АЛФА БК УНИВЕРЗИТЕТ

ФАКУЛТЕТ МЕНАЏМЕНТА У СПОРТУ

СЕМИНАРСКИ РАД

ВОЂЕЊЕ- ЛИДЕРСТВО

Предмет: Основе менаџмента

Ментор: Студент:
Проф. др Дражен Јовановић Филип Црњански
Бр. индекса: 3039/2019

Београд, 2020, године

 САДРЖАЈ

УВОД...................................................................................................................................................................... 1
1. ПОЈАМ И ЗНАЧАЈ ВОЂЕЊА- ЛИДЕРСТВА.................................................................................. 2
1.1. Дефиниција, појам и значај лидерства.............................................................................. 2
1.2. Лидерске особине, вештине и способности...................................................................8
2. СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА..................................................................................................................... 10
2.1. Приступи карактерних особина личности...................................................................11
2.2. Бихејвиористички приступи................................................................................................ 12
3. МОДЕЛИ ТРАНСФОРМАЦИОНОГ ЛИДЕРА............................................................................14
3.1. Фазе реализовања коренитих промена.........................................................................16
3.2. Суштина трансформационог лидерства.......................................................................18
ЗАКЉУЧАК...................................................................................................................................................... 19
ЛИТЕРАТУРА.................................................................................................................................................. 20
 УВОД

„Лидерство је једна од највише анализираних, а најмање схваћених појава на земљи“

James McGregor Burns

Вођење је једна од функција менаџмента, а могло би се рећи и да је једна од

најважнијих функција менаџмента из разлога што ни од једне друге менаџерске функције
пословање не зависи толико колико од функције вођења. Вођење је фундаментално и важно
за успех свих типова организацја, предузећа, односно компанија.
Способност човека да утиче на друге људе у процесима рада, стваралаштва и
остваривања циљева организације, назива се вођењем. Вођење, као способност појединца да
води групу кроз различите ситуације је неопходно посматрати у контексту друштвених
комуникација и мотивације за рад у групама. При објашњењу функције вођења неопходно је
споменути ауторитет као основу успешног вођења. Ауторитет можемо посматрати као
формални ауторитет који произилази из функције и улоге која је додељена менаџеру, и
неформални (незванични) ауторитет који неко поседује на основу свог угледа или статуса у
групи.
Лидерство је нова појава у менаџменту која се интензивно проучава у последње
време, чији назив долази од енглеске речи леадерсхип. Као што је речено у уводном тексту о
процесу вођења, у ужем смислу, њега треба схватати у значењу први, водећи, најбољи, у
складу са чиме је лидерство нарочит облик вођења својствен појединцима који су
предводници. У ширем смислу лидерство се користи да означи не само нарочит начин
вођења, већ нови приступ у менаџменту, за који се тврди да омогућава најбоље резултате у
пословању.
У изучавању ове појаве, најпре треба уочити постојање два појма: лидерство и лидере.
Лидерство означава процес током којег једна особа утиче на друге чланове групе ради
остварења дефинисаних циљева групе или организације. Особа која утиче на друге назива се
лидер. Иако је дефиниција лидерства слична дефиницији менаџмента, не може се ставити
знак једнакости између појмова менаџер и лидер, а још мање између лидерства и вођења.
Разлога за то има више.

1. ПОЈАМ И ЗНАЧАЈ ВОЂЕЊА- ЛИДЕРСТВА

3
 Појмови као што су вођење и лидер су нераскидиво везани за појмове као што су
менаџер и менаџмент, али су менаџери само понекад и лидери. Међу различитим ауторима
постоји висок степен сагласности да су менаџери добри војници који раде ствари на прави
начин, тј. утичу на ефикасност.

1.1. Дефиниција, појам и значај лидерства

Појам лидерства провлачио се кроз векове у различитим облицима а сам термин

датира још из персијског језика и значи „ићи, путовати“. Протеклих 60. година постоји
много различитих система класификација да би се дефинисале димензије лидерства.
Један од таквих система класификације је шема чији је аутор Bass. Он указује да неке
дефиниције посматрају лидерство као средиште групних процеса. У другој групи
дефиниција лидерство се посматра с аспекта личности. У неким другим приступима,
лидерство је дефинисано као деловање или понашања.
Лидери су загледани у будућност и орјентисани да раде праве ствари, тј. утичу на
ефективност. Пракса је показала да само мали број менаџера у организацији поседује
квалитет лидера. Неке од најзначајнијих карактеристика лидера су:
 они се не рађају, они се стварају;
 по правилу су харизматичне особе;
 они морају бити неумољиви, а истовремено пуни поверења и толеранције у односу на
подреñене; они контролишу и манипулишу сарадницима.

