2025 và thách thức đối với các CEO

Trong thế giới đầy biến đổi này, kẻ chiến thắng không phải là những công ty có viễn cảnh
rõ ràng như họ từng tưởng, mà là những cỗ máy hậu cần có khả năng tính toán nhiều
phương án cho sự phát triển đồng thời luôn trong tình trạng sẵn sàng hòa nhập với bất
cứ phương án nào trong số đó. Các ông chủ sẽ còn phải phụ thuộc rất nhiều vào các
nhân viên của mình. Và đó cũng là nguồn lực duy nhất trong cuộc cạnh tranh khốc liệt
của thương trường.

De Brabander là một nhà triết học, theo như lời giới thiệu của ông. Tạp chí ưa thích nhất
của ông là Philosophy Now. Còn trên tấm danh thiếp, người ta đọc được những dòng chữ
sau: phó chủ tịch, giám đốc văn phòng chi nhánh Paris của Boston Consulting Group
(BCG). Triết học là niềm đam mê lớn nhất của De Brabander, mặc dù ông là người đã có
tới 20 năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí chuyên viên tài chính. Đầu thập niên 1990, ông
đảm nhận chức vụ Tổng giám đốc của Sở giao dịch chứng khoán Brussel, Bỉ.

“Thế giới đang ở thế cân bằng giữa đồ án và cấu trúc – De Branbander nói. – Ý tưởng
dẫn ta tới đồ án, và đồ án đó sẽ trở thành một cấu trúc, rồi bản thân cấu trúc đó sẽ tự đào
thải bởi sự xuất hiện của những cấu trúc mới”. Ông ví tình trạng đất nước mình – nước
Bỉ, và cả châu Âu nói chung, như một cấu trúc. “Châu Âu giống như một bản thiết kế đã
bị đóng băng. Năm mươi năm trước, người ta đã từng nghĩ đến đồ án của một không gian
kinh tế thống nhất, và sau đó là ý tưởng về đồng tiền chung. Giờ đây, châu Âu không có
đồ án nào lớn. Và cũng bởi vì thế mà ở đó xuất hiện nhiều vấn đề” – De Brabander tiếc
nuối.

Việc có trong đầu các hình dung nhất định về tương lai và sau đó thực hiện chúng theo
từng bước nghiêm ngặt chắc hẳn là việc làm không phù hợp - De Brabander khẳng định.
“Tôi thường hỏi: liệu ông có đồng ý với tôi rằng, sự thiếu rõ ràng vẫn đang tồn tại và phát
triển? – ông nhắc lại vấn đề thường gặp trong những cuộc trò chuyện với các vị lãnh đạo.
– Và tất cả họ đều đồng ý với tôi. Câu hỏi tiếp theo là: nhiệm vụ của một CEO có phải là
nhìn thấy trước sự thay đổi? Câu trả lời mà tôi thường nghe thấy là: đúng vậy, chúng ta
cần phải nhìn thấy trước sự thay đổi”.

De Brabander luôn giữ trong đầu mình bốn “kịch bản” và luôn cập nhật chúng, đồng thời
khuyên những người khác cũng nên làm như vậy, bởi vì đối với từng người, mỗi kịch bản
này đều có những nét đặc trưng riêng. Ví dụ, nhà sản xuất xe hơi sẽ phải hình dung mình
sẽ làm gì trong trường hợp giá dầu thô giảm, cũng như khi nền kinh tế phát triển, hay cả
khi không còn ai muốn mua xe…

Ông thường vẽ ra giấy hệ thống “xác suất sự việc – ảnh hưởng của chúng” và đánh dấu ở
góc phía trên bên phải. “Các CEO thường cân nhắc những vấn đề có thể xảy ra với xác
suất cao, đồng thời có thể tạo ra ảnh hưởng lớn, ví dụ khi giá dầu thô tăng lên. Điều này
được gọi là kế hoạch chiến lược. Công việc của tôi là thu hút sự quan tâm của các CEO
tới cái góc phía dưới bên phải, - De Brabander nói. – Đấy là nơi hội tụ của các sự kiện mà
xác suất của chúng không cao, song ảnh hưởng và tác động của chúng lại có thể rất lớn”.
Những sự kiện như vậy, theo De Brabander, có thể làm thay đổi cả thế giới. Châu Âu khó
có thể từ chối đồng tiền chung euro, nhưng, nếu như việc này xảy ra thì ảnh hưởng của nó
sẽ vô cùng lớn.

