UNIVERZITET U NIU

EKONOMSKI FAKULTET MASTER AKADEMSKE STUDIJE SMER - MARKETING

Predmet: Upravljanje kvalitetom Pristupni rad: Strateko planiranje kvaliteta

Profesor: Prof. dr Gorica Bokovi Prof. doc. Marija Andjelkovi-Pei

Student: Olivera Cvetkovi 330/2011

Ni, februar 2012. godine

SADRAJ

Uvod.3 1. Strateko planiranje kvaliteta ..4 1.1 Top menadment prepoznaje potrebu za poboljanjem kvaliteta ..4 1.2 Evolucija procesa stratekog planiranja kvalitet.....5

2. Korak 1: Osnivanje misije kvaliteta....8 3. Korak 2: Analiziranje trenutne situacije ............9 3.1 Procenjivanje eksternog okruenja...10 3.2 Procenjivanje internog okruzenja.....11

4. Korak 3: Selektovanje strategije......13 4.1 Sagledavanje stratekog cilja.....14 5. Zakljuak ...17 Literatura....18

Uvod
Kako top menadment poinje da razumeva konkurentski potencijal kvaliteta poboljanja, njegov strateki znaaj naglo raste dok kompanije gledaju na kvalitet procesa kao na izvor konkurentnog cilja i prednosti na tritu. Ocigledno je, medjutim, da tipinoj orjentaciji i prilazu sigurnosti kvaliteta nedostaje vizija kako bi zadovoljila strateke zahteve top menadmenta. Ovaj nedostatak sigurnosti kvaliteta da udovolji zahtevima menadmenta zadaje potekoe u poboljanju finansijske performanse. Kada postojei trokovi loeg kvaliteta ne uspeju da obezbede vezu izmedju kvaliteta i profita, mnoge kompanije se koncentriu na poboljanje nenovanih mera kvaliteta, kao to je izvestan broj timova ili procenat obuenih ljudi, u nadi da e automatski uslediti bolji finansijski rezultati. Nazalost, mnoge kompanije su uvidele da fokusiranje samo na nenovane mere kvaliteta, u izolaciji od sveukupnih stratekih prodora biznisa, ne proizvodi eljenu naplatu. Uspene kompanije shvataju sada da je pristup kontrolnom sistemu korien u veini preduzimanja,tokom prvih mera poboljanja kvaliteta i primeni trokova loeg kvaliteta, suvie ogranien da bi udovoljio zahtevima top menadmenta. Pristup kontrolnom sistemu mora biti proiren na mnogo iri menadment inicijativa koji sadri iznad svega strateku viziju, utvrdjuje dugorone ciljeve i prepozaje znaaj ostvarenja finansijskih i nefinansijskih ciljeva. Ovaj iroki pristup rukovodjenju kvaliteta procesa dodaje finansijsku dimenziju koja nedostaje, i zajedno sa nefinansijskim razmatranjem, je dovoljno snaan da postigne konane ciljeve u pogledu kvaliteta: da povea zadovoljstvo potroaa i povea profitabilnost. Strateko planiranje kvaliteta obezbedjuje kompanijama da razviju finansijske i nefinansijske ciljeve koje integriu planiranje kvaliteta sa poslom i procesom planiranja finansija koje su ve na mestu. Zajedno sa alatima i tehnikama poboljanja kvaliteta, uspene kompanije sada imaju mogunost da spoje kvalitet sa poboljanim finansijskim performansama.