Поставља се питање како онда препознати доброг лидера и како постати добар лидер?
Постоји мишљење да је тајна успешног лидера у његовим личним карактеристикама. Иако
пракса није потврдила овакав приступ, многе организације га користе приликом одабира
кадрова. Личне карактеристике лидера се сврставају у неколико категорија:
 физичке карактеристике;
 биографски подаци;
 интелигенција;
 карактер;
 амбициозност;

4
  друштвеност.
Лидерство се такође дефинише и у контексту односа моћи који постоје између
лидера и његових следбеника. Лидери поседују моћ и служе се њоме да би произвели
промене код других. Други, опет посматрају лидерство као трансформациони процес
којим следбеници мотивишу да постигну више него што би се то иначе могло од њих
очекивати. Коначно, неки научници посматрају лидерство са аспекта вештина.1
Лидерство - вођење представља још једну активност менаџмента. Као и организовање
тако и лидерство веома је тешко дефинисати, јер у себе укључује велики број активности
које менаџери обављају. Benis и Nanis констатују да постоји 350 различитих дефиниција
лидерства које произилазе из стотину различитих истраживања која су спроведена у XX
веку.2 Један од аутора који су писали о лудерству наводи да постоји онолико много
различитих дефиниција лидерства колико и аутора који су покушали да га дефинишу.
Лидерство представља веома сложену менаџерску активност. Овде је акценат на
утицају на друге да напорно раде на остваривању организационих циљева и задатака.
Утицање подразумева развој поверења и ентузијазма између људи како би могли остварити
своје таленте и способности. Реч је о изузетно комплекснј актиности. Једна од кључних
ствари у лидерству представља постојање визије, која представља својеврсну слику жељене
будућности. Менаџер без визије није лидер, ако то не поседује менаџер постаје обичан
администратор. Поред визије лидерство обухвата и читав низ других питања која су везана за
утицај и то су комуницирање, способност тимског рада, одржавање међуљудских односа,
мотивисање.
Реч лидерство је феномен који је веома сложен и цењен као вредност. Најчешће
се у литератури описује лидерство као процес утицања на људе да се крећу ка одређеном
циљу или ураде оно што је планирано у организацији. Лидера од менаџера раздваја
чињеница да менаџер мора имати формални ауторитет, док лидер свој ауторитет намеће
вештином и стилом понашања, који му омогућава да утиче на понашање људи. У
данашњим временима лидерство је најзначајнији фактор успеха предузећа, и заузима све
значајније место у литератури.

Yukl наводи више дефиниција лидерства и тиме указује на различите приступе

феномену лидерства:

1
Peter G. Northouse, Лидерство теорија и пракса, Дата Статус, Београд, 2008., стр.2.
2
Живковић, С.,: Стратегијски менаџмент - Управљање трансформационим променама, Факултет за трговину
и банкарство „Јанићије и Даница Карић, Београд, 2008.стр.88

5
  Лидерство представља понашање појединца који усмерава активности групе ради
остваривања заједничких циљева.
 Лидерство је процес давања сврхе и смера колективном напору и проузроковање
добровољне акције за успешно остваривање циљева.
 Лидерство је процес утицања на нактивности организоване групе ради постизања
циљева.
 Лидерство је артикулисање визије, отелотворење вредности и креирање визије у којо
ствари могу бити усавршене.

Лидерство се дефинише као чин да се утиче на друге, наглашава Grinberg. Неки га

посматрају и као инструмент за остварење циљева. Тако лидерство представља процес који
укључује утицање да се остваре циљеви и дешава се у одређеној ситуацији групе или
организације. Акценат је на утицању јер без утицања нема ни лидерства. Према томе можемо
закључити да је лидерство „процес током којег једна особа утиче на друге чланове групе
ради остварења циљева групе или организације.“3
Džejms A. F. Stoner дефинисао је лидерство као процес коим се делатност чланова
групе усмерава ка остварењу задатака.4
Горе наведена дефиниција има четири значења:
 Лидерство подразумева друге људе - следбенике или раднике. Спремношћу да
прихвате смернице и упуства лидера, чланови групе омогућавају да се дефинише
статус лидера, као и сампроцес лидерства. У случају када не би постојали други људи,
сви квалитета лидерства код менаџера били би безначајни.
 Лидерство значи неједнаку расподелу моћи између лидера и чланова групе. Чланови
групе нису без моћи, они могу да утичу на активност групе на различите начине.
Међутим лидери по правилу имају већу моћ.
 Способност представља трећи елемент лидерства. Овде се на различите начине
користе различити облици моћи како би се утицало на понашање следбеника.
 Четврти елемент лидерства представља комбинација претходна три елемента.

3
Grindber Dž, Baron A.R.,: Понашање у организацијама: Разумевање и управљање људском страном рада,
Желнид, Београд, 1997.стр.454.
4
Stoner A.F, R. Edvard Friman, Danijel R. Gilbert, Jr.,: Менаџмент, Желинед, Београд, 2002.стр.431.

6
 Иако постоје разлике у многобројним дефиницијама лидерства ипак је могуће
издвојити одређене заједничке елементе који су садржани у скоро свим дефиницијама: 5
 Под лидерством подразумева се динамичан и флексибилан процес који регулише
одговарајуће понашање.
 Лидерство подразумева постојање две групе људи - једни који воде - лидери, и други
који су вођени - следбеници.
 Лидерство подразумева неједнаку расподелу моћи - лидери имају више моћи од
следбеника.
 Лидерство подразумева постојање одређених вредности - уважавање моралних
димензија.
 Лидерство подразумева најмање три битна елемента - утицај, циљеве и људе.

