Студијски програм: Пословна економија

Приступни рад из предмета: Организационо понашање

Тема: Типови лидерства у предузећима

САДРЖАЈ

1.Увод.........................................................................................................................стр. 3

2.Извори лидерске моћи...........................................................................................стр. 4

3.Значај и улога лидерства.......................................................................................стр. 6

1
4.Стилови лидерства.................................................................................................стр. 8

5.Да ли се лидери стварају или рађају?...................................................................стр. 9

6.Кључне особине успешног лидера.......................................................................стр. 9

7.Нови приступи лидерству.....................................................................................стр. 11

7.1.Харизматско лидерство...................................................................................стр. 12

7.2.Теорија трансакционог лидерстав..................................................................стр. 13

7.3.Теорија трансформационог лидерства...........................................................стр. 14

8.Лидери и менаџери................................................................................................стр. 17

9.Закључак.................................................................................................................стр. 18

10.Литература............................................................................................................стр. 19

1. УВОД
Лидери су људи са одређеним карактеристикама и способностима за вођењем и
управљањем људи,институција,предузећа и др.

Од настанка човека, па све до данас, увек је било потребе за лидерима, само што су се
лидери у прошлости називали неким другачијим именом. Иначе, сама реч лидер потиче од
речи leden – што значи путовати или показивати правац.1
1
Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 170.

2
У прошлости и данас се појавило много људи који су се бавили изучавањем самих лидера,
па је тако и много дефиниција о њима.

Данас је скоро не замисиво да се може фукционисати без лидера. Тако да само

фукционисање и успешност неке организације, много зависи од способности и
карактеристика које поседује лидер. Једна држава, предузеће, група људи и др., ће добро
фукционисати само ако лидер поседује кључне особине. Такође, за успешног лидера је
потребно да поседује и одређену врсту моћи.

Многа питања, као што су извори лидерских моћи, стилова лидерства, да ли се лидери
стварају или рађају, нови приступи лидерству, кључне особине лидера, као и разлику да
ли је неко менаџер или лидер покушаћу да предствим у даљем раду.

2. ИЗВОРИ ЛИДЕРСКЕ МОЋИ

Концепт моћи је у вези с лидерством, јер чини саставни део процеса остваривања утицаја.
У организацији,свако,без обзира на ранг,може да има моћ 2. Моћ се дефинише као
способност концентрисања људских,информативних или материјалних ресурса да се
нешто уради. Најјеноставнија дефиниција моћи је способност или потенцијал за
остваривање утицаја.3

2
Northouse, P. G. (2008). Лидерство. Београд: Data Status, стр. 5.
3
Докнић, Н. (2015). Менаџмент. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 239.

3
Концепт способности разликује моћ од власти. Власт је право да се нешто уради и
званично се сакционише; моћ је способност остваривања резултата. Моћ је важна не само
због вршења утицаја на подређене већ и на колеге на истом положају,руководиоце и људе
изван организације, на пример клијенте и добављаче. Да би се овај процес боље разумео,
потребно је размотрити разне врсте моћи.

Постоје пет основних извора моћи:

 Легитимна моћ
 Принудна моћ
 Наградна моћ
 Референтна моћ
 Стручна моћ

4
 2.1. Легитимна моћ

Легитимна моћ проистиче из легитимног права датог некој особи да може да остварује
утицај и да контролише понашање других у организацији. Моћ се заснива на формалном
ауторитету. Легитимна моћ је најзначајнија и поверава се особи која је узор.

2.2. Принудна моћ

Принудна моћ се заснива на способности и могућности појединца да кажњава друге.

Употреба овог извора моћи довешће до промене понашања само ако постоји страх од
последица као што су смањење плате,распоређивање на лошије радно место,губитак
посла. Овај извор моћи има и негативан утицај и није популаран.

2.3. Наградна моћ

Моћ награђивања се заснива на способности и могућности појединца да награди друге.

Руководиоци имају више начина да награде своје сараднике,а најефикаснији су повећање
плате,додељивње бољег посла,модернизација погона или кенцеларије.

2.4. Референтна моћ

Референтна моћ се заснива на особама појединца кога други опонашају и подржавају. То

је моћ угледања. Моћ имају атрактивне личности које плене својим особинама,које су
омиљене,цењене,вољене. Појединац који поседујеову моћ не мора да користи награде и
казне јер су запослени овољно мотивисани његовим понашањем.