1. Strateko planiranje kvaliteta

Menaderi iz Amerike su postali svesni vrednosti poboljanja kvaliteta kada su konano shvatili da se gubitak profitabilnosti i akcija na tritu esto deava zbog loeg kvaliteta. Ovo shvatanje se razvijalo izvestan period i rezultat je iroke raznolikosti tri nih sila i dogadjaja na tritu. Najvea trina sila je uspeh japanskih proizvoda na tritima koja su tradicionalno u domentu amerikih kompanija. Japanci koriste superiorno oslanjanje i cene konkurentnosti svojih proizvoda kako bi dobili vee akcije industrija koje su prethodno bile u rukama amerikih proizvodjaa, kao to su poluprovodnici, mainski alati, trakaste gume, automobile i motocikli. Gubitak akcija na tritu, profitabilnost i ugled japanske konkurencije je obezbedio inicijativu top menadera da se zainteresuju za kvalitet. Kako su kompanije nauile da upravljaju vezom izmedju kvaliteta poboljanja i profitabilnosti, vanost kvaliteta u konkurentnoj strategiji dobija na znaenju. Kompanije kao sto su Xerox, Westinghouse, Hewlett-Packard, H.J., Heinz, Harley-Davidson i druge , postignule su rezultate u svetu koji pokazuju da kvalitet takodje mogu da imaju i amerike kompanije. Kompanije koje su uestvovale u ovom istraivanju su se borile sa istim problemima i lanim pocecima sto je i deo implementacije kvaliteta procesa po prvi put. Nedostatak iskustva oteava kompanijama da nadje poetnu taku. Razlika za uspene kompanije u naem primeru je shvatanje da se kvalitetom procesa mora upravljati na isti nain kako se upravlja i planiranjem, postavljanjem ciljeva, pravljenjem akcionih planova i implementacijom. Ove kompanije upravljale su kvalitetom procesa tako sto su prvo utemeljile mislju kvaliteta koja ukazuje na potrebe posla, razumevajui inerno i eksterno okruenje poslovanja, i razvoj akcionog plana koji e organizovati implementaciju kvaliteta. Kompanije koje uestvuju u upravljanju procesa kvaliteta pratile su slinu evolucionu putanju za kreiranje stratekog kvaliteta planiranja: 1) top menadment je prihvatio potrebu za poboljanjem kvaliteta i 2) strateki proces planiranja kvaliteta, koji je prvobitno odraavao proces planiranja posla, je razvijen. Kako su kompanije stekle iskustvo u planiranju poboljanja, napredniji i oplemenjeniji aspekti kvaliteta procesa su pripojeni kako bi obezbedili snani strateki proces planiranja koji bi efektivno podrao napredni strateki imperativ poslovanja.

1.1 Top menadment prepoznaje potrebu za poboljanjem kvaliteta

Prihvatanje potrebe za boljim kvalitetom ohrabrilo je top menadment da osnuje strategiju poboljanja kvaliteta. Prepoznavanje potrebe za poboljanjem kvaliteta, deava se u jedinstvenim sluajevima. Na primer u kompanij i H.J. Heinz Company, top menadment je prepoznao da e poboljanje kvaliteta poveati efektivnost konkurentnih strategija. Grupa izvritelja Hainz-a okupila se u septembru 1986. kako bi ocenila dodatne strateke opcije i alternative. U sluaju Westinghouse Power Generation (PGBU), poboljanje kvaliteta je obezbedilo sredstva da opstane od konkurentnog ugroavanja.
4

Frank Adamson, menader analize kvaliteta u kompaniji World Headquaters, prezentovao je grupu sa novom perspektivom na trokove menadmenta - trokove loeg kvaliteta: trokove kada se pravilno ne obavljaju poslovi prvi put. TQM je dobio podstrek kada je top menadment shvatio uticaj loeg kvaliteta i trokova na kompaniju. U slucaju PGBU, top menadment je unapredio poboljanje kvaliteta do stratekog imperativa 1988. Poslovanje se suoilo sa ozbiljnim konkurentskim pretnjama na 3 fronta: 1) proizvod portfolio bio je van ravnotee sa tritem, 2) kvalitet je , u najbolju ruku, bio prosean, 3) konkurencija je bila pojaana, posebno kada su subvencionisani konkurenti iz Evrope prodrli na ameriko trite. Top menadment je zakljuio da je potpuni kvalitet ponudio sredstva za postizanje poslovnog uspeha poveanjem zadovoljenja potroaa i poveanjem protoka novca kroz eliminaciju trokova. U USCO-u, predsednik je izazvao starije radnike da poveaju profitabilnost u pogledu poveanog pritiska na poboljane finansijske performanse iz udruenih sedita organizacije. Glavni finansijski slubenik je prepoznao konkurentni potencijal kvaliteta i uloio investicije kako bi proces otpoeo. Top menadment se provobitno obavezao na proces kvaliteta i autorizovao investicije potrebne za razvijanje stratekog plana kvaliteta. Sredstva su odvojena za nalaenje naina kako bi proces kvaliteta zadovoljio strateke zahteve top menadmenta, to vodi ka razvoju stratekog procesa planiranja kvaliteta.

