Grupa je skup ljudi koji: a) stupaju u meusobne interakcije; b) dijele zajednike ciljeve i interese; c) odravaju relativno stabilnu strukturu

odnosa; d) percipiraju sebe kao grupu. Postoje formalne i neformalne grupe. Formalne grupe su one koje se formiraju i sankcioniu upravljakim odlukama menadmcnta preduzea; mogu biti komandne i radne grupe. Neformalne grupe su one koje nastaju spontano i koje nisu zasnovane na formalnim odlukama menadmenta preduzea; mogu biti prijateljske i interesne grupe. Za grupne procese u organizaciji vezuju se sledea tri elementa: grupne uloge, grupne norme i konformizam. Grupne uloge predstavlja skup tipinih ponaanja vezanih za odreenu poziciju u grupi. Grupne norme su prihvaena pravila ponaanja od strane lanova grupe. Konformizam je prihvatanje grupnih normi ponaanja od strane njenih lanova . Grupno odluivanje je oblik ostvarivanja rada grupe. Poeljno je u situacijama kada je problem koji se rjeava kompleksan i zahtjeva multidimenzionalan pristup ili vie razliitih specijalnosti i znanja; kao i u situacijama kada se oekuje problem sa motivisanou ljudi da sprovode rjeenja problema pa ih treba ukljuiti u samo donoenje odluke o rjeenju. Za proces grupnog odluivanja vezuje se fenomen grupnog miljenja, koji se sastoji u tome da grupa unaprijed, na samom poetku procesa odluivanja preutno donese odluku a da se zatim itav proces odluivanja sastoji u opravdavanju i racionalizaciji ve sutinski donijete odluke. Tim je oblik formalne organizacije zajednikog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes. Tim je specifina vrsta grupe iji lanovi posjeduju komplementarna znanja i sposobnosti, posveeni su zajednikom cilju, za ije ostvarenje svaki lan snosi odgovornost Postoje tri vrste radnih timova: timovi za rjeavanje problema, samoupravni timovi i interfunkcionalni timovi. Pored radnih timova, danas su veoma aktuelni i upravljaki timovi. Efikasnost i efektivnost timova zavisi od toga kako su dizajnirani, to podrazumijeva sljedee aktivnosti: definisanje radnih uloga; izbor lanova ije osobine odgovaraju ulogama; obuka i nagraivanje; izgradnja povjerenja. U procesu izgradnje tima kritinu ulogu ima liderstvo. Proces izgradnje tima se sastoji iz sljedeih pet faza: formiranje i orijentacija; nezadovoljstvo; odlunost; izvoenje; i rasformiranje.

Pitanja za provjeru znanja 1. Koja je razlika izmeu formalnih i neformalnih grupa? Formalne grupe su one koje se formiraju i sankcioniu upravljakim odlukama menadmenta preduzea. Zovu se formalne jer je njihov rad formalizovan odnosno zasnovan na formalno donijetoj odluci organizacionog autoriteta. One se stvaraju planski i imaju unaprijed odreenog lidera, strukturu odnosa, uloge, norme kao i ciljeve svoga rada.

Formalne grupe mogu biti: komandne i radne grupe. Komandne grupe su one koje nastaju grupisanjem organizacionih jedinica. One se mogu prepoznati na organizacionoj emi preduzea. Naziv duguju tome to njihovi lideri ( formalni rukovodioci) imaju komandni ili linijski autoritet (autoritet izdavanja naredbi). Ove grupe su trajnog karaktera. Radne grupe su najee privremenog karaktera mada ima i trajnih radnih grupa. One nastaju na kros funkcionalnoj osnovi odnosno njeni lanovi su zaposleni ili rukovodioci iz razliitih komandnih grupa. Neformalne grupe su one koje nastaju spontano i koje nisu zasnovane na formalnim odlukama menadmenta preduzea; mogu biti prijateljske i interesne grupe. Neformalne grupe imaju esto ciljeve suprotne interesima same organizacije (npr. grupa magacionera koja potkrada preduzee) Neformalne grupe prenose ogovaranja i lane vijesti. Budui da grupe prenose veliki broj informacija, one mogu takoer prenositi i one informacije koje ine tetu organizaciji. Neformalne grupe su esto izvor otpora promjenama. Grupa se opire promjenama onda kada one prijete interesima grupe ili njenog lidera. Bez obzira da li imaju pozitivne ili negativne posljedice po organizaciju, jedno je sigurno: neformalne grupe su neizbjene. One se formiraju, jer zaposleni ne mogu zadovoljiti sve svoje potrebe u formalnim grupama. Budui da je to tako, menaderi treba da ih razumiju i pametno iskoriste umjesto da se bore protiv njihovog postojanja. 2. Koje potrebe ljudi mogu zadovoljiti u neformalnim a ne mogu u formalnim grupama? Grupa moe nastati na dva naina: (1) planski i svjesno zbog ostvarivanja nekog cilja; (2) spontano i nesvjesno zbog zadovoljenja nekih potreba. U prvom sluaju lanove grupe interesuje prije svega zajedniki cilj koji ele da ostvare odnosno efekal rada grupe. Taj cilj je najee ekonomske ili materijalne prirode. Drugi motiv za pristupanje grupi jeste zadovoljenje odreenih potreba njenih lanova. Potrebe koje se zadovoljavaju ueem u grupi mogu biti: potrebe sigurnosti, potrebe pripadanja i ljubavi, potrebe ostvarivanja uticaja i statusa. 3. ta su to grupne norme i zato su vane? Grupne norme su prihvaena pravila ponaanja karakteristina za lanove jedne grupe. Norme pojednostavjuju i ine predvidljivim ponaanje lanova grupe. Ukoliko znamo grupne norme moemo lako da predvidimo kako e se lan grupe ponaati u odreenoj situaciji. One pomau grupi da efikasno funkcionie i ostvaruje svoje ciljeve. Kada su jednom izgraene i usvojene, norme su nepisana pravila na kojima se baziraju unutranji odnosi u grupi. 4. Kada treba a kada ne treba koristiti grupno odluivanje? Budui da grupno odluivanje ima i prednosti i nedostatke ne treba ga uvijek koristiti ali niti potpuno odbaciti. Grupno odluivanje treba koristiti samo onda kada je ono efikasnije od individualnog. To je obino u sljedeim situacijama kada je problem koji se rjeava kompleksan i zahtjeva multidimenzionalan pristup ili vie razliitih specijalnosti i znanja. Takoer, grupno odluivanje treba primjeniti kada se moe predvidjeti problem sa

motivisanou ljudi da sprovode rjeenja problema pa ih treba ukljuiti u samo donoenje odluke o rjeenju. Naizad, grupno odluivanje treba primjeniti samo kada ima dovoljno vremena. 5. Definiite tim i napravite razliku izmeu tima, grupe i ostalih slinih oblika. 6. Koje su vrste timova? Objasnite njihove osnovne karakteristike? 7. Koje su timske uloge; poveite ih sa potrebnim vjetinama? 8. Koje su uloge lidera u procesu izgradnje tima?

Mo se definie kao sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa, da u datom socijalnom odnosu promjeni ponaanje drugog socijalnog aktera. Mo treba razlikovati od uticaja koji shvatamo kao proces u kojem socijalni akter svojim ponaanjem (svjesno ili nesvjesno) mjenja ponaanje drugog socijalnog aktera i od autoriteta kao formalnog prava da se vri uticaj. Resursna perspektiva moi izvor moi vidi u kontroli ogranienih resursa od strane pojedinaca ili grupa. U osnovi resursne perspektive moi jeste nejednaka razmjena izmeu pojedinaca i grupa u organizaciji koja kreira resursnu zavisnost inferiornih od superiornih lanova organizacije. Interpretativna mo proistie iz sposobnosti onih koji imaju mo da u procesu socijalne konstrukcije realnosti nametnu svoju interpretaciju te kojima lanovi organizacije stiu ili koriste mo kako bi van formalnih organizacionih procesa stekli za sebe odreene koristi ili dodatnu mo. Politiki procesi su oni u kojima lanovi organizacije stiu ili koriste mo kako bi van formalnih organizacionih procesa stekli za sebe odreene koristi ili dodatnu mo. Konflikti predstavljaju oblik odnosa izmeu pojedinaca ili organizacionih jedinica (grupa), u kojima dominira pojava neslaganja, suprotstavljanja i sukoba, ili jednostavno kada pojedinci ili organizacione jedinice rade jedni protiv drugih. Savremeno shvatanje konflikata jeste da su oni u organizacijama neizbjeni i da moraju biti upravljani kako bi imali pozitivno a ne negativno dejstvo na organizaciju. Konflikti mogu nastati uslijed organizacionih karakteristika ili linih karaktetristika lanova organizacije. Konflikti mogu biti personalni i organizaiconi, horizontalni i vertikalni, kognitivni i afektivni kao i funkcionlani i disfukcionalni. Posljedice konflikata mogu biti i pozitivne i negativne kako po pojedince tako i po organizaciju. Strategije upravljanja konflikata sadre naine za njihovo rjeavanje al i za stimulisanje kada je to potrebno.

