Administracija u ogranku

Administarcija u ogranku je podruje glavnog problema za finansijske usluge, poto svaki neuspeh na nivou ogranka moe da utie na marketing celokupne finansijske institucije. Ogranci se procenjuju na osnovu odreenih standarda administracije, internih i eksternih komunikacija, predstavljanja, pruanja usluga kupcima i uspostavljanja odnosa sa drutvom, kao i na osnovu efikasnosti osoblja ogranka i iznad svega profitabilnosti. Glavni razlog interesovanja za administraciju u ogranku je njena vanost u: Privlaenju tednje i investicija od razliitih grupa javnosti; Obezbeivivanje fondova za line, poslovne ili kupovne potrebe domainstava; Pomaganje ouvanju imida finansijskih usluga, na primer bankarskog establimenta; Fokusiranju marketing napora ka ciljnom tritu. Metod administracije u ogranku koji je relevantan, trokovno isplativ, fleksibilan i efikasan esencijalno je vaan ako ogranak eli da bude uspean. Kada se bira metod administarcije u ogranku treba uzeti u obzir tri aspekta: ciljeve ogranka, strukturu i strategiju ogranka, i ogranienja okruenja. Odgovarajui pristup administraciji u ogranku treba da ima sledee ciljeve: Da odri ili unapredi motivaciju zaposlenih. Da unapredi koordinaciju izmeu razliitih funkcija ogranka. Da obezbedi i unapredi obuku zaposlenih. Da bude trokovno efikasna. Da bude fleksibilna. Da unapredi komunikaciju. Da pobolja kvalitet pruanja usluga

Kreiranje imida ogranka

Vaan aspekt strategije ogranaka je imid koji projektuje svaki ogranak. Jedinstveni imid za svaki ogranak je poeljan zbog dve stvari: on promovie banku na nacionalnom nivou ili ako je u pitanju graevinsko drutvo; i on obezbeuje psiholoko osiguranje kupcima da bez obzira u koji ogranak uu oni ulaze u okruenje koje im je poznato poto lii na njihov domai ogranak. Ogranci treba da budu dizajnirani tako da su uniformni. Dizajn sa najveim uobiajenim nivoom atraktivnosti za svaki segment je tenja koju treba ostvariti. Poto finansijska firma moe imati za cilj da privue nekoliko trinih segmenata, treba usvojiti takva arhitektonska reenja, koja nisu odbojna ni za jedan trini segmenat. U svakom gradu maksimalna pristupanost za najvei broj kupaca se nalazi u centralnoj poslovnoj oblasti, i to objanjava zato je centar grada oblast gde su koncentrisane maloprodajne i komercijalne aktivnosti. Ogranci glavnih banaka su tradicionalno locirani u ovoj oblasti. ak i u okviru ove relativno male oblasti postoji konkurencija za posebne pozicije koje pruaju maksimalnu pristupanost. Komercijalne firme koje mogu da plate najvee rente koncentriu se u ovoj zoni, i finansijske usluge obuno egzistiraju du velikih lanaca prodavnica. Dobra lokacija za, recimo, jednu banku, je verovatno ono to odgovara i drugoj banci i esto postoji tendencija da se banke koncentriu na istoj lokaciji. Ovakve lokacije esto nude udobnost kupcima i neki podaci ukazuju da je ovo vaan element u izboru banke od strane potencijalnih klijenata. Ovaj tip lokacije takoe obezbeuje banci mogunost da projektuje imid (sa, na primer, arhitektonskim stilom zgrade) i da ga predstavi maksimalnom broju ljudi. Drugi ogranci mogu biti locirani na lokacijama koje slue posebnim segmentima ili grupama segmenata, na primer fabrikama, kampusima koleda, trnim centrima, odreenim predgraima i tako dalje. Stahel kae da dok ovi tipovi lokacija imaju prednosti kao to je lakoa ulaska na trite, parking za klijente i regionalni publicitet, one takoe imaju i neke potencijalne nedostatke u pogledu gubitka identiteta, nedostatka kontrole na postavkom ljudi, i teret neesencijalnih trokova.

Lokacija graevinskog drutva moe takoe biti znaajan faktor u privlaenju novih klijenata, ali takoe slui i za promociju drutva. Dobro izabran poloaj pomae u advertajzingu i usvajanje korporatinog simbola moe da pomogne u ovom procesu. Eksterno, tip zgrade moe da pomogne u projekciji imida i sugerie se da je uniformnost dizajna prednost.

Enterijer banke se moe iskoristiti u kreiranju odreenog psiholokog okruenja za klijenta. Pre nekoliko godina mnoge banke su promenile svoj dizajn enterijera tako da bude mnogo otvoreniji sa manje sigurnosnih prepreka. Za ovo se pretpostavljalo da e podstai oseanje prijateljstva prema klijentima da banka izgleda kao manje oficijelna organizacija. Projektovanje imida institucije sa irokim spektrom usluga kao to je banka ili graevinsko drutvo je kompleksan proces. Sledei principi su esencijalni za formulaciju sloene marketing strategije: Imid banke je vaan nematerijalni resurs kojim treba upravljati i podravati da bi ila u korak sa strategijom razvoja Mora se napraviti razlika izmeu identiteta banke, koji je permanentan, i njenog imida, koji moe da evoluira tokom vremena. Na primer moe postati neophodno da se povea sigurnost bankarske sale, na nain da se projektuje neprijatan imid banke. Ovo nee, meutim, uticati na identitet banke kao finansijske institucije. Vano je da menadment banke napravi ovu razliku tako da imid banke zadri fleksibilnost u okviru promenljivog trinog okruenja. Upravljanje imidom banke mora biti zaduenje specijalizovane grupe ali ova grupa mora imati podrku i kooperaciju svih nivoa menadmenta. Osoblje ogranka predstavlja vitalnu vezu u tanoj projekciji imida banke koji je percipiralo marketing odelenje. Ako ogranci nisu ubeeni da je strategija korektna, ak i najpaljivije razraen plan e propasti. Stoga je vano da se personal informie o tome ta je predloeno i zatim da se obui da implementira odreene projekte. Oigledno ovo je problem internog marketinga u okviru organizacije.