B. Lee у свом познатом делу лидерство изједначава са уметношћу. Ако лидерство по

својој садржини представља способност лидера да снагом своје личности, харизме, вере у
себе и у друге, утиче на људе, што без сумње јесте, онда лидерство самим тим представља
уметност. Имати такав утицај на друге представља умеће - уметност.
Опште је прихваћено да су у савременој привреди потребни људи који имају
„лидерске способности“ јер се верује да они представљају специфичну активу у предузећу. 6
Лидерство у савременој светској привреди веома је цењена вредност. Сматра се да ће кључне
конкурентска предност у будућности бити способност лидера да креира друштвену
архитектуру која је потребна да генерише интелектуални капитал. Интелектуални капитал
односи се на знање, иновације, идеје и know - how.
Tom Eterson истиче да је у данашње време главни посао лидера, на свим нивоима, да
надгледа процесе у којима се напуштају старе, нефункционалне листе, а да истовремено,
људе и организације припреме да се суоче са променом, да воле промене и развију наклоност
према њој. Све то паралелно са иновацијама које се предлажу, тестирају, прилогађавају и
модификују.
Лидерство се повезује са супериорним перфомансама предузећа. Лидери су изабрани
или самоизабрани да определе судбину предузећа у привреди. Лидерство је битно када
предузећа треба да се мења, да се суочи са променама у екстерној средини и када треба

5
Живковић, С.,: Стратегијски менаџмент - Управљање трансформационим променама, Факултет за трговину
и банкарство „Јанићије и Даница Карић, Београд, 2008.стр.90
6
Живковић, С.,: Стратегијски менаџмент - Управљање трансформационим променама, Факултет за трговину
и банкарство „Јанићије и Даница Карић, Београд, 2008.стр.90

7
одлучно водити процес промена. Лидерство се у данашњем пословању посматра као
појединачно најзначајнији фактор у савременој привреди.
Према P. Druckeru темељ ефикасног вођства чини осмишљавање задатака
постављеног одређеној организацији и његово јасно и очигледно дефинисање и утврђивање.
Лидер поставља циљеве, одређује приоритете и утврђује и одржава стандарде. Један
ефикасан вођа зна да је његов рутински задатак да креира људски потенцијал и људско
визионарство.7
Лидерство данас се посматра као процес потпуно различитих од менаџмента. Овај
процес се у данашњем пословању види као процес у коме други људи сем менаџера могу
бити лидери и у коме је фокус на интеракцији између лидера и следбеника. То је однос који
има за циљ обострано остварење заједничке сврхе а не само сврхе лидера. Лидерство
представља процес у коме се тежи остварењу хитних промена а не само процес да се оствари
неки основни текући циљ.
У савременим предузећима знак лидерства представља придобити следбенике за
промене. Право лидерство подразумева налажење решења за адаптирање променама у
савременој глобалној привреди. Менаџери сами одлучују, док са друге стране лидери
користе запослене да нађу заједничко решење.8 То уводи одређене поремећаје у предузеће из
разлога што запослени треба да уче нове улоге, мењају се начини на који се обављају
послови у предузећу. Лидер мора да зна колико су запослени способни да уче нове начине
обављања послова. Веома битно је да се створи самопоуздање да се посао успешно може
обавити на нови начин.
Посматрајучи две динебзије, средина (интерна и екстерна) и време (садашњност и
будућност) добијају се четири битне особине лидера. Права лидер се налази у средини јер он
треба да балансира све ове активности. Лидер поставља смер у ком треба да се креће
организација, он је покретач и катализатор промена. Лидер наступа као говорник предузећа у
екстерној средини, усмерава тим сарадника које опуномоћује за самостално одлучивање и
предузимање акције. Све четири улоге дефинишу посао визионарског лидера и све су
подједнако важне за успех предузећа.
У данашње време глобализације и великих промена тешко је замислити организацију
која би могла постојати дуже време без лидерства. Ниједна организациона стуктура није
потпуна. Лидерство је управо оно што попуњава празнине које постоје у једној организацији,
пошто се не могу унапред планирати и предвидети све активности и свака одлука.
7
Drucker F.R.,: Менаџмнет за будућност, Грмеч - Привредни преглед Београд, 1995.стр.107 - 110.
8
Живковић, С.,: Стратегијски менаџмент - Управљање трансформационим променама, Факултет за трговину
и банкарство „Јанићије и Даница Карић, Београд, 2008.стр.91

8
Организације функционишу у променљивим условима без обзира на тржиште, технологију,
законодавство и друге силе према којима се организација мора прилагођавати. 9 Задатак
лидера је да осети те промене и да људе наведе на прилагођавање.
Лидерство представља процес у коме појединац утиче на групу људи да би се
постигао циљ. Без утицаја лидерство и не постоји. Група или организација је контекст у коме
се дешава лидерство. Лидери нису изнад следеника или бољи од њих, лидери и следебеници
требају међусобно да се разумеју. Суштина лидерства представљају следбеници који чине
његову базу, без њих нема лидерства.
Квалитети који су потребни лидеру постају коплекснији како се одговорност и
структура послова проширују. Постоји својеврсна размена између лидера и следбеника и
каркатерише се оданосшћу, сарадњом и поверењем. Лидери са другим лидерима конкуришу
за следбенике. Следбеници развијају односе са лидером по сопственом избору, а не
неопходно са онима који имају ауторитет над њима.10
Пошто све организације имају више следбеника него лидера, неефективни следбеници
могу негативно да утичу на рад једне организације него неефективни лидери. Изнето је
мишљење да ефективни следбеници имају четири карактеристике:
 Они могу да управљају собом и могу да мисле за себе. Они могу самостално да раде и
без директног надзора.
 Привржени су групи, организацији и идеји и поред тога што воде рачуна о себи.
Највећи број људи воли да ради са људима који су привржени свом послу.
 Стварају своју компетентност и фокусирају свој напор на начин да максимирају
утицај на исходе. Они уче своју струку да би били корисни својој организацији и
имали више стандарде перфоманси него што посао или организациона јединица то
захтевају.
 Храбри су поштени, поуздани и ефикасни следбеници и постављају себе као
независне мислиоце чије креативно мишљење и процене могу бити поуздане.

