INDUSTRIJSKI MENADZMENT

1.ta je menadzment i ko su menadzeri

Menadment predstavlja funkciju iji je cilj da se na efikasan nain obezbede, rasporede i iskoriste ljudski
napori i fiziki resursi kako bi se postigao neki cilj.
Menaderi su ljudi koji se bave organizacionim poslovima koje zovemo menadment. Menaderima
oznaavamo osobe koje nadgledaju posao drugih ljudi.
!. Na"esti i o#jasniti osno"ne $unk%ije menadzmenta
funkcije menadmenta su :planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim resursima(kadrovska politika),
voenje , kontrola.
Planiranje je osnovna funkcija, a podrazumeva postavljanje ciljeva i akcija za njihovo ostvarivanje. !rugim
reima, planiranje obuhvata utvrivanje onoga "to se eli#mora napraviti i naina kako to najbolje napraviti.
Organizovanje $ %unkcijom organizovanja utvruju se sve potrebne aktivnosti koje treba uiniti kako bi se
uspostavilo nesmetano obavljanje poslova i postizanje postavljenih ciljeva.
Kadrovska politika ova funkcija odnosi se na osoblje i odnose izmedju radnika i menadmenta. &adna snaga
se mora izabrati, obuiti,njihov rad se mora pratiti i ocenjivati,mora se vr"iti za"tita i bezbednost na radu kao i
briga o njihovom zdravlju.
Vodjenje je sredi"nja i najvanija funkcija menadmenta i temeljni posao menadera. 'sigurati da svi koji
uestvuju u procesu pruanja usluge ili stvaranja proizvoda rade ono "to voa eli nije jednostavno, posebno jer
ono ukljuuje povezivanje i onih interno angaovanih, ali i svih spoljnih uesnika.
Kontrola kao funkcija menadmenta povezuje sve prethodno navedene funkcije. (ek sa saznanjem o
ostvarenim rezultatima, pri tome se sasvim sigurno ne moe govoriti samo o financijskim uincima poslovanja,
funkcija menadmenta dobija puni znaaj. )ontrola podrazumeva mogu*nost uporeivanja ostvarenog s
planiranim, ali i pravovremeno reagovanje na odstupanja od postavljenih standarda i plana .
&. 'ra$i(ki )redsa"iti Menadzersku strukturu i )rokomentarisati raz*ike izmedju ni"oa
Menaderi prve linije, supervizori, direktno su odgovorni za proiz$vodnju dobara i usluga. (o su ljudi koji rade
u neposrednom kon$taktu sa proizvoaima i nalaze se na +vatrenoj liniji+. ,efovi odeljenja, "efovi smena,
poslovoe, glavne sestre na odeljenjima i drugi pripadaju ovoj grupi menadera. -nai, zaposleni koji su njima
potinjeni i koji im o dgovaraju su u neposrednoj proizvod$nji, oni u organizacijama rade proizvodni posao. 'vi
menaderi najve*i deo vremena provode u direktnom kontaktu sa radnicima.
.e*a i kompleksnija organizacija mora u svojoj strukturi da pose$duje i menadere srednje linije. 'ni su baferi
izmeu supervizora i menadera na vrhu. Menaderi srednje linije dobijaju op"tu stre$tegiju i "iroke politike
okvire od menadera na vrhu (top me$nadera) i prevode ih u specifine ciljeve i programe koje daju na
izvr"avanje menaderima prve linije. /koro 012 vremena me$naderi srednje linije provode u razliitim
telefonskim razgovorima, prisustvovanju sastancima ili pripremanju i obradi razliitih izve"taja. 3jihov posao
4
menadzeri srednje linije
(op
3adzornici 5 supervizori
se veoma razlikuje od organizacije do organizacije i te"ko ga je generalizovati. 6 nekim organizacijama, posao
menadera srednjeg nivoa je visoko odgovoran i veoma bli$zak poslovima menadera u vrhu piramide, dok u
drugim organizacijama moe biti blii poslovima supervizora.
Menaderi na vrhu (top menaderi) su oni koji su u celosti odgovorni za upravljanje i funkcionisanje i
produktivnost organizacije $ firme. (o su predsednici i potpredsednici poslovodnih i upravnih odbora, generalni
direktori itd. (op menaderi kreiraju i postavljaju osnovne ciljeve, politiku i strategiju firme, postavljaju
osnovne poslovne linije i glavna funkcionalna polja (razvojnu i poslovnu politiku, personalnu politiku,
marketing, finansije itd).
(op menaderi su reprezentanti firmi pred "irokom javno"*u, poslovnom javno"*u, pred organima vlasti,
drave, vlade, republike, op"tine, sindikata itd. 3ajvi"e vremena provode obavljaju*i razgovore sa drugim top
menaderima iz firme, sa ljudima van firme i, u ne"to manjoj meri, sa menaderima srednje linije i drugim
podreenim.
+. Koje su , u*o-e, menadzera )rema ..Mintz#er-u
Menaderi obavljaju bazine funkcije +igraju*i+ razliite uloge. 7od ulogom se podrazumeva odreeni set
pona"anja. Minzberg (Mint$zberg, 489:) menaderske uloge svrstava u tri kategorije:
4. interpersonalne uloge: elna figura, lider, vezista
;. informacione uloge: monitor, rasejivac i spiker
:. uloge odluivanja: organizator, voditelj u nemirima i krizama, rasporeiva resursa, pregovara
Inter)ersona*ne u*o-e obuhvataju ulogu elne figure, ulogu lidera i ulogu veziste. 've uloge nastaju iz
formalnog autoriteta menadera i realizuju se u meuljudskim odnosima. )roz ulogu (e*ne $i-ure, menader
reprezentuje organizaciju u ceremonijalnim i simbolinim funkcijama. !irektor koji otvara noci pogon,
predsednik korporacije koji vodi vane klijente na poslovnu veeru, ili predsednik privredne komore koji
dodeljuje plakete, menaderi su u ulozi elne figure. U*o-a "o/st"a odnosi se na podsticanje aktivnosti i
motivisanje potinjenih za zadovoljenje ciljeva i kreiranje i prezentovanje potreba organizacije na takav nain
da potinjeni mogu da se sa njima identifikuju. <iderska uloga podrazumeva i selekciju saradnika, obuavanje,
promovisanje i imenovanje, kao i otpu"tanje.
U*o-u "eziste menader ostvaruje tako "to je neprestano u kontaktu sa drugim menaderima ili bordom
direktora, kao i sa ljudima van organizacije: klijentima, vladinim inovnicima, kupcima, dobavljaima itd.
'bavljaju*i ovu ulogu, menader uvek tei da obezbedi podr"ku odreenim ljudima koji mogu da pomognu
ostvarivanju ciljeva organizacije.
6spe"an menader gradi i ostvaruje mreu mnogih kontakata ne bi li obezbedio protok razliitih informacija. 6
tome se sastoji i njegova in$orma%iona u*o-a. 'stvaruju*i kontakte, prikupljaju*i i rasporeuju*i informacije
koje pristiu, menader, zapravo, predstavlja mozak preduze*a u kome je. 'stvaruju*i uloge u interpersonalnim
kontaktima, on dolazi do razliitih vanih informacija, 7ritom, on ima tri uloge: ulogu monitora $ detektora,
ulogu rasejivaa i ulogu spikera. 6 ulozi monitora0 menaderi pretrauju, primaju i prosejavaju razliite
informacije koje neprestano pristiu. )ao i radarski ureaji, tako i menaderi pretrauju okolinu i otkrivaju one
informacije koje na bilo koji nain mogu da utiu na firmu. 6loga raseja"anja, podrazumeva rasporeivanje
informacija meu drugim lanovima preduze*a, potinjenima. =esto je menader u situaciji da odreene,
specifine i delikatne informacije saop"tava samo pojedincima, onima kojima veruje da ih dalje ne*e prenositi,
a kojima mogu znaajno da poslue u radu i pona"anju. menaderi se pojavljuju u ulozi s)ikera, lica koje pre$
nosi i saop"tava informacije onima koji su izvan preduze*a. !irektor banke se, tako, pojavljuje pred (.$
kamerama da bi, kao zvanini predstavnik, saop"tio javnosti nov i poseban nain poslo$vanja banke.