Koje politike strategije poznaje? 1. Kontrola informacija. Manipulacija informacijama moe biti veoma efikasno sredstvo politike borbe. Ona se vri tako to se vri selekcija informacija koje se koriste u procesu odluivanja. Ova se strategija esto naziva i "kontrola agende"

2. Selektivna upotreba objektivnih kriterija. Od izbora kriterija odluivanja zavisi i izbor alternative. Zato se na donoenje odluka moe efikasno uticati prethodnim izborom kriterija na osnovu kojih se vri odluivanje. 3. Formiranje koalicija. Pojedinci i grupe mogu se udruivati radi postizanja nekog zajednikog cilja. 4. Kooptacija. Ukljuivanje potencijalnog oponenta u grupu koja donosi odluku najee ima za efekat da se oponent pretvara u pobornika odluke jer je u njenom izboru uestvovao. 5. Upotreba spoljnih eksperata. Kada autoritet rukovodioca nije dovoljan da bi podrao neku kritinu odluku, na primjer organizacionu promjenu, esto se koriste spoljni eksperti (konsultanti). Oni se angauju da poslije objektivne analize daju neutralno i ekspertsko miljenje koje podrava preutni stav naruioca. Kao poseban izvor moi valja napomenuti i proces samoobnavljanja moi. Mo ima veoma specifinu osobinu da se moe samoobnavljati. To je procesu kome oni koji ve imaju mo koriste tu mo da bi stekli jo dodatne moi. Koji su uzroci konflikata u organizacijama? Objasnite. 6. Personalni uzroci konflikata. Personalni uzroci potiu iz osobina linosti pojedinaca koje, kada se pojedinci u organizaciji nau u interakciji sa drugim ljudima, utiu na prirodu meuljudskih odnosa. Personalne uzroke konflikata mogue je sumirati u sljedeih nekoliko grupa: Pogrena atributizacija. Atributizacija je proces zakljuivanja o tuim uzrocima ponaanja, namjerama il i akcijama. Konflikti nastaju esto zbog pogrene slike koju pojedinac ili grupa stvori ili dobije o namjerama, interesima ili uzroku ponaanja suparnika. Greke u komunikaciji. zbog razlika u sposobnostima sluanja, ili zbog filtriranja informacija odozgo na dole i odozdo na gore, ili zbog nerazumjevanja informacionih poruka. Greke u komunikaciji nastaju i zato to pojedinci pogreno tumae primljenu poruku, ili je zbog drugaijeg sistema vrijednosti pogreno doivljavaju, kao i zbog emotivnog stanja pojedinca u trenutku komuniciranja, i sl. Nepovjerenje izmeu ljudi u organizaciji. Povjerenje je osnovna dimenzija dobrih meuljudskih odnosa u organizaciji. Smatra se da su sljedeih pet dimenzija vane za izgradnju poverenja: integritet, kompetentnost, konzistentnost, lojalnost i otvorenost. Kada se u organizaciji nau pojedici koji nemaju ove osobine onda se, umjesto povjerenja i saradnje razvijaju odnosi nepovjerenja i sumnjiavosti, koji su dobra podloga za nastajanje konflikata. Personalne karakteristike. Ljudi ulaze u konflikte i zato to im se odreene osobe jednostavno ne dopadaju ili ne odgovaraju na bilo koji nain. Kada su dve osobe vrlo razliitih linosti, i to tako razliitih da se ne podnose, prinueni da rade ili ak samo da budu zajedno, logino je da e doi do konflikata.

Organizacioni uzroci konflikata. su posljedica karakteristika dizajna organizacije, ogranienih resursa za koje se bore svi u organizaciji, i karakteristika organizacionih sistema, kao to su: sistem nagraivanja, sistem donoenja odluka i sistem planiranja i budetiranja. Meuzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti. Kanjenje ili nekvalitetno obavljanje posla onoga ko u poslovnom procesu prvo obavlja aktivnosti direktno ugroava interese onoga ko obavlja sljedee aktivnosti te je konflikt neminovan. Diferenciranost jedinica i inkompatibilnost operativnih ciljeva. Specijalizacijom organizacionih jedinica za obavijanje odreenih vrsta poslova izmeu njih se stvaraju velike razlike koje se u svakodnevnom radu ispoljavaju kao razlike u nainu rada, ciljevima i kulturi. Izdiferenciranost jedinica sa vrstim granicama izmeu njih i razlike u njihovim operativnim ciljevima su veliki potencijal za pojavu horizontalnog konflikta Dioba ogranienhi resura. Resursi u organizaciji simbolizuju mo i uticaj, Oskudica kao i ograniesnost resursa utiu na nezadovoljstvo i pojavu konflikata. Sistem nagraivanja. Sistem nagraivanja je osjetljivo podruje organizacije koje direktno utie na ponaanje ljudi, njihovo zadovoljstvo i osjeanja pravinosti i jednakosti. Konfikt nastaje zbog nekonzistentne strukture nagrada, tako da su zaposleni u jednom sektora nagraeni po jednim, a u drugom po drugim kriterijima. Organizacione nejasnoe i propusti. Nedovoljno jasna podjela rada ili delegiranje autoriteta stvaraju osnovu za konflikt. Kada se u preduzeu ne zna tano ta je iji posao i ko je zata odgovoran konflikti su neizbjeni.

Koje su vrste konflikata u organizacijama? Objasnite. Prema uzroku : personalni i organizacioni; Prema procesu: horizontalni i vertikalni; Prema sadraju: kognitivni i afektivni; Prema posljedicama: funkcionalni (korisni) i disfunkcionalni (tetni). Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj linosti pojedinca ili izmeu pojedinaca. Prvi su intrapersonalni a drugi interpersonalni. Posebna vrsta personalnih konflikata je konflikt uloga. Intrapersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogunosti njihovog zadovoljenja Ovi konflikti su vezani za psiholoko bie i njegove unutranje procese Pojava intrapersonalnog konflikta se manifestuje u vidu psihikih posljedica kao to su: apatija, frustracija, anksioznost, zatvorenost, i fizikih posljedica, kao to su: umor, agresija, otuenost, i sl. Interpersonalni konflikti su sukobi izmeu pojedinaca u okviru istih ili razliitih grupa koji su u interakciji. Mogu biti izazvani linom netrpeljivou ili povredom linih interesa (afektivni), ili zbog razlika u miljenjima, stavovima, percepciji, aspiracijama, i sl. (kognitivni). Konflikti uloga nastaju kada pojedinci u organizaciji imaju dvije ili vie uloga koje se meusobno sukobljavaju, ili kada pojedinac ne moe da ispuni oekivanja vezana za funkciju, poziciju ili posao, zato to su njegovi lini potencijali (znanje, vjetine, sposobnosti) nedovoljni. Mogue su sljedee situacije:

Horizontalni i vertikalni konflikti. Horizontalni konflikt se manifestuje kao suprotnost interesa izmeu pojedinih funkcija ili nosilaca poslova na istom nivou u organizaciji. Vertikalni konflikt je hijerarhijski konflikt koji nastaje u odnosima izmeu viih i niih nivoa u organizaciji. Vaan vertikalan konflikt kritian za performanse organizacije jeste konflikt izmeu menadmenta i zaposlenih. U osnovi ovog konflikta je psiholoka distanca, razlika u statusima i ideologiji izmeu menadmenta i radnika. Najvei potencijal za pojavu vertikalnog konflikta ima autokratski a najmanji demokratski stil upravljanja. Kognitivni i afektivni konflikti. Kognitivni konflikt ili konflikt tipa C je oblik neslaganja lanova grupe ili tima oko nekog problema, povodom kojeg oni imaju razliita miljenja, stavove i ideje za njegovo rjeavanje. Kognitivni konflikt je oblik konstruktivnog ponaanja koje ima za posljedicu bolje odluke, veu posveenost poslu, veu kohezivnost, uenje i vee grupne i organizacione performanse. Konflikt tipa C je poeljan i treba ga stimulisati. Afektivni konflikt ili konflikt tipa A je oblik destruktivnog ponaanja, koje ima za posljedicu loe odluke, manju posveenost, manju kohezivnost i slabe performanse. Suprotno kognitivnom konfliktu koji je vezan za problem, afektivni konflikt je vezan za linost, linu netrpeljivost, zavist i mrnju. Konflikt tipa A je tetan i nepovoljan u organizaciji, njegove posljedice su negativne, esto i dramatine za pojedince (stres, frustracija, agresija) i organizaciju (gubljenje ugleda i reputacije). Funkcionalni i disfunkcionalni. Funkcionalni konflikt je onaj koji ostvaruje pozitivan uticaj na organizacione performanse. Meusobna konfrontacija pojedinaca ili organizacionih jedinica koja vodi poveanju organizacionih performansi i koristi ima osobine funkcionalnog konflikta. Disfunkcionalni konflikt je bilo koja konfrontacija izmeu pojedinaca ili izmeu grupa koja teti organizaciji ili sprjeava ostvarivanje organizacionih ciljeva. Disfunkcionalni konflikt je posljedica destruktivnog ponaanja, koje ometa funkcionisanje organizacije.