1.2 Evolucija procesa stratekog planiranja kvaliteta

Ranije, u inicijativi kvaliteta,strateki proces planiranja bavio se 1) razumevanjem sredstva i pristupom kvaliteta poboljanja 2) odredjivanjem posebnih koraka potrebnih za kvalitet procesa kako bi doprineli celokupnom uspehu poslovanja. Uspene firme su shvatile da je kvalitet dimenzija poslovanja kojom se upravlja strateki kao i svakom drugom funkcijom kako bi se dostigla konkurentska prednost. Kao rezultat ove orjentacije, kompanije sada formuliu strategije, osnuju ciljeve, pripremaju akcione planove, implementuju ih, i grade sisteme menadmenta za merenje kvaliteta napretka, obezbedjuju feedback i preduzimaju korektivne mere. Pristup planiranja poslovanja kompanije The Heinz, na primer, naglaava postavljanje ciljeva i merenje performansa kako bi se stvorila superiorna finansijska performansa. Pristup stratekog planiranja kvaliteta u ovoj kompaniji je potisnut iz misije poslovanja i osnovano je niz ciljeva o visokom kvalitetu i mere performanse da bi povezao dananji kvalitet rada sa postignuem objektiva poslovanja. 1. Kompanija the Heinz postie ciljeve poslovanja kroz kvalitet unapredjenja 2. Anthony OReilly, predsednik the Heinz-a, osnovao je dva dugorona TQM (upravljanje ukupnim kvalitetom) cilja: smanjene najmanje 50 % trokova loeg kvaliteta i albe
5

3.

4.

5.

6.

7.

korisnika za etiri godine. Osnivanjem ova dva dugorona cilja, the Heinz je uinila proces kvaliteta merljivim i stvorila mogunost praenja celokupnog napretka kvaliteta unapredjenja. Napredak pripojenih kompanija u postizanju ova dva dugorona plana kvaliteta se prijavljuje top menadmentu na svakih est meseci. Izvetavanje o napretku izmedju svake pripojene kompanije se vri meseno i sjedinjuje se u jedan polugodinji izvetaj za top menadment. Svaka pripojena kompanija je odgovorna za strateko planiranje kvaliteta, sto je i komponenta plana poslovanja. Strateko planiranje kvaliteta obavlja operativni kadar koji postavlja strategiju kvaliteta kao deo planiranja procesa poslovanja.Ovo garantuje da implementacija TQM nastaje gde je najkorisnija-u dnevnim operacijama. Operativni kadar je odgovoran za upravljanje procesom kvaliteta, vodjenje procenjivanja trokova loeg kvaliteta, selektovanje unapredjenja projekata i implementaciju reenja. Zbog velikog znaaja vodjenja i razvijanja procesa kvaliteta, postoji samo jedan TQM kordinator na puno radno vreme u svakoj pripojenoj kompaniji. TQM kordinator slui kao resurs na koji operativni kadar moe da se osloni za pomo u obuci, praenju rezultata i edukaciju. Ranije su projekti za unapredjenje selektovani na osnovu eliminacije trokova loeg kvaliteta i pritubi korisnika. Svaki projekat utvrdjuje ciljeve, vremenske okvire i mere performanse koje se fokusiraju na smanjenje trokova loeg kvaliteta i pritubi korisnika. Postavljanjem izazovnih ciljeva odravanjem odgovornosti operativnog kadra za rezultate, the Heinz moe da razmeta proces kvaliteta po itavoj organizaciji kako bi zadovoljio korisnike (kroz eliminaciju pritubi korisnika) i dugotrajnu profitabilnost (kroz eliminaciju trokova loeg kvaliteta). The Heinz je proirio konvencionalni koncept trokova loeg kvaliteta kako bi ukljuio izgubljenu prodaju (lost sales) i izgubljeno uee na tritu (lost market share). Na primer, ako pripojena kompanija gubi uee na tritu u pogledu nekog b renda, gubitak profita se klasifikuje kao trokovi loeg kvaliteta. Timu za unapredjenje je namenjeno da analizira problem gubitka uea na tritu i da odredi ta nije bilo u redu sa analizom uzroka iz korena (foot-cause analysis). Na primer, tim za unapredjenje je bio razvrstan kada je Ore-Ida brend Tater Tots iskusio pad na tritu. Tim je otkrio da je poveanje brzine proizvodnje uinilo Tater Tots gustim, to je doprinelo smanjenju cena. Reenje je bilo smanjiti brzinu proizvodne linije da bi se poboljao ukus, to je rezultovalo skokom cena od 8.8%. Produktivnost je poveana kroz eliminaciju trokova, otpadaka, preradjivanja vika i nekorisnih aktivnosti. Heiz je svhatio ranije u procesu TQM da ako resursi nisu efektivno ponovo rasporedjeni na korisne delatnosti, kvalitet unapredjenja ne moe biti preobraen u nie cene, vee prodaje ili poveano zadovoljstvo korisnika.

Strateko planiranje kvaliteta pomae u procenjivanju onoga to prolazi i onoga to ne prolazi kod korisnika, i znanja koje je presudno da bi se odgovorilo na niz pitanja o sve veoj potekoi kvaliteta upravljanja. Koji projekti imaju najveu dobit? Koliko vremena treba da se razume korist? Kako da se resursi alociraju? Kako da se postave prioriteti unapredenja? Kako projekti doprinose ispunjenju kvaliteta i ostvarenju poslovnih ciljeva? Na koje prepreke e tim za unapredjene naii? Koje organizacione promene su potrebne da bi se odrao kvalitet unapredjenja?