6loga od*u(i"anja je najznaajnija od navedenih. /ve informacije koje menaderi prikupe, njihova osetljivost
na probleme i informacije, moraju da budu usmereni na dono"enje odluka o tome u kom pravcu dalje razvijati
preduze*a, koje akcije i ciljeve dalje ostvarivati. Menaderi su glavna osovina i srce sistemu dono"enja odluka, i
to kao organizatori, voditelji u nemirima i krizama, rasporeivai resursa i pregovarai. 6loga or-anizatora
;
prisutna je onda kada se projektuju i planiraju novi poslovi, nova poslovna politika, kada se razmi"lja o
repozicioniranju firme na tri"tu. 6laenje u nove poslove, testiranje novog tri"ta su poslovi kojima prethodi
prva faza u ulozi odluivanja. U*o-u "odite*ja u nemirima i krizama menaderi imaju u uslovima kada se
pojavljuju problem$situacije i promene koje izmiu neposrednoj kontroli. (ipian primer su "trajkovi radnika,
finansijski krah investitora, prekid kontakta sa potro"aima itd. !e"ava se da i najbolji menader tada ne moe
da predvidi sve posledice odreenih odluka i da kontroli"e sve aktivnosti. /u"tina menaderske u*o-e
ras)ore/i"a(a resursa ogleda se u planiranju i rasporeivanju ulaganja u opremu, kadrove, re"avanju koja *e
koliina novca biti uloena u promociju, a koja za osavre$menjivanje proizvodne linije, da li *e se uvesti
smenski rad ili *e se platiti prekovremeni za izvr"avanje novog obimnijeg posla itd.
1. Kak"a je distri#u%ija kate-orija "estina )o menadzerskim ni"oima
/aglasno poziciji i obavezama menadzera po hijerarhijskim nivoima,dat je prikaz distribucije pojedinih
kategorija znanja,sposobnosti i vestina.
.rhunski menadzer.
Menadzeri srednjeg nivoa
Menadzeri prve linije
6poredo sa distribucijom preokupacija menadzera po hijerarhijskim nivoima, slozenost materije poslovanja
industrijskih preduzeca, determinise specificna strucna znanja po pojedinim oblastima. 'granicenje na podrucju
marketinga, razvoja, tehnike, kadrova i finansija ima samo ilustrativni karakter.
.rhunski menadzeri
Menadzeri srednjeg nivoa
Menadzeri prve linije
2. 3rikazati strukturu an-a4o"anosti )o $unk%ijama i )o menad4erskim ni"oima
/aglasno nivou menadzera prema izlozenoj stratifikaciji, osnovne preokupacije i duznosti, razlikuju se:
.rhunski menadzeri, srednji menadzeri i menaderi prve linije.3a osnovu ovako rasporedjenih obaveza po
hijerarhijskim nivoima, proizilazi sledeca struktura angazovanosti po menadzerskim funkcijama.
.rhunski menadzeri
Menadzeri srednjeg nivoa
Menadzeri prve linije
:
/
t
r
u
c
n
o

z
n
a
n
j
e
M
e
d
j
u
l
j
u
d
s
k
i

o
d
n
o
s
i
)
o
n
c
e
p
t
u
a
l
n
e

s
p
o
s
o
b
n
o
s
t
i
&
a
z
v
o
j
(
e
h
n
i
k
a
)
a
d
r
o
v
i
%
i
n
a
n
s
i
j
e
M
a
r
k
e
t
i
n
g
7
l
a
n
i
r
a
n
j
e
'
r
g
a
n
i
z
o
v
a
n
j
e
)
o
n
t
r
o
l
i
s
a
n
j
e
5. ta je e$ikasnost a 6ta e$ekti"nost
>fikasnost 5 je odnos izmedju postavljenih ciljeva i svih utrosenih resursa na njihovom ostvarivanju.
>fektivnost 5 je ostvarivanje pravih ciljeva, ili prema !rucker$u efektivnost je ?raditi prave stvari?.
7. Kako je tekao )ro%es raz"oja teorija 86ko*a9 o menadzmentu
:. Na"esti osno"ne karakteristike nau(no- i administrati"no- menadzmenta
1;. Do)rinos <a=o*>a nastanku menadzmenta
@enri %aAol (40B4. 548;C.) 5 %rancuski inenjer koji je isticao znaaj metodinosti i ve"tina u menadmentu,
nasuprot linog talenta. Ddentifikovao je "est osnovnih aktivnosti (funkcija) poslovne organizacije:
4. (ehnike aktivnosti 5 poizvodnja,
;. )omercijalne aktivnosti $ kupovina, prodaja i razmena,
:. %inansijske aktivnosti,
B. Ektivnosti obezbeenja $ za"tita imovine i ljudi,
C. &aunovodstvene aktivnosti $ tro"kovi i bilansi,
F. Edministrativne (menaderske) aktivnosti $ planiranje, organizovanje, komandovanje, koordiracija i
kontrola
%ormulisao je 1+ )rin%i)a koje tre#a )rimenji"ati u procesu menadmenta:
7odela rada, Eutoritet, !isciplina, Gedinstvo u komandovanju, Gedinstvo usmeravanja, 7otinjavnje
pojedinanih interesa op"tim, 3agraivanje osoblja, Hentralizacija, @ijerarhija, &ed, 7ravinost, /tabilnost
osoblja, Dnicijativa, (imski duh (+esprit de corps+)
11. ?#jasniti su6tinu @iAe"ioristi(kiA teorija o menadzmentu
B
1!.?#jasniti )ojam0 zna(aj i "rste %i*je"a.
Hiljevi organizacije izraavaju razloge njenog postojanja./ve organizacije tee ciljevima na taj nain "to imaju
nameru da uspe"nim obavljenjem svoje delatnosti ostvare odgovaraju*i cilj.Elokacija resursa i koliina i vrsta
resursa zavise od postavljenih ciljeva organizacije (oprema za svemirske letove naspram oreme za
doma*instvo))ada se cilj jednom utvrdi ne moe se promeniti a da se ne uzmu u obzir resursi. Hiljevi igraju
znaajnu ulogu u usmeravanju organizacije jer ukoliko postoje onda obezbedjuju jedinstveno usmerenje
delovanja.Hilj svake organizacije je da stvori neki proizvod ili obavi usligu koja ima vrednost za njene
potro"aeHilj svake organizacije je stvaranje vrednosti a profit je rezultat toga.Hiljevi mogu biti op"ti i
posebni.Hiljeve mozemo podeliti na opipljive i neopipljive.3eopipljivi ciljevi bili bi oni ciljevi koje ne moemo
kvantitativno izraziti. (akvi su recimo ciljevi podizanja radnog morala, stvaranja boljih uslova rada,
kvalitetnijeg proizvoda...&ast firme za ;12 moe biti cilj, rast tri"nog ue"*a za 412 ili profitabilnost ve*a
duplo ve*a od predhodne godine, takode mogu biti ciljevi i svi oni spadaju u takozvane opipljive ciljeve.
