INTERNACIONALI UNIVERZITET U NOVOM PAZARU

FAKULTET ZA INFORMATIKU I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE

ESEJ
Predmet: Menadment Tema: Lider

Mentor: prof. dr.Mirsad Nukovi

Student: Tatjana Dimitrijevi br.ind 2296 / 06

Panevo, Novembar 2009. God 1

DEFINICIJA LIDERA

Podrazumeva proces, a ne samo in, u kome odreena osoba utie na ponaanje ljudi, usmeravajui ih na ostvarenje odreenih ciljeva organizacije.

Biti lider ne znai samo biti vrhunski profesionalac u odreenoj oblasti ve to znai biti lider i u obraanju, i u komuniciranju, i u ponaanju. Voa mora biti: samopouzdan, siguran, informisan, entuzijasta, optimista, koga odlikuju hrabrost i odlunost. Lider mora da ovlada mnogim vetinama - vetinom komunikacije, vetinom kako verbalnog tako i neverbalnog izraavanja, nekom sportskom vetinom i sl. Liderstvo se bazira na razumevanju, predvianju i kontrolisanju ponaanja saradnika. 1. Kako lideri nastaju?

karakteristika efikasnog lidera.

Prve teorije o liderstvu, svoja istraivanja i zakljuke fokusiraju na identifikovanje linih

Teorija koja je bila najvie istraivana, bazirala se na predpostavci da se lider raa. Posle dve decenije istraivanja, sredinom 50-tih godina, ovaj koncept je naputen, jer nije omoguio utvrivanje validnih meusobno povezanih faktora. To naravno nije znailo da ovi faktori ne postoje, ve pre svega da statistike tehnike koje su koriene, nisu bile dovoljno dobre da ih otkriju. Druga, novonastala teorija se bazira na predpostavci da se lider moe stvoriti . On se ne raa ve se kroz proces obrazovanja stvara. U praksi se pokazalo da se vebom zaista moe postii savrenstvo, harmonija duha i tela neophodna za kompletnu ivotnu sabranost, odnosno uravnoteenost. Lider treba da bude informisan o rezultatima najnovijih istraivanja , ne samo iz svoje struke, kako bi bio spreman za svaku vrstu razgovora. Takoe lider mora da poseduje elju za stalnim usavravanjem i saznavanjem novih informacija, jer upravo, ova osobina mu omoguava da kreira takozvanu strunu odnosno tehniku mo nad svojim sledbenicima. Lider je linost sa stilom, odnegovanog izgleda, manira, ponaanja. Vrhunski profesionalan, ume da kontrolie emocije i postupa uvek u skladu sa pravilima koje zahteva poslovna komunikacija. 2. Stilovi rukovoenja

autokratski, demokratski i liberalni stil rukovoenja. Svaki od navedenih stilova zasluuje izvesnu
panju.

Kurt Lewin je utvrdio da u praksi postoje tri osnovna stila rukovoenja ljudskim resursima:

Autokratski stil rukovoenja podrazumeva da lider sam odreuje politiku grupe. Sam donosi odluke i preuzima odgovornost za ponaanje, rezultate i realizaciju ciljeva kompanije. Od saradnika trai da se iskljuivo pridravaju njegovih instrukcija i uputstava, da potuju i realizuju njegove odluke i naloge. Sa podreenima komunicira slubeno. Ovaj stil je primenljiv kod poslova koje treba hitno zavriti, kod nedovoljno odlunih i nesamostalnih saradnika, kod nestabilnih i dezorganizovanih grupa i u poetku daje dobre rezultate. Meutim, ako se primenjuje nekritiki, dugotrajno, ne vodei rauna o nivou ljudskog potencijala i potrebi osamostaljivanja saradnika, postaje ograniavajui faktor razvoja kompanije i postepeno uruava organizaciju. Demokratski stil rukovoenja je takav stil gde lider podstie saradnike da uestvuju u postavljanju ciljeva i odreivanja metoda rada, da daju ideje i predloge za reavanje odgovarajuih problema. Da uestvuju u donoenju odluke. Lider ne daje detaljne instrukcije, niti esto kontrolie saradnike. Daje im slobodu planiranja rada. Ovaj tip rukovoenja karakterie esto podsticanje participacije u odluivanju. Za autokratskog menadera se moe rei da radi pomou ljudi, a za demokratskog da radi sa ljudima. Prednost ovog tipa rukovoenja je da menader efikasnije aktivira ljudske resurse na ostvarivanju ciljeva kompanije. Ovaj stil rukovoenja radnici najvie podravaju, ali isti je primjenljiv samo kada organizacija posluje u relativno stabilnim ekonomskim i drutvenim odnosima.