Као што постоје вештине лидера тако исто постоје и вештине оних који их следе.
Компаније иду напред или пропадају не само у зависности од тога какви су њихови менаџери
и лидери него и они који их следе.

9
Живковић, С.,: Стратегијски менаџмент - Управљање трансформационим променама, Факултет за трговину
и банкарство „Јанићије и Даница Карић, Београд, 2008.стр.92
10
Живковић, С.,: Стратегијски менаџмент - Управљање трансформационим променама, Факултет за
трговину и банкарство „Јанићије и Даница Карић, Београд, 2008.стр.92-93.

9
 Велики број истраживача признаје значај следбеника као комплексан и узајамни
однос између лидера и следбеника. Из тог разлога издиференцирана су три приступа односа
лидера и следбеника:
 модел размене између лидера и чланства;
 атрибутивни приступ лидерству и
 трансформационо - харизматски приступ лидерству.

1.2. Лидерске особине, вештине и способности

Што се тиче првог приступа истраживања лидерства он је био орјентисан на

истраживање индивидуалних особина које унивезално разликују лидере од оних који то
нису. Прве студије нису биле довољно теоријски засноване. Често су истицани висина, пол,
изглед и физичка енергија као и психолошки мотиви као што су ауторитаризам,
интелигенција, потреба за остварењима и потреба за моћи. Теорија о особинама лидера
полази од претпоставке да ефектни лидер поседује одређене особине или карактериситке
које помажу да група или организација оствари своје циљеве. 11 Слабости теорије лидери не
поседују све те особине, док са друге стране лидери поседују све те особине али нису
ефективни.
Lester Bitel истиче пет снажних сила које у већој или мањој мери утичу на жеље
појединца да постану лидери. Код људи утицај тих пет сила је различит. Међутим једна или
више њих у директној је повезаности са успехом лидера у предузећума.12
 жеља за остваривањем,
 жеља за влашћу и моћи,
 жеља за друштвеним статусоми богатством,
 жеља за професионалним постизањем,
 потреба за испуњењем и задовољством.

На питање како овладати вештином лидера Howard Hass и Bob Voterman износе
мишљење да не постоји лидер који је савладао лидерске вештине. У пословном контексту
лидери стално себе дефинишу и развијају се. Тада они сагледавају све боље своје сопствене
11
Живковић, С.,: Стратегијски менаџмент - Управљање трансформационим променама, Факултет за
трговину и банкарство „Јанићије и Даница Карић, Београд, 2008.стр.94.
12
Bitel L.,: Лидерство, Clio, Београд, 1997.стр. 25-28.

10
квалитете и стичу самопоуздање које ће им помоћи да дођу и до нове дефиниције компаније.
Бити лидер значи овладати врхунском пословном вештином која ће донети материјалну
сатисфакцију. Лидер представља визионара чији креативни потенцијали могу да се носе са
питањима и изазовима који долазе. Према мишљењу претходно помнутих аутора
креативност лидера огледа се у следећем:13
 техничко знање - будући лидер мора показати да савршено познаје бар један део
пословања компаније;
 познавање људи - две особине веома су важне за лидера: трансформација није могућа
ако односи са људима нису доследни и беспрекорни;
 учесник - посматрач - ако се схвати концепт у коме се функционише пројекција
будућности биће рационалнија и реалнија. То је управо оно на шта се своди вештина
лидера да креира визију и ствара вредности;
 вештина процене - искушење стварног живота су учионица у којој се учи лидерска
вештина. Лидери се уче на сопственим грешкама - лидер целог живот не престаје да
учи;
 карактер - оно што лидер каже то мора и да учини;
 оптимизам - лидери имају наду. Они верују другима и други верују њима. Свесни су
да поверење представља емотивно везивно ткиво компаније као целине;
 равнотежа - самопоуздање, вештина процене, техничко знање, карактер, оптимизам и
поверење - све ове особине од виталног значаја су за лидера. Али свака жеља и свака
потреба морају бити контролисане, из разлога постизања равнотеже и не допустити да
једна орјентација угрози другу;
 поклоник промене - лидери су спремни да прихвате ризик и верују у промену, из тог
разлога промену чине лакшом и безболнијом.