Ako je veza izmedju projekata unapredjenja i ciljeva logina, onda proces kvaliteta moe spasiti unapredjenje finansijskih performansa. Ako je veza nelogina, zamrena ili nejasna, onda su anse za uspeh jednake nasuminom sluaju. TQM proces u kompaniji Heinz sada ulazi u sedmu godinu. Strateki plan procesa kvaliteta je poboljan i sada obuhvata: Poveanje kadra zaduenog za zadovoljenje kupca i mere zadovoljenja

Heinz je zapoeo sa fokusom na agente za nezadovoljene kupce jer su informacije dostupne od pritubi korisnika i predloga. Poveanje kadra za zadovoljenje kupca daje bolji uvid u ono to proizvod i usluge i funkcije kupaca nailaze kao najvanije i najuticajnije prilikom odluke o kupovini. Performanse u proizvodu i na tritima usluga se prate kroz dokumentaciju i istraivanje pritubi potroaa, preglede podataka o zadovoljnim potroaima i fokus na grupe potroaa. Cilj je merenje napretka u zadovoljenju potroaa kao i identifikovanje funkcija i karakteristika vanih na nivou potroaa. Integracija stratekog plana procesa kvaliteta u procesu planiranja poslovanja

Kao i ostale kompanije, Heinz je prvobitno pripremio strateki plan procesa kvalitet nezavisno od procesa planiranja poslovanja. Pripremanje odvojenih stratekih plana kvaliteta omoguava kompanijama da dobiju posebno iskustvo u upravljanju kvalitetom. Dok je za strateki plan procesa kvaliteta bitno odgovoriti na pitanje kako proces kvaliteta doprinosi ispunjavanju ciljeva poslovanja i objektiva, uspenim kompanijama je teko kazati gde prestaje planiranje poslovanja i gde poinje strateko planiranje kvaliteta. Razvoj kljunih mera performansa koje dalje integriu poslovanje i proces kvaliteta

Strateko planiranje procesa kvaliteta je sada povezan sa zadovoljenjem potroaa i performansi na tritu kroz niz kljunih mera performansa. Mere su osnovane na dva nivoa, prvi je uobiajene mere imenitelja oko kojih su se dogovorile pripojene kompanije i drugi koji se odnosi na detaljnije preglede interne performanse i procese prilagodjene jedinstvenoj situaciji odredjene
7

pripojene kompanije. Poto su pokazatelji kljunih performansa usko povezani sa trokovima i/ili prihodima firme, Heinz kompanija koristi ove mere performansa kao osnovnu meru efektivnosti pripojenih kompanija. Kljuni pokazatelji performansa predstavljaju korporativnu uravnoteenu listu koja e pokazati da li se vreme, energija i domiljatost prevode u kontunuirano usavravanje i poveanje konkurentnosti i osiguranje budunosti. Kao Heinz, mnoge od ovih studija su poele stratekim planiranjem kvaliteta, prihvatanjem procesa koji je bio slian osnovnim pristupima planiranja, sa nekoliko vanih izuzetaka. Prvi je da strateki process planiranja kvaliteta istie kvalitet i sline menadmentske koncepte. Nove ideje i perspektive obuhvataju reavanje problema koji je potisnut na najnii nivo u okviru organizacije, ovlaeni kadar za ograniene promene, i strukturne procese reavanja problema gde odluke bazirane na injenicama zamenjuju odluke o procesima baziranim na intuiciju. Drugi izuzetak je korienje trokova loeg kvaliteta kako bi se menadmentu obezbedila nova perspektiva za poboljanje finansijske performanse eliminisanjem prevelikih trokova beskorisnih aktivnosti i trokovi prouzrokovani loim kvalitetom. Kombinacija stratekog planiranja kvaliteta i mere trokova loeg kvaliteta obezbedjuju menadmentu informacije koje su potrebne da bi se iskoristile tehnike i sredstva za upravljanje trokovima.

