UNIVERZITET SINGIDUNUM

POSLOVNI FAKULTET U BEOGRADU

Departman za poslediplomske studije

MASTER RAD
Uticaj liderstva na motivaciju zaposlenih

Mentor:

Kandidat:

Prof. dr. Jelena orevi Boljanovi

Tanja Samardi 401960/13

Beograd, 2015

Sadraj

UVOD 3

1.1. Predmet i znaaj istraivanja

1.2. Ciljevi istraivanja

1.3. Hipotetiki okvir istraivanja

1.4. Metode istraivanja

1.5. Struktura rada

2. LIDERSTVO

2.1. Pojam i karakteristike liderstva 8

2.2. Izvori liderske moi

2.3. Stilovi liderstva 11

2.3.1. Klasini stilovi liderstva

11

2.3.2.Savremeni stilovi liderstva

12

2.4. Izazovi liderstva budunosti

2.4.1. Etiko liderstvo

19

2.4.2. Emocionalno liderstvo

2.4.3. On-line liderstvo

19

20

2.4.4. Meukulturno liderstvo

3. MOTIVACIJA

18

21

22

3.1. Znaaj motivacije

23

3.2. Karakteristike i inioci procesa motivacije

3.3. Pristupi u istraivanju motivacije

3.4. Teorije motivacije

24

26

27

3.5. Materijalni i nematerijalni vidovi motivacije

33

4. UTICAJ LIDERA NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIH

5. ISTRAIVANJE

ZAKLJUAK 53

43

40

LITERATURA 55

UVOD

Dobar lider ne moe biti daleko ispred njegovih sledbenika.

Teodor Ruzvelt

Motivacija zaposlenih je jedno od najbitnijih pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem

koje poslednjih godina sve vie dobija na znaaju.

Razmiljajui o faktorima koji utiu na efektivnost zaposlenih, ukoliko ih elimo unaprediti,

ne moemo ignorisati motivaciju zaposlenih kao faktor njihove efektivnosti. Liderstvo kao i
motivacija, je jedan od odgovora na izazove savremenog poslovanja.Liderstvo je
pokretaka snaga, koja podstie promene. Snaga liderstvaproizlazi iz vizije lidera,
odnosno njegove pokretake energije koja podstiesavladavanje prepreka.

Znaaj liderstva proizlazi iz sposobnosti lidera da stvaraju viziju, uspeno ostvare ciljeve,
okupljaju sledbenike i pokreu i usmeravaju njihovu energiju zaostvarivanje te vizije. Ta
pokretaka energija usmerena na ostvarivanje ciljeva naziva se motivacija. Kako im to
uspeva? U traenju odgovora na ovo pitanje sagledaemo pretpostavke i proces
motivacije i potraiti take koje spajaju liderstvo i motivaciju.

Da bi ovek mogao da motivie druge, prvo mora biti u stanju da upozna sebe i motivie
samog sebe, pa tek onda druge. Motivacija je klju koji je neophodan za postizanje
uspeha kako na linom planu, tako i u poslovnom okruenju. Ne treba zanemariti da su
poeci svih ljudskih motiva u zadovoljstvu. Ako saznamo, ta motivie ljude, postigli smo
2

uspeh!

Zaposleni koje je kompanije motiviu na pravi nain, mnogo aktivnije i energinije

ostvaruju postavljene ciljeve i imaju lojalan odnos prema poslodavcu i kompaniji. Zato i

Jovanovi P.: Kako postati dobar menader, www.eknfak.ni.ac.rs, preuzeto 29.9.2014

Ibid

ne udi tvrdnja strunjaka koji se bave pitanjima motivacije da je upravo motivacije

najbitnije to o ljudskoj prirodi lideri treba da znaju.

Predmet i znaaj istraivanja

Predmet naeg istraivanja je uticaj lidera na proces motivacije, kroz materijalne i

nematerijalne motivatore, kao i sam rezultat tog procesa gledan kroz poveanje
efektivnosti i efikasnosti zaposlenih.

Lideri koriste razliite strategije da bi motivisali zaposlene. Svaka strategija ima zadatak
da zadovolji lanove organizacije, koji e to zadovoljstvo ispoljiti u svom radu. Ne postoji
strategija koja je univerzalna za svako preduzee, i zato je kombinovanje vie strategija
mnogo uspenije, naravno u zavisnosti od same organizacije.

Ciljevi istraivanja

Nauni cilj ovog istraivanja je da prikae i opie uticaj koji imaju razliiti stilovi liderstva i
ponaanje lidera u njima, na motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih.

Drutveni cilj ovog istraivanja da se na jednostavan i praktian nain pomogne

organizacijama da uvide uticaj liderstva na motivaciju i prikae mogunost primene.

Hipotetiki okvir istraivanja

U naem istraivakom radu poli smo od osnovne hipoteze da su lideri i njihovi stilovi
voenja najznaajniji pri izgradnji sistema motivacije, koju smo operacionalizovali kroz
nekoliko posebnih hipoteza:

Zadatak lidera je da prepozna motive zaposlenih, obezbedi njihovo ispunjenje uz

istovremeno ispunjavanje ciljeva preduzea.

Lider mora da prepozna potencijal svojih saradnika, i omogui im ostvarivanje u radnom

okruenju.

Lider oblikuje zaposlene u skladu sa njihovim radnim okruenjem pomou odgovarajuih

stimulativnih nagrada.

Metode istraivanja

Uzimajui u obzir specifinosti i obim prouavanog predmeta istraivanja koristili smo

razliite metode da bi zadovoljili osnovne metodoloke zahteve, kao to su objektivnost,
pouzdanost, optost i sistematinost.3

U ovom radu koriena je relevantna literatura, istraivana su nauno-teorijska saznanja,

savremena poslovna praksa, korienjem metoda: indukcije, dedukcije, analize, sinteze,
apstrakcije, generalizacije, posmatranja i analize sadraja.

Struktura rada

Nae istraivanje prikazali smo na sledei nain:

U prvom, uvodnom delu radanaveli smo predmet naeg istraivanja, ukazali na znaaj i
aktuelnost teme, definisali cilj istraivanja, postavili glavnu hipotezu i posebne hipoteze,
nabrojali metode istraivanja i opisali strukturu rada po celinama.

U drugom delu rada, pod nazivom Liderstvo osvrnuli smo se na sam pojam i obeleja
liderstva uz prikaz razliitih stilova liderstva kao i savremenih pristupa liderstvu.

U treem delu rada, pod nazivom Pojam motivacije opisali smo proces motivacije i
njegovo funkcionisanje radi boljeg razumevanja samog rada od strane italaca.

U etvrtom delu rada, pod nazivom Uloga i uticaj liderstva u upravljanju motivacijom
zaposlenih, razradili smo samu sutinu naeg rada gde smo prikazali zavisnost ova dva
procesa i njihovo meusobno funkcionisanje i dopunjavanje, kroz osvrt na materijalne i
nematerijalne motivatore.

Pei M.,(2007), Sociologija,Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 41

U petom delu rada, pod nazivom Istraivanje izneti su rezultati istraivanja na osnovu
upitnika. Kroz dobijene odgovore predstavljeni su rezultati i njihovom analizom, dolo se
do odgovarajuih zakljuaka kada je u pitanju stil voenja, motivacija zaposlenih i njihovo
zadovoljstvo poslom u okviru domaih preduzea.

U estom delu rada, pod nazivom Zakljuak, izneta su zavrna razmatranja teme ovog
rada i dati su odgovori na postavljene hipoteze iz uvodnog dela istraivanja.

U sedmom delurada pod nazivom Literatura, naveden je spisak autora ija je literatura

koriena tokom istraivanja.

2.LIDERSTVO

U samim poecima istraivanja fenomena liderstva, bilo je teko razgraniiti ga od voenja

i menadmenta. Naravno, sad moemo uoiti da su voenje i liderstvo sinonimi koji
oznaavaju preuzimanje inicijative i prednjaenje, ali isto tako da menadment i liderstvo
ne oznaavaju iste pojmove. U sledeoj tabeli, uoiemo glavne razlike izmeu
menadera i lidera.

Tabela 1. Razlike izmeu menadera i lidera

Menader
Lider

Izvor moi: kontrola resursa

Izvor moi: interpretacija realnosti

(hijerarhijska pozicija)

Sprovodi viziju
Kreira viziju

Stabilni uslovi
Turbulentni uslovi

Planira, organizuje i kontrolie

Kreira i vodi promene

Cilj: efikasnost
Cilj: efektivnost

Izvor. Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi Miliki B.,(2009), Organizacija i menadment
ljudskih resursa,

Ekonomski fakultet, Beograd, str. 4.

Liderstvo kao pojam, provlai se kroz vekove u razliitim oblicima, ali su se prve studije o
liderstvu pojavile tek 30-tih godina dvadesetog veka.

Kao to moemo videti na Tabeli 1. sutinska razlika izmeu menadera i lidera sastoji se
u sposobnosti lidera da komunicira na pravi nain. Osim leporeivosti, jasne vizije ciljeva i
strpljenja sa kojim se obraa svome timu, pravi lider sigurno zna, da nita nije toliko
jednostavno da ne moe biti pogreno shvaeno!

Zato je roeni lider, ili onaj koji je u meuvremenu nauio, da za svoj uspeh mora da
zahvali komunikaciji sa drugima, da bude potpuno svestan barijera koje mogu da ometaju
realizaciju odreenih poslovnih ciljeva. Osim razlika u pogledu kulture ili obrazovanja,
smetnje u komunikaciji se mogu pojaviti i kao posledica nesposobnosti da se sagovornici
koncentriu na poruke koje razmenjuju.

Mai B i dr, (2009), Menadment, Univerzitet Singidunum,Beograd, str 404.

Pravi lider ne menja svoje ponaanje ni stavove u zavisnosti od toga da li razgovara sa

osobom od sebe viom ili niom po hijerarhiji, ve umesto toga raspolae jednom od
najcenjenijih osobina, a to je strpljenje. Bez strpljenja gotovo je nemogue izbei zamku
fokusiranja na detalje umesto na samu ideju poruke.