2.5. Стручна моћ

Сручна моћ је моћ појединца која се занива на знању и копететности. Експерт је особа са
високим нивоом копететности у одређеној научној или стручној области,добар
познавалац проблема. Ова моћ добија на значају с развојем организације,технолошким
иновацијама и увођењем нових концепта пословања.4

3. ЗНАЧАЈ И УЛОГА ЛИДЕРСТВА

Почетком прошлог века истраживачи који су се бавили лидерством покушали су да
идентификују оне особине које одвајају лидере од оних који то нису. Овај приступ
разумевања лидерства базира се на претпоставкама да су физичке,социјалне и личне
карактеристикебитне за лидере. 5Група ових карактеристика идентификована је како би се
олакшао избор правих људи за обаљање лидерских послова. Физичке карактеристике се
везују за младе и средовечне људе, пуне енергије, лепе и високе. Социјалне
карактеристике подразумевају добро образоване људе, едуковане у добрим школама,

4
Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 196 – 197.
5
Bennis, W. (2003). On Becoming A Leader. New York: Basic Book, p. 42.

5
харизматичне, кооперативне, шармантне, тактичке и популарне у свом окружењу. Личне
карактеристике подразумевају самопоуздање, флесибилне и лако адаптибилне особе, као и
емоционално стабилне личности.

Из овога можемо да закључимо да су кључне особине успешних лидера жеља да предводе

остале, висок интегритет њихове личности, висок степен самопоуздања и итерграције, као
и поседовање знања релевантног за посао који обављају.

Сви лидери не поседују све наведене особине , нити се у истим ситуацијама понашају на
исти начин. Стога, понашање лидера, такође,треба да се узме у обзир и стави у контекст
ситуације у којој се лидер налази.

Многи научници су сматрали да је основна функција лидерства пружање одговора на

захтеве предузећа, чији је основни задатак да задовоље потребе свих запослених у њему.
Наиме, већина реакција и осећања запослених, који израстају из из организационе
стуктуре предузећа, биће одређена могућношћу задовољења потреба запослених. У том
погледу битан утицај на реакције запослених имаће прецизно дефинисана улога коју они
имају у предузећу. Другим речима, када запослена особа зна своје обавезе, онда може да
одреди и свој статус у предузећу и у вези са тим има мотивацију за рад и осећај пословне
сигурности. Осим јасно прецизиране улоге запослених у предузећу, лична осећања о
послу ће зависити и од тога да ли посао одговара способностима радника. Планирањем
људских ресурса, организације покушавају да на оптималан начин искористе способности
и захтеве посла већ да их у потпуности ускладе.

С обзиром на то да је свако запослено лице само део укупног рада у организацији, систем
комуницирања мора да буде креиран тако да се радницима обезбеде неопходне
информације. Оне морају да буду брзе и тачне и увек на располагању запосленима. 6

Може се рећи да су заједнички елементи лидерства у свим дефиницијама следећи:

 Под вођством се подразумева динамичан и флексибилан процес који регулише

одговарајуће понашање
 Лидерсво подразумева постојање две групе људи:
-једне који воде (вође или лидере)
-који су вођени (следбенике или подређене)
 Лидерство подразумева неједнаку расподелу моћи – лидери имају више моћи од
подређених

6
Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 173 – 174.

6
  Лидерство подразумева постојање одређених вредности, односно уважавање
моралних димензија – лидери треба да дају примат етици како у пропеведању,
тако и у понашању
 Лидерство подразумева најмање три битна аспекта: људе, утицај и циљеве.
Лидерство се дешава између људи, укључује коришћење различитих утицаја и
користи се за остваривање циљева организације.7

Слика: Лидер и подређени8

4. СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА
Постоје различити приступи изучавању лидерства: од приступа особина, до ситуационог
приступа. Такође постоје бројне теорије о понашању и стиловима лидерства или вођења и
то су основна четри стила9:

7 Лидерство Ликертова „четри

Ерић, Д. (2000). Увод у менаџмент. Београд: Економски факултет, Виша школа за спортске тренере, Чигоја
штампа, стр. 410.
8 засновано на стила лидерства“
https://tuzlanski.ba/lifestyle/da-li-imate-osobine-lidera-to-ce-vam-otkriti-samo-jedna-sitnica/, приступљено
26.01.2020
9 ауторитету Лидерство које укључује
Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 175.
различите стилове, од
Менаџерска мрежа 7
максимума до минимума
употребе моћи и утицаја
 Слика: Четри стила лидерства

5. ДА ЛИ СЕ ЛИДЕРИ РАЂАЈУ ИЛИ СТВАРАЈУ?

Поставља се питање како се постаје лидер? Да ли је то особина с којом се особа рађа или
су то квалитети које се стичу учењем и искуством?