7. Objasnite posljedice konflikata u organizaciji. Posljedice konflikata se ispoljavaju u vidu pozitivnih i negativnih uticaja na individualnom i grupnom nivou. Negativne posljedice konflikata na individualnom nivou su: negativne emocije i stres, to oteava rjeavanje problema i polje sukoba prenosi sa poslovnog na lini plan; oteava komunikacije izmeu pojedinaca, to esto produbljuje sukob; prenoenje panje na sporedne stvari, to vodi rasipanju energije i smanjuje radne efekte. Na grupnom nivou negativan uticaj konflikata se ogleda u vidu: jaanja autokratskog liderstva i kontrole da bi se grupa u konfliktu vrsto usmjeravala; stvaranje negativnih stereotipa o protivnikoj strani. naglaavanje emocija umjesto razuma prilikom odluivanja. naruava se normalno funkcionisanje organizaicje. Kada se pojave konflikti, lanovi organizacije svoje vrijeme i energiju ulau u njihovo rjeavanje umjesto u obavljanje svojih normalnih radnih zadataka to znai da normalno funkcionisanje organizacije tada biva narueno.

Na individualnom nivou pozitivni efekti konflikata su: dodatna motivacija pojedinaca koji ine napor da strani sa kojom su u sukobu pokau da mogu vie i bolje; poveava otvorenost u radu i intenzivira komunikaciju zbog poveane elje pojedinaca da suprotstavljena strana bude informisana o ostvarenim rezultatima i postignuima.

Pozitivni efekti na grupnom nivou su Otkrivanje problema. U organizaciji otvoren konflikt moe da koristi kao sredstvo za otkrivanje problema i njegove prave prirode; Inovacije i promjene. Sukob miljenja, suprotstavljanje stavova i slobodno iznoenje ideja su pojave koje remeti postojee stanje u organizaciji i pokreu toak promjena, Kohezivnost i privrenost. Konflikt izmeu grupa ili organizacionih jedinica vodi zbijanju redova untuar grupe, jaanju veza izmeu lanova i poveanju njihove privrenosti grupi, kako bi se udruenim snagama uspjeno suprotstavili zajednikom neprijatelju. Proiavanje interne sredine i otklanjanje skrivenih sukoba. Nekada sukobi postoje kao skriveni i latentni i ne mogu se rjeiti dok ne izbiju na povrinu u obliku konflikta. Ukoliko nisu na povrini konflikti truju klimu u preduzeu i meuljudske odnose. Konflikti su esto predznak i uzrok neophodnih organizacionih promjena. 8. Koje su aktivnosti upravljanja konfliktima u organizaciji? Objasnite strategije za rjeavanje i strategije za stimulisanje (ohrabrivanje) konflikata. Strategije rjeavanja konflikata. Menaderima se sugeriu sljedee tri osnovne strategije za rjeavanje konflikata: strategija pregovaranja, strategija nadreenog cilja i strategija posredovanja. Strategija pregovaranja. Pregovaranje je najrasprostranjeniji nain rjeavanja konflikata, posebno je uspjean kada su interesi strana u sukobu djelimino zajedniki a djelimino suprotni. Osnovni uslov za pregovaranje je neposredna komunikacija izmeu suprotstavljenih strana. Pregovaranje je proces rjeavanja problema u kojem je mogue koristiti razne taktike, kao to su: diskusija licem u lice, ubjeivanje, obmanjivanje, prijetnja, obeanje i ustupci. Ishod pregovaranja je kompromis kojim obje strane neto dobijaju i neto gube ali je sporazum postignut i konflikt rjeen. Strategija nadreenog cilja - Sutina ove strategije jeste da se formulie zajedniki cilj i identifikuje zajedniki neprijatelj. Nadreeni cilj se formulie tako da vodi saradnji do tada zaraenih" strana, koje udruuju svoje snage kako bi se uspjeno suprotstavile zajednikom neprijatelju. Strategija intervencije tree strane. Kada pregovori zapadnu u orsokak preporuuje se strategija intervencije tree strane. Najee se koristi konsultant s polja, kada je izmeu

dve sukobljene strane potrebno obezbjediti posredovanje neutralne linosti, mada u organizacijama ulogu posrednika izmeu sukobljenih pojedinaca, po pravilu, preuzimaju rukovodioci. Intenziviranje socijalnih kontakata i razmjena informacija izmeu sukobljenih strana. Kada je glavni izvor konflikata razliitost uesnika i njihovi razliiti pogledi na svijet tada je najbolje sredstvo rjeavanja konflikata meusobna komunikacija i upoznavanje uesnika u konfliktu. Rukovodilac moe rjeavati konflikt upotrebom formalnog autoriteta tj. prinudom. To je vrlo jednostavna strategija, brzo daje efekte ali garantuje kasnije probleme obzirom da e jedan ili ak oba aktera u konfliktu smatrati da su rjeenjem oni oteeni. Zajedniko rjeavanje problema. Najbolji nain rjeavanja konflikata. Ovde se konflikt rjeava tako to se rjeava i eliminie problem koji ga je i izazvao. Kada se pojedinci i grupe koji su u konfliktu dovedu u situaciju da moraju zajedniki da rjeavaju problem konflikt se prevazilazi.

Strategije stimulisanja konflikata. U situaciji kada je nivo konflikata suvie nizak ili kada situacija nepogoduje njihovom nastajanju, upravljanje konfliktima ukljuuje strategije stimulisanja i ohrabrivanja pojave konflikata. Strategija manipulisanja informacijama. Davanje samo selektivno odabranih informacija zaposlenima moe vrlo brzo izazvati konflikte izmeu njih. Strategija ukljuivanja novih lanova. Dovoenjem novih ljudi iji se stavovi, vrjednosti i kompetentnost razlikuje od postojeih lanova, naroito rukovodilaca, je dobar nain da se izazove sukob starog i novog i da se pokrene toak promjena. Restrukturiranje organizacije podrazumjeva razbijanje uhodanih radnih timova i odjeljenja, uvoenje novih lanova grupe i period neizvjesnosti i prilagoavanja to sve zajedno stvara konflikte. Ohrabrivanje takmienja, pojedinaca ili grupa vodi u konflikte koji pozitivno utiu na poslovanje preduzea. Organizacionu kulturu definiemo kao sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo miljenje i ponaanje. Organizaciona kultura je znaajan faktor u donoenju stratekih odluka, ona utie veoma znaajno na dizajn organizacione strukture i sistema nagradjivanja u preduzeu kao i na stil liderstva menadera. Kultura takoer predstavlja efikasan mehanizam koordinacije i kontrole zaposlenih kao i redukovanja konflikata. Sadraj organizacione kulture ine kognitivni i simboliki elementi. Kognitivni elementi kulture su pretpostavke, vrijednosti i norme ponaanja dok simboli mogu biti jeziki, bihejvioralni i materijalni. Dominanta kultura je ona ije vrijednosti i norme dijele svi ili veina zaposlenih dok su subkulture one kulturne vrijednosti i norme koje dijeli jedna odreena grupa zaposlenih. Prepoznajemo etiri osnovna tipa organizacione kulture: kultura moi. Kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrke.

Organizaciona kultura nastaje u procesu rjeavanja problema eksterne adaptacije i interne integracije. Strategije promjene kulture su: strategija indoktrinacije i strategija kognitivne disonance i one se razlikuju po tome to se prva fokusira na promjenu svijesti i iz nje izvodi promjenu ponaanja, dok se druga fokusira promjenu ponaanja i iz nje izvodi promjenu svijesti. Sredstva promjene kulture su razliiti oblici komuniciranja: verbalno, neverbalno, simboliko, indirektno. Uea organizacija je organizacija koja ima znaajan kapacitet za uenje, prilagoavanje i promjene. Njene osnovne karakteristike su: kontinuirano uenje, generisanje i razmjena znanja, sistemsko kritiko miljenje, kultura uenja i ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja. Kreiranje uee organizacije zahtjeva podsticanje uenja na etiri nivoa: individualnom, grupnom, organizacionom i interorganizacionom. Upravljanje znanjem je proces unapreenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primjenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podravaju kreiranje, razmjenu i upotrebu znanja. Znanje obuhvata sve ono to pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili znaju kako da urade i njihovo poznavanje organizacionih normi, procesa i procedura, sredstava i rutina.