On takoe dobro zna da impuls za slanjem informacija nije automatski, pa e na sastanak

doi pripremljen i naoruan podacima.

Konano, pravi lider zna da je u biznisu, kao i u svemu, stres lo saveznik. Zato e na
sastanak doi odmoran, oputen i relaksiran, svestan da su to jedini potrebni uslovi za
uspenu, kvalitetnu kreativnu komunikaciju.

2.1. Pojam i karakteristike liderstva

Neki autori posmatraju liderstvo i kao instrument za ostvarenje ciljeva, proces koji
ukljuuje uticanje da se ostvare ciljevi, i koji se deava u odreenoj situaciji grupe ili
organizacije. Liderstvo je proces u kome pojedinac utie na grupu ili organizaciju da se
6

ostvari zajedniki cilj. Bez uticaja ne postoji liderstvo. Grupa ili organizacija je kontekst u
kome se odvija liderstvo.

U literaturi postoji veliki broj definicija liderstva:

Liderstvo je proces usmeravanja uticanja na radom povezane aktivosti koje obavlja grupa
ljudi ili itava organizacija.

Liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju

nareenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije.

Liderstvo je umee mobilisanja drgih koji ele da se bore za realizaciju zajednikih tenji.
9

Liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju dogaaja od strane sledbenika,

izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organizacija radnih aktivnosti

www.gmbusiness.biz,Menader ili lider: ta lider zna?,dr Zorica Tomic

Ibid

Bitel Lester (1997), Liderstvo, Clio, Beograd, str. 10.

Higgins, J.M. (1994), The management challenge, Macmillan College Pulishing Company,

New York, str. 579. 9Kotler J.P. ( 1996) Leading Change, Harvard Business Scholl Press,
Boston, str. 30.

da se ostvare ciljevi, odravanje kooperativnih odnosa i timskog rada, kao i

obezbeenje podrke i kooperacije od ljudi izvan grupe ili organizacije.

10

Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja

zajednikog cilja.

11

Liderstvo je sposobnost da se kreira i podrava vizija, i da se motiviu drugi za

prevoenje vizije u akciju.

12

Liderstvo je proces kojim se inspiriu zaposleni da rade na ostvarivanju svojih zadataka,

a za ulogu uspenog lidera potrebna su znanja i sposobnosti. Lideri imaju zadatak da
vode organizacije u kojima e svaki zaposleni moi da razvija svoje potencijale.
Savremeni lider je onaj koji na zaposlene gleda kao na izvor nove, pokretake energije.
Danas se najveim kvalitetom lidera smatra njegova sposobnost u reavanju pitanja
motivacije zaposlenih koja direktno utie na poboljanje efikasnosti i efektivnosti.

Za definisanje liderstva su bitni sledei elementi:

liderstvo je proces,

liderstvom se ostvaruje uticaj,

liderstvo se javlja u kontekstu grupe,

13

u liderstvu se pretpostavlja ostvarivanje cilja.

Izvori liderske moi

Mo je sposobnost da se utie na druge ljude, tj. sposobnost da se menja stav ili

ponaanje pojedinca ili grupa, a poseduju je menaderi jer odluujue utiu na odnose u
organizaciji, odnosno preduzeu.

10

Yukl, G, (1988) Leadership in organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River, New

Jersey, str. 5.
str. 3.
12

11

Northouse, P.G. (2001) Leadership, Sage Publications, Inc, Thousand oaks,

Bennis, W, Nauns, B ( 1985) Leaders:the strategies for taking charge, Harper and Row,

New York, str. 668.

str.2.
14

14

13

Northaus, P., (2008) Liderstvo, teorija i praksa, Data Status, Beograd,

erovi S, (2011), Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet

Singidunum, Beograd, str. 285.

Mo varira u svom okviru i domenu. Okvir moi predstavlja broj oblasti u kojima jedna
osoba moe uticati na druge. Domen moi predstavlja broj pojedinaca nad kojima neko
moe vriti uticaj. Jedan od preduslova vrenja moi jeste postojanje odgovarajueg
izvora moi i identifikovano je pet kategorija moi:

15

Legitimna mo Mo prinude

Mo nagraivanja Ekspertska mo Referentna mo

Legitimna mo je zasnovana na poloaju koji pojedinac ima u organizaciji. Lider koji ima
mo legitimiteta, ima mogunost da odredi ponaanje lanova tima, i da na taj nain
ostvari uticaj na njihovo ponaanje.

Mo prinude se bazira na strahopotovanju koje zaposleni imaju prema lideru.lanovi

tima smatraju da e biti kanjeni, ukoliko se ne ponaaju onako kako od njih lider
oekuje.

Kod moi nagraivanja lider ima mogunost da nagradi eljeno ponaanje, a zaposleni
tee da se ponaaju onako kako eli lider, oekujui da e on da podeli oekivane
nagrade.

Struna mo se zasniva na dobrom strunom znanju lidera i onda ga zaposleni posebno

cene zbog njegove strunosti.

Referentna mo se bazira na identifikaciji zaposlenih sa liderima zbog njegovih linih

osobina.

15

Jovanovi P.: Kako postati dobar menader, www.eknfak.ni.ac.rs, preuzeto 10.10.2014.

10

Liderstvo predstavlja mnogo vie od korienja moi, ono podrazumeva poznavanje ljudi
u razliitim situacijama, motivisanje, komuniciranje zaposlenih i njihovo usmeravanje ka
ispunjenju zajednikih ciljeva preduzea.

Stilovi liderstva

Stil liderstva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu lidera i saradnika kao i
ostalih zaposlenih u preduzeu, tj. nain na koji lider usmerava ponaanje podreenih i
sredstva

koja koristi da ih privoli na eljeno ponaanje.

16

Na osnovu pristupa lidera motivisanju podreenih, naina na koji lider donosi odluke,
izvora moi koje lider koristi da ostvari uticaj na podreene i sposobnosti lidera da
prilagodi svoje ponaanje razliitim situacijama razlikuju se:

klasini stilovi

savremeni stilovi liderstva

2.3.1. Klasini stilovi liderstva

okviru klasinih stilova liderstva razlikujemo:

18

autokratski

17

demokratski liberalni

Autokratski stil voenja odlikuje se time to lider sam donosi odluke. On nema
poverenja u saradnike, koristi prinudu, a uticaj mu proizilazi iz formalnog autoriteta.

16

Mai B i dr, (2009), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 419. 17DePree
M,(2004), Leadership is an art,Crown Publishing Group, preuzeto sa www.biznisakademija.com22.10.2014.
18

Kotter John P., What Leaders Really Do, preuzeto sa www.regonline.com 23.10.2014.

11

Demokratski stil voenja odlikuje se veom ukljuenou podreenih i poverenja u

njih.

Odluivanje je decentralizovano i autoritet se delegira.

Liberalni stil voenja odlikuje se punom ukljuenou svih zaposlenih. Liberalno voenje
primenjuje se u preduzeima, nezavisno od njihove veliine, koja su struktuirana po
timovima, u kojima se obavljaju sloeni poslovi, koji podrazumevaju sofisticirana znanja .

esto se ovoj grupi daju jo dva stila voenja: transakcioni i transformacioni stil

vostva.

19

Transakciono vostvo ogleda se u tome da lideri utvruju ta podreeni treba da urade

da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definiu zadatke i rasporeuju poslove podreenima,
a zatim ih podstiu i motiviu da postignu zadate ciljeve.

Transformaciono vostvo pojavljuje se 80-tih godina prolog veka sa velikim talasom

organizacionih transformacija poznatih kompanija. Pokazalo se da takve promene moe
izvesti poseban soj lidera, lidera koji imaju viziju i energiju da inspiriu svoje sledbenike.
Karakteristike tih lidera su da se prepoznaju kao zastupnici promena, da su odvani, da
imaju poverenja u ljude, da ue dok su ivi, da su sposobni su da se uhvate u kotac sa
sloenou, da su vizionari.

20

2.3.2.Savremeni stilovi liderstva

Prema savremenim shvatanjima, faktori koji utiu na efikasnost liderstva su:

21

Karakteristike i zahtevi zadataka

Osobine, oekivanja i ponaanja zaposlenih

19

Duan M, (2002), Noviji pristupi prouavanju vostva u organizacijama, Filozofski

fakultet, Beograd, preuzeto sa www.doiserbia.nb.rs 24.10.2014.
20

www.biznis-akademija.com, preuzeto 22.10.2014.

21

erovi S, (2011),Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum,

str. 295.

12

Organizaciona kultura i organizacione politike

S tim u vezi razlikuju se 4 modela liderstva i u okviru njih stilovi vodjenja koje emo

objasniti

u tekstu koji sledi:

22

Fidlerov model je izgraen na bazi odnosa izmeu stila vostva i povoljnosti situacije,
odnosno stepena u kojem lider moe da kontrolie i predvia posledice odreenog
ponaanja.

Fidler je smatrao da lideri mogu primeniti dva razliita stila. Jedan stil se karakterie
naklonou prema saradnicima, dok se drugi karakterite nalogodavnim odnosom prema
saradnicima.

23

Prema Fidleru , povoljnost situacije odreuju sledei faktori:

odnosi izmeu voe i lanova grupe,

struktura zadatka i

pozicija moi

22

Mai B i dr, (2009), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 430.

23

Fiedler, F., Chemers, M.M. (1974) Leadership and Effective Management, Glenview, Scot
& Foresman

13

Slika 1. Prikaz Fidlerovog modela liderstva

Izvor.Fiedler, F., Chemers, M.M. (1974) Leadership and Effective Management, Glenview,
Scot & Foresman

24

Hersi - Blanarov model posmatra 3 varijable: zadatak, odnos voa - sledbenici i

zrelost sledbenika. On zrelost sledbenika definie kao sposobnost i spremnost

zaposlenih za preuzimanje odgovornosti.

Nivo zrelosti odreuje se na osnovu tri kriterijuma:

stepen motivacije za postignua

spremnost da se preuzme odgovornost stepen obrazovanja i iskustva

24

Mai B i dr, (2009), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 428.