Liberalni stil rukovoenja podrazumeva da lider daje grupi neophodne informacije, pribavlja materijale, brine se o materijalnim i tehnikim resursima i uslovima rada. Saradnicima i pojedincima doputa donoenje odluke uz neznatnu kontrolu i nadzor. Ovaj stil rukovoenja moe dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa strunjaka, individualaca, eksperata i kreativaca, koji imaju razvijenu samokontrolu i kojima je potrebna sloboda da izraze svoje stvaralake i umne potencijale. U praksi se esto postavlja pitanje: Koji e stil dati najbolje rezultate? Odgovori su sljedei: Ako odluku treba brzo doneti i preduzeti hitnu ili nedvosmislenu aktivnost, autokratski stil je pravi izbor. Ako je grupa neintegrisana, nedisciplinovana i nedovoljno organizovana, autokratski stil je efikasniji, dok stabilnoj i organizovanoj grupi odgovara demokratski stil. Grupama sa visokostrunim ljudskim resursima najvie odgovara liberalni stil rukovoenja. Drugim reima, lider treba dobro da poznaje sva tri stila rukovoenja, ali ne da bi izabrao najbolji, i fiksirao svoje ponaanje, ve da bi mogao fleksibilno da primjenjuje sva tri stila zavisno od situacije u kojoj se nau ljudski resursi i organizacija. 3. Tipovi lidera Kako istiu mnogi teoretiari marketinga, u praksi postoje dva tipa lidera: konzervativan i kreativan.

Konzervativan tip lidera odlikuju sledee osobine:

tradicionalnost, opreznost u donoenju odluka, siguran, stabilan, zacrtan tok u poslovanju, strogost i svedenost stila (izraavanja, odevanja, ponaanja uopte) . uvodi nove programe, proverava ideje i ljude, razvija slobodniji stil (u ophoenju, odevanju, itd.), odluuje i upravlja na demokratski nain.

Kreativan lider ima sposobnost da:

Naravno, ovakva ema, nikako ne treba da predstavlja jednom zacrtana i nepromenljiva pravila ponaanja u upravljanju i rukovodenju. Upravo, promenom stilova liderstava u zavisnosti od situacije jedna tradicionalna i konzervativna sredina moe dobiti podstrek i kreativan impuls koji predstavljaju odskonu dasku za predstojee promene koju e organizacija, pod vostvom lidera pretrpeti. U drugom sluaju, oputenu i demokratsku atmosferu, ponekad treba "razbiti" strogom organizacijom ili formalnijim stilom u ophodenju. 4. Obaveze i zadaci lidera Obaveze lidera u organizaciji su veoma kompleksne i sloene. Pored obaveza koje se odnose na same ciljeve organizacije (definisane od strane samog lidera), postoje i obaveze koje se odnose na sledbenike, gde lider svojim socijalnim vetinama razvija dobre meuljudske odnose i potencira timski rad. Meutim, generalno gledano, lideri u organizaciji obavljaju dve grupe zadataka. Jednu grupu ine "makro" (strateko liderstvo), a drugu "mikro" zadaci (operativno liderstvo).

Strateko liderstvo ima dva kljuna zadatka. Prvi se odnosi na definisanje strateke vizije, dok se drugi odnosi na organizacioni razvoj. Strateka vizija se odnosi na sutinska pitanja vezana za budunost firme (ta se eli od firme?; u kom
pravcu treba da se razvija?). Ovo je samo jedna strana problema, dok drugu stranu ini sposobnost lidera da motivie ljude da takvu viziju u praksi prihvate i realizuju. On treba da stvori i prezentuje viziju koja e biti realna i prihvatljiva, tj. da u toj viziji artikulie svoj pogled na budunost , motiviui svoje sledbenike da ga ostvare zajedno sa njim. 3

Druga kljuna dimenzija stratekog liderstva se odnosi na organizacioni razvoj. Zadatak stratekog lidera, u tom kontekstu, je da odredenim organizacionim reenjima, podstakne i omogui skladan razvoj firme. Prema tome, poto je jednom definisao strateke vizije, sledei korak lidera je da te vizije "translira" u odgovarajui model organzacije.