Dizajn i postavka ogranka

Prema McGoldricku i Greenlandu postoji odreen broj faktora prema kojima se rangiraju moderni ogranci finansijskih institucija. Oni ukljuuju estetiku, prostor, temperaturu, komfor, boju, privatnost, urednost, aktivnosti, svetlo, kvalitet vazduha, itd. Kako je ogranak kritian za uspeh finansijskih organizacija, uloeni su znaajni napori u pogledu dizajna ogranka. Trend je da se unapredi opta atmosfera i okruenje i da se omogui blii kontakt izmeu osoblja i klijenata. Poboljanja u uslugama klijentima se vre kroz usvajanje politike zoniranja od strane nekih banaka. Ova strategija ukljuuje odreivanje namene poda u ograncima za specifine bankarske transakcije. Na primer, high-tech, samousluna oblast, obino blizu ulaza, se alocira za kupce koji zahtevaju bre usluge kao to su prenos novca, upiti u stanja, izjave, itd. (Slika 10.2). Proizvodi kao to su otvaranje rauna, jednostavni zajmovi, prijave za kreditne kartice itd. se obezbeuju u totalno odvojenom delu ogranka na prostoru bez pregrada, licem u lice sa okruenjem. Konano, za kompleksnije proizvode, kao to su line finansijske usluge i hipoteke, koristi se liniji pristup u privatnijem delu ogranka koji se nalazi dalje od ulaza. Sve do nedavno, veina ogranaka je bila tradicionalna, nudei tradicionalne uslune alterske prozore, sobe za intervjue/diskusije i jedan ili vie ATM van zgrade. U poslednjih 10 godina sve je vie ogranaka sa otvorenim planom, naroito na velikim prostorima u glavnim gradovima. Dizajn otvorenog plana pravi razliku izmeu dela sa blagajnikim uslugama i mekeg dela koji se koristi za savetodavne usluge, koji je prostran i prijatan kako bi inspirisao poverenje u kombinaciji sa brzom uslugom (Slika 10.2). Glavni nedostatak postavke sa otvorenim planom je odsustvo privatnosti, mada pod odreenim okolnostima pregovori mogu da se vode u sobama za intervjue. Njegova prednost lei u poveanom toku klijenata kroz ogranak, ime se poveava promet ogranka. Od nedavno dizajnirani su ogranci koji nude usluge automatizovanog bankarstva 24 asa dnevno, kao i none sefove, kombinujui usluge

konsultacija, menajnice, usluge kredita i druge savete i pomone usluge tokom redovnog radnog vremena. Princip kojim se vode automatizovane operacije ogranaka je oslanjanje na samousluivanje klijenata klijent aktivira razliite terminale sa plastinom karticom. Nivo automatizacije varira izmeu ogranaka u UK nekoliko ogranaka su ve potpuno automatizovani. U SAD i Francuskoj potpuno automatizovani ogranci su uspeniji nego u UK i stoga se njihov broj poveava. ABA (Amerika bankarska asocijacija) pregled izgradnje banaka izvetava da odgovarajue dizajnirani ogranak moe uraditi 1,5-2 puta regularnog posla ogranka, naroito onih vezanih za potvrde o depozitu, za zajmove i depozite. Naalost istraivanja pokazuju da 75 procenata tipinog hola ogranka je posveen mestu za transakcije i da se ostalih 25 procenata korisiti kao prodajni prostor. Kao posledice toga, banke i graevinska drutva trenutno pokuavaju da poveaju udeo dela ogranka koji se posveuje prodaji. Jedan od naina za napredak je da se poveaju merchandising aktivnosti u okviru ogranka.

Uloge prodaje u ogranku Drastine promene u finansijskim uslugama u poslednjoj dekadi deregulacija, poveana konkurencija, smanjenje profitnih margina i tehnoloki razvoj su dovele mnoge banke i graevinska drutva da naglaavaju koristi od komercijalnog i klijentskog bankarstva. Svi ovi faktori pritiskaju menadere ogranaka, od kojih se sada oekuje da preuzmu vie odgovornosti nego ikada pre. Porast znaaja uspostavljanja odnosa sa klijentima banke, dodatno je naglasilo ulogu menadera ogranaka u marketingu usluga banaka. Tradicionalno bankarstvo ogranaka je pod uticajem ogromnih promena tokom proteklih nekoliko godina. Jedan od najveih trendova koji se pojavljuje je promene od transakciono orjentisanih ka prodajno orjentisanim ograncima. elja da se ogranak pretvori u prodajno okruenje je primarno rezultat deregulacije, koja je oteala opravdanost rada ovih objekata, stvarajui dananje manje margine i vee trokove. Bankari treba da pronau naina da pretvore ove trokovne centre u profitne centre i najee primenjivani pristup je pokuaj da se povea prodaja u svakom ogranku.