Пре него што неко почне радити на томе да постане лидер, важно је да препозна свој
позив, схвати у чему је најбољи, за шта је рођен. Вера у самога себе извире из разумевања
талената с којима особа располаже јер опште познато је да људи најбоље раде посао који
воле. На путу до постојања лидером важно је препознати властите квалитете и предности,
видети шта нам може помоћи да добијемо бољи осећај за идентитет и онда одлучити које
вештине требамо развити да бисмо били добри лидери. Неке од одлика које утичу на то

8
какав ће лидер бити јесу особност, темперамент, склоност раду на себи, искуство,
компетенције.10

6. КЉУЧНЕ ОСОБИНЕ УСПЕШНОГ ЛИДЕРА

Добре лидере красе многе особине, а изостанак само неке од њих може променити начин
пословања целог предузећа. Добар лидер има визију будућности и зна како претворити
своје идеје у успешне приче. У наставку смо истакнули неколико особина које би требао
имати добар лидер.

Искреност и интегритет – искреност и интегритет су две важне особине које чине доброг
лидера. Не можете очекивати да ваш тим буде искрен, ако вам недостају те особине.
Лидери су успешни када се придржавају својих вредности, темељних уверења и етике.

Самоувереност – да бисте били учинковити лидер, требало би бити довољно самоуверен и

како би вас други следили. Ако нисте сигурни у властите одлуке и квалитете, ваш тим вас
никада неће следити. Као лидер морате прштати самоувереношћу како бисте стекли
поштовање ваших подређених. То не значи да бисте требали бити превише самоуверени,
али бисте барем требали одржавати потребно поверење које је потребано како бисте
осигурали да вам тим верује као лидеру.

Инспиришете друге– вероватно најтежи посао за лидера је уверити друге да га следе. То је

могуће само ако инспиришете свој тим постављањем доброг примера. Када ће доћи до
тешких ситуација, они ће разговарати с вама и видети како реагујете на ситуацију. Ако
добро поступите, они ће Вас слиедити. Као лидер требате мислити позитивно и тај
позитивни приступ би требао бити видљив кроз ваше поступке.

Останите мирни под притиском и одржавајте ниво мотивације. Ако сте успешни у
инсирисању својих подређених, лако ћете савладати било који изазов.

Преданост и страст – добар лидер води тим својим примером. Све људе мотивише особа
која вредно и предано ради. На пример, ако затражите од свог тима да ради прековремено
тада би било добро да будете с њима и радите заједно. Људи ће поштовати вашу
посвећеност, што ће створити уједињен тим посвећен истом циљу.

10
https://www.minimax.hr/blog-uloga-znacaj-liderstva-suvremenom-poslovanju/, приступљено 26.01.2020

9
Добра комуникација – све док јасно не комуницирате своју визију вашем тиму и не кажете
им стратегију за постизање циља, би ће тешко остварити жељене резултате. Ако не
можете учинком комуницирати с вашим тимом, тада нећете бити добар лидер. Добар
говорник може бити добар лидер. Речи имају моћ мотивисати људе и ако их користите
оствареним учинком можете постићи боље резултате.

Способност доношења одлука – осим визије будућности, лидер мора имати способност
донети праву одлуку у право време. Одлуке које доносе лидери имају значајан утицај на
масе. Лидер би требао добро промислити пре доношења одлуке јер једном када је донесе
мора стајати иза ње.

Одговорност – пазите на то да је свако од ваших подређених одговоран за оно што ради.

Ако добро раде свој посао похвалите их, а ако имају потешкоће појасните им њихове
грешке и заједно порадите на побољшању. Држати их одговорним за своје поступке
створиће те осећај одговорности између вашег тима и посао ће схватити озбиљније.

Делегација – делегација је једна од основа лидерства, а добар лидер мора знати делегирати
посао. То би значило да даје одређене задатке својем тиму и на крају види како ће се они
извршити. Лидер би им требао омогућити све ресурсе и подршку која им је потребна за
постизање циља те им пружити прилику за преузимање одговорности.

Креативност и иновације – што разликује лидера од следбеника? Стив Јобс, један од

највећих визионара нашег времена, одговорио је на то питање на следећи начин:
„Иновација чини разлику између лидера и следбеника“. Како би напредовали у данашњем
пословном свету, лидер мора бити креативан и иновативан у исто време. Креативно
размишљање и сталне иновације чини оно што вас и ваш тим издваја из мноштва.
Размишљате изван оквира како бисте дошли до јединствених идеја и претворили те идеје
и циљеве у стварност.

Емпатија – једна од важних особина добрих лидера је и емпатија односно саосећање.

Лидери би требали развити емпатију са својим тимом. Нажалост, већина вођа следи
диктаторски стил и у потпуности занемарује емпатију. Због тога не успевају успоставити

10
ближу везу са својим тимом. Разумевање проблема вашег тима, њихових осећаја први је
корак да постанете успешан лидер11.