Operativno liderstvo je viedimenzionalan proces koji se odnosi na: usmeravanje, postupnost,

kreativnost, promene, kontrolu, postavljanje novih pravila i planiranje. U sledeim pasusima su predstavljeni osnovni inioci celokupnog procesa. 1) Usmeravanje: svog odeljenja ili tima u eljenom pravcu, ideja u internom toku preduzea, pojedinaca radi obavljanja posla i napredovanja, toka informacija u eksternom prostoru - obavetavanje i kontrolisanje javnog mnjenja. 2) Postupnost: u informisanju u sprovoenju u informisanju u informisanju tima, odluka i zahteva, nadreenih, ukoliko ih ima, javnosti.

3) Kreativnost u: formiranju programa, sprovoenju novih programa i ideja, osmiljavanju inovacija rukovoenju - matovitosti i izbjegavanju rutine, predvianju budunosti. 4) Promene: u programima i sprovoenju programa, u postavci tima - unapreivanje i nagraivanje najboljih saradnika, unutar firme, kadrovske na svim nivoima, u organizovanju posla, u strategijskim i operativnim planovima, u saradnji sa drugim institucijama i firmama, na sebi - napredovanje na svim planovima i samousavravanje. 5) Kontrolisanje: kompletnog procesa unutar firme ili po projektima, u zavisnosti od zaduenja, saradnika i potinjenih, protoka informacija u interno - eksternom toku, sopstvenih reakcija. 6) Postavljanje novih pravila: i odravanje starih, proverenih, dobrih programa, u domenu koji nije funkcionisao dobro, i postupno, strpljivo sprovoenje. 7) Planiranje: obima posla, naina poslovanja, komunikacije unutar tima, zaduenja, faza sprovoenja ideja, nagraivanja najboljih, daljeg toka - perspektive firme. 4

Poeljna svojstva uspenih lidera: - energinost i energija - istrajnost u poslu - obrazovanje - inteligencija - sposobnost logikog rasuivanja - spoljanji izgled - linost (harizma i efektivna mo) - samopouzdanje - kreativnost - objektivnost i uravnoteenost - optimizam - sposobnost reavanja konflikata - upravljanje konfliktima 5. Energija Da bi neko bio energian voa, onda on mora da bude aktivan, stalno u pokretu, i da ostaje dugo na poslu. Ako je energian voa, lider je istovremeno i uporan i agresivan. Sam uoava probleme, ne ekajui da oni skrenu panju na sebe. Ne plai se da druge upozna sa svojim idejama i da se tokom itavog procesa beskompromisno zalae za njih. Primer voe sa bezgraninom energijom je Robert O. Anderson (Robert O. Anderson), generalni direktor naftne kompanije ARCO. Jo jedan primjer se ogleda u Deku Velu bivem lideru giganta GE.I Robert i Dek su bili agresivni u ostvarivanju svojih ciljeva, ali i elastini. Robert je bio voljan da promeni strategiju ako uvidi da je krenuo pogrenim putem. Pre vie godina, Andersonovu malu naftnu kompaniju iz Teksasa kupila je kompanija Atlantic Refining Company iz Filadelfije. Sticajem niza nepredvienih okolnosti, Anderson, nadmeni bivi pekulant, postao je predsednik. Ozbiljni, kozervativno nastrojeni direktori kompanije Atlantic bili su uasnuti kad je on uklonio tadanjeg predsedavajueg kompanije zajedno sa vie njegovih bliskih prijatelja. Oni koji su ostali mislili su da je Anderson najgore to se ikada dogodilo kompaniji. Uskoro su otkrili da je on bio izvanredno sposoban voa. Moe upravljati bilo ime, izjavio je jedan od njegovih novih pristalica. Anderson ima fantastian instinkt da otkrije ta treba menjati i da to promijeni bez oklijevanja. Nizom pripajanja, preuzimanja drugih firmi i istraivakih poduhvata Anderson je najzad stvorio gigantsku firmu Atlantic Richfield Corporation, koja je kasnije postala poznata pod imenom ARCO. Preselio je direkciju kompanije najpre u Njujork, da bi bio blizu svetskog finansijskog centra, a zatim u Kaliforniju, jer je shvatio da e se tu deavati glavne stvari u oblasti energije. Usput se stalno oslobaao direktora koji nisu imali onaj stepen odanosti poslu koji je on zahtevao i sam posedovao. Sa druge strane Dek Vel je teio tome da bude prvi ili drugi u nekom poslu, spljotio je organizaciju po vertikali, osnivao je projektne timove, zatvarao je neprofitna mesta, otputao je neradne menadere. Uveo je GE u globalizaciju i napravio od njega jednu od najveih svjetskih korporacija. Strunjaci sa strane komentariu Andersonov stil upravljanja: U stanju je da promeni taktiku kad god je to potrebno, esto kad je posao u punom zamahu. Ne okleva da potpuno preokrene svoje odluke ako se pokae da su bile pogrene. I nema sumnje da je spreman da puno uloi kako bi odgovorio svojim obavezama. Energija i ubeenje da je ono to rade ispravno su osobine koje voe poput Andersona i Vela izbacuju u prvi plan. Njihova unutarnja pokretaka snaga omoguuje im da prelaze preko i oko prepreka, ljudskih i drugih, povremeno menjajui pravac, ali uvek omoguavajui svojoj firmi da napreduje. Dobre voe znaju i kako da odravaju svoju energiju, da je sauvaju, na primer, za kljune pregovore sa klijentima ili dobavljaima. Mnogi od njih su razvili sposobnost da se opuste istog momenta kad spoljni pritisak prestane.