1&. Na"esti k*ju(na )odru(ja %i*je"a )o Dru%keru
/lede*a podela ciljeva je podela po 7iteru !ruckeru u osam kljunih oblasti:
7oloaj na tri"tu
Dnovacije
<judska organizacija
%iziki resursi
%inansijski resursi
!ru"tvena odgovornost
7roduktivnost
'dgovornost za profit
1+. ?#jasniti )osta"ke u)ra"*janja )omoBu %i*je"a M@? 8 mana-ement #= o#je%ti"es9
Menadzment pomocu ciljeva trasformise stanje organizacionih ciljeva u precizne operativne ciljeve,planove D
budzete na takav na takav nacin da se utice na ponasanje menadzera prilikom podrzavanja dogovorenih
ciljeva.MI' pomaze D da se razjasne odgovornostiMI' je istinski test za menadzere D njihove rezultate u
ostvarivanju ciljeva. MI' je sredstvo pomocu koga se podstice motivacija menadzera.MI' stvara jasnu sliku
o rezultatima jer ciljevi su ili ostvareni ili neostvareni.MI' pruza mogucnost analize razloga zbog kojih je neko
bio ili nije bio uspesan.MI' je prvenstveno proces komunikacije koji se tice prvenstveno ostvarivanja ciljeva
organizacije D svakog pojedinca.>fikasnost MI' zavisi od nacina poimanja ciljeva nadredjenog D
podredjenog.7aritet poimanja ciljeva je veoma vazan u efikasnosti MI' 5 Hiljevi D mere uspesnosti ce biti
realnije postavljeni ako ih menadzeri D podredjeni poimaju na isti nacin.Eko je cilj organizacije smanjiti
troskove u proizvodnji, cilj proizvodnog menadzera upravljanjem pomocu MI' mogao bi biti:
/manjiti skart za F2 do :1. novembra
/manjiti troskove radne snage za C2
>liminisati vreme zastoja na masinama za ;12...
11. ?dnos C"izija D misija Dstrete-ija,
C
12. ?#jasniti ,metu )red"idjanja,
7redvidjanje ima nameru da smanji neizvesnost i pove*a sposobnost organizacije da uspe"no reaguje na
promene.(vremenska prognoza). 7redvidjanje pro"iruje strate"ko planiranje daju*i odredjene pretpostavke o
budu*nosti. 7remise su hipoteze o budu*im dogadjajima koje mogu uticati na delatnost organizacije. ?sno"ni
ok"ir koji menadzer mo4e na)ra"iti za )red"idjnje #uduBnosti je s*edeBiE
'p"te pretpostavke o ekonomskoj situaciji
7retpostavke o industriji
7remise o samoj kompaniji
Jrafiki prikaz ovog okvira ini takozvanu metu predvidjanja
3red"idjanje se moze "r6iti na raz*i6ite na(ineE
>kstrapolacijom trenda
>konomska analiza
Dstraivanjem tri"ta
Mi"ljenjem strunjaka (!elfi metod, Irainstorming)
7rve tri metode su kvantitativne a poslednja je kvalitativna. 7ri izboru metode predvidjanja treba staviti u odnos
tro"kove sprovodjenja jedne metode u odnosu na vrednost informacije dobijene njenom primenom.!akle
predvidjanje je onaj deo planiranja koji nastoji da izmeri neizvesnost budu*ih dogadjaja koji mogu da utiu na
ostvarenje ciljeva i strate"kih planova organizacije.
15. 3*aniranje kao $unk%ija menadzmenta
7laniranje je menadzerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija za pribavljanje, alokaciju, kori"*enje i
zamenu resursa organizacije.Menadzerska odluka ili izbor jednog od mogu*ih alternativnih re"enja, ima kao
posledicusistem planova koji vode i integri"u aktivnosti ljudi u okviru organizacije.
3*aniranje se sastoji odE
7ostavljanja ciljeva
/trate"kog planiranja
7redvidjanja
'perativnog planiranja
7laniranja celokupnog poslovanja
!a bi menadzer kontrolisao organizaciju njemu su neophodni standardi poslovanja a upravo planovi postaju ti
standardi.3a taj nain planovi postaju sredstva za merenje uspe"nosti poslovanja, poredjenjem onoga "to se
stvarno desilo sa onim "to je planirano da se desi.
17. Na"esti osno"ne $aze )ro%esa )*aniranja
F
1:. Fime se #a"e strate6ki )*ano"i a (ime o)erati"ni
3ijedan vojskovodja ne bi krenuo u napad bez strate"kog plana.3a taj nain menadzer mora napraviti strategiju
kojom *e ostvariti ciljeve organizacije.6 procesu stvaranja strategije moemo koristiti diferencijalnu prednost
ili line vrednosti i prioritete( rukovodilaca,drave,)ali to moe biti ma sa dve o"trice./trate"ko planiranje
moe biti posmatrano kao situacioni proces uslovljen mogu*im fliktuacijama na tri"tu./toga je planiranje za
pojedine situacije vaan koncept planiranja./tvaranje odredjenih scenarija za pojedine situacije nuan je nain
strate"kog planiranja u promenljivom okruenju.'perativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija,
procenu varijanti i izbor najuspe"nijih pravaca delovanja./kup operativnih planova precizira nain na koji se
vr"i nabavka, raspodela, kori"*enje i zamena resursa.'perativno planiranje se sastoji iz:
(rajnih planova
7ojedinanih planova
!;. Na"esti osno"ne ni"oe )ro%esa )rojekto"anja )roiz"odno- )ro-ramaE
$ srednjorocnom
$ dugorocnom nivou
!1. Na 6ta se odnosi osno"ni 8-odi6nji9 )*an
'snovni godi"nji plan proizvoddnje predstavlja konkretizaciju cilja za period od goddinu dana, dakle ono "to je
od posebnog znaaja u organizacijsskom smislu.
!!. ?#jasniti trajne i )ojedina(ne )*ano"e
(rajni planovi se sastoje iz :
3o*itike$smernica za menadersko razmi"ljanje
7olitika se moe ogledati i u politici
marketinga,kadrova,proizvodnje,finansija i sl. 7oeljno je da politika firme bude Kstavljena na papirL.
3ro%edura$smernice za delovanje "ta, kako, na koji nain i kojim redosledom treba uraditi.
3ra"i*a$smernice koje vrlo konkretno propisuju "ta se sme a "ta ne
7ojedinani planovi
'bino su pojedinani planovi za razliku od trajnih planova vremenski ogranieni i odbacuju se nakon isteka tih
rokova.Iudeti su sredstva za kvantitativnu formulaciju planova u datim oblastima.7laniranje budeta je centar
operativnih planiranja.&ecimo, mogli bi re*i da je operativni budet marketinga ; 111 111,11 za tromeseni
period.3akon isteka ta tri meseca on prestaje da vai i usvaja se neki novi plan.
!&. Mode* K?33SI?
K?33SI? D kom)*eksan or-aniza%ioni )os*o"no )roiz"odni sistem u onterak%iji sa okruzenjem
7rema )'77/D', proizvod mora biti u zizi od samog zacetka ideje, programske orjentacije, tako sto ce:
$u fazi planiranja razvoja, pripreme i proizvodnje traziti i nalaziti najbolje dostupno resenje
9
$tokom redovne proizvodnje uspostaviti sistemski priliv povratnih informacija, kako bi nadlezni za
odgovarajuce elemente stalno poboljsavali postojeci proizvod.