2. Korak 1: Osnivanje misije kvaliteta

Misija kvaliteta daje odgovor zato postoji poces kvaliteta i ta proces kvaliteta namerava da postigne. Misija kvaliteta je zvanini izraz sta se oekuje od procesa kvaliteta. Veoma je bitno da misija kvaliteta pokazuje misiju poslovanja i obezbedjuje vizije, vrednosti i ciljeve tako da ljudi mogu da razumeju kako proces kvaliteta doprinosi ispunjenju ire misije poslovanja. Kompanije koriste razliite pristupe kako bi postigle vizije i vrednosti kvaliteta, ali eljeni rezultat je isti: fokusiranje procesa kvaliteta na postignue ciljeva poslovanja. Centar za produktivnost i kvalitet (PQC) firme Westingtonhouse je dao primer. Misija PQC jasno ukazuje da je kvalitet unapredjenja nain za postizanje poslovnih ciljeva: Doprinosite korporaciji poveanja vrednosti time to ete biti katalizator i pomo Westinhouse kako bi se poveala operativna performansa kroz kontinuirani celokupni kvalitet unapredjenja (Total Quality improvement). Ova tvrdnja o misiji daje odgovore na sledea pitanja od izuzetne vaznosti: Zato da Westingtonhouse investira u kvalitet unapredjenja? Kako bi poveala operativnu performansu. Zato PQC postoji? Da bi dobrineo poveanju korporativne vrednosti. Kako e se to realizovati? Time to e se poveati operativna performansa kroz kontinualni celokupni kvalitet unapredjenja.

Nema sumnje zato je Westingtonhouse investirao u PQC niti ima sumnje o oekivanju koje je top menadment postavio za PQC. Top menadment Westingtonhouse se oslonio na PQC kako bi poboljao finansijske performance i protok novca, kao deo celokupnog reenja za konkurentne i finansijske pritiske sa kojim se Westingtonhouse susree. Poveanje protoka novca je jedan od posebnih ciljeva u PQC stratekom planu kvaliteta. Moto TQM Heinz-a sumira filozofiju i perspektivu uspenih procesa kvaliteta: TQM podrazumeva poslovanje. Xerox USCO, Heinz, Westingtonhouse i ostale kompanije su osnovale sopstvene jedinstvene misije kvaliteta, a svaka od jedinstvenih misija se odnosi na dve veoma bitne misije: 1. Predstavljanje cilja ili vizije procesa kvaliteta, to pokazuje koliko e unapredjenje kvaliteta doprineti ostvarenju ire misije ili cilja poslovanja, 2. Postavljanje veeg broja ciljeva za proces kvaliteta koji su izjednaeni sa ciljevima poslovanja. Misija kvaliteta Xerox kompanije: Fundamentalni princip strategije kvaliteta je upoznati se sa zahtevima potroaa Definicija kvaliteta je konstantno upoznavanje sa zahtevima potroaa Proces poinje sa vizijom top menadmenta. Srednji nivo menadmenta upravlja procesom. Medjutim, angaovanost zaposlenih je od vanog znaaja. To su ljudi koji obavljaju posao na najbolji nain. Obuavanje i i uee u informacionim tokovima je od vanog znaaja za upravljanje kvalitetom. Kvalitet je strateko sredstvo za usavravanje konkurentnosti i organizacijske efikasnosti. Akcenat je na procesima kao i na proizvodima. Kvalitet predstavlja dugoroni proces koji zahteva kontinuirano poboljanje i strpljenje. Upravljanje kvalitetom je potpuno integrisani proces poslovanja.

3. Korak 2: Analiziranje trenutne situacije

Sledei korak u stratekom planiranju procesa kvaliteta je analiza i razumevanje okoline i prilika u koje okruuju poslovanje i proces kvaliteteta. Analiza trenutne situacije bi trebalo da bude nepristrasna ocena konkurentnih pritisaka, slabosti i otpornosti kompanije, prilike na tritu, konkurentne pretnje i faktori kritinog uspeha. Razumevanje trenutne situacije je kritino ukoliko oni koji su odgovorni za upravljanje procesom kvaliteta ne donesu odluke na osnovu utvrdjenih informacija i izbegnu fatalne greke.

3.1 Procenjivanje eksternog okruenja

Sledea pitanja i miljenja pomau u vodjenju analize eksternog okruenja Miljenja o eksternoj analizi. Da bi se osiguralo da plan kvaliteta realno prikazuje eksterno okruenje, eksterna analiza treba da ispita vane pretnje i prilike relevantne u poslovanju i procesu planiranja kvaliteta. Cilj je identifikovanje kljunih faktora za uspeh kompanije, zajedno sa najvanijim pretnjama, prilikama i stratekim izborima koji se suoavaju sa poslovanjem i procesom kvaliteta. Eksterna analiza obuhvata procenjivanje proizvodnje, konkurentnog okruenja, trita, potroae i konkurenciju. Tipina shvatanja u vodjenju eksterne analize su : Potroai: Koje su njihove primarne motivacije prilikom kupovine vaeg proizvoda ili usluge? Kakvo je njihovo potroako ponaanje? ta utie i motivie na kupovinu?

Trino okruenje Postoje li zahtevi koji nisu ispunjeni ili neuspeni? Postoje li neke kljune grupe potroaa u kojima niste grupisani? Postoje li naini za segmentaciju trita prema karakteristikama, funkciji, ceni ili prema drugim relevantnim faktorima segmentacije? Koliko je veliki svaki segment? Potencijal rasta? Budui zahtevi? Ko su najprofitabilniji uesnici u proizvodnji?