Лидество комбинује таленат са способношћу утицаја на друге - појединце, групе и

организације. Као и менаџмент лидерство је спососбност да послове обављају други људи.
Разлика се види у томе што људи деле исте вредности и размишљања о примени стратегије и
начину на који она треба да се обави. Лидери креирају нове идеје, приступе и методе. Лидери
имају таленат да се од просечног предузећа добију надпросечни резулатати. Да лидер не би

13
Haas H., Tamarkin B.,: Лидер у сваком од нас, Грмеч - Привредни преглед, Београд, 1995.стр. 192-195.

11
био усамљен на врху пирамиде потребно је да његови сарадници буду уз њега и да са њим
деле иста мишљења и имају исте циљеве.
Када се говори о неопходним стручностима које треба да поседује један менаџер а и
лидер треба истаћи следеће три:
 техничка - познавање структуре;
 интерперсонална - способност рада са људима:
 концепруална - способност пословног размишљања.

На основу проучавања, посматрања и спроведених истраживања S. Covey је у књизи

Принципи успешног лидерства дефинисао осам уочљивих особина лидера који воде на
основу принципа. Те особине огледају се у следећем:14
 такве особе непрестано уче,
 усмерене су на помагање и пружање услуга,
 зраче позитивном енергијом,
 верују у друге,
 воде уравнотежен живот,
 живот сматрају пустоловином,
 синергични су,
 вежбају ради самообнављања.

Као основе веома често се у литератури истичу три особине лидера:

 интелигенција,
 персоналност и
 способност.

2. СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА

Лидерство као феномен још из старих времена привлачи пажњу филозофа, социолога,
политичара, психолога, а у новије време економиста и менаџера. У основисве теорије
лидерства могуће је сврстати у три велике категорије:
14
Covey, Принципи успешног лидерства, ПС Грмеч – Привредни преглед, Београд, 2000. стр.31-38.

12
  Теорија каркатерних особина личности;
 Бихејвиористичке приступе и
 Контигентне приступе.

2.1. Приступи карактерних особина личности

Ово је старија група приступа чија се суштина састоји у становишту да

карактеристике личности одређује лидер. Према овом приступу сви лидери имају неке
заједничке особине и оне их издвајају од следбеника. Те особине припадају или карактерним
или физичким. Неке од физичких особина могу бити: изглед, тежина, висина, енергија,
активност и томе слично.
У оквиру карактерних особина могу се уврстити различите особине: лична
интелигенција, оригиналност, доминантност, памет и интелигенција, самопоуздање,
поштење, енергичност, способност контроле, способност перцепције и сл. Неке од
карактериситка могу бити повезане и са поседовањем посебних знања и вештина или са
социјалним факторима.15
Основне идеје ове групе приступа лидерству састојала се у томе да ако се препознају
особе које имају одређене особине могуће је идентификовати успешне лидере. Покушавајући
да открију карактерне особине лидера истраживача ове групе теорије користиле су два
приступа:
 упоређивали су карактерне особине личности оних особа које су постали лидери са
онима који то нису;
 упоређивали су карактерне особине успешних лидера са особинама неуспешних
лидера.

Према првом приступу показало се да су лидери као група углавном паметнији,

отворенији и самопоузданији од особа које нису лидери. Али то се не може генерализовати,
јер постоје особе које могу имати све поменуте особине а никада да не постану лидери.
Према другом приступу који је инспирисао читав низ истраживања, постоје одређене
личне карактеристике које раздвајају успешне од неуспешних лидера. Успешне вође немају у
једној области увек исте особине као вође у другим областима. Већина аутора сагласна је да

15
Милисављевић, М.,: Лидерство у предузећима, Чигоја штампа. Београд, 1999. стр.29.

13
су неке личне одлике заступљене код скоро свих лидера - висока интелигенција,
адаптивност, агресивност, емоционала стабилност, социјабилност и друго.16

2.2. Бихејвиористички приступи

Бихевиористички приступ даље је обогатио теорију о стиловима лидерства.

Савремени аутори не баве се одговорима на питање ко су успешне вође, већ се баве питањем
шта успешне вође раде, како се понашају у организацијама, како организују своја предузећа,
како доносе одлуке, како комуницирају и како мотивишу запослене. Разлика између
ефективних и неефективних лидера је у њиховом понашању. Лидерима се сугерише учење
понашања.
Када је постало јасно да се успешни лидери не рађају, да не поседује посебне особине
по којима се разликују од других људи, истраживачи су покушали да утврде како се
понашају успешни лидери, односно покушали су да изолују моделе понашања успешних
лидера. Два основна приступа бихејвиористичког приступа лидерству:
 бави се проучавањем функција лидера;
 бави се проучавањем стила лидера.

Лидерске функције су активности лидера усмерене на одржање групе и задатке које

мора да реализује лидер или неко други да би једна група могла успешно да функционише.
Истраживачи су открили, да би неко био успешан лидер, неопходно је да извршава две
функције: функцију решавања проблема и функцију одржања групе на окупу (тзв. социјалне
функције). Социјалне функције су функције којима се решавају конфликти и неспоразуми и
оне које обезбеђују да се појединац осећа да ужива поштовање групе.
Постоје два стила лидера - они који су оријентисани на задатак и оријентисани на
раднике.
Е. Шејн (Edgar Schein) сматра да се нови облици лидерства уче, не путем
једнократног учења, него кроз промене и стално учење. Он ефективно лидерство повезује са
понашањем лидера и дефинише следеће улоге лидера:17
 лидер као аниматор.

