokset olivat samankaltaiset kuin vuosina 1999 ja 2001 tehdyiss vastaavissa tutkimuksissa. Yrityskulttuurissa on merkittvsti parannettavaa, kun nkemykset asioiden hoidosta eivt edelleenkn kohtaa. (Alkio 28.1.2004; Keskuskauppakamari 2004.) Yrityskulttuuri 2004 -tutkimus (Keskuskauppakamari 2004) osoittaa yrityskulttuurin johtamisessa puutteita. Se osoittaa suomalaisyrittjien ymmrtmttmyyden siit, mik merkitys yrityksen sisisen kyttytymisen hoitamisella on. Yrityskulttuuri 2004 tutkimus muistuttaa osaltaan mys tmn tyn yrityskuvatutkimusten trkeydest. On muistettava, ett yrityskulttuuri heijastuu mys yrityksest ulospin ja vaikuttaa siten yrityskuvaan. Siksi yrityksen sisisesti johdolle ja henkilstlle sek asiakkaille tehtvien tutkimusten tarkoituksena on saada mahdollisimman totuudenmukaista ja vertailukelpoista aineistoa yrityksen tmn hetkisest tilanteesta yrityksen kehittmist varten.

Miten sisinen markkinointi liittyy imagon luomiseen ja asiakaspalveluun? Jotta asiakaspalvelu onnistuisi ja yrityksen imago ja identiteetti vahvistuisivat, tulee asiakaspalvelijan osata paljon ja haluta oppia koko ajan lis. Asiakaspalveluty on jatkuvaa kehittymist tuotetuntemuksen, asiakasherkkyyden ja kokonaisuuden hallinnan saroilla. Jos nm kaikki osa-alueet hallitaan kiitettvsti, paranee ja vahvistuu yrityksen imago ja taloudellinen tulos. (Jokinen et al. 2000, 30s; Grnroos 1998, 286s, Markkanen 1999, 204; Lms & Uusitalo 2002, 26; Jobber 1995, 416ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 92). Yrityksen on mys sisistettv, ett jokainen yrityksess toimiva henkil luo kuvaa yrityksest ja on nin ollen asiakaspalvelutehtviss. Esimerkiksi siivoojat tai yrityksen keskus vaikuttavat toiminnallaan asiakkaiden mielikuviin yrityksest. Nin ollen kaikkien tyntekijiden tulee mys sitoutua yhteisiin imagotavoitteisiin. (Jokinen et al. 2000, 90; Grnroos 1998, 286s; Markkanen 1999, 193ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 93) Asiakaspalvelua ei muutenkaan pid rajoittaa myyntitehtviin. Asiakaspalvelu on vuorovaikutusta ja nin ollen mys kaikki vuorovaikutus on asiakaspalvelua. (Jokinen et al. 2000, 220; Grnroos 1998, 286s; Nordman-Sjberg & Nieminen 1999, 9; Mller & Halinen 2000, 47) Nin tarkasteltuna asiakaspalvelu saa aivan uusia ulottuvuuksia. Kaikki se toiminta, mit teemme yrityksen nimiss, olipa se sitten kaupasta kahvipaketin osto palaveria varten, tytoverin kanssa jutustelu tai liikeneuvottelu, on kaikki asiakaspalvelua. Sisinen asiakkuus tahdotaan usein yritysmaailmassa unohtaa. Kuitenkin kaikki organisaation tyntekijt ovat toistensa asiakkaita, joita ilman ei yritys toimisi. Mys sisisiin asiakkaisiin ptee samat lainalaisuudet ja kyttytymissnnt kuin ulkoisiin asiakkaisiin. (Jokinen et al. 2000, 222; Grnroos 1998, 283ss; Jobber 1995, 606). Hyv asiakaspalvelu onkin tiimityt, joka muodostuu organisaation henkilkunnan yhteispelist yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Huono yhteishenki vaikuttaa mys ulkoiseen asiakkaaseen. (Jokinen et al. 2000. 239ss; Grnroos 1998, 286s; Markkanen 1999, 200ss)