Ekonomsko okruenje Koji su vani makroekonomski faktori koji utiu na proizvodnju? Na vau kompaniju? Postoje li vana regulativna sredstva koja se suoavaju sa proizvodnjom? Postoje li vazni demografski trendovi na koje se treba osloniti?

Proizvodnja Koliki je obim proizvodnje? Nivo proizvodnog ciklusa? Konkurentna struktura? Trokovi strukture? Barijere za ulaz? Barijere za izlaz?
10

Industrijski trendovi?

Konkurencija Koje su njihove prednosti? Slabosti? Koji su kljuni faktori uspeha za najvee uesnike u proizvodnji? Ponaanje na tritu? Korporativna kultura? Stil menadmenta? Nivo profitabilnosti? Uee na tritu? Uee kljunih segmenata na tritu?? Strategija za prednost na tritu?

Sumiranje informacija iz eksterne analize i diskusija o najvanijim prilikama koje se prezentuju vaoj kompaniji Koje su najpovoljnije prilike u pogledu podataka eksterne analizie? Koji su kritini rizici sa kojima se vaa kompanija suoava? Kako moze proces kvaliteta direktno uticati na iskoriavanje ovih prilika?

Diskutovanje o najbitnijim pretnjama koje prete poslovanju Kako proces kvaliteta moe direktno doprineti neutralizovanju ili smanjenju pretnji po poslovanje?

Diskutovanje o uobiajenim faktorima za uspeha uesnika u proizvodnji Kako proces kvaliteta direktno doprinosi poveanju ili poboljanju kritinih faktora uspeha ili kompanije?

3.2 Procenjivanje internog okruzenja

Sledea pitanja i miljenja pomau u vodjenju analize internog okruenja. Miljenja interne analize. Ciljevi interne analize su izvodjenje ispravnih i realnih ispitivanja resursa vae kompanije za postizanje konsenzusa prednosti i slabosti. Tipina polja analize su finansijski resursi, trini i proizvodni razvoj resursa, ljudski resursi, tehniki i upravljaki resursi, proizvodni resursi i ostala polja resursa vana za kompaniju. Sledea miljenja su o vodjenju interne analize.
11

Finansijski resursi Koji su kljuni operativni koeficijenti u proizvodnji? Koji opreativni i finansijski trendovi su prezentovani? Koje su finansijske slabosti i prednosti? Koje su prednosti i slabosti priliva prihoda? Koje proizvodne linije su najprofitabilnije a koje najmanje profitabilne? Koliko je stabilan priliv novca? Koje su interne i eksterne finansijske mogunosti?

Ljudski resursi Koje su slabosti i prednosti menadmentskog tima? Procesa kvaliteta? Gde ima nedostataka? Koje dodatne vetine su potrebne? Koje su prednosti, granice i slabosti zaposlenih? Da li su potrebni dodatni resursi? Kako organizacija podrava poveanje i razvoj svog kadra? Koje korake poslovanja preduzima kako bi se zaposlio i odrao talentovani kadar?

Interne prednosti i slabosti su potrebne kako bi se identifikovala i diskutovala sledea polja relevantna vaem poslovanju: Marketing Poslovanje Distribucija Ke menadzment (upravljanje tokovima novca pravnih lica) Trokovi menadmenta Kapitalna raspolaganja Informacioni sistmi Kvalitet proizvoda Kvalitet usluga Lojalnost potroaa Kreativnost u upravljanju, konstruisanju, dizajniranju ili u drugim kljuim poljima Produktivnost Usluge Ostalo

12

Opisivanje primarnih prednosti procesa kvaliteta. Kako proces kvaliteta poveava prednost kompanije?

Opisivanje primarnih slabosti vae kompanije i opisivanje primarnih slabosti procesa kvaliteta Kako moe proces kvaliteta svesti slabosti kompanije na minimum?

Sumiranje kljunih faktora uspeha koji su vani sa vau kompaniju i proces kvaliteta ta moe proces kvaliteta uiniti kako bi se poveali faktori uspeha koji su doprineli uspehu kompanije u prolosti?

Odgovori na interno i eksterno ocenjivanje okoline ima vanu ulogu u odredjivanju strategije kvaliteta kojima se bavi kompanija. Ocenjivanje okruenja otkriva prednosti i slabosti organizacije, sa strategijom kvaliteta selektovanom na bazi postizanja irih ciljeva poslovanja maksimiziranjem prednosti i minimiziranjem slabosti.