14

25

Na osnovu ova tri kriterijuma definiu se etiri liderska stila :

Priajui stil vostva (S1) je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti, koji nisu spremni
da preuzmu odgovornost, te se njihove uloge u izvravanju zadataka obezbeuju
naredbama.

Prodajni stil vostva (S2) je najbolje primeniti u sluaju niske ili umerene zrelosti
sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeuje i usmerenost na zadatke i podrku ljudima
koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti.

Participativni stil (S3) vostva se primenjuje u situaciji kada sledbenici pokazuju zrelost i
sposobnost, ali i nespremnost da prihvate odgovornost, zbog ega im je potrebna
podrka da bi poveali svoju motivaciju.

Delegirajui stil vostva (S4) je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil
vostva doputa sledbenicima visok stepen slobode i mogunost da preuzmu potpunu
odgovornost.

25

Milosavljevi M, (1999), Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, str. 41.

15

Slika 2. Prikaz Hensi Blanarovog modela liderstva

Izvor. Hersey, P., Blanchard, H., (1982), Management of Organizational Behavior, 4 ed.,
Englewood Cliffs, N.Y,

Hausov model26, ili model "put - cilj", u fokus stavlja oekivanja i motivaciju zaposlenih.
Polazi se od toga da zaposleni oekuju da postignu visoke rezultate, i po tom osnovu
visoke nagrade, a zadatak lidera je da im pomognu i objasne kojim putem da postignu
cilj. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnost da uoe razlike meu
zaposlenima i da na tim razlikama grade razliite sisteme nagraivanja prema
pojedinanim doprinosima. Na osnovu ovih kriterijuma razlikuju se etiri oblika ponaanja
lidera27:

26

Mai B i dr, (2009), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.432.

27

www.is.fin.kg.ac.rs,preuzeto 22.10.2014.

16

Direktivno ponaanje, koje ostvaruje pozitivan uticaj na podreene kada je zadatak od

velikogznaaja.

Podraavajue ponaanje, koje doprinosi veem zadovoljstvu zaposlenih koji rade na

poslovima

koji izazivaju monotoniju, frustraciju i stres.

Ponaanje orijentisano ka dostignuima, koje ima za cilj da inspirie zaposlene na vee

zalaganje i prihvatanje izazova.

Participativno ponaanje, koje podrazumeva visok stepen ukljuenosti podreenih u

proces odluivanja, razvijenu komunikaciju, informisanost i poverenje.

Slika 3. Prikaz teorije put-cilj

Izvor.erovi S, Vukosav S, Lazovi T, Univezitet Singidunum, FTHM-Beograd, Liderstvo u

turistikim preduzeima

Vrum - Jetonov model

28

ili normativni model razlikuje 5 stilova vostva. Prva dva

podrazumevaju autokratsko odluivanje, naredna dva imaju obeleje konsultativnog

28

erovi S, (2011),Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum,

str.299.

17

odluivanja, a poslednji stil ima odlike grupnog odluivanja.

Autokratski stil I. Oznaava situaciju kada lider sam reava problem i sam donosi odluku,
oslanjajui se na raspoloive informacije u datom trenutku.

Autokratski stil II. Lider obezbeuje neophodne informacije od svojih podreenih, a zatim
sam reava problem i donosi odluku. Uloga podreenih se ogleda iskljuivo u prikupljanju
informacija.

Konsultativni stil I. Oznaava ukljuenost podreenih putem konsultovanja. Lider

konsultuje podreene ali sam donosi odluku, koja moe, ali ne mora odraziti stavove
imiljenje podreenih.

Konsultativni stil II. Lider okuplja podreene u grupu koja raspravlja o problemu i formira
miljenje grupe, koje predoava lideru. Nakon konsultovanja, lider donosi odluku.

Grupni stil. Re je o nainu odluivanja u kojem lider i grupa zajedno diskutuju problem i
donose odluku. Zajedniki kreiraju i ocenjuju alternative i primenjuju konsenzus u izboru
reenja.

2.4. Izazovi liderstva budunosti

S obzirom na brzi razvoj informacione tehnologije i globalizacije trita, od lidera se

danas ne oekuje samo da ostvari konkurentsku prednost, ve da bude prvi. Biti prvi
znai raditi stvari drugaije od drugih. Dananji potroai, pored zadovoljavanja potreba
samim proizvodom, trae i etiki ispravna i drutveno odgovorna preduzea.

S obzirom na ove promene, moramo se osvrnuti na pitanja moralnog liderstva,

emocionalnog liderstva, on-line liderstva i meukulturalnog liderstva.

18

2.4.1. Etiko liderstvo

Iako se etika filozofski pojavila sa Aristotelom, znaaj u organizaciji ispoljava tek 20-ih
godina prolog veka.Etiko liderstvo je voenje kroz poznavanje i raenje onog to je
ispravno. Glavni problem predstavlja to to je jako teko definisati ispravno.

Etiko liderstvo je podeljeno na dva dela. U prvom delu, lider se mora ponaati i donositi
odluke etiki, a u drugom lider mora da predvodi zaposlene i da sprovodi etiko liderstvo
kroz njihove stavove i interakcije.

29

U okviru organizacije etiko poslovanje se vee za potroae, zaposlene, akcionare i

okruenje kao glavne stejkholdere. Uloga lidera u ovakvim situacijama, i reavanju etikih
dilema, se ogleda kroz suoavanje sa sloenostima i neizvesnostima okruenja. Lideri
moraju pre svih uoiti neetike radnje i odmah reagovati na njihovo reavanje.

Postoji i suprotno miljenje vezano za postojanje etikog liderstva. Perspektive etikog

liderstva, saete u sadanjosti, kroz pogled na drutveno uenje, ukljuuje uzore i
promovie normativno i etiko odgovarajue ponaanje koje se prikazuje u odlukama koje
30

donose lideri. Suoene perspektive prikazanekroz spoznaju lidera i njegovih akcija,

tvrde da se etiko liderstvo nalazi u vie nivoa psiholokih procesa koji utiu na
ponaanje i nesocijalno uenje.

31

2.4.2. Emocionalno liderstvo

Kroz analiziranje uspenih lidera uoeno je da nisu svi obavezno ljudi sa visokim
koeficijentom inteligencije, i da je za uspeno liderstvo mnogo vanija emocionalna
inteligencija, odnosno sposobnost da bude privlaan i da se saosea sa drugim ljudima.
Na taj nain moemo uoiti lidere iji su sledbenici i njihove elje i ciljevi u skladu sa
liderovim i disonantne lidere koji imaju ratimovan tim.

32

29

Rawls, J. (1971). A Theory of Justice. Belknap Press of Harvard University Press. 28, 5575
30

Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and
implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, 611- 628.

31

Trevino, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P. (2003). A qualitative investigation of

perceived executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive
suite. Human Relations, 56(1), 5-37.
32

slobodanadzic.tripod.com, Lider u marketingu, preuzeto 25.02.2015.

19

Sutina emocionalnog liderstva je prenoenje pozitivne energije na svoje sledbenike, kroz

inspirisanje na ostvarivanje zajednikih ciljeva.Ophoenje lidera na taj nain omoguava
mu lak prenos inspiracije na zaposlene. Lideri koji deluju na zaposlene inspirativno
stvaraju efekat rezonance. Oni sami predstavljaju primer onoga to trae od svojih
zaposlenih.

Svoj uticaj lider crpi iz svoje formalne moi tj. odreenog mesta u hijerarhiji, ali i iz svoje
referentne moi tj. vetina i sposobnosti koje poseduje. mocionalno inteligentan lider
uspeva da svojim uticajem obezbedi usvajanje pretpostavki, vrednosti i normi usmerenih
ka postizanju ciljeva organizacije. Takv lideri deluju uverljivo i privlano kada se obraaju
zaposlenima.

33

mocionalno inteligentni lideri su prirodni katalizatori organizacionih promena. Oni

razumeju kada je potrebna promena u organizaciji, tako da se sa lakoom zalau za
transformaciju.

mocionalno inteligentni lideritakoe uspeno upravljaju sukobima u organizaciji. Oni

uspevaju da razumeju razliita miljenja sukobljenih strana i pronau zajedniketake oko
kojih su sukobljene strane saglasne. Uzaposlenima podstiu opredeljenje za zajedniki
posao i uvrivanje bliskih meuljudskih odnosa zaposlenih.

34

2.4.3. On-line liderstvo

On-line liderstvo predstavlja upravljanje ljudima kada su oni fiziki udaljeni od lidera i kad
su osueni na pismenu i digitalnu komunikaciju.

Iako su informacione tehnologije sve naprednije ipak postoje potekoe kod voenja
virtuelnih timova i one su uglavnom usmerene na komunikaciju i njeno pravo
razumevanje. iva re ipak ne moe biti zamenjena virtuelnim tehnologijama. U
ovakvim situacijama sticanje poverenja sledbenika i pravovremeno komuniciranje je od
sutinske vanosti.

33

www.emocionalnainteligencija.com, mocionalna inteligencija u liderstvu, prof. dr

Predrag Niki preuzeto

20.02.2015

20

34

Ibid

2.4.4. Meukulturno liderstvo

Kao to smo ve spomenuli, globalizacija trita i dalje traje i granice trita praktino vie
i ne postoje, samim tim liderstvo mora ii u korak sa vremenom.Na svetskom tritu
efektivni lideri moraju potovati nacionalne kulture drugih zemalja i na taj nain odreivati
svoj stil liderstva u skladu sa kulturnim uslovima koje oekuju njegovi sledbenici.

Treba istai da je veina teorija o liderstvu nastala u SAD prouavanjem ljudi iz Severne
Amerike i one u sebi nose amerike predrasude. One naglaavaju odgovornosti
sledbenika, a ne i njihova prava; podstiu samo zadovoljstvo, a ne i posveenost
obavezama ili altruistikim motivacijama; stavljaju posao na glavno mesto i orijentaciju ka
demokratskim vrednostima; naglaavaju racionalnost, a ne duhovnost, religiju ili
sujeverje".