Yhteishengen luomisesta puhuttaessa kytetnkin usein termi sisinen markkinointi, jonka ptehtv on asiakaskeskeisyyden kehittminen tyntekijiden joukossa. Sisisell markkinoinnilla motivoidaan henkilkuntaa toteuttamaan yrityksen periaatteita ja vahvistamaan yrityksen imagoa sek houkutellaan tulevia tyntekijit yritykseen. Tt toteutetaan sek tehokkaalla sisisell viestinnll ett asennejohtamiselle. Sisiseen markkinointiin liittyy mys tytilojen ja vlineiden suunnittelu ja valinta siten, ett asiakasmynteinen palvelu on mahdollista. (Grnroos 1998, 281ss; Markkanen 1999, 72; Lms & Uusitalo 2002, 155; berg 1989, 138ss; Jobber 1995, 253s ja 606ss; Tena et al. 2001, 932-938; Kotler 1988, 482; Lahtinen & Isoviita 1998, 92) Sisisen viestinnn tehtvn on informoida henkilkuntaa tulevista muutoksista ja johdon odotuksista heit kohtaan. Sisisell viestinnll on mys mahdollista kert palautetta henkilkunnan keskuudesta ja nin saada heidt sitoutumaan yrityksen toimintaan ja imagoon entist paremmin. Sisisell viestinnll pyritn siihen, ett henkilkunta ymmrt tavoitteet, joihin pyritn ja tiet keinot, joita kytetn sek tuntee oman roolinsa organisaatiossa. (Grnroos 1998, 281ss; Ikvalko 1995, 46ss; Kainulainen 1989, 139s; Kortetjrvi-Nurmi et al. 1999, 134; Lahtinen & Isoviita 1998, 96) Tllaisen sisisen viestinnn tulisi olla jatkuvaa ja avointa. Sen toteutustavat ovat moninaisia: joissain yrityksiss sisiseksi viestinnksi koetaan viikoittaiset tiedotteet tai henkilstjulkaisut joko printtin, shkpostina tai ilmoitustauluilla, toisissa yrityksiss se on viikkokokous tai osastopalaveri. Oikeastaan kuitenkin kaikki viestint, niin esimies-alaisvleiss kuin tytoverienkin kesken, on sisist viestint. Sisinen viestint on mys aina kahdensuuntaista. (Ikvalko 1995, 59ss; Kainulainen 1989, 139; berg 1989, 141ss ja 180ss) Sisisess viestinnss ptee onnistuakseen samat lainalaisuudet ja haasteet kuin asiakasviestinnsskin: jokainen henkil on yksil, jolle on viestittv omalla tavallaan. Hyvi tuloksia ei voida vaatia, jos ei kerrota tyntekijille, mihin pyritn, miss mennn, mitk ovat tulokset ja miten kukin osa ja henkil liittyy kokonaisuuteen (Kainulainen 1989, 139; Markkanen 1999, 198ss; Jorgensen 2002, 75-76). Asenteita muokattaessa nousee henkilkunnan motivointi keskeiseen asemaan. Tm voi tapahtua erilaisten kannustimien, kuten palkkioiden, lomien, koulutusten ja vapaa-ajanaktiviteettien muodossa, mutta yht trke niin asennemuokkauksessa kuin sisisess viestinnsskin on tyntekijiden mielipiteiden ja toiveiden kuunteleminen ja niihin reagoiminen. (Grnroos 1998, 284; Markkanen 1999, 75ss; Lms & Uusitalo 2002, 156ss; Lahtinen & Isoviita 1998, 96; Homburg et al. 2000, 473s). Trke sisisess markkinoinnissa ja yritysimagon ja -identiteetin kehittmisess onkin, ett johto sitoutuu mys tavoitteisiin yhten henkilkunnan jsenen. Sisisess viestinnss tm tarkoittaa sit, ett viestinnn tulisi olla tasaveroista eik vain ylhlt pin saneltua. (Markkanen 1999, 74; Grnroos 1998, 239ss; Tena et al. 2001, 932-938; Jorgensen 2002, 75-76) Asiakaspalvelussa tm tarkoittaakin kytnnss, ett vanha organisaatiopyramidi tulisi knt plaelleen siten, ett yrityksen toimet sanelevat asiakkaat. Niiden paras ja pasiallinen tulkki on asiakaspalveluhenkilkunta. Ylin johto puolestaan luo yritykselle sopivat puitteet ja tukevan pohjan asiakaslhtisten toimien kehittmiselle.(Grnroos 1998, 240; Day 1994, 42) Tll tavalla mys edesautetaan kahdensuuntaista viestint ja saadaan kaikki hydyllinen tieto asiakkaista talteen (Storbacka et al. 1999, 84s).

Asiakkaat Asiakaspalvelu Tukitoiminnot Ylin johto

Kuva 2. Asiakas- ja henkilstlhtinen organisaatiopyramidi (Grnroos 1998, 240)

Yrityksen imago on siis kiintesti riippuvainen yrityksen henkilkunnan ja johdon toimintatavoista. Imagolupaukset lunastetaan erityisesti niiss vuorovaikutustilanteissa, joita usein profiloidaan asiakaspalvelutilanteiksi. Niss tilanteissa onnistuminen luokin yritykseen Grnroosin (1998, 160) mukaan hyvn palvelutuotannon kehn, joka toisaalta motivoi tyntekijit entist parempiin suorituksiin ja toisaalta vahvistaa ja parantaa yrityksen imagoa ja tt kautta mys yrityksen taloudellista tulosta.
Kilpailu kiristyy tai taloudessa on parantamisen varaa

Ostajan ja myyjn vlisen vuorovaikutuksen parantaminen

Myynnin kasvu

Yrityskuvan paraneminen

Asiakkaiden kokeman palvelun paraneminen Tyytyvisemmt asiakkaat paraneminen

Kuva 3. Hyvn palvelutuotannon (Grnroos 1998, 160)

keh

Sisisen ilmapiirin paraneminen