6. Istrajnost Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapacitetom svakog pojedinca. Veliki veslaki trener Ten Ajk(Ten Eyk) sa Pensilvanija univerziteta govorio je svojim veslaima da pobeuju oni lanovi posade koji su u stanju da odre ritam samo za jedan zaveslaj vie od protivnika. To isto vai i za mnoge poslovne situacije koje trae upornost i istrajnost. Onaj ko je u stanju da ponudi samo jedan ubedljiv argument vie esto pobeuje u pregovorima ili uspeva u prodaji. 7. Obrazovanje ovjek koji posjeduje znanje deluje privlano za druge. Analize pokazuju da sve vie poslovnih voa ima visoko struno obrazovanje. Od osobe koja poseduje znanje zaposleni saradnici oekuju uputstva i usmeravanje u poslu. Oni stiu znanje iz svih raspoloivih izvora. Ne proputaju nijednu mogunost da svoj fond informacija obogate novima koje su u vezi sa njihovom profesijom i spremni su da to znanje koriste da bi stekli prednost u tekim situcijama. Formalno obrazovanje svakako doprinosi uspenom liderstvu, ali ne predstavlja njegov neophodan sastavni deo. 8. Inteligencija Inteligencija je takoe u vezi sa verbalnim sposobnostima. Dometi u obrazovanju ponekad predstavljaju dokaz inteligencije, ali to predstavljaju i ostvarenja u poslu. Inteligentan voa zapaa ta se dogaa oko njega i u stanju je da brzo usvaja i procesuira informacije. Panju ljudi privlae oni koji su u stanju da jasno i precizno predstave neki problem ili situaciju. 9. Logiko rasuivanje Zdrav razum ili dobro rasuivanje predstavljaju jo jedan znak inteligencije. Zaposleni e se pitati o svom efu: Da li to to on govori ima smisla? Da li je razumno? Moe li se imati poverenja u njegove odluke? Da li je ee u pravu nego to nije? 10. Izgled Fiziki izgled, atletske sposobnsoti i sportska slava nekim pojedincima daju prednost u konkurenciji za ulogu voe. Kod nas, a i u svetu postoji mnogo primera gde lepi i fiziki privlaniji ljudi, pogotovo ako su bivi sportisti, manekeni ili javne medijske lunosti, na malo laki nain uspevaju da ostvare neke, vidne biznis, tj. menaderske poslove. 11. Linost Podrazumevaju se one osobine koje jednu osobu ine privlanom za druge ljude. Takve osobe poseduju ono to psiholozi nazivaju nadmo ili ak gospodarenje nad drugima. Ljudi osjeaju da ih te osobe privlae a da esto nisu svesni zbog ega. Moda zato to posjduju izrazitu nadmo u sposobnosti optenja ili su u stanju da nau nain da se dobro slau sa puno razliitih ljudi u tekim situacijama. Ovaj vid osobina je direktno povezan sa nastankom tzv. referentne moi koju lider ima nad svojim sledbenicima. Ovo, naravno nije jedini oblik moi, ali zasigurno predstavlja jedan od najznaajnijih oblika ispoljavanja moi lidera. Samim tim to sledbenci u lideru vide idola i to im se on svia, podsvesno su spremni da mu povlauju i da ga slede. Lideri moraju da znaju kada i kako da ublae napetost koju izazivaju sukobljeni pojedinci, da pronau zajedniku osnovu za kompromis, ne samo za sebe, ve i za druge. A iznad svega, moraju biti u stanju su da osete i pokau razumevanje za ono to drugi oseaju. 12. Samopouzdanje Istinsko samopouzdanje je ubeenje , zasnovano na znanju, gledanju u budunost i dokazanom uspenom radu, da su sopstveni pogledi, ciljevi i programi oni pravci koji vode ka reavanju aktuelnih 6