Năm 2025 sẽ là thời điểm mà lợi thế sẽ thuộc về những công ty có thể giờ đây còn vô
danh, cũng như không ai có thể hình dung được tương lai của eBey hay Google 20 năm
về trước. Để thực hiện một cuộc cách mạng lớn trong kinh doanh, có lẽ không cần đến
những nỗ lực khủng khiếp, De Brabander nhận xét và lấy trong túi ra một chiếc máy kỹ
thuật số hỗ trợ cá nhân hiệu Blackberry. RIM, hãng sản xuất thiết bị viễn thông đã nghĩ ra
thiết bị này để truyền nhận thư điện tử khá hữu dụng cho giới doanh nhân. Và thật thú vị
khi biết rằng, ngân sách dành cho việc nghiên cứu của nhà sản xuất nổi tiếng này không
nhiều như Nokia hay Motorola.

“Trong cuộc chiến đấu để sinh tồn của con người với thế giới xung quanh , tôi nghiêng về
vế thứ hai – thế giới xung quanh – De Brabander nói. – Tương lai sẽ thuộc về những ai
biết chuẩn bị và sẵn sàng đón nhận mọi thử thách. De Brabander nêu lên ba ví dụ:
Hewlett, Packard và Dell. Hãng máy tính thứ nhất đã từng có bề dày lịch sử trong lĩnh
vực chế tạo máy tính cá nhân (PC). Hãng thứ hai chuyên về vận chuyển và kinh doanh
máy tính. “Nếu như bạn là Hewlett Packard, bạn sẽ phải học cách dự đoán, ví dụ như có
bao nhiêu sinh viên muốn mua máy tính cá nhân – De Branbander nói. – Còn Dell chẳng
cần phải dự báo. Nếu như đột nhiên mỗi một khách hàng Bồ Đào Nha muốn mua máy
tính cá nhân, Dell sẽ phản ứng nhanh nhạy và biết cần phải đáp ứng nhu cầu của thương
trường như thế nào. HP hoạt động theo chế độ dự báo, còn Dell – trong tư thế sẵn sàng.
HP tăng cường nguồn dự trữ, trong khi Dell không quan tâm đến điều này. Tuy nhiên,
Dell lại rất linh động trong những điều kiện không ổn định”.

Năm 2025, dự báo Dell sẽ thành công hơn HP (nếu như cả hai hãng vẫn còn “sống sót”
cho đến ngày đó). “Mô hình công ty của tương lai – đó là những cỗ máy hậu cần. Các
công ty này không cần phải tốn nhiều năng lượng cho việc dự báo tương lai, mà sẵn sàng
làm tất cả những gì có lợi nhất”.

Năm 2025 sẽ là năm mà con người chính là nguồn tài sản quan trọng nhất trong cuộc
cạnh tranh một mất một còn trên thương trường. “Bạn có thể kiếm được tiền chỉ khi bạn
có sự khác biệt với các đối thủ khác” – De Brabander nói. Trong quá khứ, sự khác biệt
thể hiện ở hàng hóa: chiếc xe này tốt hơn chiếc xe kia, chiếc ghế này tiện dụng hơn chiếc
ghế kia. Còn giờ đây, hàng hóa đã không còn sự khác biệt đó nữa. Chúng gần như đồng
đều nhau về mẫu mã, chất lượng. Các hãng hàng không cũng chỉ có cùng một loại máy
bay như nhau, những chiếc xe hơi cũng na ná nhau về hình thức và tính năng, các ngân
hàng cũng chỉ hoạt động dựa trên một vài phần mềm phổ biến nào đó. “Tôi chọn khách
sạn không theo tiêu chuẩn phòng, vì khắp nơi chúng đều na ná như nhau – mà theo tiêu
chí cụ thể: không khí dịch vụ thế nào, cung cách chào hỏi của nhân viên ra sao... – De
Brabander nói. – Những sự khác biệt nho nhỏ như vậy lại thường đóng vai trò vô cùng to
lớn. Và chúng thuộc về yếu tố con người trong kinh doanh. Công ty của tương lai là công
ty được xây dựng trên cơ sở thẩm định, còn quản trị của tương lai chính là quản trị các
mối quan hệ”.