3a slici je daj idejni koncept blok$sematske interakcije svih faza u okviru )'77/D'.
'
6 D
!+. ?r-anizo"anje kao $unk%ija menadzmenta
'rganizovanje je funkcija menadmenta pri kojoj se projektuju i uspostavljaju odnosi meu aktivnostima i
ljudima ukljuenim u pribavljanje,alokaciju,kori"*enje i zamenu organizacionih resursa,krajnji rezultat
organizovanja je organizacija.'ptimizacija naina kombinovanja resursa moe dovesti do bolje produktivnosti i
organizacije .'rganizacija posla vr"i se da bi se zaposlenima omogu*ilo da efikasnije obavljaju
posao.'rganizacionom funkcijom vr"i se podela rada na osnovne segmente da bi se postigli ciljevi
organizacije.
S)e%ija*iza%ija rada $ ogranienje funkcije na manji broj manuelnih ili mentalnih radnji.
(a specijalizacija moe biti u obliku knjigovodstva,pravnih poslova,nabavke,kadrovskih poslova...
/pecijalizacijom kod Mc !onalda imamo manji broj radnji,pa zato moemo zaposliti vi"e
nekvalifikovanih radnika "to nas manje ko"ta.
3ode*a )os*a )o 6irini i du#ini
,irina posla se odnosi na broj operacija koje radnik obavlja da bi zavr"io zadatak.(o se moe sagledati
kroz ciklus rada.
'peracija 4$;$: ponovi ()ratak ciklus)
'peracija 4$;$:$B$C$F ponovi (!ui ciklus)
!1. De$inisati ras)on menadzmenta i o#jasniti raz*iku izmedju )*itkiA i "isokiA or-. struktura.
&aspon menadzmenta je moguci broj podredjenih u odnosu na jednog nadredjenog menadzera, u efektivnom
ostvarivanju pracenja, nadzora i koordinacije rada.
7rema proceni, potvrdjuje se da organizaciona struktura preduzeca oblikuje kao piramida. -avisno od velicine
od velicine rasponamanadzmenta, razlikuju se mogucnosti:
$sa vecom visinom, za manji raspon menadzmenta
$sa manjom visinom, za veci raspon menadzmenta
.eca visina piramidalne organizacione strukture okarakterisana je:vecom centralizacijom ovlascenja, duzim
komunikacionim linijama sa vecom verovatnocom za deformaciju informacija, vecim broje menadzerskog
kadra.
3asuprot, manju visinu piramidalne organizacione strukture karakterise: veca decentralizacija ovlascenja, krace
komunikacione linije samanjom verovatnocom za deformaciju informacija.
0
7 ) ( ' & >
!2. Na"esti osno"e za )ode*u rada i na(ine )ode*e rada
!va su glavna osnova po kojima se razvija podela rada:
$ kvantitativni, po obimu,
$ kvalitativni, po strucnosti.
!5. ?#jasniti or-anizo"anje i )ode*u na sektore 8de)artmenta*iza%iju9
'rganizovanje je funkcija menadmenta pri kojoj se projektuju i uspostavljaju odnosi meu aktivnostima i
ljudima ukljuenim u pribavljanje,alokaciju,kori"*enje i zamenu organizacionih resursa,krajnji rezultat
organizovanja je organizacija. 'rganizovanje i podelu rada mozemo izvrsiti po razlicitim sektorima:
4. grupisanje napora po slicnim profesionalnim sposobnostima (po funkciji)
;. organizovanje i podela po delatnosti
:. organizovanje i podela posla po proizvodu
B. organizovanje i podela posla po teritoriji
!7. 'ra$i(ki )rikazati $unk%iona*nu or-aniza%ionu strukturu i na"esti njene )rednosti i nedostatke
8
predsedn
ik
nabavka
marketin
g
prodaja kadrovi
proizvodnj
a
!:. 'ra$i(ki )rikazati or-aniza%ionu strukturu za )roiz"od i na"esti njene )rednosti i nedostatke
&;. 'ra$i(ki )rikazati 3rojektnu or-aniza%iju i na"esti njene )rednosti i nedostatke
41
Predsednik
Renoa
me-an seni% es)a%e t"in-o
&1. 'ra$i(ki )rikazati Matri(nu or-aniza%iju i na"esti njene )rednosti i nedostatke
&!. Sta je sistematiza%ija radniA mesta
/truka, stepen strucnosti, radno iskustvo i drugi zahtevi za svako radno mesto, kao i broj izvrsilaca.
&&. ?#jasniti sta je to makro0 mikro i in$ra or-aniza%iona struktura
Makro$organizaciona struktura obuhvata podelu rada u okviru 77/$a, a po organizacionim jedinicama do
najnizeg nivoa, pod cim treba razumeti u: proizvodnji i unutrasnjem okruzenju proizvodnje.
mikro$organizaciona struktura sadrzi detaljnu podelu rada do nivoa radnih mesta, u okviru svake od naznacenih
organizacionih jedinica u makro$organizacionoj strukturi. /adrzi sledece elemente: opis posla za svako radno
mesto, sistematizaciju radnih mesta.
Dnfra$organizaciona struktura u sustini predstavlja dinamicki komplement makro i mikro organizacionoj
strukturi, te skupa zaokruzavaju sliku o organizaciji preduzeca.
44
&+. Na"esti $aktore koji uti(u na %entra*iza%iju0 odnosno de%entra*iza%iju
$misija
$intezivirana diferencijacija strucnih sadrzaja
$obim proizvodnje
$slozenost proizvoda
$globalizacija industrije
$koncentracija kapitala
&1. ta je koordina%ija i zasto je nu4na
7ojam koordinacije vezuje se za proces organizovanja koja je jedna od B kljune faze menadmenta
(dolazi posle planiranja, a prethodi izvr"enju $ implementaciji i kontroli).
'snovni poslovi koje prethode ili su sastavni deo procesa koordinisanja:
Mpravljenje planova
Mformiranje liste poslova koje treba uraditi
Mpodela poslova u grupe po izvr"iocima
Mgrupisanje povezanih poslova na logian i efikasan nain
Mdodela radnih zadataka pojedincima
Mdelegiranje autoriteta i odgovornosti
Mpovezivanje zaposlenih i njihovih poslova
)oordinacija je jedna od najvanijih aktivnosti u okviru funkcije organizovanja i neophodna je jer organizacije
vremenom rastu i razvijaju se, osvajaju se novi poslovi i kreiraju se nove organizacione jedinice radi
zadovoljavanja novih strategijskih potreba i menaderi poku"avaju da pronadju naine za adekvatno
povezivanje svih tih orgnanizacionih delova.Iez koordinacije se mogu javiti mnogi problemi i konflikti u
odnosima izmedju pojedinaca, grupa, radnih i organizacionih jedinica, poslovnih funkcija, izmedju raznih nivoa
menadmenta i izvr"enja u organizaciji.6 svakoj organizaciji moraju postojati dva oblika koordinacije $
vertikalna i horizontalna.
&2. ta je de*e-iranje
/vi menaderi suoavaju se sa paradoksom: moraju da proizvode rezultate koji prevazilaze njihove individualne
mogu*nosti. 7ronalaenje re"enja za ovaj problem predstavlja klju za uspeh u menadmentu, a re"enje nije da
se vi"e radi $ ve* da se vi"e delegira. 3ajosnovnija i najvanija funkcija menadera je da svoje ciljeve, kao i
ciljeve organizacije postie planiranim, koordiniranim i efikasnim radom svojih podreenih. 3ajbolje sredstvo
za to je upravo $ delegiranje.