Da bi postigle ovaj cilj, mnoge banke su se obratile trgovcima za prodajne tehnike. Neke banke sada koriste termine kao to je merchandising, prostorna produktivnost i cirkulacija. Meutim bankari nisu trgovci. Obezbeivanje finansijskih usluga se veoma razlikuje od prodavanja namirnica. Najvea razlika je da su bankarski proizvodi neopipljivi. Oni su ustvari usluge koje, kada se skupe zajedno, obezbeuju beneficije koje klijenti ne mogu da osete, vide il dodirnu. Jo jedna razlika je da su bankarski proizvodi ustvari generalno kupovine sa visokim ueem klijenata - one se paljivo planiraju i klijenti stavljaju naglasak na odnose. Klijenti retko (ili skoro nikad) kupuju impulsivno finansijske usluge. Razlog zato se bankari oslanjaju na trgovce je zato to se izazovi sa kojima se bankari danas suoavaju potiu od konkurentnog okruenja koje postaje slino sa onim koje ve neko vreme imaju trgovci. I jedni i drugi rade direktno sa krajnjim kupcima i moraju da se takmie u mnogim slinim elementima cena, pogodnost, kvalitet i usluga. Banke se takoe bore sa mnogim izazovima okruenja sa kojima se sada suoavaju trgovcinarastajui nedostatak radne snage koji dobre prodajne veze stvara dragocenim; poveana konkurencija od strane indirektnih konkurenata; narastajui trokovi prodajnog prostora; i moda najvaniji, fragmentirano trite potroaa sa rapidno promenljivim navikama kupaca, pristupima, ivotnim stilovima i ukusima. Nedavne studije sugeriu da je meredajzing proizvoda jedan od najpopularnijih prodajnih alata za banke. On ukljuuje vizuelnu komunikaciju, grafiki dizajn i slike da bi se prodali proizvodi finansijskih ulsuga. Vanost stvaranja opipljivosti bankarskih proizvoda ne moe se porei zato to dananji kupci nisu uvek u potpunosti svesni irine raspolooivih finansijskih opcija. Bankari, na primer, da bi videli ogranak iz perspektive klijenta ue kako klijenti sakupljaju informacije i formiraju miljenja u vezi proizvoda i usluga banaka. Najvanije tehnike sa kojima su banke eksperimentisale ukljuuju oznake pravaca i odeljaka, promocionalne grafike, pakete proizvoda, pomo unapreenje prodaje i eksterne i prozorske grafike. Tabela 10.1 prezentuje vanost i korienje nekih tehnika prodaje koje koriste menaderi bankarskih ogranaka. Postoji jasna razlika izmeu prihvaene vanosti i procenta korienja za veinu pojedinanih alata/metoda prodaje. Zbog najvee vanosti individualnog organka u

obezbeenju ukupne profitabilnosti banke sa jedne strane, i visokih investicija banke koje su vezane u individualnim ograncima sa druge strane, jasno je da merchandising moe da doprinese veoj prodaji u ograncima. Tabela 10.1 predstavlja 17 razliitih merchandising alata i tehnika koji su identifikovani u preliminarnim intervjuima sa menaderima ogranaka i kroz istraivanje literature o prodaji proizvoda. Podaci su sakupljeni od menadera u 200 ogranaka pet vodeih UK banaka. Tabela 10.1 Glavni rezultati vanosti i merchandising tehnika u bankarskim ograncima Merchandising alati
Direktna pota Leci/broure Posteri Podni displeji Izlozi alterski displeji Displeji na stubovima Podni standovi Baneri/zastave Elektrini displeji Bilbordi Video sistemi Zvuci Slike Visei znaci Grafici do mesta prodaje Advertajzing specijalnosti

korienja

razliitih

Vanost
2,62 3,93 3,07 3,07 2,86 3,14 1,95 2,55 1,38 1,76 1,76 1,83 1,38 1,38 2,07 2,33 2,14

Korienje
2,90 4,07 3,02 2,67 2,33 2,57 1,48 1,76 1,19 1,10 1,29 1,17 1,17 1,29 1,64 1,60 1,90

Podaci su analizirani po znaaju (proseni rezultati) i standardnoj devijaciji. Iako jednostavne, ove statistike omguavaju procenjivanje vanosti svakog pojedinog posla, aktivnosti, korienja alata i tako dalje, i disperzije, odnostno, da li izraeni pristupi individualnih menadera bankarskih ogranaka variraju. Upitnike su zaposleni povezali sa vanou i korisnou i primenili na skalu od 5 poena. (1 najmanje vano korienje; 5 najvanije korienje). Od glavnog rezultata svake varijable, glavni rezultat za letke/broure je naroito visok: 3,93 za vanost i 4,07 za imid. Ovo znai da menaderi ogranaka vide ovo kao glavni alat za prodaju meu svim ostalim raspoloivim merchandising tehnikama. Napredna tehnologija je pomogla da se unapredi snabdevanje bankarskim usugama i dokazala da su vioko trokovno efektivne i efikasne. Meutim izgleda da nije dobro dola meu bankarima kada je u pitanju promocija bankarskih proizvoda. Nizak rezultat bilborda (1,76), video sistema (1,83) i elektrinih displeja (1,76) sugeriu da menaderi banaka jo uvek nisu u potpunosti svesni mogunosti i potencijala primene tehnologije u promociji, ili njenom znaaju u prodaji. Sa druge strane nizak stepen korienja video sistema i elektrinih displeja moe se lako objasniti manjkom resursa, poto su ovi mediji relativno velika investicija. Izlozi, koji imaju vitalan znaaj u maloprodajama, se relativno malo koriste u bankarskom sektoru, sa rezultatom od 2,33 za korienje. Izlozi su lice ogranka poto oni predstavljaju prvu impresiju koju ogranak stvara klijentu. Izlozi su meu najvrednijim medijima ogranka za isporuivanje poruka potencijalnim klijentima. Izlozi se mogu koristiti za prodaju ili za izgradnju reputacije. Kako klijenti mogu biti visoko interesno svesni i dobro obaveteni, izlozi mogu biti vaan nain za pruanje informacija o potencijalnim koristima klijenata. Oigledno, prodaja proizvoda na nivou ogranaka treba da je u vezi sa veliinom ogranka, njegovom postavkom, i karakteristikama klijenata.

Slika 10.1: Tradicionalni raspored u ogranku

Slika 10.2 : Open plan raspored

Prikaz 10.3 Da li postoji univerzalni stil ogranka finansijskih usluga? Pre nekoliko godina, istraivai su pokuali da identifikuju jedinstveni stil ogranka, koji moe biti privlaan razliitim potroaima banke. U sadanje vreme, traganje za ovim univerzalnim stilom je naputeno. Umesto toga, svaki ogranak je skrojen za razliit tip potroaa. Npr. mlada klijentela moe preferirati moderan, aerodinamian enterijer. Postoje i sugestije da treba angaovati arhitekte koje su specijalizovane za dizajniranje finansijskih kancelarija. Dizajn ogranaka (filijala) prua jedinstveni izazov zbog skupe i sloene opreme ukljuene u estetske zahteve banka, osiguravajue drutvo i sl. treba da budu atraktivni, udobni, da ulivaju poverenje i da odgovaraju ciljnom tritu. Do skora, poto mnoge filijale slue masovno (neizdiferencirano) trite, strategija je bila usmerena na samouslunu oblast ogranka. Podruje za potroaa je moralo da bude produktivno; Midland bank, npr. koristi postrojenja unutar filijala da promovie i odgovori na jednostavna pitanja.