35

Mnoge studije o liderstvu u kulturama koje se ukrtaju upuuju na obavezu lidera da

prilagoavaju svoj stil liderstva nacionalnoj kulturi razliitih zemalja u kojima posluju:

36

Od korejskih lidera se oekuje da imaju oinski odnos prema svojim sledbenicima.

Arapi smatraju slabima svoje lidere ukoliko pokazuju ljubaznost ili velikodunost ako se to
od njih ne trai.

Od japanskih lidera se oekuje da budu ponizni i da esto govore.

Skandinavski i holandski lideri koji izdvajaju pojedince i javno ih hvale, verovatno e

dovesti u nepriliku te pojedince, ali nee proizvesti nikakav entuzijazam.

Od efektivnih lidera u Maleziji se oekuje da pokau saoseanje i da primenjuju stil koji je

vie autokratski nego participativan.

Efektivne nemake lidere karakterie visok stepen orijentisanosti na uinak, nizak stepen
saoseanja sa zaposlenima, malo samozatite, nizak stepen timske orijentisanosti, visok
stepen autonomije i visok stepen uestvovanja.

35

Rajkovi B, (2013),Osnove menadmenta, preuzeto sa bobanrajkovic.weebly.com

09.3.2015

21

36

Ibid

3. MOTIVACIJA

S obzirom da smo u uvodnom delu objasnili znaaj motivacije na uinak zaposlenog i

samu organizaciju, trebalo bi da objasnimo i sam pojam motivacije i motiva, kao glavnih
pokretaa unutranje snage linosti.

Motiv i motivacija su pojmovi iz psihologije koji predstavljaju inioce koji podstiu na

pokretanje aktivnosti jedinke izazivaju odreeno ponaanje, odravaju ga i usmeravaju ka
nekom cilju.

37

Motivaciju je mogue posmatrati kao lananu reakciju potreba koje ljudi oseaju: one
dovode do elja i ciljeva kojima se tei, to sve uzrokuje napetost koja vodi radnjama za
ostvarenje ciljeva, to konacno rezultira zadovoljstvom. Takav sled lanane reakcije
prikazuje se na na narednoj emi.

38

ema 1. Lanani sled potreba, elja, napetosti,akcija i zadovoljstva

POTREBE

KOJE

DOVODE DO

ELJA

NAPETOSTI
DOVODE DO
UZROKUJU

AKCIJA
TO
ZADOVO

REZULTIRA
LJSTVOM

Izvor. Weihrich H,Koontz,1994, Menadment,Mate, Zagreb, str. 46

Grupa autora,(1976), Popularna enciklopedija,BIGZ, Beograd

erovi S, (2011), Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum,

Beograd, str.

22

3.1. Znaaj motivacije

Da bismo bolje razumeli pojam motivacije, moramo spomenuti i vrste motiva i njihovo
znaenje.

Prema poreklu, motivi se dele na bioloke i socijalne, a prema izvoru na spoljanje i

unutranje. Bioloki motivi su sve potrebe, nagoni i porivi koji imaju organsku osnovu i
ija je glavna uloga bioloko ouvanje i preivljavanje organizma. Osnovni bioloki motivi
su: e, potreba za kiseonikom, glad, seksualni nagon, materinski motiv, potreba za
izbegavanjem bola, potreba za odmorom, snom, za aktivnou. Ovim motivima je
zajedniko to da su uroeni, univerzalni, snani i da se vladaju po principu homeostaze,
39

odnosno cilj ima je uspostavljanje fizioloke ravnotee organizma. Socijalni motivi se

formiraju tokom procesa socijalizacije kojim se formira ovek kao drutveno bie i oni ne
prestaju njihovim zadovoljenjem.

Podela na spoljanje (ekstrinzine) i unutranje (intrinzine) motive polazi od izvora koji

40

vri potkrepljenje (nagraivanje) ponaanja. Nagrada je spoljanji motivator koji utie

na oveka da ponovno primenjuje odreen oblik ponaanja kako bi ostvario isti efekat.
Unutranji motivatori su vezani za samozadovoljstvo obavljanjem odreenih aktivnosti.

41

Poslednjih godina, menaderi ljudskih resursa su uoili da spoljanji motivatori ne utiu

vie na zadovoljstvo radnika kao to su nekad, i da prednost daju unutranjim
motivatorima pri ijem korienju se radnici ne oseaju samo kao radnici ve kao neko ko
je svojim postupkom nekom drugom ulepao dan.

Primer koji bi najbolje opisao prethodnu tvrdnju je primer koji govori o konobarici
zaposlenoj u prestinom hotelu, koja je izala sa svog radnog mesta, da bi

39

Vidanovi I, (2006), Renik socijalnog rada,Udruenje strunih radnika socijalne zatite

Srbije, Beograd

40

Center for career development, Motivacija ciljevima, www.razvojkarijere.com, preuzeto

21.4.2014.

41

Mai B i dr,( 2009), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 329,330,331.

23

petogodinjem gostu ispunila elju. O emu je u stvari re? Gost je zatraio sendvi sa
kikiriki puterom kog trenutno nije bilo. To nije spreilo radnicu da izae i kupi isti iako je
rizikovala svoje radno mesto. tavie, nakon ovog postupka, radnica je pohvaljena i
odgovarajue nagraena. Meutim, ne moemo rei da je nagrada bila osnovni motivator,
jer je postojao realan rizik od gubitka posla. Ova radnica je prosto elela da nekom uini,
jer je njoj to predstavljalo zadovoljstvo.

Moemo uoiti kako zaposleni nisu vie motivisani novcem kao nagradom, nego
zadovoljstvom klijenata.

3.2. Karakteristike i inioci procesa motivacije

Posebno moemo istai sledee tri karakteristike motivacije:

42

Podsticanje (nezadovoljena elja ili potreba pokree na akciju) Usmeravanje ( ciljevi daju
pravac akciji)

Jaina (neke potrebe su jae, neki ciljevi tee dostupni)

Prilikom spominjanja osnovnih karakteristika ne moemo, a da ne kaemo, koji su to

osnovni inioci koji utiu na motivaciju:

43

Individualne karakteristike Karakteristike posla

Karakteristike preduzea

Najbolje objanjenje i meusobnu uslovljenost ova tri inioca moemo sagledati iz

sledee eme.

42

Mai B i dr,( 2009), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.332.

43

erovi S, (2011), Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet

Singidunum, Beograd, str. 210.

24

ema 2. Interakcija motivacionih karakteristika

Individualne karakteristike

Line potrebe

Pojedinani stavovi

Poslovna oekivanja

Karakteristike preduzea
Karakteristike posla

Struktrura procesa rada

Sloenost zadatka

Poslovna etika I kultura

Znaenje zadatka

Stil upravljanja

Samostalnost u poslu

Izvor. Buble, M,2000., Management, Ekonomski fakultet u Splitu,Split,str 494.

U emu se ogleda znaaj motivacije?

Ve pri samom zapoljavanju radnika treba obratiti panju na njegovu linost i na ono to
bi njemu predstavljalo zadovljstvo pri radu i naravno, proceniti da li se to uklapa u politiku
kompanije.

Ljudski resursi predstavljaju jednu od najdelikatnijih delova organizacije, pre svega zbog
varijacija koje su mnogobrojne i individualne. Na samim menaderima je da prepoznaju
okidae kod svake individue, a u tome mogu pomoi pristupi i teorije motivacije.

25

3.3. Pristupi u istraivanju motivacije

Ukoliko se osvrnemo na pristupe, odnosno modele istraivanja motivacije, moemo da se

44

priklonimo nekom od sledeih :

Tradicionalni pristup

Pristup meuljudskih odnosa Participativni pristup

Tipoloki pristup Integrativni pristup

Tradicionalni pristup, predstavlja na neki nain i stari pogled na oveka, koji je pre svega
ekonomsko bie, kojem je novac osnovni motiv rada i gde su spoljanji motivatori kao
vidovi materijalne motivacije na prvom mestu. Sloiemo se da ovaj pristup vie nije
atraktivan kao nekad.

Ostali pristupi su napravili pomak i posmatrali iru sliku. Svaki od njih sadri komponentu
da je ovek mnogo vie od pukog ekonomskog bia i da mu je podjednako vano
zadovljstvo na radu , dobra informisanost, samostalnost i ukluivanje u procese koji su u
toku u organizaciji.

Razlika se moe primetiti kod tipolokog pristupa koji zaposlene svrstava u neke od
MekGregorovih X ili Y tipova linosti i samim tim se motivacija prilagoava shvatanju
ovekove prirode po nekom od ova dva kriterijuma.

Najsavremeniji je integrativni pristup u kome je ovek sveobuhvatno bie i posmatra se

kroz ekonomsko, psiholoko, socijalno shvatanje. Moe se rei da je ovaj pristup

najobuhvatniji i samim tim najpodobniji za shvatanje motivacije kod individue, pre svega
zbog celovitosti ljudskog bia,to je u skladu sa naim postavljenim hipotezama.

44

Mai B i dr, (2009), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 332.

26

45

Istraivanje koje potkrepljuje ovaj pristup, je istraivanje Galup Organization , koje je

uvrstilo 55.000 zaposlenih radi dobijanja odgovora ta je ono to radnici najvie vrednuju.
Otkriveno je da se visok moral zaposlenih javlja kad firma daje mogunost zaposlenima
da rade ono to najbolje znaju i pritom e njihovo miljenje biti uvaeno, kao i radno
okruenje koje posveuje isto vreme kvalitetu rada.Ovi faktori itekako utiu na ostvarenje
misije preduzea.

3.4. Teorije motivacije

Teorije nastaju da bi ovek organizovao svoje znanje i samim tim mogao da pristupi
reavanju pojedinih problema, kao i njihovoj analizi. Najuticajnije teorije, koje
objanjavanju znaaj i mogue naine motivacije su:

46

Maslovljeva teorija potreba Teorija X i Y

ERG model

Teorija 2 faktora Teorija oekivanja

Teorija potkrepljenja

Najee koriena teorija i najpoznatija je svakako Maslovljeva teorija potreba. U

emu je re kod ove teorije? Prema Maslovu, svakog zaposlenog pokree pet grupa
potreba: fizioloke potrebe, potrebe sigurnosti, potrebe pripadnosti, potrebe

samopotovanja i potrebe samo realizacije. Ova teorija govori da se ne mogu pojaviti

motivatori za potrebe vieg reda, sve dok se ne zadovolje potrebe nieg reda.