16
Живковић, С.,: Стратегијски менаџмент - Управљање трансформационим променама, Факултет за
трговину и банкарство „Јанићије и Даница Карић, Београд, 2008.стр.99
17
Живковић, С.,: Стратегијски менаџмент - Управљање трансформационим променама, Факултет за
трговину и банкарство „Јанићије и Даница Карић, Београд, 2008.стр.101

14
  лидер као стваралац културе.
 лидер као чувар културе.
 лидер као агент промена.

Лидер као аниматор је стваралац организације. Значајан је у првој, предузетничкој

фази, када се ствара организација младог предузећа. Предузетницима са визијом често
недостаје енергија која их мотивише да истрају, а да запосленима улију поверење, изазову
приврженост и спремност да се суоче са неуспесима. За предузетнике који успешно преброде
ову кризу се каже да су лидери аниматори. Они стварају организације и дају почетни импулс
за даљи раст и развој.
Лидер као креатор културе је градитељ организационе културе предузећа. Када је
организација створена, од лидера се очекује да у другој фази развоја организације пренесе на
запослене основне претпоставке, веровања и вредности, тако да их они прихвате и усвоје,
како би се изградио пожељан модел понашања запослених. Лидер запошљава и задржава
само оне запослене који прихватају систем вредности организације, мењајући свој ментални
модел, индоктринира и социјализује запослене у складу са својим културним обрасцем, а
сопствено понашање намеће као модел улога који охрабрује запослене да се поистовете са
организацијом.
Лидер као чувар културе одржава прихваћени модел организационе културе и
остварује се у трећој фази организационог развоја, институционализацији. У овој фази се
препознају успешни елементи организационе културе, а задатак лидера је да пронађе начин
да их стабилизује и очува. Истовремено, лидери треба да прате развој организације,
способни да препознају нове ситуације, да прилагоде стил вођства и допусте да се појаве
други облици вођства. Задатак лидера је развој компетентности појединаца и група. Они
треба да се развијају заједно са својом организацијом и да развијају нову генерацију лидера,
за другачију будућност организације.
Лидер као агент промена мења културу организације. Улога агента промена захтева
лидерске способности препознавања несклада између величине и старости организације,
новонасталих услова и културног обрасца организације. Промена организационе културе
подразумева активности лидера на разарању елемената старе културе и промовисање нових
елемената који стварају основу за ново понашање.
Стил лидера је начин понашања који лидери прихватају у процесу усмеравања и
утицања на раднике. Другим речима, то је шема по којој лидери решавају одређене

15
проблеме. На избор стила лидера утичу различити фактори, али се они могу свртати у три
групе:
 снага у менаџменту - знања и искуства менаџера;
 снага у радницима - особине следбеника (да ли желе слободу и независност у раду, да
ли су спремни да преузму одговорност, да ли поседују довољно знања да сами доносе
одлуке;
 снага у ситуацији - природа задатка, величина и кохезија групе, стил лидера, фактор
време и сл.

У зависности од тога да ли је лидер оријентисан на ауторитет или на раднике, као и од

спознаје снага разликујемо следеће стилове лидерства. У основу ових стилова су три начина
вођења следбеника:
 аутократски,
 демократски и
 либерални.

3. МОДЕЛИ ТРАНСФОРМАЦИОНОГ ЛИДЕРА

Модел пуног распона лидерства показује различите развојне фазе трансформационог

лидерства. Модел подразумева одређене стилове лидерства као што су:
 laissez - faire (LF) - стил у коме је тешко идентификовати некакву форму лидерства с
обзиром на могуће слободе у избору циљева и начина понашања свих организационих
учесника;
 пасивни стил (MBE - P) - управљање помоћу изузетака, са традиционалним одликама
трансакционог лидерства у коме следбеници примају улоге, наређења или упуства за
рад;
 активни стил (MBE - A);
 стил извесних награда (CR) - као кулминацију еволутивног процеса трансакционог
лидерства.18

18
Стефановић, Н. Стефановић, Ж.,: Лидерство и квалитет, Машински факултет у Крагујевцу, Крагујевац,
2007., стр. 50

16
 Laissez - faire стил није у правом смислу лидерски стил. У питању је пасиван однос
према актерима и социјалним групама, неефикасан и некористан за успостављање и уређење
организационих односа. MBE - P стил подразумева настајање одступања одређених акција
следбеника у односу на успостављене норме, па ex - post деловање лидера како би се стварно
стање приближило планираном, прописаном. MBP - A подразумева континуално деловање
лидера, са системом налога, упуства наредби, у циљу одклањања узорка могућим
одступањима од усвојених планских стандарда. CR стил подразумева имплементацију
трансформационог лидерства на бази подстицања следбеника да ангажовано раде на
остваривању добијених задатака, кроз давања награда, плаћања или бенефиција друге врсте.
Трансформационо лидерство настаје услед притиска окружења које карактеришу
рапидне промене, неизвесност, дисконуитет и захтева директних стејкхолдера да компаније
постижу високу ефективност и профитабилност. Трансформационо лидерство се ослања на
визију, на способност да је пренесе другима, јасним принципима одлучивања, способност
стицања знања и разумевање сопствених следбеника. На овим основама, трансформациони
лидери настоје да користе одређене моделе за ефикасно позиционирање својих предузећа:
 реактивни модел,
 модел промена интерног окружења,
 модел промена екстерног окружења.19