Proces administracije u ogranku

Proces administracije u ogranku ukljuuje sledee aktivnosti:

Delegiranje autoriteta za menadera ogranka.

 Prenoenje ciljeva i zadataka i odgovarajuih detalja marketing programa banke osoblju zaposlenom u ogranku. Kontrola marketing napora banke na nivou ogranka. Planiranje marketing taktike na nivou lokalne zajednice i analiziranje lokalnih marketing mogunosti.

Funkcije ogranaka Prostorije ogranaka su fokalne take za gotovo sve finansijske usluge, zato to su u ovim prostorijama klijentima dostupne finansijske usluge. Prostorije ogranaka napravljene da bi: Privukle tednju i investicije. Obezbedile finansije za line, poslovne ili kupovne potrebe domainstava. Unapredile korporativni imid. Obezbedile kanale komunikacije izmeu ogranizacija finansijskih usluga i javnosti. Ustanovile odnose sa drutvom. Dale finansijkim organizacijama visok profil. Obezbedile dostupnost i pogodnost klijentima.

Unutar prostorija, klijenti mogu da obavljaju transakcije u srdanoj atmosferi. Spolja, fasada ogranka stvara smelu izjavu, dajui finansijskoj instituciji odgovarajui profil. Iza altera, osoblje ima beneficije od odgovarajueg nametaja i opreme to je poznato kao ergonomski dizajnirano radno mesto. Za veinu klijenata, ogranci predstavljaju banke i/ili graevinska drutva. Od ogranka se oekuje da prikazuje prijateljsko lice kada prime

investiciju, isplauju gotovinu ili daju savete o kreditu. Uspean ogranak finansijskih usluga treba da prezentuje sledee karakteristike. Ponueni objekti Ponueni objekti i stil ogranka/prodavnice treba da je vezan sa tipom poslovanja i klijenata. Graevinska drutva, na primer, ve su u revoluciji u paketu usluga i proizvoda koje nude. Sa poveanjem konkurencije sa jedne strane, i diverzifikacije i profilisanja usuga sa druge strane, veoma je verovatno da emo, na primer, iamti ogranke koji su specijalno dizajnirani i imaju osoblje da slue, recimo, uglavnom penzionisanom segmentu stanovnitva. U bankarskoj industriji ve postoje bankarski ogranci koji su se specijalizovali za enski segment trita (na primer, enska banka u kotskoj). Postavka Finansijske usuge treba da budu prezentovane u atraktivnom, pouzdanom i prijatnom poslovnom okruenju dok se uzima u obzir i sigurnosni aspekat. Sa jedne strane ogranak treba da podri prodajni saobraaj; sa druge strane, naravno, postoji glavni cilj nuenja linih finansijskih usluga u kvazi poverljivoj atmosferi koja kombinuje efikasnost sa linom uslugom. Osoblje Osoblje je najskuplji resurs u menadmentu finansijskih usluga. Nije samo pitanje koliko osoblja treba zaposliti, nego i koji back-up usluga je potreban, kao i karakteristike osoblja i zahtevi za obukom. Automatizacija Danas veina ogranaka za finansijske usluge veoma se oslanja na kompjutere i elektronsku komunikaciju. Svaki slubenik ima lini kompjuterski terminal koji izvodi i belei razliite transakcije koje je pokrenuo njegov operater. Ova oprema kota, ali veoma doprinosi efikasnosti ogranka, ne samo u uslovima utede vremena pojedinanog slubenika u odreenom ogranku, nego i zbog integrativnog sigurnosnog sistema koji obezbeuje permanentnu kontrolu u svim ograncima. Glavni doprinos razvoju ogranka u poslednjim godinama su kompjuterski terminali na alterima. Oni su omoguili veliki uticaj na trokove i na nain kako se usluge isporuuju javnosti.

U svakom ogranku za finansijkse usuge postoje tri tipa osoblja ili prodajnih ljudi: Osoblje za podrku prodaji, na primer blagajnici i sekretari u ograncima ili agenciji. Oni asistiraju u prodajnom procesu i asistiraju i slue klijentima, ali samo retko stvarno prodaju finansijske usluge. Osoblje za odravanje, na primer menaderi ogranaka i menaderi regionalnih kancelarija. Od njih se isto kao i od blagajnika oekuje da poveaju poslovanje, uglavnom kroz unakrsnu prodaju i da ouvaju dugorone odnose sa klijentima. Osoblje za prodaju sa misijom, je osoblje koje pokazuje klijentima kako da koriste odreenu usluge, na primer ATM unutar ili izvan ogranka.

Sa poveanom deregulacijom u aktivnostima finansijskih usluga oekuje se da e etvrti tip zadataka postati veoma znaajan razvojne prodaje, a to je prodaja novih ili stari finansijskih usluga potpuno novim klijentima.

Metodi kontrolisanja performansi ogranka

Kontrolisanje ogranaka je administrativna funkcija. Kontrola je implementirana u informacije koje su omoguene od strane administrativne funkcije. Vano je ceniti da proces administracije ukljuuje kolekciju i beleenje podataka i obezbeivanje informacija na razliitim nivoima menadmenta ogranka, koji utiu na korektivnu akciju koja se pokazala neophodnom s vremena na vreme. Administrativni sektor sam ne preduzima direktne akcije menadment ogranka je taj koji deluje po obezbeenim informacijama. Nakon toga postoji potreba da se identifikuje opseg kontrole, koja se odnosi na brojne potinjene koji izvetavaju i koji su pod kontrolom pretpostavljenog. Kada se delegira odgovornost, uvek treba razmatrati opseg kontole. Da bi se ustanovila efikasnija kontrola za svaku funkciju ogranka, menader ogranka treba da razmatra izgradnju organizacionog dizajna ogranka od