Pitanja za provjeru znanja: 1. Koji tipovi organizacione kulture postoje? Prepoznajemo etiri osnovna tipa organizacione kulture: kultura moi. Kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrke. Osnovna karakteristika kulture moi jeste njena orijentacija ka lideru. Sredstvo za ostvarivanje ciljeva je u rukama voe. Izvor moi lidera u ovoj kulturi jeste kontrola resursa ili njegova harizma. Ova kultura nije birokratska, pa ne postoji potovanje formalnih pravila i procedura. Komuniciranje je vrlo intenzivno i neformalno. Politiki procesi i borba moi je vrlo jaka; lanovi organizacije se bore da se priblie lideru, da privuku njegovu panju i da na osnovu toga steknu bolju poziciju moi u organizaciji. Glavna prednost kulture moi jeste brzina njenog reagovanja, budui da sve zavisi od lidera. Glavni nedostatak kulture moi je to je ona vrlo rizina - praktino sve zavisi samo od jednog ovjeka i njegovih sposobnosti. Problem kulture moi je i sukcesija lidera. Budui da u kulturi moi vlada autoritarizam, svi iole sposobni menaderi odlaze u druge organizacije, tako da ostaju samo oni posluni i nesamostalni. U trenutku kada lider napusti organizaciju, otvara se problem nalaenja adekvatnog nasljednika. Kultura uloga je prava birokratska kultura. U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure. Ono to je u kulturi moi lider i njegova linost, u kulturi uloga su formalna pravila i standardi. Tei se da se svaki proces, svako ponaanje i svi odnosi u organizaciji standarizuju i formalizuju. Simbol ove kulture je grki hram i bog Apolon (bog razuma). U kulturi uloga sve se zasniva na logici, razumu i racionalnosti. Kultura uloga zasniva se na vienju organizacije kao jednoj ureenoj socijalnoj strukturi, koju reguliu dogovorena pravila i procedure. Mo se u ovoj kulturi stie na osnovu hijerahijske pozicije i djelimino, na osnovu ekspertskog znanja. Kultura

uloga najvie odgovara ljudima koji trae sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbjegavaju promjene i rizik. Moe se ak rei da kultura uloga implicira birokratsku organizacionu strukturu. Njena osnovna prednost je u pozudanosti i efikasnosti, dok joj je glavni nedostatak nesposobnost prilagoavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetnitva. Ona odbija dinamine, preduzetne ljude, koji zato i naputaju ovakve organizacije. Kultura zadatka je takav sistem vrijednosti i vjerovanja u kojem se na najvie postolje u organizaciji stavlja uspjeh i postignue. Zato mnogi ovu kulturu i zovu kulturom postignua. Njen simbol je reetka, dok Atina kao boginja svojim osobinama najvie odgovara opisu ove kulture. Kultura zadatka poiva na pretpostavci da organizacija postoji da bi rjeavala zadatke. Sve je orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome je sve podreeno. Ljudi se ne cjene prema hijerarhijskoj poziciji, ve prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Mo se izvodi iz kompetentnosti i djelimino iz harizme. U kulturi zadatka se cjene vrijednosti kao to su samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i prilagodljivost. Osnovne prednosti ove kulture prioizilaze iz njene orijentacije na uspjeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetaitvo. Kultura podrke je tip kulture na koji se veoma rijetko moe nai u preduzeima. Dionis, grki bog uivanja, vina i zadovoljstva je simbol ove kulture. Kultura podrke poiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omoguila njenim lanovima da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim ineteresima, dok su ciljevi organizacije kao cjeline zanemareni. To je i razlog zato je teko pretpostaviti da bi neko preduzee moglo da opstane sa ovakvom kulturom. Mo u kulturi podrke je veoma iroko distribuirana, pa je u poreenju sa svim pomenutim tipovima kulture kultura podrke u najveoj mjeri demokratska. Visoko se cijeni individualna sloboda i prua se estok otpor svakom pokuaju da se organizacionim pravilima ta lina sloboda ugrozi. Zato su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj opasnosti od raspada. Najee se ovaj tip kulture moe sresti na fakultetima i u istraivakim ustanovama. 2. U emu je razlika izmeu dominante kulture i subkultura i kakve subkulture postoje? Dominanta kultura je ona ije vrijednosti i norme dijele svi ili veina zaposlenih dok su subkulture one kulturne vrijednosti i norme koje dijeli jedna odreena grupa zaposlenih. Subkulture se u preduzeima mogu izdifrencirati po tri osnovne dimenzije ili u tri pravca: horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Po vertikalnoj liniji se mogu izdiferencirati subkulture menadera i radnika ili subkulture top menadmenta i niih organizacionih dijelova. Nije rijedak sluaj da se vrijednosti i vjerovanja rukovodstva preduzea znaajno razlikuju od vrijednosti i vjerovanja ostalih zaposlenih. Tome doprinosi ne samo razlika u obrazovanju, drutvenom poloaju ili ivotnom standardu izmeu menadera i radnika, ve i razliiti problemi sa kojima se oni sreu u svakodnevnom radu, kao i razliite perspektive gledanja na poslovanje preduzea. Drugi kriterij diferenciranja subkultura jeste pripadnost poslovnim funkcijama. To je horizontalan pravac diferenciranja subkultura koji se esto preklapa sa diferenciranjem profesionalnih subkultura. Podjela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja poslovnih

funkcija, Ove poslovne funkcije imaju razliite ciljeve, razliitu tehnologiju rada, razliit profil i nivo obrazovanja zaposlenih, razliitu ulogu u preduzeu, razliite perspektive poslovanja preduzea, pa i razliite probleme. Na osnovu navedenih razlika fomriraju se i razliite subkulture poslovnih funkcija. proizvodnu, komercijalnu i istraivaku subkultura. Razlike izmeu ovih subkultura predstavljaju snaan izvor problema u oblasti koordinacije u preduzeu. Trei pravac diferenciranja subkultrua je dijagonalni. Subkulture se diferenciraju prema razliitim kriterijima: prema profesiji i obrazovanju, prema socijalnom porjeklu i statusu, prema nacionalnoj pripadnosti, prema specijalnim interesovanjima ili hobiju itd. Pored pomenutih, postoji jo itav niz naina da se izdiferenciraju subkulture u preduzeu. Tako, na primjer, esta je podjela na subkulture proizvodnih radnika i administracije (tzv. bijeli i plavi okovratnici). Takoer, mogue je porediti razlike izmeu sistema vrijednosti i vjerovanja starijih i mlaih zaposlenih. 3. Kako nastaje organizaciona kultura? Organizaciona kultura preduzea nastaje kroz proces stvaranja zajednikih pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti, normi i simbola i njihovog prihvaanja od veine zaposlenih. Organizaciona kultura nastaje u procesu rjeavanja problema eksterne adaptacije i interne integracije +Organizacionu kultura nastaje u procesu grupnog (kolektivnog) rjeavanja problema sa kojima se suoavaju lanovi jedne grupe ili organizacije. Problem eksterne adaptacije pronalaenju mjesta i uloge grupe ili organizacije u svojoj sredini. Problem interne integracije sastoji se u pronalaenju pravila i principa koji e osigurati skladno funkcionisanje i harmonine meuljudske odnose kako bi organizacija postala kompaktna socijalna zajednica. Posebno znaajnu ulogu u formiranju kulture imaju takozvani kritini incidenti u istoriji organizacije. Kritini incidenti su oni dogaaji u kojima je ugroen sam opstanak preduzea.Uspjeno primjenjena rjeenja se ponavljaju i potiskuju u potsvjest postajui tako kulturni obrazac za budunost. 4. Koje su strategije a koja sredstva za promjenu organizacione kulture? Strategije promjene organizacione kulture su naini na koji se mogu mijenjati stavovi i vrijednosti u svjesti zaposlenih kao i njihovo ponaanje. Dva su osnovna naina ili strategije na koji se moe mijenjati organizaciona kultura: Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom uticaju na stavove i vrijednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promjena njihovog ponaanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspijemo da ubjedimo ljude da promjene svoje stavove, oni e sami promjeniti svoje ponaanje tako da ga usklade sa svojim stavovima. Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca oznaava neprijatno stanje neslaganja izmeu stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog ponaanja. Strategija kognitivne disonance se sprovodi tako da se putem razliitih metoda organizacije i upravljanja navedu zaposleni da usvoje novo ponaanje koje odstupa od njihovih vrijednosti i stavova. Ukoliko ne mogu da se vrate na svoje prethodne oblike ponaanja, zaposleni e, da bi izbjegli stanje kognitivne disonance, prilagoditi svoje stavove i vrijednosti novom obliku ponaanja. Zaposleni