45

www.gallup.com

46

erovi S, 2011, Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum,

Beograd, str 218-221.

27

Slika 4. Prikaz Maslovljeve teorije potreba

Izvor.www.linkuniversity.com, preuzeto 05.04.2014

Glavne kritike ove teorije su da se sama podela na bazine i potrebe nadogradnje dovodi
u sumnju, kao i to da svaki ovek tei viim potrebama bez obzira na ostale.

Teorija X opisuje tradicionalni vid menadmenta u kom su zaposleni inertni i

nezainteresovani za rad, pa moraju biti primorani. Suta suprotnost je teorija Y u kojoj su
zaposleni sposobni da prihvate odgovornosti i kreativni su u svom poslu. Naunik se
zalagao za teoriju Y, govorei da menaderi pre svega treba da se oslone na svoje
zaposlene i da im dozvole da izaberu nain na koji e obavljati posao. Meutim, da bi
dolo do ispunjenja ovakvog scenarija, menaderi treba da odbace svoje dotadanje
vienje o ljudima i da pomognu radnicima da spoznaju svoj puni potencijal. Ova teorija
predstavlja preteu nematerijalnih vidova motivacije.

U sledeoj tabeli predstaviemo osnovne deloveTeorije X i Teorije Y.

28

Tabela 2. Prikaz teorije X i Teorije Y

Teorija X

Teorija Y

1.
Zaposleni ele da rade to je manje
1.
Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju posao

mogue, tako da menaderi moraju da

ih kontroliu, usmeravaju, ubeuju,

nagrauju ili ih kanjavaju, kako bi ih

naterali da rade
i postiu ciljeve

organizacije

2. Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole

2.
Zaposleni mogu biti kreativni u reavanju

odgovornost

problema i postizanju ciljeva organizacije

3.
Zaposleni se opiru promenama
3.
Zaposleni su spremni da trae i prihvataju

odgovornosti

4.
Zaposleni e se posvetiti ciljevima

organizacije, ako mogu sami da usmeravaju

svoje napore i ostvaruju line ciljeve

5.

Zaposleni imaju potencijal za razvoj koje je

generalno neiskorien u veini organizacija

Izvor. Bovee, C.L. and others,1993,Management, McGraw-Hill, Inc, str 54

Kod ERG modela, njen tvorac Clay Alderfer se sloio da postoji hijerarhija potreba ali da
47

umesto 5 kategorija postoje samo tri, a to su :

egzistencijalne potrebe (existential E), potrebe za povezivanjem (relatedness - R)

potrebe za rastom (growth - G).

47

Alderfer, C. P.(1972), Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in

Organizational Settings, New York:
Free Press

29

Slika 5. Prikaz ERG modela

Izvor.www.valuebasedmanagement.net

Slino su objanjene kao i kod Maslova s tim to Alderfer se ne slae da su Maslovljevi

motivatori oni koji zahtevaju napredak u piramidi. On kae da ERG model sugerie da se
na poslu javljaju ispunjenje-progresivan proces i frustracija- regresivan proces. Odnosno
ukoliko je osoba konstantno frustrirana da ispuni jednu potrebu, neka druga e se javiti
kao zapostavljena i samim tim e osoba morati da se vrati na nii nivo da zadovolji nju.

Hertzberg-ova teorija dva faktora objanjava da na zadovoljstvo i nezadovoljstvo utiu

dve razliite grupe faktora. Negativni (higijenski), koju obuhvataju zaradu, uslove na poslu
i politiku kompanije, i pozitivni (motivacioni) koje se vezuju za sadraj posla i nagrade za
48

uinak na poslu . Ova teorija takoe kae da prisustvo samo motivacionih faktora nee
dopreneti motivaciji zaposlenih koliko je to oekivano, ve samo uz dobru kombinaciju
higijenskih faktora koji e odgovarati zaposlenom.

48

erovi S, (2011), Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet

Singidunum, Beograd, str 220.

30

Slika 6. Prikaz Teorije dva faktora

Teorija oekivanja49 Viktora Vrum-a esto se naziva VIE teorijom to oznaava poetna
slova tri kljune rei: valencija (eng. valence), instrumentalnost (eng. instrumentality) i
oekivanje (eng. expectancy). Oekivanje oznaava procenu verovatnoe koja odraava
individualno uverenje da e odreeno ulaganje napora rezultirati odreenim nivoom
izvedbe. Instrumentalnost oznaava subjektivnu procenu da e odreeni nivo izvedbe
dovesti do jednog ili vie sekundarnih ishoda kao to su plata ili nagradno odsustvo.
Valencija oznaava kako individual vrednuje dati sekundarni ishod.Teorija posmatra
oveka kao racionalno bie koje tei ostvarenju zadovoljstva i izbegavanju bola.Teorija
oekivanja je podstakla niz istraivanja koja su delimino potvrdila njenu valjanost.
Nezgoda teorije lei u pretpostavci da ovek dobro poznaje sve ishode svojih ponaanja,
to najee nije sluaj.

49

Mai B i dr, (2009), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 347.

31

Slika 7. Prikaz teorije oekivanja

Izvor. myhrm.wikispaces.com

Teorija potkrepljenja

50

je nastala u okviru istraivanja instrumentalnog uenja.

Instrumentalno uenjeje oblik uenja kada do promene u ponaanju dolaziusled

povezivanja odreenih oblika ponaanja sa potkrepljenjem. Potkrepljenjeoznaava
operacije koje osnauju ili uvruju nauene radnje i ponaanja. Potkrepljenjese obino
javlja u obliku nagrade ili kazne. Meutim, primena postulata teorije je pokazala
upotrebljivost teorije u praksi. Naime, menaderi treba da nagrauju ono ponaanje koje
ele da uvrste kod svojih zaposlenih. Pokazalo se da dobro osmiljeni programi
potkrepljenja smanjuju odsustvo sa posla, pojaavaju pridravanje procedura, bezbednog
ponaanja, uslunog ponaanja prodavaca i slino. Da bi imalo efekta, vano je da se
uspostavljeni sistemi potkrepljenja primenjuju sistematski i kontinuirano.

50

Mai B i dr, (2009), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd,str. 359.

32

U organizacionoj sredini izdvojena su dva osnovna tipa potkrepljenja:

finansijski (svi oblici plaanja i dobiti) i

ne-finansijski (povratne informacije i priznanja)

Materijalni i nematerijalni vidovi motivacije

Mnogi smatraju da je novac najvei motivator!

Izgleda ipak da su jai oni motivatori koji nisu vezani za novac.

Jerry Mc Adams

Materijalne kompenzacijesu sastavljene od razliitih oblika motivisanja koji su usmereni

na poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad.

Osnovne materijalne nagrade i stimulacije se odnose na novac, i druge oblike stimulacija

koji mogu materijalno da se izraze. Mogu se podeliti na direktne i indirektne. Direktne
mogu da ine plate, zarade, razliiti vidovi stimulacija, dok indirektne predstavljaju
beneficije kao to su slubeni automobili, specijalizacije i slini. Novac je najstariji i
"najoigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji nain motivisanja za rad. No, nesumnjivo i
jedan od vrlo znaajnih problema koji privlai sve veu panju zbog velikog uticaja koje

ima na rad i odnose u radu. Postavi li se plata u neposrednu funkciju poveanja

produktivnosti rada, dolazi se do injenice da svako poveanje plate ne vodi ipoveanju
51

produktivnosti. Glavni problem materijalne motivacije, je to kad izmirimo svoje potrebe

za novcem sa vikom ne bismo znali ta da radimo i opet bi nastao period
nezadovoljstva. Zato je nuno slediti sledee postavke delovanja materijalnog faktora i
sistema plaanjana efikasnost individualnog rada i radni uinak:

52

materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na

51

www.zbornik.ftn.uns.ac.rs,preuzeto 16.02.2015.

52

uki, B., (2004),Integrativni menadment ljudskih resursa, ICIM Izdavacki centar za

industrijski menadment, Kruevac,str. 115.

33

koje pojedinac moe uticati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,

mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrada,

sistem nagraivanja mora se zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim

posledicama radnog ponaanja,

poveanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se
ulae,

poveanje plate mora direktno i neposredno slediti poveanje radnog uinka i poboljanje
radne uspenosti,

materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u poreenju s

drugima

Slika 8. Prikaz materijalnih motivatora

Uz materijalne kompenzacije koje ine osnov motivacijskog sistema, potrebno je razraditi

i sistem nematerijalnih podsticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u
organizacijama. Za veinu su ljudi sve vanije tzv. potrebe vieg reda kao to su razvoj i
potvrivanje, uvaavanje, status i drugo.

53

53

www.biznisplan.net preuzeto 16.02.2015.

34

Gledajui napredak prethodnih teorija i pristupa motivaciji tokom godina, izjava Jerry Mc
Adamsa postaje sve tanija. Ljudsko zadovoljstvo se ne zasniva primarno na novcu.
Najbolji pokazatelji toga su nematerijalni motivatori.

Jedno od prvih preduzea u Srbiji koje je koristilo nematerijalne naine motivacije je Mc

Donalds. Osnovno obeleje njihove motivacije je plaketa Radnik meseca koji se dodeljuje
najboljima. Upoznati smo sa informacijom da zarade radnika Mc Donalds-a nisu ba na
zavidnom nivou, ukoliko pogledamo radnike front office-a. Meutim, uoeno je da se
struktura tih radnika ne menja, odnosno fluktuacija nije na visokom nivou. Postoji neto
to ih zadrava, a to je nain na kojim im se dodeljuje priznanje.