operativnog osoblja prema gore, definiui za svaku aktivnost broj osoba koji je ukljuen i stepen supervizije i kontrole koji je potreban za efikasan rad svakog ogranka. Obino se javljaju neki problemi u unapreivanju performansi ogranka. Prvo, performanse ogranka su multidimenzionalne, to jest, ogranak moe biti dobra oblast za privlaenje depozita ali biznis je vaan ne samo za osiguranje da banka odrava svoj trini udeo nego zato to i relativna profitabilnost njenih razliitih usluga se menja sa fluktuacijama kamatne stope. Stoga je vano odvojeno razmotriti nekoliko dimenzija performansi ogranka. Samo profit ogranka nije adekvatan za ocenu performansi. Drugo, koje god mere performansi se koriste, one ne mogu u potpunosti da procene uinjeni menaderski napor. Rezultati ogranka mogu takoe da zavise i od performansi menadmenta i faktora kao to su efekti razlika u veliini i socioekonomskog sastava trgovakih oblasti, snage konkurencije, atraktivnosti poloaja ogranka i tako dalje. Razmatranje svih ovih faktora moe da obezbedi realistinije i tanije analize efektivnosti ogranka. Mereno prema efektivnosti i efikasnosti, profitabilnost bankarskog ogranka zavisi od: Nivoa depozita i potencijalnog podruja trita. Trinog udela. Prirode i tipa rauna. Stopi prihoda naspram trokova. Stopi rasta depozita i stopi rasta pozajmica. Uposlene i potrebne kapitalne investicije. Mogunosti komuniciranja sa klijentima. Motivacije osoblja. Imida ogranka. Linosti menadera ogranka.

Na kraju, efektivna i efikasna kontrola ogranka zavisi od menadera koji planiraju aktivnosti ogranka i kontroliu te aktivnosti, i od naina na koji ih povezuju sa vim ostalim faktorima okruenja. Da bi unapredili performanse ogranka, neophodno je preduzeti sledee aktivnosti: Proceniti snagu i slabosti ogranka. Ovo se obino radi kroz analizu ponaanja, miljenja i pristupa klijenata. Analiza postavke ogranka, fizikog uticaja i lokacije. Analiza osoblja ogranka, njihovih sposobnosti, kompetencije i efikasnosti u usluivanju klijenata. Studija oblasti obuhvatanja ogranka da bi se identifikovale dodatne lokalne mogunosti. Razvoj planova marketing aktivnosti za svaki ogranak, na primer da bi se pokualo unaprediti i optimizirati broj blagajnika u ogranku; esto, zapoljavanje suvie malo blagajnika uzrokuje dugake redove i uznemirava klijente. Sa druge strane zapoljavanje suvie osoblja u ograncima znaajno poveava trokove ogranka i utie na profitabilnost. Kao posledica treba pokuati optimizovati osoblje ogranka. Formulisanje planova za uestvovanje u javnim kampanjama, ukljuujui uestvovanje u sponzorisanju programa i tako dalje.

Glavne funkcije kontrole ogranaka za finansijske usluge su sledee: Delovanje kao take slivanja depozita. Izbor novih lokacija za ogranke i objekte. Procenjivanje kandidata za pripajanje. Postavljanje standarda za performanse za postojee ogranke.

 Ustanovljavanje normi za pomo u proceni advertajzing kompanija koje mogu da obezbede promotivne/reklamne usluge javnosti i/ili ogranku. Identifikovanje i relociranje ogranaka sa slabim performansama. Ciljni marketing ka specijalnim segmentima u okviru oblasti koja se usluuje.

Odluka o lokaciji nije dogaaj jednom za svagda. Performanse ogranka treba stalno pratiti, za ta se koriste prodajni modeli merenja performansi. Ogranci treba da se vrednuju po njihovim bilansima, to je prihvatljivija mera kao oblik dugoronih performansi nego njihov godinji tok neto primanja. Meutim sve ovo nije dovoljno. Modeli koji se koriste treba da omogue da se uklone ekzogeni lokacioni efekti, i da se fokusiraju na efikasnost ogranka bez obzira na varijacije lokacije. Mana lei u postojanju varijabli koje nisu inkorporirane u model, koji daje odreenim ograncima hendikepe ili prednosti. Treba obratiti panju kada se konstruiu modeli tako da se koristi dovoljan broj opservacija. Skoranja studija Minskog sugerie da na performanse ogranaka graevinskih drutava utiu miks prodaje, usluge po raunima i relationship menadment. Jo jedno pitanje koje se tie broja ogranaka je veliina ogranka. Analize treba zasnovati na ekonomiji obima velikih naspram malih ogranaka, u relaciji sa vezanim operativnom trokovima. Ukupno, naravno, vano je ispitati profitabilnost ogranka sa zatvaranjem neprofitabilnih jedinica, poto one mogu da se negativno reflektuju na drutvenu finansijsku snagu i imid. Kao dodatak, zatvaranje ogranaka ukljuuje odreene trokove u realokaciji osoblja. Performanse ogranka treba ocenjivati proveravanjem profitabilnosti, trine pozicije i performansi osoblja ogranka. Profitabilnost ogranka zavisi od depozita, tipova rauna, operativnih trokova, izgradnje ogranka i tako dalje. Trokovi glavne uprave treba da budu alocirani na ogranke procentnom ili racio metodom. Tipini primeri su trokovi zalonog odelenja koji se dele u odnosu na zaloenu imovinu ili broj zalonih rauna. Sline kalkulacije mogu biti uraene za odelenje investicija, personalno odelenje (vezano za broj osoblja u svakom ogranku) i druga odelenja.