De*e-iranje je )ro%es kojim menad4er odre/ene )os*o"e i akti"nosti iz s"oje nad*e4nosti )renosi na s"oje
)odre/ene
4;
&5. ?#jasniti )ojmo"e "odjenje i "odjst"o
,Go/st"o je proces izdavanja direktiva i uticanja na aktivnosti lanova grupeL
a. .oenje postoji ako postoje podreeni koji slede vou (prihvatanje autoriteta)
b. .oenje podrazumeva raspodelu mo*i (nejednak autoritet)
c. 7ored izdavanja direktiva i na drugi nain se utie na aktivnosti lanova grupe (neformalni
autoritet)
K.oe se raaju, a ne stvarajuL. Gedna od najjednostavnijih i najpotpunijih definicija vostva ga opisuje kao
Nsposobnost da se utie na grupu kako bi se ostvarili organizacioni ciljeviK, a su"tina vostva je u uticaju koji
lider ima i koristi kako bi sledbenike, odnosno lanove organizacije uputio na ostvarivanje relevantih ciljeva
organizacije. /ledbenici lideru daju slobodu da i za njih defini"e stvarnost (interpretira realnost) odnosno da
tumai znaenje pojava i dogaaja iz okruenja i da na osnovu toga diktira akcije vezane za evidentirane pojave,
pristaju*i pritom dobrovoljno na odnos zavisnosti.
&7. Sti*o"i )ona6anja *idera
/til liderstva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu lidera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u
preduze*u, tj. nain na koji lider usmerava pona"anje podreenih i sredstva koja koristi da ih privoli na eljeno
pona"anje.3a osnovu pristupa lidera motivisanju podreenih, naina na koji lider donosi odluke, izvora mo*i
koje lider koristi da ostvari uticaj na podreene i sposobnosti lidera da prilagodi svoje pona"anje razliitim
situacijama razlikuju se:
klasini stilovi i
savremeni stilovi liderstva
6 okviru klasinih stilova liderstva razlikujemo:
autokratski
demokratski i
liberalni
7rema savremenim shvatanjima, faktori koji utiu na efikasnost liderstva su:
)arakteristike i zahtevi zadataka
'sobine, oekivanja i pona"anja zaposlenih
'rganizaciona kultura i organizacione politike
&:. Na"esti osno"ne karakteristike Autokratsko- sti*a *iderst"a
koji karakteri"e odsustvo bilo kakvog uestvovanja sledbenika, odnosno lider sam donosi odluke i preuzima
posledice.
)arakteristike:
.oa sam donosi odluke
.isok stepen zavisnosti od lidera
Moe demotivisati radnike
!obar za odreenu vrstu poslova u kojima odluke treba da budu donesene brzo i odluno (mala preduze*a)
+;. Na"esti osno"ne karakteristike Demokratsko- sti*a *iderst"a
koji podrazumeva da lider dopu"ta odreeni stepen autonomije u dono"enju odluka (s tim "to je njegovo
mi"ljenje presudno).
)arakteristike:
6kljuenost podreenih u proces dono"enja odluka (decentralizovano odluivanje)
4:
Dnterakcija, re"avanje problema tamo gde su nastali, fleksibilnost
Moe uticati pozitivno na motivaciju
Moe usporiti proces dono"enja odluka (srednja i velika preduze*a)
+1. Na"esti osno"ne karakteristike Hi#era*no- sti*a *iderst"a
. voenja ili <aissez faire stil podrazumeva prepu"tanje zaposlenima inicijativu u procesu dono"enja odluka.
)arakteristike:
/vi zaposleni su ukljueni u odluivanje, lider je samo prvi meu jednakima
.eoma koristan u organizacijama gde su kreativne ideje vane
)oordinacija i dono"enje odluka zahtevaju mnogo vremena
-asniva se na dobrom timskom radu
+!. Na"esti Hikerto"u k*asi$ika%iju sti*o"a *idersta"a
>ksploatativno autoritarni $ 7articipativni stil
4B
!emokratski stil $ Ienevolentno autoritarni
+&. Komentarisati Menad4ersku matri%u
++. Su6tina konti-entniA sti*o"a *iderst"a
&azliita istraivanja, razliitih teoretiara imala su razliite pristupe klasifikaciji stilova vostva, ali ni jedan
stil vostva nije dovoljno efikasan u svim svim situacijama, "to je dovelo do kontigentnog pristupa vostvu koji
podrazumeva prilagodjivost stila vostva nastaloj situaciji, u zavisnosti od profila lidera, profila sledbenika,
organizacione strukture preduze*a, karakteristike radnih zadataka itd. Meu kontigentnim stilovima pristupa
liderstvu najzanimljiviji je %riedlerov (efikasnost stila lidera zavisi od kvaliteta odnosa lider$pratilac, strukture
zadatka i pozicije mo*i).
+1. <id*er>o" konti-entni mode* "odjenja
%idlerov model je izgraen na bazi odnosa izmeu stila vostva i povoljnosti situacije, odnosno stepena u kojem
lider moe da kontroli"e i predvia posledice odreenog pona"anja.%idler je smatrao da lideri mogu primeniti
dva razliita stila u voenju svojih saradnika. Gedan stil se karakteri"e naklono"*u i popustljivim odnosom
prema saradnicima, dok se drugi karakteri"te nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom prema
saradnicima.
Menaderi nemaju fleksibilnost u pogledu stila voenja
/til voenja odreuje se prema <7H modelu (least preferred co-worker): stepen satisfakcije najmanje
poeljnim kolegom
(ri situacione varijable:
'dnos izmeu voe i lanova (dobar 5 lo")
/truktura poslova (strukturiran 5 nestrukturiran)
Mo* poloaja voe (jak 5 slab)
3a osnovu situacije bira se lider sa KnepromenljivimL stilom voenja
3a primer: jako dobar odnos ili jako lo" odnos, strukturiran posao, jak poloaj sugeri"e izbor
menadera koji ima autoritativni stil voenja ili
!obar odnos, nestrukturiran posao, slab poloaj sugeri"e izbor menadera koji ima stil voenja
koji stimuli"e diskreciju podreenih
<7H 5 karakter odnosa lidera i najmanje preferiranog saradnika
.isok <7H 5 lider orijentisan na ljude
3izak <7H 5 lider orijentisan na zadatke
%aktori izbora stila liderstva
)valitet odnosa lider$pratilac
/truktura zadatka
7ozicija mo*i lidera
+2. Kako su orijentisani sa"remeni )ristu)i *iderst"u. Na"esti karakteristi(ne )ristu)e.
4C
)ontingentni pristup vostvu je gledi"te prema kojem su razliiti stilovi vostva razliito efikasni u razliitim
situacijama. 7o ovom pristupu nijedan stil ne moe biti efikasan u svim situacijama. %aktori koji utiu na
efikasnost liderstva su:
4. )arakteristike i zahtevi zadataka.
;. 'sobine, oekivanja i pona"anja zaposlenih.
:. 'rganizaciona kultura i organizacione politike.
%idler se smatra osnivaem kontingentnog modela efikasnog vostva. %idlerov model je izgraen na bazi
odnosa izmeu stila vostva i povoljnosti situacije, odnosno stepena u kojem lider moe da kontroli"e, utie ili
predvia posledice odreenog pona"anja. )ombinacija stila vostva i konkretne situacije determini"e
performanse grupe. %idler je smatrao da lideri mogu primeniti dva razliita stila u voenju svojih saradnika.