Реактивни модел може да буде ефикасан на краћи рок, пошто лидери чекају промене,
па после реагују на њих, по обрасцу „како други тако и ми“. Он је применљив за стабилне
услове, нефлуктурирајуће околности, када су познате опције и кад је осетно смањен распон
одређених појава. У моделу промена интерног окружења, лидери своје акције заснивају на
прогнозирајућим стандардима и активном учешћу у променама окружења које подразумевају
смањење радне снаге или средстава појединим организационим деловима и селекцију
подршке у њиховом одржању или развоју. Промене интерног окружења изводе се у ex-ante у
односу на промене екстерног окружења и омогућавају лидерима да оспособе своју
организацију за будуће улоге или притиске окружења. Модел промене екстерног окружења
подразумева да лидерство партиципира у промени окружења ради сопствених потреба.

19
Стефановић, Н. Стефановић, Ж.,: Лидерство и квалитет, Машински факултет у Крагујевцу, Крагујевац,
2007., стр. 52

17
 3.1. Фазе реализовања коренитих промена

John Kotter, познати професор са Харвард универзитета, спада у ред истраживача који
су дали значајан допринос проучавању трансформационог лидерства. Он сугерише да
успешну промену било ког обима треба обављати логичким редоследом који се састоји из
осам фаза, као што показује табела број 1.

1. РАЗВИЈАЊЕ СВЕСТИ О НЕПХОДНОСТИ ПРОМЕНЕ

- Испитивање тржишта и конкурентске реалности
- Идентификовање и преиспитивање криза, потенцијалних криза или значајних
шанси
2. СТВАРАЊЕ ВОДЕЋЕ КОАЛИЦИЈЕ
- Окупљање групе која поседује довољно моћи да води промену
- Усмеравање групе на начин који подразумева тимски рад
3. ОБЛИКОВАЊЕ ВИЗИЈЕ И СТРАТЕГИЈЕ
- Остварење визије која помаже у усмеравању промене
- Развијање стратегија за остварење те визије
4. КОМУНИЦИРАЊЕ ВИЗИЈЕ ПРОМЕНЕ
- Коришћење свих могућих средстава комуникације ради константног ширења
нове визије и стратегије
- Имати модел улоге водеће коалиције, као узора понашања, које се очекује од
запослених
5. ОСАМОСТАЉИВАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ ЗА ШИРОКУ АКЦИЈУ
- Одстрањивање препрека
- Промена система и структура које угрожавају визије и промене
Подстицање ризика и нетрадиционалних идеја, активности и акција
6. ОСТВАРИВАЊЕ КРАТКОРОЧНИХ УСПЕХА
- Планирање у правцу видљивих побољшања перформанси или успеха
- Креирање тих успеха
-Видљива признања и награђивање људи који су омогућили ове успехе
7. КОНСОЛИДОВАЊЕ ОСТВАРЕНИХ ПРЕДНОСТИ И ПОКРЕТАЊЕ
ДАЉИХ ПРОМЕНА
- Коришћење повећаног кредибилитета за промене свих система, структура и
модела које се не уклапају међусобно и који се не уклапају у визију
трансформације
-Ангажовање, унапређење и развијање људи који су у стању да реализују
визију промене
- Освежавање процеса новим пројектима, темама и агентима промене
8. УСАЂИВАЊЕ НОВИХ ПРИСТУПА У КУЛТУРУ
- Остваривање бољих перформанси кроз понашање оријентисано на потрошаћа
и продуктивност, израженије и квалитетније лидерство и ефективнији
менаџмент
- Артикулисано повезивање између новог потрошаћа и успеха организације

18
 Табела 1. Процес реализовања корените промене у осам фаза

Извор: Машић, Б.,: Трансформационо лидерство:Могу ли нам помоћи тајне Jack Welch-a?,

стр. 6

Kotter истиче да тек када се уђе дубоко у прву фазу, која се односи на свест о
неопходности промене, стварају се предуслови да се све акције промене одвијају паралелно у
више фаза, али по планираним, иницираним поступцима у оквиру изложеног модела
промена од осам фаза. Главни изазов у свих осам фаза представља промена људског
понашања. Главни изазов није стратегија, нису системи, нити је култура. Ови елементи
подједнако као и многи други могу бити врло важни, али суштински проблем, без сумње,
представља само понашање - оно што људи раде, као и потреба за значајним померањем у
ономе што људи раде.
Анализирајући проблеме при реализацији процеса спровођења промена, Kotter наводи
могуће грешке:
 препуштање прекомерном задовољству,
 пропусти у формирању довољно моћне коалиције,
 потцењивање снаге визије,
 подбачај комуницирања визије,
 допуштање препрекама да блокирају нову визију,
 пропусти у остваривању краткорочних успеха,
 превремена објава победе,
 промене које нису чврсто усађене у културу организације.