Oblici nematerijalne motivacije se odnose na isto zadovljstvo zaposlenih, odnosno kako

im udovoljiti i poveati oseaj njihove vanosti za samo preduzee, jer je upravo taj
54

oseaj ono to zadrava zaposlene. Najznaajniji oblici nematerijalne motivacije su :

Dizajniranje posla,

Participacija zaposlenih, Opunomoivanje,

Fleksibilni oblici radnog vremena,

Prilagoavanje organizacione kulture

Dizajniranje posla

Suvie velika podela rada u poslu moe imati negativne posledice koje mogu dovesti do
monotonije zaposlenih. Zato su razvijene brojne strategije motivacije kroz oblikovanje
posla koje vri pojedinac.

55

Najpoznatije su :

Strategija rotacije posla gde zaposleni po planu povremeno menjaju

visokospecijalizovane poslove,

54

Nepoznat autor, Tehnike unapreenja motivacije zaposlenih, www.preduzetnikiservis.rs,

preuzeto 21.4.2014.

55

Hernaus T,Dizajniranje posla, www.fer.unizg.hr. Preuzeto 21.4.2014.

35

Strategija proirivanja poslova podrazumeva proirivanje poslova gde se odreenom

radniku dodeljuje vie slinih poslova,

Strategija obogaenja posla predstavlja strategiju u kojoj se radniku daje vie slobode u
odluivanju o nainima rada. Ova strategija daje oseaj line odgovornosti za izvrenje
zadataka, podstie komunikaciju meu radnicima, i ukljuuje radnika u analizu i promenu
radnog okruenja.

Participacija zaposlenih

56

Participacija zaposlenih podrazumeva uee samih zaposlenih u donoenju odluka.

Ona moe biti izraena kroz uestvovanje u reavanju problema ili upravljanju pomou
ciljeva. Participacija zaposlenih u reavanju problema primenjuje se kod timova. Svi
lanovi tima ukljueni su u analizu problema i njegovo reavanje.

Participacija u upravljanju prema ciljevima je jedna od najznaajnijih nematerijalnih

strategija motivacije. Predstavlja metod kojim menaderi i zaposleni zajedno uestvuju u
postavljanju ciljeva, njihovom kreiranju,realizaciji i analizi. Na ovaj nain radnici vie
uestvuju, pre svega jer su sami oblikovali cilj.

Opunomoivanje

Opunomoivanje je jedna od najnovijih strategija nematerijalne motivacije zaposlenih. To

je proces podele moi sa drugima kroz decentralizaciju strukture, uloga i odgovornosti i
57

kroz delegiranje rada koji je svojstven autoritetu. Na ovaj nain, kao i kod participacije,
zaposleni imaju vei oseaj odgovornosti i to ih dodatno motivie za postizanje to boljih
rezultata. Ova strategija ima poseban znaaj u motivisanju mladih i obrazovanih ljudi
kojima se na taj nain ukazuje na postojanje njihovih sposobnosti.

56

Vidakovi T,Nematerijalne nagrade i njihov utica na motivaciju zaposlenih, asopis za

ekonomiju i trine komunikacije, www.doisrpska.nub.rs , preuzeto 21.4.2014.

57

Lonarevi R. (2006), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 226.

36

Fleksibilni oblici radnog vremena

Ova strategija pokazuje mogunost da zaposleni sami (uz postojanje okvira) odredjuju
najpogodnije radno vreme za obavljanje posla. Postoje razliite oblici primenjivanja ove
58

strategije :

Zaposlenima je omogueno da sami odreuju vreme dolaska i odlaska sa posla, uz

odreeno vreme koje su obavezni da budu na poslu,

Odreen je period predvidjen za dolaske i odlaske sa posla, ali se dnevno mora odraditi
radno vreme ( npr. 8 sati),

Zaposlenima se takodje prua mogunost da nekim danima rade krae, a nekim danima
due, s tim to se mora ispuniti obavezno nedeljno radno vreme ( npr. 40 sati nedeljno).

Uoeno je da strategija fleksibilnog radnog vremena pozitivno utie na zadovoljstvo

zaposlenih, kao i da znaajno redukuje probleme kanjenja na posao i samim tim
omoguava zaposlenima da organizuju svoje vreme onako kako njima odgovara.

Prilagoavanje organizacione kulture

Prema miljenju mnogih, ona je skup razliitih vrednosti, normi i oekivanja koji oblikuju
ponaanje zaposlenih u organizacijama, a pre svega nain na koji zaposleni stupaju u
meusobne interakcije, kako se odnose prema klijentima, kako izvravaju svoje zadatke i

59

kakve uinke postiu. Organizaciona kultura u velikoj meri utie na ponaanje

zaposlenih, pa je samim tim prilagoavanje iste jedna od znaajnijih strategija motivacije.

Primer u kom moemo videti participaciju na delu je onaj o radnicima u stolarskoj radnji.
Jako poznata firma koja se bavila izradom kreveta poela je da doivljava njen najvei

58

Lonarevi R. (2006), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 226

59

Human Sinergystics,Organizaciona kultura, www.organizacionakultura.net, preuzeto

05.5.2014.

37

strah, demotivisane radnike koji otaljavaju svoj posao i obavljaju ga mehaniki. Jedan od
menadera je imao izvanrednu ideju kako da svojim radnicima jos vie da na znaaju i
prikae im stvarno uestvovanje u radu kompanije, da bi im ponovo probudio izgubljeni
entuzijazam za radom. Dozvolio je svakom radniku koji vri izradu kreveta, da se potpie
na krevetu po zavretku radova. Na ovaj nain, krevet je dobijao dimenziju umetnikog
dela. Nakon samo nekoliko nedelja primeena je promena u ponaanju radnika. Dodatni
uticaj na to su imali i potroai, koji su prijatno bili iznenaeni tim gestom, i u narednom
periodu su se obraali kompaniji pisanim putem sa mnogobrojnim lepim reima. Na ovaj
nain obezbeena je lojalnost kako radnika, tako i potroaa. Na ovom primeru moemo
uoiti kako razliite potrebe utiu na radnike, a u ovom sluaju potreba za
samopotvrivanjem.

Jo jedno istraivanje koje potvruje da su nematerijalni motivatori bitniji zaposlenima,

60

jeste ono vreno od strane konsalting firme Adler group , koja je povukla profile oko
18.000 zaposlenih iz 26 zemalja sveta, sa poznate mree LinkedIn da bi otkrila koji su to
faktori koji utiu na zadovoljstvo poslom, odnosno karijerom uopte. Rezultati su se
razlikovali irom sveta, ali oko treina ispitanika je bila izuzetno zadovoljna svojim poslom
i uslovima rada. Miljenja su se svud sloila da je dobar balans privatan ivot-posao i
mogunosti za napredovanjem u top 3 faktora koja utiu na motivaciju na poslu.

Da li je novac i dalje bitan za nae zadovoljstvo na radnom mestu? Izgleda da nije u

tolikoj meri kao nekad.
61

Veliko pitanje je postavljeno na Qoura , i jedna bogata osoba, koja tvrdi da je zaradila 15
miliona dolara nakon prodaje startup firme, ponudila je zauujue jasan i pronicljiv
odgovor: Biti bogat je bolje od ne biti bogat, ali nije uopte toliko dobro kao to
zamiljate. Jedan drugi odgovor je bio manje ushien. Zaradio sam 20 miliona na mom
drugom startup-u. Najzad, pravi novac. Ne oseam se bolje. Da, kupio sam bolju

60

Zipkin N, Does your job satisfy you?,www.entrepreneur.com, preuzeto 02.4.2014.

61

www.dnevnadozamotivacije.com, prevedeno sa bloga www.scotthyoung.com, preuzeto

02.4.2014.

38

kuu. Nisam se ni trudio da kupim lepa kola. Koga briga. Samo sam kupio jo farmerki.
Gledajte, intelektualno sam ponosan i zahvalan to imam ovoliko novca. Ali to nije kupilo
moju slobodu, koju sam imao od ranije. Nije unapredio kvalitet mog ivota.

62

Postavlja se pitanje, koji zakljuak je mogue izvui posle navedenih izjava? Da li je klju
motivacije, novac? Sa sigurnou moemo rei da novac nije najbitniji u poslu, i da je
nematerijalna motivacija izuzetno vana, ali optimalna koliina oba faktora predstavlja
pravi uspeh.

62

www.dnevnadozamotivacije.com, prevedeno sa bloga www.scotthyoung.com, preuzeto

02.4.2014.

39

4. UTICAJ LIDERA NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIH

Liderstvo i motivacija su dva meuzavisna procesa koji imaju dodirnih taaka, koje emo
pokuati da objasnimo kroz njihov meusobni uticaj.

Analizirajui stilove liderstva uoili smo da je liderstvo proces kojim se podstiu zaposleni
na to uspenije ostvarivanje svojih zadataka, to je u skladu sa naim posebnim
hipotezama. Uspenom lideru potrebno je znanje i iskustvo da bi se uhvatio u kotac sa
razliitim aspektima motivacije i meuljudskim odnosima.

Lideri imaju jako bitan zadatak: da stvore povoljnu organizacionu klimu u kojoj e svaki
lan moi da se razvija. Uloga lidera je da prepozna odgovarajui stil motivacije koji e
moi da primeni u organizaciji. Da bi lider na odgovarajui nain motivisao zaposlene,
potrebno je da odabere razliite strategije i tehnike motivisanja, jer je svaki zaposleni
drugaiji i vrednuje drugaije od ostalih.

Uspean lider, pre svega, mora imati dobru komunikaciju sa svojim podreenima.
Naklonost lidera prema sledbenicima, spremnost da sazna njihove probleme i uestvuje u
reavanju, obezbedie da se zaposleni oseaju sigurnije, da imaju oseaj pripadnosti
organizaciji, a samim tim i pozitivan feedback ka radnom mestu.

Stav lidera o svojim zaposlenima, umnogome utie na motivisanost radnika. Ukoliko se

63

osvrnemo na McGregorovu Teoriju X i Teoriju Y , zakljuiemo da na motivisanost

radnika nee mnogo uticati lider koji ih posmatra kroz Teoriju X ( kao inertne i
nezainteresovane) ve lider koji veruje u svoje sledbenike i podstie njihov rad (kao u
Teoriji Y).

Obzirom na brojna istraivanja i iskustva dolazimo do odgovora da zapravo ne postoji

univerzalno reenje za motivisanje zaposlenih, ve da zavisi od politike organizacija i
njihovih samostalnih reenja.