dakle, promjenom stavova i vrijednosti racionalizuju ve izvrenu promjenu svog ponaanja. sredstva koja stoje na raspolaganju menaderima za promjenu organizacione kulture zapravo razliiti oblici komuniciranja sa zaposlenima. etiri su osnovna oblika komuniciranja poeljnih stavova i vrijednosti a time i strategije promjena organizacione kulture: (1) direktno-verbalno komuniciranje; (2) neverbalno komuniciranje; (3) simboliko komuniciranje; (4) indirektno komuniciranje (promjena strukture i sistema). 5. ta je to organizaciono uenje i koje vrste uenja postoje? Organizaciono uenje je proces kroz koji menaderi nastoje da podstaknu elju i sposobnost lanova organizacije da razumiju i upravljaju organizacijom i njenim okruenjem na nain da donose odluke koje kontinuirano poveavaju organizacionu efektivnost. Ono se manifestuje bilo kroz promjene u organizacionom znanju bilo kroz promjene u organizacionim performansama. U pogledu oblika ili vrsta organizacionog uenja, u literaturi se moe naii na razliite tipologije : Argiris i on (1978, 1991) su napravili razliku izmeu dvije vrste uenja: 1. Uenje u jednom krugu predstavlja uenje kako da se poboljaju performanse organizacije u uslovima nepromjenjivosti organizacionih ciljeva. 2. Uenje u dva kruga predstavlja oblik uenja koji ukljuuje dovoenje u sumnju adekvatnosti postavljenih ciljeva za budui prosperitet organizacije. Senge (1991) je, polazei definisao, takoer, dvije vrste uenja: 1. Adaptivno uenje predstavlja podrazumjeva uenje organizacije kako da se prilagodi okruenju i promjenama u okruenju. 2. Generativno uenje je kompleksniji oblik uenja koje se odnosi na kontinuirano procjenjivanje okruenja i kreativno prilagoavanje koje podrazumjeva predvianje promjena u okruenju i adekvatan organizacioni odgovor na te promjene. Mar (1991) istie da su organizacije stalno izloene trejd-ofu izmeu dva oblika uenja: 1. Istraivanje, koje predstavlja uenje kroz eksperimentisanje sa novim vrstama aktivnosti i procedurama, preuzimanje rizika i inovacije. 2. Eksploatacija podrazumjeva ponovnu upotrebu poznatih znanja i njihovo inkrementalno prilagoavanje. 6. ta je to uea organizacija i koje su njene osnovne karakteristike? Uea organizacija se najjednostavnije moe definisati kao organizacija koja ima znaajan kapacitet za uenje, prilagoavanje i promjene. Senge je definie kao organizaciju iji lanovi kontinuirano poveavaju svoje sposobnosti za stvaranje novog naina miljenja i gdje

kontinuirano ue kako da efikasno funkcioniu kao tim. mnoge kompanije nastoje da kreiraju radno okruenje podsticajno za uenje i da prerastu u uee organizacije. Osnovne karakteristike uee organizacije su: Kontinuirano uenje, koje podrazumjeva da zaposleni kontinuirano razmjenjuju znanja izmeu sebe i svoj posao koriste kao osnovu za primjenu i sticanje novih znanja; Generisanje i razmjena znanja, koje podrazumjeva da organizacija kreira sistem za kreiranje i razmjenu znanja; Sistemsko kritiko miljenje, koje podrazumjeva da organizacije ohrabruju zaposlene da razmiljaju na nov nain, da uoavaju odnose izmeu elemenata i da stalno provjeravaju polazne pretpostavke; Kultura uenja, koja podrazumjeva da organizacije nastoje da kreiraju kulturu u kojoj je uenja osnova za nagraivanje i unapreenje i koje je podrano strategijom organizacije i od strane menadmenta; Ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja, koje podrazumjeva da organizacija podstie zaposlene da preuzimaju rizik, da budu inovativni, da tragaju za novini idejama, isprobavaju nove procese i razvijaju nove proizvode i usluge. 7. Objasnite koncept upravljanja znanjem. Upravljanje znanjem je proces unapreenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primjenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podravaju kreiranje, razmjenu i upotrebu znanja. Znanje obuhvata sve ono to pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili znaju kako da urade (humano i socijalno znanje) i njihovo poznavanje organizacionih normi, procesa i procedura, sredstava i rutina (struktuirano znanje). Znanje moe biti:(1) Implicitno znanje - lino znanje bazirano na individualnom iskustvu i koje je pod uticajem individualnih percepcija i vrijednosti; teko se moe iskazati; (2) Eksplicitno znanje - znanje koje se moe eksplicitno iskazati, odnosi se na uputstva i procedure u pisanoj formi U organizaciji se mogu koristiti 4 modela razmjene znanja Socijalizacija - ukljuuje razmjenu implicitnog znanja kroz razmjenu iskustava; razmjena znanja rezultira u uenju kroz posmatranje, imitiranje i praksu; Eksternalizacija - odnosi se na prevoenje implicitnog znanja u eksplicitno znanje u formi metafora, modela, koncepata i jednaina; Kombinovan metod - ukljuuje sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistem znanja kroz analizu, kategorizaciju i upotrebu informacija na nov nain; Internalizacija - odnosi se na konvertovanje eksplicitnog u implicitno znanje koritenjem metoda obuke zaposlenih, kao to su: simulacije, aktivno uenje, sticanje iskustva na radnom mjestu i sl.

Proces upravljanja znanjem zahtjeva blisku saradnju izmeu sektora ljudskih resursa i sektora informatike, kako zbog prikupljanja, analize i razmjene informacija, tako i zbog mjerenja efekata

razmjene znanja koji se ogledaju u sposobnosti organizacije da privue i zadri kvalitetne ljude, posveenosti zaposlenih kompaniji u kojoj rade, stopi uvoenja novih proizvoda, satisfakciji kupaca, broju zaposlenih ukljuenih u dizajn i razvoj novih proizvoda itd. Etika je filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne kriterije za moralno vrednovanje, kao i uope zasnovanost i izvor morala. Predmet prouavanja etike je moral, odnosno aktivnosti i praksa koji uzimaju u obzir vanost dobrog i loeg te pravila koja reguliraju te aktivnosti. Etika se bavi ponaanjem ljudi, utvrujui pravila moralnog ponaanja koja se obino nazivaju etikim principima, odnosno etikim kodeksom. Njima su obuhvaena naela, pravila i politike kojima se usmjerava ponaanje. S obzirom na to da se etika definira kao osobno uvjerenje u ono to je dobro, a to loe, odnosno ta je pravo, a ta krivo, iz toga slijede tri temeljne implikacije: Prva implikacija oznauje individualnost etike - ljudi imaju etiku, a ne organizacije. Druga implikacija se odnosi na etiko ponaanje koje moe varirati od osobe do osobe. Trea implikacija izraava relativnost, a ne apsolutnost etike. S aspekta menadmenta etika uspostavlja standarde u odnosu prema onomu to je dobro ili loe u voenju i donoenju odluka. Bavi se internim vrijednostima koje su dio organizacijske kulture i oblikuje odluke u vezi s drutvenom odgovornou u odnosu prema eksternoj okolini. Etiki problem nastaje u onim situacijama kad odluke pojedinca ili grupe mogu tetiti ili koristiti drugima. Prilikom donoenja odluka menadment uzima u obzir razliite vrijednosti i norme. Vrijednosti upravljaju individualnim odlukama, osjeajima i akcijama, a da pojedinci toga esto i nisu svjesni. Iz tih se vrijednosti deriviraju etike norme koje ine kriterije za donoenje etikih odluka. Pri tome te vrijednosti i norme mogu ponekad biti u suprotnosti jedna s drugom. Razlikuju se dvije grupe tih vrijednosti i normi, a to su: 1. Tradicionalne poslovne vrijednosti i norme 2. Drutvene vrijednosti i norme Tri su temeljne tradicionalne vrijednosti i norme: 1. Sloboda pojedinca. Sauvati i zatititi slobodu svih lanova drutva. Politika demokracija, trina privreda te otvoreno trite - institucije su koje omoguuju najbolje dostizanje slobode. Ekonomski progres u velikim sistemima postignut je na raun slobode pojedinaca, radnika. 2. Individualna odgovornost. Njegovati osobnu odgovornost te favorizirati institucije koje ohrabruju inicijativu i osobnu odgovornost svakog pojedinca. Naglaen osobni interes je koristan i realan motiv za ostvarenje te vrijednosti. Protestantska radna etika posebno naglaava osobnu odgovornost. Adam Smith je isticao da se osobni interes pojedinca