А најчешће последице ових грешака су:

 нове стратегије не имплементирају се добро,
 аквизиције не остварују очекивану синергију,
 реинжењеринг сувише дуго траје и сувише много кошта Downsizingom се не постиже
контрола над трошковима (најнижи - неопходан ниво трошкова),
 програми посвећени квалитету не доносе очекиване резултате.20

20
Влаховић, С.,: Лидерство у савременим организацијама, ЦИД, Подгорица, 2008., стр. 127

19
 Kotterov допринос трансформацији организације по мишљењу многих аутора и
менаџера, је од огромног значаја за теорију и праксу лидерства.

3.2. Суштина трансформационог лидерства

Суштина трансформационог лидерства налази се у процесу управљања променама

трансформационог, тј. радикалног карактера. У том смислу може се рећи да је суштина
лидерске вештине у идентификовању пословних трендова и визије промена из које
проистиче план промена, трансформација и нови правац. Преовлађује уверење да
трансформационо лидерство доводи до супериорних перформанси предузећа. Оно што чини
суштину проблема трансформација организације је корисност и процес вођења промена
неизоставно укључује улогу висококвалитетних лидера. Четири димензије трансформације
су:
 рефраминг - реусмеравање,
 restructuring - реструктуирање,
 ревитализатион - ревитализација,
 renewal - обнова.21

Поновно усмеравање представља промену концепције о томе шта је предузеће и шта

жели да оствари. Подразумева промену мисије, визије и развијних циљева. Реструктуирања
подразумева повећање унутрашње способности организације да одговори на захтеве
окружења и подизање нивоа унутрашње спремности да се упусти у такмичарске подухвате.
Ревитализација се односи на развој постојећих послова и развој нових путева којима
организација може да крене, све у циљу чвршћег повезивања организације са окружењем у
глобалној привреди. Регенерација се односи на укључивање нове енергије у организацију,
тако што ће се освежити нови појединцима, иницијативама, идејама, креативношћу.

ЗАКЉУЧАК

21
Влаховић, С.,: Лидерство у савременим организацијама, ЦИД, Подгорица, 2008., стр. 124

20
 Да ли је лидерство заиста тако критично? Једно интернет истраживање преко
Google-a на питање о несташици лидерства произвело је 27.000 одговора, а сваки је био
тужбалица о мањку лидера у разним светским и националним организацијама и
институцијама, виртуелно у свакој области људског живота. Једна од насловних прича
часописа Тиме завапила је: „Нација зове лидере, али никога нема код куће“.
Ситуација није тако критична, ако се одмах реагује. Уколико се не би реаговало, тада
би ситуација била драстично критичнија. Суштина реаговања налази се у променама
окружења. А начин како реаговати и колика је снага промена познат је већ хиљадама година:
„Стога се у рату до победе никада не долази на исти начин, већ је потребно стално
прилагођавање. Војска је као вода ... Према томе, војна сила нема сталан облик: способност
постизања победе путем доношења измена и прилагођавања у зависности од противника
ствар је генијалности. Све је остало исто и данас, једино што знамо да се та генијалност зове
лидерство. И да може да се научи.
Изнели смо наше ставове који, надамо се, дају одговоре на ова питања. Дефинисали
смо лидерство. Указали смо и на предности демократије, типа владања које је тесно повезано
са лидерством. На крају смо показали и како настаје лидер високих перформанси, односно
компетенција. Након свега, верујемо да је сада јасно да је лидерство неопходно у свету
динамичких промена. Указали смо и на то како се воде промене и колико је важна
емоционална природа личности лидера.
Лидерство је важно не само због наших личних каријера и организација у којима
радимо. Оно је важно у свакој организацији, у свакој заједници и у свакој нацији. Потребно
нам је више одличних лидера и организација, а сада више него икада. Остало је толико пуно
фантастичног посла да се уради. Потребни су нам лидери који ће нас запалити и ујединити
на путу прогреса људског друштва.

ЛИТЕРАТУРА

21
1. Bitel L.,: Лидерство, Clio, Београд, 1997.
2. Влаховић, С.,: Лидерство у савременим организацијама, ЦИД, Подгорица, 2008.
3. Grindber Dž, Baron A.R.,: Понашање у организацијама: Разумевање и управљање
људском страном рада, Желнид, Београд, 1997.
4. Drucker F.R.,: Менаџмнет за будућност, Грмеч - Привредни преглед Београд, 1995.
5. Живковић, С.,: Стратегијски менаџмент - Управљање трансформационим
променама, Факултет за трговину и банкарство „Јанићије и Даница Карић, Београд,
2008.
6. Милисављевић, М.,: Лидерство у предузећима, Чигоја штампа. Београд, 1999.
7. Машић, Б.,: Трансформационо лидерство:Могу ли нам помоћи тајне Jack Welch-a?,
8. Peter G. Northouse, Лидерство теорија и пракса, Дата Статус, Београд, 2008.
9. Стефановић, Н. Стефановић, Ж.,: Лидерство и квалитет, Машински факултет у
Крагујевцу, Крагујевац, 2007.
10. Stoner A.F, R. Edvard Friman, Danijel R. Gilbert, Jr.,: Менаџмент, Желинед, Београд,
2002.
11. Haas H., Tamarkin B.,: Лидер у сваком од нас, Грмеч - Привредни преглед, Београд,
1995.
12. Covey, Принципи успешног лидерства, ПС Грмеч – Привредни преглед, Београд, 2000.

22