problema. Samopouzdanje se stie postepeno, sve dok voa ne izgradi solidne temelje na kojima e realizovati neki program ili poduhvat. Oni koji ele da postanu voe trebalo bi da budu obazrivi i ne prihvataju za gotovo prie o tome kao su aktuelne voe i direktori opsednuti strahom da e napraviti greku, da e postati predmet podsmeha, da e ih zameniti sposobniji i struniji ljudi koji su im sada potinjeni. Oni koji pronose takve prie ne shvataju prirodu ljudi na poloaju direktora i voe. Pre svega, ljudi koji se plae izbjegavaju tu vrstu odgovornosti. Oni koji ele da postanu menaderi mogu sticati samopouzdanje tako to e najprije sebi postavljati i ostvarivati skromne kratkorone ciljeve. Uporedo sa poveanjem broja i opsega svojih dostignua mogu sebi postavljati sve znaajnije ciljeve. 13. Kreativnost i inicijativa Najbolje ideje za poslovne i proizvodne strategije ne moraju uvek dolaziti od rukovodioca na vrhu. Njemu je mnogo vanije da razvija i odrava stvaralaki duh otvoren za nove mogunosti. Voina kreativnost na najbolji nain dolazi do izraaja u odabiranju najboljih novih ideja prezentovanih od strane saradnika i u nastojanjima da se one realizuju. Preterana briga za usaglaenost stavova i kontrolu, bez obzira koliko su oni znaajni za sigurnost poslovanja, ne ide najbolje uz ulogu voe. Liderstvo bukvalno znai ii ispred drugih i zato u velikoj meri zavisi od inicijative voe i njegove sposobnosti da se oslobodi zavisnosti od grupe, i da jasno sagleda nove pravce. 14. Objektivnost i uravnoteenost Voama u poslovnim firmama pre svega je potrebno intelektualno potenje iskrena objektivnost, spremnost da se do kraja suoe sa injenicama onda kad nisu u pravu. Uz takvu objektivnost potrebna je jo i emocionalna uravnoteenost. Mali e broj potinjenih pokazivati potovanje prema vama kao direktoru ako se jednog trenutka smete i veseli ste, a sledeeg ste ljuti ili potiteni. Da biste postali uspean direktor morate nauiti da kontroliete sve emocionalne promene i od svojih potinjenih sakrijete sva vaa razoarenja i eventualna teka psihika stanja. Ljudi oko vas uvijek moraju da misle da ste istrajni i motivisani u ostvarenju ciljeva koji su propisani samom vizijom budunosti organizacije. Zaposleni e se takmiiti da usvoje kako optimizam, tako i pesimizam svog voe. Kad stvari stoje loe, voi su potrebni oduevljena podrka i pomo potinjenih. 15. Optimizam Oduevljenje i optimizam su spoljni izrazi samopouzdanja. Oni, naravno, moraju biti iskreni,jer ako nisu, zaposleni odmah otkrivaju lane note i brzo gube veru u vetake izlive optimizma. Iako liderima nije lako da svaki dan nau razlog da budu veseli, to je, ipak, jedna od onih odlika koje doprinose njihovoj efikasnosti u ulozi voa. 16. Reavanje konflikata Osnovni problemi sa kojima se menaderi sreu, jesu: konflikti i sukobi, neostvarivanje planiranog programa, loi meuljudski odnosi, itd. Konflikt moe biti pozitivan i negativan. Pozitivan nastaje u toku rada, odnosno sprovoenja u delo nekog programa ili ideje. To je stvaralaki sukob miljenja, koji moe da donese poboljanje u radu grupe. Medutim, negativni konflikti su tetni i destruktivni. Vetina procenjivanja i psiholoka stabilnost lideru moe da omogui uoavanje nagovetaja konflikta i otvori mogunost za spreavanje sukoba. Ubeivanjem, fleksibilnou, dogovaranjem, postiu se kompromisna reenja. Bitno je da se problem ne zatakava, ve otkrije i rei. Dobar lider/menader mora da naui da slua! On nikada ne treba da odbije neiju molbu, zahtev, primedbu, ve da o tome razmisli i donese objektivan sud.