moe usmjeriti prema opoj dobrobiti budui da e pojedineva elja da zaradi vie novca proizvodei vie, voditi ka vie dobra za sve. 3. Rast (proizvodnost). Njegovati duh i institucije koje ohrabruju proizvodnju dobara i usluga te ekonomsko zdravlje. Trina privreda svojom fleksibilnou, konkurencijom te ozakonjenom trkom prema profitu postie najbolje inovacije i proizvodnost. "Suverenitet potroaa" je najbolje sredstvo distribuiranja dobara. Na proizvodnost utjeu drutvena sredina, ekonomska situacija, organizacija, tehnologija, sistem nagraivanja i niz drugih faktora. Temeljne drutvene vrijednosti i norme jesu: 1. Dostojanstvo ovjeka. uvati i podupirati dostojanstvo svih ljudi; poteno se ophoditi prema ostalima i tretirati ih kao ciljeve, a ne kao sredstvo. Omoguiti ljudima da ostvarenje osnovnih ivotnih potreba (ivot, zdravlje, sigurnost, zaposlenje, itd.), tako da moe biti realiziran ivot dostojan ovjeka 2. Zajednitvo (zajedniko dobro, "solidarnost"). Ohrabriti ljude da se brinu za druge - za prijatelje, za radne kolege, za drutvo u cjelini. Omoguiti im razvijanje smisla za sudjelovanje i pripadanje. Pojedinac se moe razvijati samo u zajednici s drugima. 3. Pravednost (jednakost). Teiti pravednoj raspodjeli dobara, odgovornosti i moi. Ophoditi se poteno prema drugima, pa ak i prema buduim generacijama. Stvoriti strukture koje e podupirati zajednitvo i zajedniku korist, a promijeniti one koji diskriminiraju bilo koju grupu. Pravednost se najbolje dostie politikom demokracijom. Moe se kazati da se mnogi slau s navedenim vrijednostima i normama, ali razlike nastaju u trenutku kad se treba ponaati u skladu s njima.

Poslovna filozofija

Kljuna ideja

Glavne pretpostavke

Nerijeena etika dilema za menadera

Socijalni darvinizam Makijavelizam

Opstanak najsposobnijih Cilj opravdava sredstva

Prirodna selekcija koja doputa Nee li to za nekim nesmetano, menaderima i garantirano organizacijama dati poboljanje ljudskog nepravdenu prednost? karaktera Donoenje poslovnih Nije li destruktivna odluka u svojoj je biti konkurencija loa za amoralno. Moral je sve ukljuene? osobna stvar; u ekonomiji preovladava

Etiki relativizam

isti legalizam

Moralni legalizam

Socijalna odgovornost

Socijalna obaveznost

probitanost. Sredstvo opravdava cilj Moral je definiran relativnim zajednikim odgovornim oekivanjima, a ne vlastitim interesima. Kada menaderi odu Kada si u Rimu, Drutveno u prekomorske ponaaj se kao odobravanje treba biti zemlje, koje e tada Rimljani norma (kako e slijediti zakone i etiku moja akcija izgledati na Tv-u?)Posmatraj svoje reakcije kao nezainteresirani posmatra. Zakon je dosadna zapreka, a ne moralni Nee li ovo potaknuti Zakoni nisu vezani za vodi. Dobro menadere da koriste moral nasuprot loeg je moral kao opravdanje etiko, a ne zakonsko za krenje zakona? pitanje Zakon odreuje potivanje morala jer obuzdava anarhinu Hoe li ovo potaknuti Moralni ljudi slijede stranu ljudske menadere da koriste slovo zakona prirode. slovo ali ne i duh U svijetu u kojem pas zakona? jede psa neophodna su pravila Preduzee je sposobno dovesti stvari u red samo drutveno Nije li nepoteno da odgovornom neki menaderi i Dobrovoljno preuzmi samoregulacijom. organizacije daju inicijativu Prirodni nus proizvod manji doprinos od samoregulacije znai drugih? manju potrebu mijeanja vanjskih faktora u unutranje stvari preduzea Preuzmi inicjativu jer Objektivni vanjski Nee li ovo ugroziti neko gleda posmatrai moraju pravo menadera na nadzirati donoenje odluka?

Pragmatizam

Slijedi najracionalniji smjer akcije

organizacijske odluke/akcije kako bi osigurali drutvenu odgovornost Kao tipino racionalan pojam, etika, kao i znanost, u osnovi je proces rjeavanja problema. Specifine akcije kao i specifine situacijske injenice govore vie od rijei i ideala. Moralni i drutveni napredak rezultat je autonomnog znavstvenog izboru u okviru slobodnog preduzetnikog kapitalizma

Nisu li emocionalna razmatranja esto izostavljena iz racionalnih znanstvenih analiza?

Postoje razliiti pristupi u sastavljivanju etikih teorija, od kojih ovdje treba upozoriti na onaj po kome se razlikuju: 1. deskriptivna etika, 2. normativna etika, 3. meta etika. Deskriptivna etika se odnosi na prouavanje i opisivanje morala ljudi, kulture i drutva. Ona takoer provodi i komparacije razliitih moralnih sistema, zakona, vjerovanja, principa i vrijednosti. Kao takva, deskriptivna etika osigurava temeljni materijal potreban normativnoj etici. Usko je povezana s antropologijom, sociologijom i psihologijom, a uz to je i na njima zasnovana. Normativna etika nastoji sistematski otkriti, razviti i opravdati glavne principe, odnosno temelj moralnih vrijednosti nekoga moralnog sistema. Moralni se sistem sam po sebi sastoji od osnovnih moralnih principa i vrijednosti, kojima su pridruena moralna pravila koja usmjeruju ljudsko ponaanje na poticanje onoga to je dobro, a ograivanje od onoga to je loe ili nemoralno. Ta pravila i vrijednosti ine moralne norme drutva. Metaetika ukljuuje deskriptivnu i normativnu etiku te neke metaetike aktivnosti. Ponekad se naziva i analitika etika s obzirom na to da ukljuuje i analizu. Ponajprije se bavi znaenjem moralnih termina i logikom moralnog zakljuivanja. Metaetika postavlja npr. pitanje: "ta pojmovi dobar i lo znae u moralnom smislu te kakvo je znaenje moralne odgovornosti i moralne obaveze?"

Menaderska etika se esto interpretira kao deskriptivna, opisujui moralnost koja se primjenjuje u poslovanju, ali kao i normativna, predstavljajui moral kojim se treba voditi u poslovnom procesu. Odnosi se na istinitost i pravednost te sadrava mnotvo aspekata poput potene konkurencije, oglaavanja, odnosa s javnou, drutvene odgovornosti i ponaanja poslovnih subjekata u zemlji i inozemstvu. Pri donoenju odluka menaderi se esto slue normativnom etikom u okviru koje su za njih relevantna ova etiri pristupa: utilitarni, individualistiki, moralno-pravni, pristup pravde. Utilitarni pristup smatra da moralno ponaanje proizvodi najvee dobro za najvei broj ljudi. Usmjeren je na uinke, a ne na motive. Stoga bi menader pri donoenju odluka trebao razmotriti uinke svake alternativne odluke i odabrati onu koja koristi najveem broju ljudi. U pogledu organizacijskih ciljeva taj pristup istie maksimiziranje profita, ostvarenje kojega se postie visokom kvalitetom i najniim cijenama za kupce. Te ciljeve menaderi trebaju pokuati postii efikasnom upotrebom raspoloivih resursa, Pri tome ciljevi menadera ne bi smjeli biti u sukobu s ciljevima preduzea. Individualistiki pristup smatra da je ponaanje moralno kad najbolje promovira osobne interese na dui rok. Dugoroni je interes pojedinaca da se prilagode jedni drugima. Odnos prema drugima treba biti takav kakav pojedinac eli prema sebi. To mora biti dugorona orijentacija, a eventualna odstupanja na krai rok treba prepoznati. . Moralno-pravni pristup nam govori da ljudska bia imaju fundamentalna prava i slobode koje se ne mogu oduzeti individualnim odlukama. Prema tome, etiki korektna odluka je ona koja najbolje podrava prava onih ljudi na koje utjee. Moralna prava koja se moraju potovati prilikom donoenja odluka jesu: 1. Pravo slobodnog pristanka 2. Pravo na privatnost 3. Pravo na slobodu savjesti 4. Pravo na slobodu govora 5. Pravo na dolian proces 6. Pravo na ivot i sigurnost Pri donoenju etikih odluka menaderi trebaju izbjegavati mijeanje s temeljnim pravima drugih. Pristup pravde smatra da moralna odluka mora biti zasnovana na standardima jednakosti, nepristranosti i potenju. Razlikuju se tri tipa pravde, i to: 1. distributivna pravda, 2. proceduralna pravda, 3. kompenzacijska pravda.