Gedan stil se karakteri"e naklono"*u i popustljivim odnosom prema saradnicima, dok se drugi karakteri"te
nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima. (ehnika koju je on razvio bazira se na
merenju stavova lidera grupe o lanovima grupe sa kojima su najlo"ije radili i saraivali, tzv. <7H (najmanje
preferiran saradnik) skala.
7rednosti ovog modela jesu uspe"no povezivanje tri faktora od kritine vanosti za uspeh vostva:
4. 'dnos voa 5 lan moe biti kategorizovan kao dobar kada postoji meusobno poverenje, ili kao lo" kada
je prisutan visok nivo kontrole, pretnje i straha.
;. /truktura zadataka moe biti kategorizovana kao visoko struktuirana, kada je zadatak definisan sa
poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za lanove organizacije, ili kao lo"e struktuirana, kada su lanovi
organizacije u nedoumici "ta treba da rade, kada i kako.
:. 7ozicija mo*i voe moe biti jaka, kada on ima veliki uticaj, ili slaba, kada lider ima mali uticaj u
organizaciji.
+5. Sta je transak%ioni a 6ta trans$orma%ioni sti* *iderst"a
(ransakciono vostvo ogleda se u tome da lideri utvruju "ta podreeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi
organizacije, defini"u zadatke i rasporeuju poslove podreenima, a zatim ih podstiu i motivi"u da postignu
zadate ciljeve.
(ransformaciono vostvo pojavljuje se 01$tih godina pro"log veka sa velikim talasom organizacionih
transformacija poznatih kompanija. 7okazalo se da takve promene moe izvesti poseban soj lidera, lidera koji
imaju viziju i energiju da inspiri"u svoje sledbenike. )arakteristike tih lidera su da se prepoznaju kao zastupnici
promena, da su odvani, da imaju poverenja u ljude, da ue dok su ivi, da su sposobni su da se uhvate u ko"tac
sa sloeno"*u, da su vizionari.
+7. ?#jasniti raz*iku izmedju *e-itimne i Aarizmatske moBi
He-itimna moB se normalno javlja s poloajem i proizlazi iz na"eg kulturnog sistema prava, obaveza i dunosti,
na osnovu kojeg ljudi prihvataju +poloaj+ kao +legitiman+. 6 privatnom preduze*u, ovla"*enje poloaja nastaje
prvenstveno iz dru"tvene institucije (+grupe pravaL) privatnog vlasni"tva. 6 delovanju drave, ta se ovla"*enja
zasnivaju na instituciji predstavnike vlasti. /aobra*ajni policajac koji vam urui prijavu za prekr"aj ima mo* da
to uini jer imamo sistem predstavnike vlasti u kojem smo izabrali zastupnike da stvaraju zakone i osiguraju
njihovo sprovoenje.
He-itimna mo% je pravo da se utice na tudje ponasanje kroz primenu autoriteta koji je srazmeran znacaju
organizacione pozicije. /vodi se na stav, ja sam sef i ti treba da radis kako zahtevamO
.arizma. -a mnoge je karizma dominantna crta koja izdvaja i izdvaja lidera od obinih ljudi. (o je vrlina koju
je lak"e opisati nego definirati, kvalitet koji, poput magneta, privlai lideru. )arizmatian lider za njih ima
teatralnu osobinu. 'n uiva da na pozornici, okruen drugim glumcima, igra glavnu ulogu. 7anja javnosti je
4F
poput kakvog opijuma koji mu pomae da od sebe dadne ono najbolje. 6 stanju je da inspirira i zadrava panju
drugih samom pojavom i snagom svoje linosti.
.arizmati(ne *i(nosti imaju neobja"njivu mo* da, kada se obra*aju milionima ljudi, da ostavljaju utisak kao da
se tebi lino obra*aju. 3e poznaje" ih, moda ih nikada ne sretne", ali ih doivljava" kao svoje prijatelje. 'soba
istinske karizme ima mistinu sposobnost da kombinira svojstva nedodirljivih ljudi i prisnih prijatelja.
+:. ?jasniti mode* C3ut D %i*j,
@ausov model, ili model +put $ cilj+, u fokus stavlja oekivanja i motivaciju zaposlenih. 7olazi se od toga da
zaposleni oekuju da postignu visoke rezultate, i po tom osnovu visoke nagrade, a zadatak lidera je da im
pomognu i objasne kojim putem da postignu cilj. 'vaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnost
da uoe razlike meu zaposlenima i da na tim razlikama grade razliite sisteme nagraivanja prema
pojedinanim doprinosima. 3a osnovu ovih kriterijuma razlikuju se etiri oblika pona"anja lidera:
Direkti"no )ona6anje, koje ostvaruje pozitivan uticaj na podreene kada je zadatak od velikog znaaja,
negativan uticaj u situaciji kada je zadatak jasan.
3odra4a"ajuBe )ona6anje, koje doprinosi ve*em zadovoljstvu zaposlenih koji rade na poslovima koji izazivaju
monotoniju, frustraciju i stres.
3ona6anje orijentisano ka dosti-nuBima, koje ima za cilj da inspiri"e zaposlene na ve*e zalaganje i
prihvatanje izazova. <ider *e, pored visokog vrednovanja rezultata, kreirati i mogu*nosti za razvoj i
napredovanje podreenih.
3arti%i)ati"no )ona6anje, koje podrazumeva visok stepen ukljuenosti podreenih u proces odluivanja,
razvijenu komunikaciju, informisanost i poverenje.
1;. Kontro*a kao $unk%ija menadzmenta
Menament pored planiranja, organizovanja i voenja ima zadatak da kontroi"e. )ontrolom se usmjeravaju
aktivnosti zaposlenih prema planiranim ciljevimaP konstatuju ostvareni rezultati u odnosu na planiraneP utvruju
odstupanja od planiranih zadataka, po obimu i karakteru, uzrocima nastanka i trajanjaP i, konano, predlau i
sprovode mjere i akcije kako bi se odstupanja svela na minium, stvarni efekti pribliili planiranim
(standardima).
11. ?)isati )ro%es kontro*e
!akle, moemo re*i da kontrola predstavlja uporeivanje onoga "to smo planirali prema onome "to smo izvr"ili.
6spje"nost kontrole, pored ostalog zavisi, od toga u kojoj su mjeri postavljeni zadaci egzaktno mjerljivi
3r"i korak jeste odrediti "ta *e se mjeriti. 7rocesi i rezultati moraju biti objektivno i konzistentno
mjerljivi. %okus bi trebao da bude na najznaajnijim elementima u procesu $ na onima koji su u najve*oj
korelaciji sa tro"kovima.
Dru-i korak je uspostavljanje standarda rezultata (performansi). 'ni su mjere prihvatljivih rezultata.
/tandardi ne moraju biti definisani samo za finalni rezultat, ve* i za meufaze procesa proizvodnje.
49
,iroko posmatrano, standardi odraavaju projekcije i oekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva, kao i
uloenih napora. /tandardi obino nagla"avaju sljede*e faktore:
1. k"antitet 8ko*i(ina90
!. k"a*itet0
&. tro6ko"i0
+. "rijeme
TreBi korak procesa kontrole je kreiranje ostvarenih performansi. /istem mjerenja mora biti unaprijed
definisan.
Fet"rti korak je usporedba ostvarenih uinaka sa prethodno utvrenim standardima i normama. 'vo je
kljuna faza u procesu kontrole. 6 ovoj fazi se dolazi do saznanja da li postoji razlika izmeu stvarnih i
planiranih veliina. 3aravno, slika je mnogo jasnija u uslovima jasno definisanih standarda i dobro
izmjerenih uinaka.