63

www.businessballs.com, Douglas McGregor original XY-Theory model 1960, preuzeto

12.12.2014.

40

Jedan od glavnih zadataka je definisanje ciljeva procesa motivacije i uspostavljanje

sistema nagraivanja. Sistem nagraivanja i motivisanja ne zavisi od pojedinanih
stavova lidera, ve je sastavni deo poslovne politike i definisanih pravila svake
64

organizacije .

Kao to smo ve spomenuli, zaposlenima materijalni vidovi motivacije nisu vie na prvom
mestu, i njihovu poziciju zauzimaju oni koji zadovoljavaju njihove unutranje potrebe.
Mada, ukoliko se osvrnemo na nau zemlju ne moemo uoiti istu stvar. U ovom primeru
moramo napraviti razliku izmeu ekonomski razvijenih i nerazvijenih zemalja, jer tu
postoji jaz u vrednovanju motivatora.

Na sledeoj slici, moemo uoiti moda najbolji prikazmotivatora.

Slika 9. Prikaz finansijskih i nefinansijskih motivatora

Izvor. www.poslovniforum.hr, preuzeto 01.11.2014.

Ukoliko pogledamo finansijske motivatore sloiemo se da su oni baza radnog mesta i

nain na koji se poveava njegova privlanost. Materijalni motivatori su neophodni, ali

64

www.eknfak.ni.ac.rs,Ekonomske teme, Ekonomski fakultet u Niu, preuzeto 10.12.2014.

41

oni nisu osnov za ponaanje zaposlenih u organizaciji. Kao to smo ve spomenuli,

zaposleni razliito vrednuju motivatore. U zavisnosti od ekonomske situacije drave u
kojoj se preduzee nalazi, kulturnih razlika i slinih faktora, vanost materijalnih
motivatora varira.

S obzirom da je liderstvo humanistiki nain odnoenja prema ljudima i njihovim eljama i

zahtevima, rekli bismo da su nematerijalni motivatori ipak, polje delovanja gde liderstvo
moe ostvariti najvei uticaj. Na kraju, liderstvo utie na motivaciju, ali plata nije glavni vid
uticaja. Odnos prema zaposlenima, njihovo oblikovanje i usmeravanje ka ostvarivanju
ciljeva, se pokazalo kao pravi nain kroz motivaciju nematerijalnim motivatorima. Ova
tvrdnja govori u prilog naim posebnim hipotezama.

42

5. ISTRAIVANJE

U cilju provere ranije iznetih teorijskih stavova o uticaju liderstvu na motivaciju zaposlenih
krenuli smo od provere tih teorijskih stavova na uzorku zaposlenih u privatnom i javnom
sektoru privrede Republike Srbije.

Ispitivali smo dva preduzea u javnom sektoru ( upoznati smo sa brojem, jer je anketa
bila u pisanoj formi ), dok su ostatak inili zaposleni u privatnom sektoru ( gde je anketa
prezentovana on line).Ukupan broj ispitanika iz oba sektora je 110. Najvei deo naih
ispitanika inile su osobe enskog pola, iz javnog sektora, tridesetih godina, sa viom ili
visokom strunom spremom. I dalje moemo uoiti da ispitanici, bez obzira na jasno
naznaenu anonimnost ankete oklevaju pri popunjavanju.

Opte je rasprostranjeno miljenje da je najpoeljnije raditi u dravnoj firmi. Razlog lei u

injenici da su uslovi za rad u dravnim firmama znatno drugaiji od onih u privatnim
firmama.U ekonomskoj nauci postoji termin dualno trite rada, odnosno takvo trite gde
u jednoj zemlji postoje dva trita rada i na svakom od njih vae razliita pravila. Jednu
grupu predstavljaju zaposleni na radnim mestima koja su relativno sigurna i bolje
plaena. Dok drugu grupu predstavljaju zaposleni na nestabilnim radnim mestima gde
radnika prava nisu zatiena. Kod nas takvo dualno trite rada postoji kada uporedimo
65

javni i privatni sektor.

Sam uvod u anketu predstavljalo je pitanje, da li su zaposleni motivisani za rad. Nismo

oekivali da e ak 72% ispitanika, dati negativan odgovor.

65

radniodnos.com, Razlika izmeu rada u dravnom i privatnom sektoru, preuzeto

17.12.2014.

43

Rezultat nije nita pozitivniji ni na sledeem pitanju, na koje je 60% ispitanika odgovorilo
da se proces motivacije uopte ne sprovodi.Ovaj podatak nas ne bi iznenadio da
govorimo samo o javnom sektoru, ali s obzirom da je i privatni sektor u pitanju, ovaj
podatak je zabrinjavaju.

U daljem istraivanju eleli smo da se osvrnemo na materijalne i nematerijalne vidove

motivacije i koji vid motivacije je ispitanicima bitniji.

Na pitanje da li lider motivie kroz neki od vidova materijalne motivacije, najvei procenat
ispitanika je odgovorio da su to plaena odsustva, tanije 24%, dok su bonosi

44

bili zastupljeni sa samo 18%,a putni trokovi sa najmanjih 6%. Na osnovu ovih odgovora,
moemo videti ba tu raznolikost u radu u javnom i privatnom sektoru, odnosno emu
poslodavci daju prednost pri motivisanju.

S obzirom da nas je zanimalo postojanje i nematerijalnih motivatora i njihova

zastupljenost, to je bilo nae sledee pitanje.

Kao to moemo da uoimo najvei broj odgovora se odnosio na motivaciju kroz

svojevrsnu podelu rada i sprovoenje razliitih seminara i obuka, sa po 23%, odnosno
polovinom ukupnog broja odgovora. Moemo izvui isti zakljuak kao i u prethodnom
pitanju, samo to bismo mogli dodati, da bi ovi nematerijalni motivatori trebali biti na

45

neki nain standardni u poslovanju, bez potrebe da se istiu. Uoiemo da su ipak, jo

uvek luksuz.

Sledee pitanje je samo potvrdilo na zakljuak, koji je i u skladu sa odgovorima

ispitanika. Nema dokaza o postojanju ak ni ovog nematerijalnog motivatora, koji ne
predstavlja finansijski troak za preduzee, a itekako motivie zaposlene i zadovoljava
njihovu elju za bitnou u organizaciji.

Iako smo u vie navrata spomenuli da novac nije vie najbitniji vid motivacije
zaposlenima, moramo jo jednom naglasiti da je to sluaj u razvijenim zemljama. U Srbiji,
ovo pravilo, izgleda da jo uvek ne vai, to nam pokazuje i 67% ispitanika koji su
potvrdno odgovorili na pitanje, da li na njih vie utiu materijalni ili nematerijalni vidovi
motivacije. Ipak, moramo spomenuti da se ovaj odgovor moe primeniti samo na
kategorije izmeu 18-29 i 36-47 godina, to smo zakljuili iz analize demografskih
podataka.

46

U narednim pitanjima, eleli smo da proverimo samo razumevanje liderstva od strane

zaposlenih, i ta je ono to zaposleni vrednuju kod svog lidera.Ukoliko pogledamo
sledee grafikone primetiemo neslaganja u odgovorima.

70% ispitanika se negativno izjasnilo na pitanje da li ih lider motivie na odgovarajui

nain, ali 69% procenata kae da imaju jasnu komunikaciju sa liderom, to moemo videti
na sledeem grafikonu. Kako je mogue da moe postojati dobra komunikacija, koja ne
daje odgovarajue rezultate?

47

Na pitanje da li lider pozitivno utie na izvrenje radnih zadataka, ak 57% je odgovorilo

potvrdno.

Ukoliko pogledamo odgovore, na pitanje da li su zaposleni zadovoljni povratnom

informacijom koju dobijaju po izvrenju svakodnevnih zadataka, odgovori su donekle
pozitivni sa 58%, to sloiete se nije ba zavidna visina.

48

Na sledeem pitanju smo oekivali vei broj pozitivnih odgovora, s obzirom da je i privatni
sektor ukljuen u istraivanje. Ipak, 50% ispitanika je reklo, da lider ne stvara nove
poslovne mogunosti radi daljeg usavravanja zaposlenog.

Grafikone naredna dva pitanja, o vanosti liderove harizme odnosno znanja, predstavili
smo u jednoj slici zarad boljeg pregleda.Na osnovu odgovora moemo uoiti da su
procenti isti, 59% ispitanika podjednako vrednuje harizmu i znanje lidera, to je i u skladu
sa miljenjem, da jedno bez drugog ne mogu initi kompletnog lidera, koji moe vriti
uticaj na svoje zaposlene.

49

Na osnovu svih ovih odgovora, moemo rei da i sami zaposleni nisu sigurni u svoja
oekivanja od lidera i rekli bismo da je ak moda problem u njima samima i njihovom
tumaenju liderstva, jer pored dobre komunikacije (za koju 69% zaposlenih kae da
postoji), ovi problemi ne bi trebali da budu prisutni. Moda je ovde ipak samo re, o
nedovoljnom poznavanju pojma liderstva, jer su svi elementi prisutni, ali negde
nedovoljno ili na neodgovarajui nain.

Rezultat koji smatramo poraavajuim, i koji oslikava stanje liderstva u Srbiji,

(posmatrajui ovaj uzorak) odnosno nepravilno ophoenje lidera, jeste zloupotreba
liderske moi. ak vie od polovine ispitanika, je potvrdno odgovorilo na pitanje da li
postoje situacije u kojima lider zloupotrebljava lidersku mo. Spisak potencijalnih
zloupotreba je verovatno dugaak, ali s obzirom da nije tema ovog rada, samo smo eleli
da ukaemo na postojanje oiglednog problema, na kom bi trebalo raditi.

50

Kao to smo i na poetku ankete spomenuli, ispitanici i dalje nisu poverljivi prema
anonimnosti ankete, pa su samim tim i odgovori sigurno udraniji nego to bi bili da nisu.