17. Upravljanje konfliktima Kada je re o upravljanju konfliktima, tada je kompletan proces u rukama lidera/menadera. On preduzima korake koji su najee usmereni sam na jednu stranu u konfliktu, kako bi konflikt drao pod kontrolom, vodei rauna o eliminisanju stanja frustracije i stresa.

Postoji vie metoda u praksi pomou kojih lideri kontroliu i reavaju nastale konflikte u organizaciji. To su sledee metode:

Konfrontacija: ova metoda se koristi u situacijama kada je konflikt suvie niskog intenziteta,

u fazi ''apatije''. Lider/menader privodi konflikt u fazu vieg intenziteta, na taj nain to konfrontira strane koje su delovale uspavano. Ovim se postie pozitivan efekat jer se organizacija iz stanja umalosti postepeno prevodi u stanje promena nabolje. Povlaenje: kada je konflikt postao suvie intenzivan ili destruktivan, lider/menader moe da zahteva od nekih uesnika da se povuku. Aktivnim uestvovanjem lidera konflikt se prevazilazi. Ovo je primer destruktivnog dejstva konflikta po organizaciju. Prisiljavanje: na slian nain, on moe da prisili neke uesnike u konfliktu da odustanu od odreenih akcija ili stavova, sagledavajui mogue povoljne i nepovoljne posljedice tog postupka. Ublaavanje: lider/menader nastoji da nae zajednike interese rivalskih strana i tako smanji nivo intenziteta konflikta. Kompromis: lider/menader predlae kompromis i svodi konflikta na optimalnu meru.

18. Rezime Prva linost u preduzeu mora da bude poznata svima, ne samo odreenom krugu rukovodioca razliitih odeljenja. Lider treba da pronae vrijeme da upozna svakog radnika u firmi tokom odreenog vremena, da bi mogao da pozdravi i odpozdravi svakome. On treba i da obilazi zaposlene na radnim mestima i da im daje primer svojim ponaanjem tj. da ih konstantno motivie ka ostvarenju vizije organizacije u budunosti. Postoji iroko rasprostranjeno uverenje da je stvarno dobar lider u stanju da vodi bilo kakvu grupu i da upravlja bilo kojom vrstom posla. Don P. Koter (John P.Kotter), profesor ponaanja organizacija u Poslovnoj koli Harvarda, preduzeo je nauno istraivanje da bi to dokazao. Na svoje iznenaenje, doao je do sasvim suprotnog zakljuka. Otkrio je da su najbolje voe specijalisti. Njihovo iskustvo ima specifian, a ne opti karakter. Ono se stie u jednoj vrsti posla, u jednoj poslovnoj oblasti, esto u jednoj konkretnoj kompaniji, na jednoj vrsti funkcije (marketing, proizvodnja ili raunovodstvo, na primer) i na jednom nivou upravljanja. Ova specijalizacija je odlika menadera kako na najviem, tako i na najniem nivou, otkrio je Koter. Menaderi vieg nivoa, supermenaderi, su oni koji imaju veoma jaku potrebu za ostvarivanjem ciljeva. Pored toga, njima je vaan status i vole da imaju formalnu mo da nareuju drugima u organizaciji. Ovi supermenaderi imaju i druge odlike koje doprinose njihovom uspehu kao voama: 1. uvek su optimistiki raspoloeni i u stanju su da sagledaju izlaz iz problematine situacije onda kada ga drugi ne vide. 2. imaju dobre odnose sa drugim ljudima, 3. raspolau zavidnom inteligencijom, 4. ne usteu se da u odluivanju slede intuiciju, 5. imaju sposobnost da uspostavljaju odnos saradnje sa ljudima unutar i van organizacije. 6. stvaraju itavu mreu saveznika, ukljuujui svoje efove i kolege, ali i istae, radnike na isporuci, vozae kamiona itd. 8