Razumne i praktine metode alokacije ovih trokova koji se ne odnose na specijalne aktivnosti i iz kojih svi ogranci imaju jednake koristi, na primer plate direktora, trokovi menadmenta i sl., treba koristiti. Zatim postoje srednji trokovi, recimo advertajzinga, koji ne spadaju ni u jednu grupu. Za ove, treba koristiti sofisticiranije sisteme na primer, uzimanje u obzir veliinu ogranka kada se alociraju trokovi advertajzinga. Dodatno, profitabilnost ogranka treba da se analizira preko glavnih proizvoda koji se nude, profitabilnosti po tipovima klijenata, i trokovnim koeficijentima. Trina pozicija ogranka moe biti ispitivana kroz studiju istraivanja trita. Trina pozicija zavisi od trenda u depozitima i zalozima, i trinog udela koje dri drutvo itd. Performanse osoblja ogranka treba obezbediti kroz rangiranje i procenjivanje osoblja od strane menadera ogranka, procenata kvalifikovanog i/ili unapreenog osoblja, broja albi od strane klijenata itd. Graevinsko drutvo koje vri kvantitativnu analizu mora prvo da odlui na kojem kriterijumu treba izvriti procenu. Da li su to, recimo, ukupni prilivi ili neto prilivi, otvoreni novi rauni, ili koliina pozajmljenog novca? Meutim, koncentrisanje na odreeni aspekt moe proizvesti rezultate koji nisu traeni ili uzrokovati loe impresije. Jasno je da pri ustanovljavanju kriterijuma na kojima treba zasnovati i kvantifikovati vrednovanje, treba jasno utvrditi svrhu. Kvalitativno vrednovanje performansi osoblja ogranka je dosta subjektivno. Dosta je teko meriti lojalnost, kooperativnost, efikasnost i integritet, i determinisati kvalitet usuge koje daje drutvo. U najboljem sluaju mogu se ustanoviti odreeni nivoi performansi - na primer nivo znanja o proizvodima koje poseduje osoblje, nivo administrativne efikasnosti, nivo efikasnosti prodaje menadera ogranka i iz neijeg iskustva moe se zakljuiti da e zadovoljavajui nivoi gornjih dostignua rezultirati u datom nivou prihvatljive usluge. Sve u svemu moemo rei da dobri ogranci treba da imaju odreene osobine i karatkeristike osoblja, kao to je prikazano na Slici 10.3 Ovo doprinosi performansi ogranka, isto kao i razvoju organizacije u celini. Na slici 10.3 ogranak F ima naroito velike operativne trokove, bar to se tie sposobnosti generisanja odnosa trokovi/rauni. U poreenju ogranak C je naroito efikasan i jeftin za rad u uslovima rasta broja rauna. Banka ili graevinsko drutvo treba da pokua da razvije efikasan kriterijum i alate za

druge proizvode ogranka, usluge i aktivnosti, poto je mogunost za unapreenje performansi ogranka kroz adekvatnu kontrolu enormna. Unapreenje performansi ogranka je od sve vee vanosti u menadmentu ogranka. Ovo treba uraditi sistematski, kao to sledi: Definisati ciljeve, to je, koji su ciljevi ogranka? Kako ovi cijlevi mogu biti mereni? Ko je odgovoran za razliite aktivnosti? Pregled tekuih operacija i aktivnosti ogranka, to je, istraiti tekue funkcionalne uloge u okviru ogranka, saobraajne tokove, tipove i koliine transakcija. Razviti standarde operacija, to je, sugerisati standarde kao neto treba raditi. Analizirati obim aktivnosti ogranka, vezano za komparaciju ta je uraeno sa onim ta je trebalo biti uraeno. Pripremiti preporuene performanse.

Slika 10.3 Sistematska analiza performansi finansijskih usluga ogranka

U fazi davanja preporuka, menadment finansijskih usluga treba da donese zakljuke, na primer ta se moe i treba uraditi da bi se poboljale performanse, broj potrebnog osoblja, dodatna oprema koja je neophodna u ogranku i tako dalje.

Funkcije i uloga menadera ogranka

Skoranja studija koju je sproveo Donnelly u SAD sugerie da je kvalitet menadmenta na nivou ogranka najvaniji faktor koji e razdvojiti ogranke sa niskim od onih sa visokim performansama. Vetine u upravljanju su isto tako potrebne kao i vetine u bankarstvu; na primer sposobnost da se razvije

timski rad u ogranku, razvije klima za pruanje usluga, prenesu ciljevi na zaposlene, razvije individualni talenat, itd. Postoji postepeni razvoj uloge koju imaju menaderi banaka, a razlozi iza promena lee u poveanju konkurencije u okruenju. U prolosti, mnoge finansijske institucije, naroito banke, smatrale su da su iznad trita poslovnih aktivnosti. Promena pristupa javila se kako su banke shvatale da su na istom poslovnom tritu kao i svi ostali. Danas se javljaju dodatni pritisci na menadere banaka da izvravaju zadatke koje pre nisu morali, ukljuujui sastavljanje profila klijenata, procene cifara za sledeu godinu, izvetavanje o stanju na tritu i praenje tekuih performansi ogranka itd. Njihova uloga se promenila od pasivne u proaktivnu i vie orjentisanu na klijente i prodaju. Slika 10.4 Uloge i funkcije menadera ogranka Slika 10.4 pokazuje trenutnu ulogu menadera ogranaka. Promena lei u naglaavanju njihove odgovornosti i razvoj aktivnosti koje podravaju administrativne funkcije ogranka. Ekstenzija uloga i funkcija zavisi od ekstenzije znanja i vetina i ovo u mnogome zavisi od odreenog ogranka i pojedinog menadera. Pristup menadera ogranka novim oblastima odgovornosti i raskid sa starim nainima rada su kljuna pitanja uspene tranzicije ogranaka prema novoj orjentaciji. Menaderi ogranka sada imaju sledee uloge. 1) Organizator/koordinator. Menaderi ogranaka treba da koordiniraju marketing, osoblje i operativne funkcije na takav nain da postignu zacrtane ciljeve. Menaderi ogranaka su odgovorni za reavanje svakog konflikta izmeu ovih funkcija. 2) Kontrolor/supervizor. Menaderi ogranaka su odgovorni za nadgledanje prodajnih aktivnosti predstavnika usluga klijentima, agenata i blagajnika u svojim ograncima. Ovo ukljuuje selektovanje, trening, motivisanje i procenjivanje prodajnog osoblja ogranka. 3) Prodajna osoba. Menaderi ogranka imaju odgovornosti za direktnu prodaju i fokusiraju svoje prodajne napore na razliite tipove klijenata, na primer bogate klijente, poslovne i druge organizacije kao to su profesionalne asocijacije. Oni treba da posvete vie napora u sticanje dubljeg razumevanja i da se aktivnije ukljuuju u odnose sa klijentima.