Podatak koji smo takoe hteli da dobijemo odnosi se na miljenje samih ispitanika, na koji
nain bi oni unapredili sistem motivacije u svojoj organizaciji. Broj ovih odgovora nije bio
velik, a veina se odnosila na poveanje nematerijalnih motivatora, bolju organizacionu
strukturu i promene stava lidera prema zaposlenima. Na ovom pitanju moemo uoiti da i
pored sistema zarada kakav trenutno jeste u naoj zemlji, zaposleni ipak vrednuju
nematerijalne motivatore.

Na osnovu rezultata prezentovanog istraivanja o uticaju liderstva na motivaciju u

razliitim organizacijama, privatnog i javnog sektora, moe se zakljuiti da liderstvo
prilino utie na motivaciju zaposlenih. Na nau veliku alost, s obzirom na stanje
privrede Srbije, mogli smo uoiti, da su materijalni motivatori ti, koji vie utiu na
motivaciju, posebno na starosne grupe od 18-29 i 36-47. Ostale starosne grupe su vie
vrednovale nematerijalne motivatore.

Opti zakljuak koji moemo izvesti, gledajui parcijalno samo proces motivacije, je da se
taj proces sprovodi, ali nedovoljno i ne na pravi nain. Jedan od problema, je taj to i kad
se sprovodi, zaposleni ga i ne prepoznaju na pravi nain. Sama anketa je bila

51

koncipirana, da se u problem ue sa vie strana, ne posmatrajui samo materijalne i

nematerijalne faktore, ve i sam uticaj lidera i uvid u razumevanje liderstva u
organizacijama. Kada se osvrnemo na pitanje, gde su zaposleni sami upisivali predloge
za poboljanje motivacije, svi odgovori su bili priblino isti. Zaposleni ele vie
ukljuivanja u odluivanje u organizaciji, kao i poboljanje meuljudskih odnosa. Oba
problema su zadatak lidera, i na njemu je da pronae odgovarajui nain na koji e reiti
problem, sa jedne strane, i unaprediti ve postojee poslovanje, sa druge strane.

Na osnovu svega iznetog moemo zakljuiti da se ulaganjem u motivaciju zaposlenih,

stvaraju uslovi za poboljanje samih pojedinaca i poboljanje poslovanja preduzea, to
je u skladu sa naim poetnim hipotezama. Mogu se poboljati i nematerijalni faktori
motivacije, a da to ne optereuje finansijski preduzee. Kao to smo mogli videti iz
rezultata, zaposleni ele da se osete kao bitan faktor u organizaciji, ali zadatak lidera je
da pronae optimalnu kombinaciju razliitih faktora motivacije da zadovolji sve strane.
Vana je i kontrola motivisanosti zaposlenih, jer motivacija predstavlja snage koje deluju
na zaposlene da se ponaaju na odreen nain. Dakle, osnovna uloga i zadatak lidera je
da otkrije i prepozna motivatore zaposlenih i da obezbedi uslove za njihovo ispunjavanje,
uz istovremeno ostvarivanje ciljeva organizacije. Naravno, uz diferenciran pristup, jer je
svaki zaposleni individua za sebe.

U organizaciji, gde se zaposleni oseaju prihvaeno i zadovoljno svojim radom i

napretkom, oni i ostaju. Lojalni zaposleni su najvei resurs, a takve organizacije ostvaruju
prednost na tritu.

52

ZAKLJUAK

Svaki zaposleni ima potrebu za potovanjem, dostojanstvom na radnom mestu i

odluivanjem. Neophodno je da se sistem vrednosti zaposlenog i organizacije poklapaju,
kako bi rad mogao biti uspean. Uspeni su samo oni koji rade ono to znaju i ele i iji je
rad cenjen. Da bi zaposleni ispunjavao zadate ciljeve, on mora biti motivisan da radi i da
za to bude adekvatno nagraen, jer je to najbolji nain da se podri efikasno ponaanje u
organizaciji.

Samo kompetentni lideri imaju ideje, definiu probleme, objanjavaju ih, primaju
sugestije, uveravaju i trae pomo podreenih kada je to potrebno. Komunikacija i
saradnja sa zaposlenima je klju uspenog liderstva, kao i motivacije.

Na poetku istraivakog rada poli smo od glavne hipoteze da su lideri i njihovi stilovi
voenja najznaajniji pri izgradnji sistema motivacije. Istraivanje koje smo sproveli
prouavajui radove autora u oblasti menadmenta Kotler, Bennis,
Higgins,Mai,Boljanovi,erovi i drugih, zajedno sa primerom iz prakse govore u prilog
glavnoj hipotezi naeg istraivanja.

Nae posebne hipoteze, da je zadatak lidera je da prepozna motive zaposlenih, obezbedi

njihovo ispunjenje uz istovremeno ispunjavanje ciljeva preduzea i da lider mora da
prepozna potencijal svojih saradnika, i omogui im ostvarivanje u radnom okruenju,kao i
da lider oblikuje zaposlene u skladu sa njihovim radnim okruenjem pomou
odgovarajuih stimulativnih nagrada, potvrdili smo kako kroz odgovore ispitanika ankete,
tako i kroz same teorije liderstva.

Kao i u drugim zemljama, tako i u Srbiji motivi zaposlenih su brojni i sloeni. Motivi su
individualni u pogledu broja, karaktera, trajanja, pravca i inteziteta, u kome su usmereni.
Oni se takoe i menjaju u zavisnosti od okolnosti i od samog stepena zadovoljenja.
Usklaenost motiva u domaim organizacijama podrazumeva odnos linih i drutvenih

53

potreba. Zadatak je lidera da prepozna motive pojedinca u preduzeu i osigura uslove u

kojima e njegove sposobnosti doi do izraaja.

S obzirom na rezultate istraivanja dolazimo do odgovora da zapravo nema univerzalnog

reenja izgradnje motivacionog sistema, ve on zavisi od politike same organizacije.
Jedan od glavnih zadataka je definisanje sistema nagraivanja, a uslov je bolje
poznavanje i razumevanje ljudske motivacije. Sistem nagraivanja ne moe zavisiti od
ponaanja pojedinca, ve je deo poslovne politike.

Nae istraivanje je pokazalo da su materijalne kompenzacije neophodan, ali ne i jedini

uslov za razvijanje motivacije u preduzeu. Kao to smo mogli da primetimo, razliiti su
zahtevi ljudi razliitih starosnih doba, i samim tim ne moe postojati samo jedan obrazac
ponaanja.

Gledano iz ugla liderstva, to je i na polazni stav, motivacioni faktori treba da obezbede

ponaanje zaposlenih na odgovarajui nain radi postizanja ciljeva organizacije. Ne
smemo zaboraviti da iako su ljudi resurs, ipak govorimo o ivim biima sa eljama i
potrebama, i da mora postojati odgovarajui nain ponaanja i ophoenja, bez obzira na
sve.

54

LITERATURA

Bahtijarevi, iber F, (1999), Menadment ljudskih potencijala, Golden market, Zagreb

Bennis, W, Nauns, B ( 1985) Leaders:the strategies for taking charge, Harper and Row,
New York
Bitel Lester (1997), Liderstvo, Clio, Beograd

Buble, M,(2000.), Management, Ekonomski fakultet u Splitu,Split

Bovee, C.L. and others,(1993),Management, McGraw-Hill, Inc

erovi S, (2011), Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum,

Beograd

uki, B., (2004),Integrativni menadment ljudskih resursa, ICIM Izdavaki centar za

industrijski menadment, Kruevac

erovi S, Vukosav S, Lazovi T, Univezitet Singidunum, FTHM-Beograd,

Liderstvo u turistikim preduzeima

Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and
implications for research and practice. Journal of Applied Psychology

Fiedler, F., Chemers, M.M. (1974) Leadership and Effective Management, Glenview, Scot
& Foresman

Grupa autora,(1976), Popularna enciklopedija,BIGZ, Beograd

Hersey, P., Blanchard, H., (1982), Management of Organizational Behavior, 4 ed.,

Englewood Cliffs, N.Y
Hellriegel D, Jackson S.E, Slocum J.W, (2002), Management: A competency based
approach, South Western, Thomson learning, Canada

Higgins, J.M. (1994), The management challenge, Macmillan College Pulishing

Company, New York

Kotler J.P. (1996) Leading Change, Harvard Business Scholl Press, Boston

Lonarevi R. (2006), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd

Mai B i dr, (2009), Menadment, Univerzitet Singidunum,Beograd

Milosavljevi M, (1999), Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd

Northouse, P.G. (2001) Leadership, Sage Publications, Inc, Thousand oaks

55

Northaus, P., (2008) Liderstvo, teorija i praksa, Data Status, Beograd

Petkovi M.,Janiijevi N., Bogievi Miliki B.,(2009), Organizacija i menadment

ljudskih resursa,Ekonomski fakultet, Beograd

Pei M.,(2007), Sociologija, Univerzitet Singidunum, Beograd

Rawls, J. (1971). A Theory of Justice. Belknap Press of Harvard University Press

Trevino, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P. (2003). A qualitative investigation of perceived
executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite.
Human Relations

Vidanovi I, (2006), Renik socijalnog rada, Udruenje strunih radnika socijalne zatite
Srbije, Beograd
Yukl, G, (1988) Leadership in organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River, New
Jersey

Weihrich H,Koontz,(1994), Menadment,Mate, Zagreb

Elektronski izvori

www.poslovniforum.hr

www.razvojkarijere.com

www.is.fin.kg.ac.rs

www.biznis-akademija.com

www.regonline.com

www.doiserbia.nb.rs

www.linkuniversity.com

www.businessballs.com

www.radniodnos.com

www.gmbusiness.biz

www.emocionalnainteligencija.com

www.valuebasedmanagement.net

myhrm.wikispaces.com

www.zbornik.ftn.uns.ac.rs

56

www.biznisplan.net

www.preduzetnikiservis.rs

www.fer.unizg.hr

www.doisrpska.nub.rs

www.organizacionakultura.net,

www.entrepreneur.com

www.dnevnadozamotivacije.com

www.scotthyoung.com

radniodnos.com

slobodanadzic.tripod.com

www.gallup.com

bobanrajkovic.weebly.com

57