Distributivna pravda zahtijeva da tretman ljudi ne smije biti zasnovana na arbitrarnim karakteristikama. Tako mukarci i ene ne smiju imati razliitu plau ako obavljaju isti posao. Meutim, ljudi koji se stvarno razlikuju, radnoj vjetini ili odgovornosti na radu, mogu se tretirati razliito. Razlike moraju imati jasne odnose za organizacijske ciljeve i zadatke. Proceduralna pravda zahtijeva da se zaposleni pridravaju pravila, s tim da su ta pravila pravedna i da ih zaposleni dobrovoljno prihvaaju. Ta bi pravila trebala odreivati to se zahtijeva od zaposlenika i od preduzea. Pravila trebaju biti jasno postavljena i konzistentna te provoena poteno. Kompenzacijska pravda pokazuje da pojedincima treba biti nadoknaena teta koju je uinila odgovorna strana. to vie, pojedinci se ne trebaju smatrati odgovornim za stvar nad kojom nemaju kontrolu. Faktori uticaja na etiki izbor individualne karakteristike, strukturne varijable, organizacijska kultura. Individualne karakteristike Svaka osoba, pa tako i menader, ima odreene individualne karakteristike koje ju ine razliitom od drugih osoba. tri su vane individualne karakteristike koje utjeu na etiki izbor, a to su: vrijednosti, snaga ega i lokus kontrole. Vrijednosti su temeljna uvjerenja o tome to je dobro, a to loe, odnosno to je pravo, a to krivo. To su relativno postojane i trajne individualne karakteristike koje se formiraju u obitelji, koli, drutvu, itd., i s kojima pojedina ulaze u organizaciju. Stoga je i razumljivo da i menaderi imaju vrlo razliite osobne vrijednosti koje bitno utjeu na njihov etiki izbor. Snaga ega je osobna mjera snage uvjerenja. Osobe koje imaju jaku snagu ega otpornije su na vanjske uticaje pa stoga slijede svoja uvjerenja; drugim rijeima, takve osobe e postupati prema onome to misle da je pravo. Suprotno tome, osobe s niskom snagom ega u svom e postupanju biti vie pod uticajem vanjskih varijabli. Od menadera koji ima jaku snagu ega moe se oekivati da pokae vie konzistentnosti izmeu moralne prosudbe i moralne akcije nego menader koji ima slabu snagu ega. Lokus kontrole je atribut linosti koji mjeri stepen vjerovanja ljudi da su gospodari vlastite sudbine. Ljudi s internim lokusom kontrole vjeruju da kontroliraju svoju vlastitu sudbinu, dok oni s eksternim lokusom vjeruju da je ono to im se dogaa u ivotu rezultat sree ili anse. Sa stajalita etike, pojedinci s eksternim lokusom kontrole manje su spremni preuzeti osobnu odgovornost za konzekvencije vlastita ponaanja i vie se uzdaju u eksterne snage. Suprotno

tome, pojedinac s internim lokusom kontrole spremniji su preuzeti odgovornost za konzekvencije vlastita ponaanja i uzdaju se u vlastite norme etikog ponaanja. Stoga e menaderi s internim lokusom kontrole pokazati vie konzistentnosti izmeu svojih moralnih prosudbi i moralnih akcija nego menaderi s eskternim lokusom kontrole. Strukturne varijable - Oblik organizacijske strukture utjee na etiki izbor menadera. Pet je strukturnih varijabli utjee na etiki izbor menadera: 1. formalna pravila i propisi, 2. ponaanje nadreenih, 3. sistem procjene performansi, 4. nagrade, 5. pritisak posla. Formalna pravila i propisi putem opisa poslova i kodeksa ponaanja reduciraju nejasnoe koje bi se mogle pojaviti prilikom nekog etikog izbora te na taj nain promiu etino ponaanje. Stoga nedostatak formalnih pravila i propisa otvara put etikim dilemama koje onda mogu dovesti i do neetinog ponaanja. Ponaanje nadreenih snaan je uticaj na ponaanje podreenih - njihovo etino ili neetino ponaanje uticat e na etino odnosno neetino ponaanje podreenih. Sistem procjene performansi moe takoer uticati na etiki izbor Ako je, npr., sistem usmjeren na maksimiranje rezultata, tada se moe dogoditi da menaderi poduzmu "sve to je neophodno" da se ti rezultati ostvare. A to moe voditi i neetinom ponaanju. Nagrade su usko povezane sa sistemom procjene performansi. Naime, ako su za ostvarenje performansi predviene visoke nagrade (ili kazne), tada to takoer moe uticati na to da se poduzme "sve to je neophodno" kako bi se takva nagrada ostvarila, odnosno izbjegla kazna. Pritisak posla, u smislu njegova obavljanja u to veem opsegu, u to kraim rokovima i sa to niim trokovima, moe takoer uticati na etino odnosno netino ponaanje. Veliki pritisak posla moe dovesti menadere u situaciju da iznevjere svoje etike norme. Organizacijska kultura je veoma vaan faktor uticaja na etiko ponaanje menadera. Tako e jaka kultura koja podupire visoke etike standarde snano i pozitivno uticati na etiko ponaanje menadera. Nasuprot tome, slaba e kultura uticati da se menaderi vie oslanjaju na supkultume norme kao vodie vlastitih ponaanja. U takvoj e kulturi norme ponaanja niih organizacijskih jedinica snanije uticati na ponaanje u organizaciji kao cjelini. Drutvena odgovornost, pojam oblikovan 1960-ih godina, podrazumijeva obavezu menadmenta da pravi izbore i poduzima akcije koje e pridonijeti dobrobiti i interesima drutva i preduzea. Drugim rijeima, drutvena odgovornost znai razlikovanje pravog od krivog i injenje pravog. Jedna od potekoa u razumijevanju drutvene odgovornosti je i to da menaderi moraju postaviti pitanje "odgovornosti - prema komu?" U ovisnosti o odgovoru na ta pitanja razlikuju se dva modela, a to su: 1. stockholder model i 2. stakeholder model.

Stockholder model ili klasini ekonomski model polazi od toga da je preduzee u privatnom vlasnitvu te da za cilj ima iskljuivo maksimiranje profita. S obzirom na razliite interesne grupe, kao to su zaposlenici, kupci, dobavljai i drugi, drutvena odgovornost preduzea najbolje se manifestira trinim transakcijama. to se tie menadera, oni svoju drutvenu odgovornost najbolje ispunjavaju ako vode rauna o financijskim interesima dioniara. Stakeholder model ili socioekonomski model polazi od toga da preduzee nema samo jedan ve vie ciljeva te da treba sluiti cjelokupnom drutvu. U uem smislu stakeholderi su one grupe o kojima ovisi opstanak preduzea - dioniari, zaposlenici, kupci, dobavljai i drugi. U irem smislu to su grupe pojedinaca koje mogu uticati na preduzee i na koje ono utie svojim proizvodima, politikama i radnim procesima - grupe od javnog interesa, protestne grupe, lokalna drutva, vladine organizacije, trgovaka udruenja, konkurenti, sindikati i novine. Preduzee je drutveno odgovorno ako vodi rauna o interesima razliitih stakeholdera. U tom se smislu istiu etiri argumenta za i etiri argumenta protiv drutvene odgovornosti. Argumenti za: Preduzee je neizbjeno ukljueno u drutvena pitanja. Ono je ili dio rjeenja ili dio problema. Ne moe se porei da je dijelom odgovorno za drutvene probleme kao to su nezaposlenost, inflacija i oneienost. Preduzee raspolae resursima kojima se moe uhvatiti u kotac sa sloenim drutvenim problemima. Svojim tehnikim, financijskim i menaderskim resursima privatni sektor poslovanja moe imati odluujuu ulogu u rjeavanju tekih problema drutva. Uostalom, bez potpore drutva preduzee ne bi ni moglo stvoriti te resurse. Bolje drutvo znai i bolju okolinu za preduzee. Preduzee moe poveati svoju dugoronu profitabilnost ulaui u drutvo. Dananji problemi mogu se pretvoriti u sutranje zarade. Drutveno odgovorna akcija preduzea sprijeit e vladinu intervenciju. Vlada e prisiliti preduzea da ine ono to nisu uinila dobrovoljno, kao to je uinila zakonom protiv trustova, zakonom o jednakim pravima pri zapoljavanju te zakonom o kontroli oneienja.