3eti korak je preduzimanje konkretnih akcija koje se defini"u kao promjene koje ine menaderi firme u
nainu funkcionsanja organizacije u cilju da se osigura efikasnije i efektivnije dostizanje organizacijskih
ciljeva, shodno ranije definisanim standardima.
1!. Na"esti "rste kontro*e )rema ni"ou menadzmenta
/trate"ka kontrola odnosi se na vrhunski, najvi"i ili top menadment. 'na prati dogaaje u okruenju, ima
dugoronu orijentaciju i vezana je za promjene strate"ke pozicije, tj. organizaciju i okruenje. Ilagovremenim
otkrivanjem kritinih faktora poslovnog uspjeha, ova kontrola moe obezbijediti konkurentsku prednost
preduze*a na tri"tu./rednji nivo menadmenta sprovodi taktiku kontrolu koja se preduzima pri periodinom
pra*enju rezultata preduzetih akcija.'perativnu kontrolu sprovodi nii nivo menadmenta, koja je kratkorono
orijentisana i odnosi se na pra*enje svakodnevne aktivnosti na nivou pojedinca ili grupe.
1&. Na"esti "rste kontro*e )rema resursima
<inansijsku
<judskih resursa
/redstava za rad
Materijala
7odataka, informacija
)valitet proizvoda i usluga
1+. Na"esti "rste kontro*e )rema "remenu o#a"*janja
3retAodna kontro*a
7rethodna kontrola se sprovodi pre otpoinjanja procesa (zadatka, posla). (o je, u stvari, kontrola kvaliteta
planiranja i organizovanja, odnosno kontrola pripremljenosti za realizaciju odreenog zadatka. 'na ima
preventivnu funkciju, jer omogu*ava otkrivanje devijacija i uslova koji bi mogli dovesti do njih, pre nego "to se
oni stvarno dogode. 7rimer takve kontrole je teku*e odravanje materijalno$tehnikih sredstava. 3jime se
otkrivaju i otklanjaju manji kvarovi koji bi mogli dovesti do potpune neispravnosti sredstava. (akoe, primer
ovakve kontrolu bi mogao biti pregled i odobravanje planova izvr"enja zadatka potinjenih organizacija.
7rethodna kontrola se zasniva na predvianju toga kakav uticaj *e razliite aktivnosti i uslovi imati na odreeni
proces. 3a taj nain bi aktivnosti i uslovi koji mogu negativno delovati na planirani proces bili otklonjeni ili bi
bila izvr"ena odgovaraju*a korekcija plana.
TekuBa kontro*a
(eku*a kontrola sprovodi se tokom odvijanja procesa, odnosno tokom izvr"enja zadatka. 'na omogu*ava
kontrolu uslova u kojima se proces odvija, merenje rezultata, njihovo poreenje sa normama, uoavanje
odstupanja i preduzimanje korektivne akcije. 7rocesna kontrola omogu*ava uoavanje devijacija i njihovo
otklanjanje pre nego "to se devijacije nagomilaju i bitnije utiu na odvijanje procesa.
40
Naknadna kontro*a
3aknadna kontrola predstavlja kontrolu rezultata zavr"enog procesa. 3a osnovu informacija dobijenih
naknadnom kontrolom mogu*e je uporeivati prethodne (ulazne) i naknadne (izlazne) pokazatelje
funkcionisanja organizacije.
&ezultati naknadne kontrole koriste se za planiranje u narednom periodu, otklanjanje nedostataka u
funkcionisanju organizacije i prilagoavanje organizacije novim uslovima u okruenju, stimulisanje i druge
upravljake aktivnosti.
'blik naknadne kontrole je i prouavanje izve"taja o izvr"enom zadatku i analiza stanja organizacije u celini ili
u odnosu na odreena pitanja.
11. 3rikazati )re"enti"ne mere kontro*e za rea-o"anjima
3etAodna kontro*a
7rethodna kontrola se sprovodi pre otpoinjanja procesa (zadatka, posla). (o je, u stvari, kontrola kvaliteta
planiranja i organizovanja, odnosno kontrola pripremljenosti za realizaciju odreenog zadatka. 'na ima
preventivnu funkciju, jer omogu*ava otkrivanje devijacija i uslova koji bi mogli dovesti do njih, pre nego "to se
oni stvarno dogode. 7rimer takve kontrole je teku*e odravanje materijalno$tehnikih sredstava. 3jime se
otkrivaju i otklanjaju manji kvarovi koji bi mogli dovesti do potpune neispravnosti sredstava. (akoe, primer
ovakve kontrolu bi mogao biti pregled i odobravanje planova izvr"enja zadatka potinjenih organizacija.
7rethodna kontrola se zasniva na predvianju toga kakav uticaj *e razliite aktivnosti i uslovi imati na odreeni
proces. 3a taj nain bi aktivnosti i uslovi koji mogu negativno delovati na planirani proces bili otklonjeni ili bi
bila izvr"ena odgovaraju*a korekcija plana.
12. ?#jasniti 3*ansko kontro*ni %ik*us 3KI
7lansko$kontrolni ciklus (7)H) obuhvata cikline aktivnosti koje menader obavlja u toku jednog dana.
7lansko$kontrolni ciklus (7)H) obuhvata cikline aktivnosti koje menader obavlja u toku jednog dana. 3a
.i"oj tehnikoj "koli za industrijski menadment u )ru"evcu u okviru istraivanja plansko$kontrolnog ciklusa
menadera (uzorak :B9 menadera) analizirana je zastupljenost elemenata 7)H u toku radnog dana izabranog
menadera.
)ljune rei: menader, aktivnosti, plansko$kontrolni ciklus Ebstract: (he process of planning and control
(77H) encompasses cAclical activities performed bA a manager Qithin a Qorking daA. Et the @igh /chool of
Dndustrial Management in )ru"evac Qithin the research of planning and control process (sample: :B9
managers), the analAsis is conducted concerning the involvement of 77H elements during the Qorking daA of a
selected manager.)eA Qords: manager, activities, planning and control process
15. ta je od*u(i"anje
'dluivanje je kognitivni proces koji se sastoji od prepoznavanja problema i biranja mogu*ih rje"enja koja vode
do nekog eljenog stanja. 'dluivanje je veoma odgovoran i teak posao jer dono"enje odluka za sobom nosi i
nain provoenja inih. Managersko poslovno odluivanje ovisi o razini managementa na kojoj se donosi odluka,
pa tako u najzahtjevnije spadaju strategijske i inovativne odluke, zatim slijede taktike (adaptivne) odluke, a tek
onda operativne (rutinske) odluke.
!ono"enje odluka je znaajan deo procesa menadmenta. 'buhvata izbor najboljeg toka akcija kako bi se
postigao eljeni cilj. 'dluivanje je proces dono"enja odluka radi re"avanja identifikovanih problema. =injenica
je da svi donosimo odluke, "ta je karakterino za menadereR Menaderi poklanjaju posebnu panju odluivanju
i prilaze problemu na sistematian nain. 7otrebno da skrenuti panju na tri momenta:
4. -a odluivanje je potrebna mogu*nost izbora izmeu vi"e varijanti.
48
;. 'dluivanje je svestan proces na koji utiu: znanje, iskustvo, informacije,
interesi, emocije, intuicija i mnogi drugi faktori.
:. 'dluke se usmerene ka ostvarivanju ciljeva.