4) Komunikacija. Menaderi ogranka finansijkih institucija deluju kao kanali komunikacije u okviru svoje organizacije. Oni ele da vide da su odreeni zadaci (na primer pregovori oko kamatnih stopa) uraeni da bi poveali profitabilnost svojih ogranka. Oni se obino ocenjuju kako su dobro uradili ove zadatke. Menaderi ogranaka su takoe odgovorni za rad svojih podinjenih. Uspeh ili neuspeh podinjenog je u direktnoj vezi sa uspehom ili neuspehom menadera ogranka. 5) Delegacija je verovatno jedna od najvanijih dunosti menadera ogranka. Osim za male ogranke, ovaj posao pokriva suvie veliko polje da bi jedna osoba sama imala odgovornost. Delegiranje odgovornosti je glavna svrha postojanja organizacione strukture. Ona omoguava menaderima ogranaka da koriste specijaliste raznih funkcija, i omoguava im da se posvete ukupnom radu banke. 6) Motivacija je jo jedan vaan deo posla menadera ogranka, koji ukljuuje i motivaciju menadera od strane organizacionog odbora, i motivaciju ostalih zaposlenih u ogranku. Sistem nagraivanja menadera ogranka je najee determinisan uspehom finansijske organizacije. Na primer bonus u zavisnosti od rezultata, podela profita i eme podele uloga su sada preovlaujue u bankarstvu. Zaposlenima se takoe daje deo profita u veini banaka, i ovaj metod se koristi kao "samofinansirajua" ema produktivnosti, naroito u sadanjem vremenu ogranienih plata. Tabela 10.2 predstavlja razliite poslovne odgovornosi menadera ogranaka u UK bankama. Oni su vrednovani po vanosti, provedenom vremenu i zadovoljstvu poslom. Kao to se moe videti, menaderi ogranaka smatraju trening osoblja od prioritetne vanosti. On ima najvii rezultat - 4,64 sa standardnom devijacijom od 0,67 - to znai da postoji relativno mala grupna razlika. Takoe su vani planiranje, kontrola i prisustvovanje sastancima. Tabela 10.2 Poslovne odgovornosti menadera u filijalama vanost, provedeno vreme i satisfakcija poslom Poslovna odgovornost (vanost, provedeno vreme, satisfakcija) Vanost kontrole filijale Provedeno vreme u Srednja vrednost 4.21 2.00 Standardna devijacija 0.92 1.15

kontroli filijale Satisfakcija kontrolom filijale Vanost planiranja u filijali Provedeno vreme u planiranju u filijali Satisfakcija planiranjem u filijali Vanost pripreme izvetaja Provedeno vreme u pripremi izvetaja Satisfakcija pripremom izvetaja Vanost prisustvovanja sastancima Provedeno vreme na sastancima Satisfakcija prisustvovanjem sastancima Vanost instaliranja opreme Provedeno vreme u instaliranju opreme Satisfakcija instaliranjem opreme Vanost optih operacija Provedeno vreme u optim operacijama Satisfakcija optim operacijama Vanost generisanje novih poslova Provedeno vreme u generisanju novih poslova

3.40 4.17 1.76 3.29 3.19 1.62 2.14 4.00 1.27 3.79 2,48 3.98 2.07 3,62 2.31 3.93 2.74 1.40

1.13 0.93 1.10 1.02 1.04 0.94 1.14 1.10 0.91 0.90 1.15 0.66 0,97 0.19 1.04 0.96 1.23 0.86

Satisfakcija generisanjem novih poslova Vanost zadravanja postojeih potroaa Provedeno vreme u zadravanju postojeih potroaa Satisfakcija zadravanjem psotojeih potroaa Vanost istraivanja trita Provedeno vreme u istraivanju trita Satisfakcija isttraivanjem trita Vanost trinog udela Provedeno vreme u osvarivanju trinog udela Satisfakcija trinim udelom Vanost analize konkurencije Provedeno vreme u analizi konkurencije Satisfakcija analizom konkurencije Vanost analize informacija o potroau Provedeno vreme u analizi informacija o potroau Satisfakcija analizom informacija o potroau Vanost promocije i advertajzinga Provedeno vreme u

2.02 3.48 1.64 3.10 2.26 1.26 1.93 3.38 1.86 2.74 3.33 1.64 2.88 3.38 1.86 2.74 3.33 1.64

1.09 1.21 1.08 1.21 1.08 0.70 1.08 1.21 1.08 1.21 1.08 0.70 1.18 1.19 1.22 1.06 1.12 1-01

promociji i advertajzingu Satisfakcija promocijom i advertajzingom Vanost ravijanja veze sa potroaima Provedeno vreme u razvijanju veze sa potroaima Satisfakcija razvijanjem veze sa potroaima Vanost znanja o proizvodu Provedeno vreme u sticanju znanja o proizvodu Satisfakcija znanjem o proizvodu Vanost obuke osoblja Provedeno vreme u obuci osoblja Satisfakcija obukom osoblja Vanost motivacije osoblja Provedeno vreme u motivaciji osoblja Satisfakcija motivacijom osoblja