Argumenti protiv: Maksimizacija profita osigurava efikasnu upotrebu drutvenih resursa. Kupujui proizvode i usluge, potroai odluuju kako e se alocirati resursi. Pokrivanje drutvenih trokova isto je to i kraa dioniarskoga kapitala. Kao ekonomska institucija preduzee nema sposobnost ostvarivati drutvene ciljeve. Odvrate li menaderi pozornost od ostvarivanja ekonomskih ciljeva, ne moe se oekivati da e biti uspjeni. Preduzee ve ima previe mo. Ako se uzme u obzir koliko je jak uticaj preduzea na ivot i rad ljudi, na ono to kupuju i na ono to cijene, dodatna koncentracija drutvene moi u njegovim rukama nije poeljna. Budui da menaderi nisu izabrani, nisu direktno ni odgovorni narodu. Socijalni programi preduzea mogu lako krenuti u krivom smjeru. Sistem trita uspjeno

kontrolira ekonomske performanse ali je lo mehanizam za kontrolu socijalnih performansi. Drutvena odgovornost preduzea ima svoju hijerarhiju u kojoj se na najnioj razini nalazi odgovornost za ostvarenje profita, zatim slijedi potivanje zakona, nakon toga etinost u poslovanju i konano doprinos preduzea drutvu Ekonomska odgovornost Prva razina drutvene odgovornosti preduzea je ekonomska odgovornost s obzirom na to da je ono, prije svega, temeljna ekonomska jedinica drutva. Njegova je odgovornost da proizvodi dobra i usluge koje drutvo eli i da maksimira profite za svoje vlasnike i dioniare. Ekonomska odgovornost, izvedena do ekstrema, zove se pogled maksimizacije profita (profit-maximizing view) kojega zagovara nobelovac ekonomist Milton Friedman. Taj pogled pokazuje da preduzee treba operirati na profitno orijentiranoj osnovi s njegovom jedinom misijom rasta profita tako dugo dok se dri pravila igre. Zakonska odgovornost Sva moderna drutva poivaju na pravilima, zakonima i propisima koja biznis treba slijediti. Zakonska odgovornost definira to drutvo smatra kao vano s obzirom na primjereno ponaanje preduzea. Od preduzea se oekuje da ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koje su donijeli mjerodavni organi. to ga se preduzea koja svjesno kre zakone smatraju loim izvoaima u ovoj kategoriji. Etika odgovornost Etika odgovornost ukljuuje ponaanja koja nisu neophodno kodificirana u zakonu i ne smiju sluiti direktnim ekonomskim interesima preduzea. Da bi bio etian, donositelj odluka u preduzeu treba djelovati, kako je prije reeno, s pravinou, potenjem i pravednou, respektirajui prava pojedinaca, te osigurati razliite tretmane pojedinaca samo kad je to vano za ciljeve i zadae preduzea. Neetino ponaanje nastaje kad odluke omoguuju pojedincu ili preduzeu da radi na tetu drutva. Diskrecijska odgovornost Diskrecijska odgovornost je iskljuivo dobrovoljna (neprisilna) i vodi se eljama preduzea da daje drutvene doprinose bez obaveza u odnosu prema ekonomiji, pravu ili etici. Diskrecijske aktivnosti ukljuuju velikoduan filantropski doprinos koji ne nudi povrat preduzeu, niti se on oekuje. Diskrecijska odgovornost je najvii kriterij socijalne odgovornosti jer prelazi socijalna oekivanja za doprinosom blagodati zajednice. Kako preduzee moe odgovoriti konfrontirajui se sa specifinim drutvenim zahtjevima? U odgovoru na to pitanje razvijena su etiri tipa strategije: opstruktivna (obstructive), defenzivna (defensive), adaptivna (accommodative), proaktivna (proactive).

Opstruktivna strategija. Preduzea koja prihvataju opstruktivnu strategiju negiraju odgovornost u nastojanju da se odri status quo. Defenzivna strategija. Ta se strategija koristi zakonskim sredstvima i marketinkim akcijama da bi se izbjeglo preuzimanje dodatnih odgovornosti. Adaptivna strategija. Adaptivna strategija znai da preduzee prihvaa esto pod pritiskom drutvenu odgovornost za svoje akcije, pokuavajui ispuniti ekonomsku, zakonsku i etiku odgovornost. Proaktivna strategija. Primjena te strategije znai da preduzee preuzima vodstvo u drutvenim pitanjima definiranjem programa drutvene odgovornosti koji slui kao model drugima.

Upravljanje etikom preduzea i drutvena odgovornost Mnoga se preduzea zanimaju za unapreenje etike klime i drutvene odgovornosti s obzirom na to da ne ele biti dovedena u situaciju opstrukcije ili defenzive; stoga poduzimaju adekvatne mjere kao to su: voenje pomou primjera, etiki kodeks, etike strukture, etiki treninzi i etike vrue linije, podupirui whistle-blowers.

Voenje pomou primjera (Leadership by Example) najbolji je nain kako menaderi mogu uticati na etino ponaanje svojih suradnika. Iako mogu uvesti razliite mehanizme kojima e uticati na etino ponaanje, ipak je osobni primjer najbolji nain uticaja na zaposlenike. Moglo bi se kazati da je bez voenja pomou primjera teko zamisliti kvalitetno i uspjeno razvijanje etinog ponaanja u preduzeu. Etiki kodeks je formalni iskaz vrijednosti preduzea, uzimajui u obzir etika i drutvena pitanja. Razlikuju se dva tipa toga kodeksa: iskazi zasnovani na principima i iskazi zasnovani na politici.

Iskazi zasnovani na principima (Principle-based statements) oblikovani su tako da oponaaju korporacijsku kulturu; definiraju temeljne vrijednosti i sadravaju opi jezik o odgovornosti preduzea, kvaliteti proizvoda i tretmanu zaposlenika. Opi iskazi principa esto se nazivaju korporacijski kredo (corporate credos). Iskazi zasnovani na politici (Policy-based statements) openito skiciraju procedure koje e se rabiti u specifinim etikim situacijama. Te situacije ukljuuju marketinku praksu, sukobe interesa, pridravanje zakona, vlasnike informacije, politike darove i jednake mogunosti.

Da bi mogli potaknuti etino ponaanje, etiki kodeksi moraju zadovoljiti dva zahtjeva. Prvo, moraju se odnositi na konkretne probleme (podmiivanje, krivotvorenje dokumenata i drugo), te osigurati odreeni etiki vodi i tano definirati nain ponaanja. Opte odredbe o dobroj poslovnoj praksi i profesionalnom ponaanju nisu djelotvorne. Drugo, etiki kodeksi moraju uivati snanu potporu vrhovnog menadmenta te moraju biti provedeni putem sistema nagrada i kazni. Etike strukture oznauju razliite organe u preduzeu koji su zadueni za implementaciju etinog ponaanja. Dva su organa karakteristina: etiki komitet i etiki zastupnik.Etiki komitet je grupa direktora imenovana sa zadaom nadgledanja etike preduzea. Donosi zakljuke o etikim pitanjima te poduzima mjere da se zaposlenici ponaaju etino. Etiki zastupnik (ombudsman) specijalist je za poslovnu etiku koji je postavljen za samostalnog lana upravnog odbora te djeluje kao njegova savjest. Etiki treninzi i etike vrue linije. Uenje etike je najbolji nain da se razvije etinost ponaanja zaposlenika. Teme iz etike mogu se obraivati samostalno ili pak u sklopu programa menaderskog obrazovanja. Etike vrue linije su posebne telefonske linije kojima se zaposlenici koriste da bi prijavili etike probleme koje imaju sami ili koje uoavaju u drugih. Whistle-blowing. Zaposlenici koji razotkrivaju ilegalnu, nemoralnu ili nezakonitu praksu poslodavca - zovu se whistle-blowing (zvidai). Mnoga preduzea ne samo to pozdravljaju i prihvaaju sudjelovanje whistle-blowera ve imaju i programe za njihovo ohrabrivanje. Whistle-bloweri najprije izvjetavaju vlasnika o incidentu. Ako nakon toga nije nita uinjeno, obraaju se menadmentu, etikom odboru ili drugim etikii organima u preduzeu ako su osnovani. Ako ni potom nita nije uinjeno, whistle-bloweri se obraaju vanjskim institucijama, kao to su financijska policija, zastupnici, novinari i drugi. Pri tome se pod drutvenom revizijom (social audit) podrazumijeva provedba sistemskog procjenjivanja i izvjetavanja o aktivnostima preduzea koje imaju uticaj na drutvo. Meutim, za razliku od financijske revizije, socijalna revizija nailazi na mnotvo problema od kojih se posebno istiu: ukupni ciljevi socijalnih programa ne mogu se uvijek definirati esto ne postoje jasni kriteriji i jedinice mjere efekte djelovanja ili nedjelovanja teko je precizirati, posebno ako se mjere usporedbom "prije-poslije" kontrolne take ili tehnike mjerenja nije mogue oblikovati u sredstvo ili sistem pojavljuju se tekoe pri prikupljanju podataka, njihove tanosti, objektivnosti i kompletnosti Global Compact je svjetska inicijativa Ujedinjenih naroda (UN) pokrenuta 2000. godine s ciljem povezivanja poslovnog sektora s agencijama UN-a, vladama i civilnim drutvom u podravanju temeljnih drutvenih vrijednosti koje se odraavaju u 10 principa na kojima se ovaj sporazum

temelji. Principi Global Compacta veu se uz pitanja ljudskih prava, prava radnika, zatite okolia i borbe protiv korupcije. Global Compact je UN-ov projekat promicanja koncepta i prakse drutveno odgovornog poslovanja. Do danas je Global Compact implementiran u vie od 100 zemalja svijeta te okuplja 3800 lanica od ega 2900 ine kompanije (polovina 2007.). Potpisivanjem sporazuma, svako preduzee se obavezuje da e u svoje poslovanje ugraditi 10 propisanih principa za odgovorno potivanje te da e putem njihove praktine primjene pruati primjer drugima.