Điều này có nghĩa là, các công ty sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào nhân viên của mình.
“Nhiều người ngồi ở nhà làm việc nhưng lại hiệu quả hơn so với những người mỗi ngày 8
tiếng mài đũng quần nơi công sở mà không thể nặn ra được ý tưởng nào. Tất cả những
điều này sẽ đến lúc cần phải cân nhắc. Đơn giản bởi khách hàng sẽ chỉ tới những nơi có
những con người yêu thích công việc và làm việc hiệu quả”.

Tương lai và việc quản lý những điều không dự báo trước là những thứ thuộc về bán cầu
não bên phải của con người, và chỉ có linh cảm mới điều khiển được chúng. Bởi vậy, cần
phải hiểu một cách thấu đáo quy luật của cảm giác, De Brabander nhấn mạnh. Cuốn sách
vừa mới được ấn hành của ông với tựa đề “Mặt bị lãng quên của sự thay đổi” (The
Forgotten half of Change) có thể đã làm sáng tỏ vấn đề này. “Bạn có thể làm chủ được
trực giác của mình bằng lý trí, nhưng vấn đề bạn là ai, là người như thế nào, sẽ có một
ảnh hưởng rất lớn đến tri giác, nhận thức của bạn” – De Brabander nhận xét. Một vài tuần
trước, ông mua một chiếc xe hơi mini Smart. Và rồi, ông đã phát hiện ra rằng, loại xe nhỏ
xinh này cũng lăn bánh trên các phố phường ở khắp châu Âu. “Nếu như không có chiếc
xe này, hẳn tôi đã không thèm để ý đến chuyện loại xe đó hiện diện ở những đâu. Chúng
ta vẫn thường có xu hướng để ý đến những gì mà chúng ta sở hữu hay quen thuộc”. Và
theo De Brabander, chính những điều này sẽ hạn chế rất nhiều sự tự do trong tư duy, suy
nghĩ của con người. “Tôi có thực sự yêu thích những gì mà tôi cho là tốt đẹp, hay tôi sẽ
cho rằng điều gì đó tốt đẹp chỉ bởi vì tôi yêu thích chúng?”. Đặt ra cho mình những câu
hỏi như vậy chính là nhiệm vụ của các nhà triết học hôm nay cũng như các nhà quản trị
của tương lai.

Ở đâu mà sự dự báo trước được coi là điều không tưởng, ở đó sẽ diễn ra sự thay đổi trong
thái độ của con người đối với các sai lầm của mình. Xưa kia, sai lầm có thể được hiểu là
hậu quả của việc dự đoán kém cỏi. Song, sai lầm chủ yếu trong tương lai chính là việc
thiếu khả năng tự sửa đổi. Renauld đã tự khắc phục sai lầm với nhãn hiệu xe Twingo ra
sao? Một trong những phương châm kinh doanh của hãng này là hướng đến lớp người
tiêu dùng trẻ tuổi. Vậy nhưng cả lớp người lớn tuổi cũng yêu thích chiếc xe này. Họ mua
chiếc xe Twingo do chúng rất tiện lợi trong việc chuyên chở hàng hóa từ siêu thị. “Vậy
đây có phải là một sai lầm của Renault? – De Brabander đặt ra câu hỏi. – Không. Hãng
xe đã ngay lập tức thay đổi chiến thuật tiếp thị cùng các chiến dịch quảng cáo, thay đổi
màu sơn vốn chỉ dành riêng cho giới trẻ thành những màu trung tính và nhã nhặn hơn”.

De Brabander còn bàn luận khá nhiều về Internet cũng như những tiềm năng mới của loại
hình truyền thông hiện đại này mà theo đó, nhiều công ty sẽ để tuột mất cơ hội, trong khi
số khác thì lại ăn nên làm ra và tạo ra những bước nhảy vọt thần kỳ. Ông cũng nói rằng,
ông ưa thích những hoạt cảnh, nơi mà thông tin là những thứ tự do và dễ dàng sao chép.
Chỉ có cuốn sách phiên bản điện tử của ông là không nên tìm kiếm, cho dù với bất cứ giá
nào. Những hình thức truyền tải thông tin hiện đại cũng như việc truy cập nhanh gọn
đương nhiên là rất tiện lợi, tuy nhiên, việc lật giở những trang sách thơm mùi giấy mới
vẫn cho ta cảm giác thật dễ chịu hơn.

(Dịch từ Smart Money)