U dobrim su odnosima sa ljudima na svim nivoima, kako u kompanijama za pruanje usluga, tako i u kompanijama za prodaju roba. Supervoe takoe ostvaruju saradnike veze sa ljudima na savetodavnim poloajima, kao to su sindikalni funkcioneri, funkcioneri vladine agencije za kontrolu i konkurenti. Dok su i liderstvo i menaderstvo procesi koji se deavaju unutar organizacije, osnovna razlika izmeu njih ogleda se u samoj aktivnosti.

Pojam liderstva esto se pogreno poistovjeuje i sa pojmom moi. Tano je da mo itekako ima veze sa liderstvom, ali postoje osobe koje nemaju formalnu mo a ipak ih moemo definisati kao lidere. Dakle, liderstvo je iri pojam od moi.

Shodno tome, da bi jasno povukli crtu izmeu liderstva i menadmenta, neophodno je odgovoriti i na pitanje: ta podrazumijeva liderska aktivnost u savremenoj organizaciji? Najpre, ono to uoavamo jeste injenica da je menadment posao, dok je liderstvo osobina. Dakle, neko radi kao menader i zato je menadment vezan za formalnu poziciju u organizaciji. Nausprot tome, liderstvo nije vezano za formalni autoritet i neko moe biti lider a da nije menader.

Dok lideri svoju mo crpe iz linih osobina dotle menaderi svoju mo crpe iz formalnog poloaja koji imaju u organizaciji.

Slika lidera u javnosti treba da prikae pouzdanu, sigurnu, kompletnu osobu. Meutim, lider treba i mora da se menja, naravno u pozitivnom smislu. Stalno bi trebalo poboljavati line odnose sa kolegama i potinjenima, dobavljaima i klijentima, ljudima iz vae oblasti poslovanja i sredine u kojoj ivite. Na pravilan nain moralisati radnike da uloe vie radne energije, to doprinosi veoj proizvodnji i boljem poslovanju. Truditi se da to bolje se usklade propisi i ciljevi firme i elje pojedinih radnika, poveavati produktivnost i poboljavati radni elan radnika. Ostvarivati sopstveni uravnoteeni stil upravljanja kojim se izbegavaju zamke suvie blagog ili suvie zapovednikog ponaanja. Konano u tabeli su date sutinske razlike izmeu lidera i menadera. Lider Menader

Radi prave stvari Zna zato i zato efektivnost) Identifikuje problem Dugorono orijentisan Zagledan u horizont Inovira Razvija Stvara Pita zato ne Izaziva Sopstvena linost ne

Radi stvari na pravi nain ( Zna kako ( efikasnost ) Reava problem Kratkorono orijentisan Striktan pogled Administrira Odrava Imitira Pita zato i kako Prihvata Dobar "vojnik
9

SARAJ 1 Kako lideri nastaju? 2 Stilovi rukovoenja 3 Tipovi lidera 4 Obaveze i zadaci lidera 5 Energija 6 Istrajnost 7 Obrazovanje 8 Inteligencija 9 Logiko rasuivanje 10 Izgled 11 Linost 12 Samopouzdanje 13 Kreativnost i inicijativa 14 Objektivnost i uravnoteenost 15 Optimizam 16 Reavanje konflikata 17 Upravljanje konfliktima 18 Rezime 2 2 3 3 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 8

10