4. Korak 3: Selektovanje strategije

Strategija predstavlja obavezivanje poslovanja na pravac i niz prioriteta koje nude organizaciji najbolje izglede za uspeh. Kako bi bili efektivni, uesnici u procesu kvalteta moraju prvo razumeti celokupnu strategiju poslovanja i onda odrediti kako unapredjenje kvaliteta najbolje podrava ovu strategiju. Postavljanje stratekih ciljeva obuhvata misiju i ciljeve poslovanja, konkurentne pretnje i povoljnosti, i organizacione slabosti i prednosti. Sledee dve bitne strategije su izale na povrinu kada smo ispitivali pristupe koje su primenjivale uspene kompanije. 1. Odmeriti snage, u smislu ponududiti potroau bolju vrednost na tritu u odnosu na konkurenciju. Prepoznavanje vrednosti kada bitni zahtevi potroaa obelezavaju vani preokret u razvoju konkurentnih strategija. Mnoge kompanije veruju da samo niske cene ili samo bolji kvalitet nisu vie dovoljni da bi kompanija imala znaajne trine prodaje ili uee na tritu. 2. Dodatak finansijske dimenzije procesu kvaliteta upotrebom kvalitetnijih sredstava i tehnika po niim trokovima. Ravnotea do konkurentnih cena na tritu podrazumeva efektivnije trokove menadmenta u svim fazama poslovanja. Ako nije tako, manja profitabilnost e rezultirati da konkurencija nastavi sa vri pritisak na cene. Kako bi odrali zadovoljavajui nivo profitabilnosti i jo uvek snabdevali potroae boljom vrednou, uspene kompanije koriste prilagodjeniji kvalitet kako bi smanjili trokove izvrenja i trokove konkurentih pritisaka koji primoravaju na nie cene. Strateka vanost kvaliteta znatno se poveava kako se nivo konkurencije poveava. Kompanije koje imaju najveu dobit su one kompanije gde su cene i trokovi kritini faktori
13

uspeha. Kompanije koje imaju najmanju dobit su one koje 1) nisu vodjene cenama i trokovima, 2) kompanije koje nisu intenzivno konkurentne, ili 3) kompanije u industrijama gde je konkurentnost regulisana ili ograniena. Primeri proizvodjaa koji su relativno nesvesni cena ili trokova su recimo, proizvodjai video igrice. Uspeh proizvodjaa video igrica mnogo vie zavisi od toga da bude prvi na tristu sa sledeom dobrom idejom. Za kompanije sa regulisanom ili ogranienom konkurencijom, kao to su kompanije zatiene patentiranim zakonima, pritisak na trokove upravljanja je smanjen. Za kompanije koje imaju dobiti od efektivnog upravljanja kvalitetom, misija kvaliteta i strategija je da se izvedu projeti unapredjenja selekcije ako kvalitet postaje efektivan element u konkurentnoj strategiji. Strateki ciljevi i znanje, veza uzroka i posledica vode u selekciju projekata koji doprinose konkurentskom uspehu. Selektovanje projekata za unapredjenje je tei zadatak nego to veina kompanija shvata, jer selekcija loih projekata unapredjenja skoro uvek garantuje neuspeh. Preduzimanje loeg projekta unapredjenja ima isti negativni efekat kao donoenje loe odluke u pogledu kapitalnih investicija, proizvodnog razvoja, proizvodnog marketinga ili u pogledu finansiranja. Projekti unapredjenja moraju biti selektovani na bazi njihove mogunosti u doprinoenju postignua finansijskih i nefinansijskih ciljeva organizacije. Reenje selektovanja projekata unapredjenja koje moe uiniti znaajnu razliku je razumevanje poslovne strategije. Kompanija mora da sagleda razne opcije i faktore u postavljanju stratekog cilja. Vodii za selektovanje stratekog cilja kvaliteta su:

4.1 Sagledavanje stratekog cilja

Lista sagledavanja za proces kvaliteta kako bi se osigurao plan kvaliteta odnosi se na strategiju, prioritete, ciljeve poslovanja. Sagledavanjem stratekih ciljeva se identifikuje i procenjuje strateke alternative kvaliteta i razvoj kriterijuma za ocenjivanje alternative. Sagledavanja u razvojnom kriterijumu za ocenjivanje stratekih alternativa kvaliteta: Kvalitiativni kriterijumi: U skladu sa poslovnom misijom, ciljevima i kulturom Gradi podnoljivu konkurentsku prednost Sagledava eksterne pretnje i prilike Uticaj internih prednosti i minimiziranje slabosti Odnosi se na potencijalne konkurentne odgovore U skladu sa intuicijom i iskustvom

14

Kvantitativni kriterijumi: Obim prodaje Doprinos zaradi Povratak investicionim unapredjivanjem Poveanje uea na tritu Profitabilnost proizvodne linije Celokupno upravljanje poveanjem profitabilnosti Smanjenje povoljne investicije na postavljen nivo