17. Na"esti i o#jasniti $aze )ro%esa od*u(i"anja
Ddentifikacija problema
!efiniranje ciljeva
!ono"enja preliminarne odluke
Jeneriranje liste mogu*ih rje"enja
>valuacija mogu*ih rje"enja
'dabir rje"enja
7rovoenje odluke u praksi
7ra*enje izvr"enja odluke
'dluivanje je proces, te kao svaki proces ima svoje faze. !ono"enje odluka se dijeli u etiri faze:
svijest o potrebi za odlukom,
priprema odluke,
dono"enje odluke i
provedba odluke.
Ddentifikacija problema je spoznaja da problem postoji. 7roblem se mora mo*i tono definirati. 6koliko se
problem krivo definira, kvalitetno rje"enje problema nije mogu*e.
!efiniranjem zadataka se odreuje cilj ili ciljevi koji se ele posti*i.
!one"ena i implementirana odluka mora nastojati dose*i zacrtane ciljeve. 7rije nego se ponude razliite inaice
rje"enja problema potrebno je skupiti dovoljnu koliinu informacija.
Jeneriranje liste mogu*ih rje"enja je podfaza u kojoj se oblikuju mogu*e varijante odluke odnosno rje"enja
problema. 3akon generiranja mogu*ih rje"enja vrednuju se sva predloena rje"enja te se ocjenjuju.
1:. 3rikazati )ro%es se*ek%ije kadro"a
3ain poslovanja i ljudi zaposleni u odreenoj organizaciju su njeni kljuni faktori uspe"nosti, profitabilnosti i
napretka. 7rvi korak ka ostvarenju tih ciljeva jeste adekvatna selekcija kadrova
7rocedura selekcije kadrova moe biti veoma skupa. 6 /E! npr. izbor vrhunskog rukovodioca ko"tao je jo" pre
desetak godina B.111 dolara, rukovodioca srednjeg nivoa 4.C11 dolara, 4.111 dolara ko"tao izbor nadzornika,
4.8;C dolara izbor inenjera ;.;C1 izbor knjigovodje i 4.011 dolara izbor sekretarice.
Espekti preduze*a koji utiu na izbor kadrova su 4) podruje delatnosti, ;) nivo tehnolo"kog razvoja, :)
sloenost, B) veliina.
7ouzdane, sistematske i precizne metode selekcije koje smanjuju mogu*nost gre"aka veoma je te"ko
projektovati, prilagoditi odredjenom preduze*u i primenjivati 5 a cena je visoka. / druge strane, prepustiti u
potpunosti izbor slubi za zapo"ljavanje nije mogu*e ako se misli na efikasnost. .isoka cena razvijenih metoda
znai da samo velika preduze*a, ve*i organi uprave ili preduze*a dru"tvenih slubi ( 7((, eleznica,
elektroprivreda itd. ) mogu da dozvole sebi kori"*enje takvih metoda.
!a bi se upotreba savremenih tehnika selekcije isplatila, treba i tehnologija odnosno poslovi i zadaci da budu
stabilni za dui period, "to, u uslovima brze modernizacije esto nije sluaj. -ato je, naje"*e, potrebno
pripremiti jednostavne metode i tehnike koji *e biti rentabilni.
3ajzad, nezaboravimo ni Sponudu i tranjuS. Eko je odnos broja koje treba odabrati i ukupnog broja kandidata
4:4 proces izbora je jednostavan. Eko je odnos 4:4BB proces *e biti znatno sloeniji.
(akoe, netreba zaboraviti da na"a zemlja nije jedina u kojoj se propisima predvia za"tita kanditata. 3pr. u
/E! postoji vi"e propisa medju kojima su i S'snovne precedure i postupci pri zapo"ljavanjuS koje propisuje
poseban organ uprave : )omisija za jednake uslove pri zapo"ljavanju (>Tual 'pportunitA Homission 5>'H). 6
;1
)anadi deluje agencija za ljudska prava koja se ustvari bavi kontrolom procesa zapo"ljavanja. /lino je i u
3emakoj, ,vedskoj itd. 6svojene su i medjunardne konvencije koje takoe spreavaju diskriminaciju.
Mnogi podaci o kadrovima i jo" brojnije podaci o kadrovskim procesima, prikupljaju se kori"*enjem razliitih
postupaka i istrumenata.
-a sprovoenje odreenih postupaka i kori"*enje istrumenata za prikupljanje podataka o karovima i kadrovskim
procesima neophodno je da se pored op"tih znanja iz oblasti metodolokije istraivanja dru"tvenih pojava
raspolae i sa posebnim znanjima koja se u prvom redu odnose na kadrove, kadrovsku funkciju kadrovske
kprocese i kadrovsku politiku.
7od istraivakim postupkom podrazumevaju se oblici i specifinosti samog istraivakoh rada. (o je put kojim
se prikupljaju podaci o odredjenoj dru"tvenoj podeli, prema tome i podaci o kadrovskim procesima odnosno
kadrovima kao nosiocima razliitih dru"tvenih pojava.
6 osnovne postupke koji se koriste pri prikupljanju podataka po kadrovima i kadrovskim procesima spadaju:
$rad na dokumentaciji,
$intervjuisanje,
$anketikranje,
$testikranje,
$posmatranje.
2;. 3rikazati )ro%es moti"isanja
Motivisnje (organizational motivation) zaposlenih kadrova predstavlja skup procesa koji podravaju,
usmeravaju i odravaju organizaciona pona"anja zaposlenih kadrova u pravcu postizanja postavljenog cilja
organizcije.
/amo motivisani zaposleni kadrovi mogu da usmere svoju energiju, znanje, ve"tine i sposobnosti u pravcu
ostvarivanja ciljeva organizacije. &ukovodioci utiu indirektno na motivisanje zaposlenih kadrova kreiranjem
odgovaraju*eg okruenja za razvoj motivisanja, koje ini: organizaciona struktura, organizaciona kultura i
klima, nain nagraivanja i stil rukovoenja.
'rganizaciona pona"anja i motivisanje zaposlenih kadrova karakteri"u elementi motivisanja i teorije
motivisanja zaposlenih kadrova u organizacijama.
Motivacija je pojam koji se odnosi na ceo skup nagona, zahteva, potreba, elja i slinih sila. 7ojam motivacije
dolazi od latinske riei Nmotus+ "to znai kretanje. Dz toga moemo zakljuiti da se radi o potUVcajnom razlogu,
povodu, pobudi za neko delovanje.
Motivacija je ono "to potstie ljude da se u odreenoj situaciji pona"aju na odreeni nain. Motivacija u
preduze*u podrazumeva faktore koji potstiu ljude da rade svoj posao na najbolji mogu*i nain.
Motivacija zaposlenih je jedan od klWunih zadataka i funkcija manadera. (emeljno je da se motivacija mora
temeljiti na onome "to se eli posti*i, znai treba nagraivati ono ega elimo da bude vi"e, odnosno podsticati
one oblike pona"anja koji vode ostvarivanju ciljeva organizacije.
6zrok odreenog pona"anja oveka jesu unutra"nji psiholo"ki pokretai koji ga teraju na neku aktivnost, pa
uinak nekog pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti ve* i od motivacije. -adatak (obveza)
menedera je da shvate ljudsku sloenost, motivacijske teorije te da u zavisnosti od specifinih okolnosti u
kojima preduze*e posluje izaberu i primenjuju materijalne i nematerijalne motivacione tehnike.
Motivatori 5 inioci koji deluju na motivaciju pojedinca
Motivatori su stvari koje pojedinca potstiu na delovanje. Dako motivatori odravaju elje, oni su odreene
nagrade ili potsticaji koji pojaavaju udnju za zadovoljenjem elja.
;4
;;