2.88 4.33 2.60 4.17 4.29 2.33 3.50 4.64 2.26 3.90 4.08 1.98 3.33

1.25 1.00 1.53 1.03 0.94 1.46 1.21 0.62 1.31 1.30 1.00 1.24 1.20

Koriena je skala od 1 do 5. 1 = posao koji nije vaan/najmanje provedenog vremena/najmanja satisfakcija; 5= najvaniji posao/najvie vremena provedenog na tom poslu/najvia satisfakcija. U aspektima marketinga i prodaje, menaderi ocenjuju zadravanje postojeih potroaa kao glavni zadatak, sa srednjom vrednou 4.5. Zatim ide razvijanje odnosa sa potroaima (4.33), sticanje znanja o proizvodu (4.29) i novi poslovi (3.98). Ovi poslovi ponovo imaju nisku standardnu devijaciju. Ovo ukazuje na to da je

relationship bankarstvo vrsto utvreno meu menaderima u ograncima. Menaderi su takoe shvatili da je dobro znanje o proizvodu preduslov za pruanje dobre usluge. Sa druge strane, vanost marketing istraivanja je samo 2.74, dok su vanost analize konkurencije i potroaa samo 2.26 i 3.8. Razoaravajue je da je vanost marketing istraivanja jo uvek zanemarena. Menaderi jo uvek ne shvataju da je dobro razumevanje trita, poslovnog okruenja i konkurencije od sutinskog znaaja za uspeh, posebno kada se suoava sa novim razvojem u tom sektoru. Istraivanje potroaa pomae da se identifikuju pojedini potroaki segmenti. Identifikacija kljunih potroaa ojaava konkurentske granice i otvara put za diferencijaciju. Meutim, ova otkria su povezana sa malo viom standardnom devijacijom, to ukazuje na postojanje individualnih razlika. Izmeu svih odgovornosti, menaderi u ograncima veruju u vanost razvoja odnosa sa potroaima, i ovaj zadatak im daje vii nivo potroake satisfakcije, sa srednjom vrednou 4.17. U drugim okuenjima, funkcije i uloge menadera ogranka nisu toliko razliite od ovih, ve pomenutih rezultata u UK. Studija koja je obuhvatila oko 100 ogranaka banaka u Kanadi, otkrila je sline trendove (prikaz 10.5).

Prikaz 10.5 Kako se menaderi ogranaka u bankama u Kanadi suoavaju sa novim trinim trendovima Studija koja je u skorije vreme sprovedena u Kanadi, ukazuje da su najvaniji faktori koji pomau menaderima ogranaka banaka da se suoe sa novim trinim trendovima: poboljanje kvaliteta potroake usluge motivacija zaposlenih razvijanje efektivne veze sa potroaima obuka osoblja i menadmenta generisanje novih poslova Ova otkria jasno ukazuju da kanadski menaderi ogranaka u bankama, naglaavaju tri kritina podruja kako bi se suoili sa buduim razvojem trita: razvoj ljudskih resursa i ponaanje organizacije u smislu kontinuelne motivacije zaposlenih u ogranku, kao i efektivni programi obuke za osoblje i menadment; primena poboljane politike upravljanja odnosa sa potroaima i poboljanje kvaliteta potroake usluge; i elja menadera da proire poslovanje svojih ogranaka. Druga grupa vanih faktora koje treba razmotriti pri suoavanju sa novim trinim trendovima, kako smatraju menaderi u ograncima, moe se opisati kao: prodajne sposobnosti menadera u ograncima poveanje lokalnog trinog udela ogranka poveanje profitabilnosti ogranka promovisanje ogranka u lokalnoj zajednici svakodnevno upravljanje i kontrola ogranka poveanje moi odluivanja menadera ogranka minimizacija finansijskih rizika ogranka poboljanje rasporeda i atmosfere u ogranku razvoj dugoronog plana ogranka marketing istraivanje i analiza konkurencije

Interni marketing
Osoblje u ogranku je najvanija personalna veza izmeu finansijske uslune organizacije i njenih potroaa, to je povealo panju koja se u poslednje vreme pridaje internom marketingu. Menader ogranka, kao i osoblje, nalaze se u oima potroaa i predstavljaju svoju organizaciju. Zbog toga su ove firme posveene internom marketingu, koji predstavlja marketing ciljeva, proizvoda/usluga i misije organizacije, njenim internim potroaima tj. zaposlenima. Interni marketing motivie osoblje ogranka, doprinosi sposobnosti da se kontrolii operacije u ogranku, i poveava efektivnost ogranka i osoblja. Postoje dva vana trenda koja treba da se u oblasti finansijskih usluga ispitaju, isto kao i njihov efekat na sadanje i budue zaposlene u ograniku. Prvo, poto se klima u ogranku promenila u toku poslednjih 20 godina, postoje dokazi da su neki raniji motivatori izgubili svoju validnost. Drugo, sile konkurencije predstavljaju kroz marketing finansijskih usluga i sektore razvoja poslovanja mnoge nove izazove za osoblje; na ove izazove moraju odgovoriti finansijske usluge. Zato je odgovornost top menadmenta da razmotri sledee. Prvo, menadment finansijskih usluga ukljuujui regionalne, oblasne i menadere ogranka treba i sami da budu jako motivisani, i treba da imaju linu potrebu za postignuima. Drugo, menadment finansijskih usluga ima dunost ne samo da razjasni ciljeve biznisa, nego i da kontrolie i upravlja sistemom radnih veza, koji odraavaju odreeni stil poslovanja, npr. prihvatanje modernih koncepata MBO (management by objectives) i slinih stilova upravljanja, gde se od zaposlenih u banci ili ogranku, ne trai samo da izvravaju, nego i da uestvuju u donoenju odluka koje utiu na njihov posao. Tree, komuniciranje sa zaposlenima i nivo ukljuenosti potreban za motivaciju, zahteva liderstvo organizacije, na nivou centrale i ogranka. Ovo takoe zahteva efikasne dvosmerne sisteme komunikacije. Neki od koraka koji se mogu preduzeti da se motivie osoblje preko internog marketinga su: prikaz osnovnih ljudskih prava i odgovornost zaposlenih u ogranku za svoje potrebe i okruenje

 rafiniranje uloge prodajnog osoblja u grani. Prvo, pojedincu mora biti omogueno da preuzme linu odgovornost za pronalaenje reenja za probleme. Drugo, on mora preuzeti ulogu u postavljanju ciljeva i funkcija, koji doprinose ekstra postignuima pruiti podstreke u smislu nagrada, gotovine, odmora ili statusa ustanoviti jasne i prihvatljive ciljeve kako bi se obezbedio okvir za razumevanje svrhe kroz uzajamno podeljene ciljeve ogranka obezbeenje adekvatne obuke; identifikovanje potrebe za obukom menadera u ograncima i njihovih saradnika.