Ove strateke opcije su otvorene za korienje procesa kvaliteta do konkurentne prednosti: 1) podravanje poslovne strategije, 2) razvoj stratekih opcija koje se odnose na kvalitet, 3) osnovanje konkurentskih barijera. Podravanje osnovnih poslovnih strategija Odravanje uea na tritu Proirenje proizvodnih ponuda Integrisanje u industrijskom lancu vrednosti Razlikovanje razliitih trita ili proizvoda Specijaliziranje

Razvojne strateke opcije koje se odnose na kvalitet Postati proizvodja sa niskim cenama proizvoda po sistemu eliminisanja loeg kvaliteta i trokova Postavljanje proizvodnih standarda za zadovoljenje potroaa naglim smanjenjem pritubi potroaa, a poveanjem nivoa zadovoljstva potroaa i ponudom konkurentnih cena Osnivanje superiorne strategije vrednosti poveanjem prilagodljivosti zahtevima i smanjenjem proizvodnih cena kroz smanjenje operativnih trokova i nivoa investicije.

Osnivanje kompetativnih barijera Proizvodne barijere bazirane na fleksibilnost i pouzdanost Konkurentske barijere bazirane na bolje poslovne, proizvodne, ili uslune procese.

Pre nego sto se naine finalne selekcije stratekih pravaca procesa kvaliteta, mora da se preduzme odredjeni broj koraka kako bi se osiguralo da su sve relevante informacije i opcije uzete u obzir.

15

Lista kvalitativnih i kvantitativnih kriterijuma za ocenjivanje stratekih alternativa. Korienje stabilnih kriterijuma pomau odravanju objektivnosti u procesu ocenjivanja. Sumiranje rezultata ideja o strateskim alternativama. Lista svih alternativa identifikovanih bez obzira na to koliko su razliite ili neobine. Zapamtite, koristite kombinaciju alternativa gde odgovara. Sumiranje rezultata ocenjivanja strateskih alternative. Takodje uzeti u obzir kako alternativa moe biti iskoriena za kreiranje konkurentnih barijera i izdrljivih konkurentskih prednosti. Selektovanje najpouzdanijih alternativa za dalje razmatranje i ocenjivanje implementacionih kriterijuma Sumiranje ciljeva za postizanje strategije. Ciljevi za postizanje strategije bi trebalo biti postavljeni za dugorone i kratkorone periode. Nadgledavajem uspeha svakog tima za unapredjenje, menadment moe oceniti uspeh unapredjenja procesa u postizanju strategije kvaliteta.

16

5. Zakljuak
Top menaderi kompanija prepoznaju potrebu za unapredjenjem kvaliteta u cilju smanjenja trokova, poveanja zadovoljenja potroaa, poveanje uea na tritu i poveanje konkurentnosti. Strateki uticaj kvaliteta postaje primarna briga poto mnoge kompanije vide unapredjenje kvaliteta kao konkurentsku priliku. Uloga procesa kvaliteta se menja kako kvalitet ima sve veu strateku vanost. Strateko planiranje kvaliteta i njegova implementacija sada zahtevaju integraciju poslovanja i finansijskih perspektiva sa tradicionalnim tehnikama osiguranja kvaliteta kako bi udovoljili potrebama poslovanja i potroaima. Razumevanje stratekih ciljeva i prioriteta koje je postavio top menadment je predusov za efektivno upravljanje kvalitetom. Menaderi odgovorni za implementaciju procesa kvaliteta mogu da odgovore na pitanje kako kvalitet doprinosi uspehu poslovanja nakon : 1) osnivanja misije kvliteta, 2) analize i razumevanja trenutne konkurentske situacije, i 3) odabiranja strategije kvaliteta koja odgovara potrebama poslovanja. Napor za osnivanje misije kvaliteta, ocenjivanje okruenja i odabiranje odgovarajue strategije kvaliteta koje se odnose na ciljeve poslovanja mora biti uinjen kako bi se izbegle jedne od najbitnijih greaka kompanija koje se mogu nainiti i u poslovanju i planiranju kvaliteta. : Postavljanje ciljeva bez strategije i strategije implementacije bez cilja.

17

Literatura

Adapted from International High Technology Practice KPMG, Dynamic Planing for the High Technology Business Gudebook (Seattle: KPMG Peat Marwick, 1991) Frank Bakos, speech to the Westinghouse Total Qualitz Simosium, Pittsburgh, Penn., October 1992. Garrett DeYoung, Does Quality Pay? CFO Magazine (September 1990) :31 Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill.: Dow JonesIrwin, 1971), 113

18