7. НОВИ ПРИСТУПИ ЛИДЕРСТВУ

Нови концепти лидерства и нови приступи лидерству појавили су се у циљу пружања
адекватног одговора на нове изазове лидерству који су се појавили крајем двадесетог и
почетком двадесет првог века, односно релевантним предвиђањима за времена која
долазе. Они су настали као резултат два приступа лидерству: критичког преиспитивања
постојећих приступа и релевантних теорија, с једне, и дефинисања модела, односно
стилова менаџмента који би у потребној мери били у складу са новим изазовима насталим
крајем двадесетог и почетком двадесет првог века, с друге стране.

Нови концепти лидерства засновани су на ставу да је лидерство комплексан узајаман

однос између лидера и следбеника, који инспирише и мотивише људе да раде преко
уобичајених нивоа њихових перформанси. Овај став је заснован на бројним савременим
истраживањима лидерства која су показала да ефикасно лидерство није могуће везати
само за личне карактеристике, склоности и понашања лидера, с једне, и деловање
ситуационих варијабли, с друге стране, већ да у тој анализи значајну пажњу треба дати
следбеницима, укључујући и интеракцију на линији лидер – следбеници.

У складу са напред наведеним, у новије време креирани су следећи концепти лидерства:

трансакционо лидерство, харизматско лидерство, трансформационо лидерство, тимско
лидерство, визионарско лидерство и тд.

Међу њима су, свакако, најпознатији (концепти, односно теорије) харизматског лидерства
и теорија трансформационог лидерства.12

7.1. Харизматско лидерство

Харизматско лидерство као концепт, односно теорија везује се за Роберта Хауса, који је
током седамдесетих година двадесетог века креирао ову теорију. Хаусова Теорија
харизматског лидерства изазвала је изузетну пажњу истраживача лидерства. Разлог тога
била је чињеница да је Хаус указао да харизматско лидерство продукује специфичне
ефекте на следбенике – ефекте који обезбеђују њихову потпуну ангажованост на

11
https://www.minimax.hr/blog-uloga-znacaj-liderstva-suvremenom-poslovanju/, приступљено 26.01.2020

12
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено 26.01.2020

11
реализацији њихових задатака, односно циљева. У својој теорији Хаус указује на следеће
димензије: личне карактеристике харизматских лидера, основне облике њиховог
понашања и неколико ефеката који су непосредни резултати харизматског лидерства.
Према Хаусу, харизматски лидери су личности које имају личне карактеристике које их
одвајају од лидера традиционалног типа. Реч је о особама које поседују висок степен
самопоуздања, доминације, поверења и снажно веровање у вредности које заступају,
односно промовишу.

Треба указати и на чињеницу да харизматско лидерство не мора бити конструктивно. Оно

може бити и деструктивно, што је уједно и историјска чињеница. Оно не мора увек бити
ни етички усмерено, односно прихватљиво јер, код појединих харизматичних лидера
постоји и „мрачна страна”. Зато они харизматске лидере деле на

„етичке харизматичаре” – харизматске лидере који развијају креативно и критичко

расуђивање, који радо слушају и позитивне и негативне повратне информације и реакције
следбеника, који уважавају доприносе других, који следбеницима преносе информације
које поседују, који поседују моралне стандарде који подржавају колективни интерес
групе, организације или друштва и

„неетичке харизматичаре” – лидере који држе под контролом следбенике и манипулишу

њима како би реализовали сопствене себичне интересе и делују у смеру који је за њих
лично најповољнији, занемарујући интерес групе, организације или друштва.

Харизматско лидерство је и даље у центру пажње савремене теорије и праксе. Доказ томе
су бројни радови који истражују перформансе овог стила лидерства. При томе је
карактеристично да се значајна пажња посвећује анализи понашања – многих познатих
особа – и то не само бивших и актуелних државника, већ и бизнисмена, као и других
харизматичних личности попут звезда шоубизниса.13

7.2. Теорија трансакционог лидерства

Најчешћи оквир савремених истраживања лидерства у вези је са дистинкцијом између

трансакционог и трансформационог лидерства. Трансакционо лидерство означава
свакодневно управљање активностима, док је трансформационо лидерство предузетничко,
усмерено ка циљу и представља суштинску динамичну компоненту лидерства.

13
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020

12
Трансакциони лидер је особа која мотивише људе да изврше задатак и остваре циљ и која
пружа прецизне повратне информације.

Трансакционо лидерство заснива се на релацијама и размени информација, уз прецизне

механизме награђивања који могу мотивисати учеснике да усмере своје напоре како би
имплицитни или експлицитни циљеви били остварени14.

7.3.Теорија трансформационог лидерства

Трансформациони лидер је онај ко мотивише и инспирише људе да закораче изван

уобичајеног радног понашања. Трансформационо лидерство претпоставља осетљивост на
индивидуалне разлике, усмереност на новину и инспирисање чланова групе да путем
сарадње постигну заједнички циљ. Вођа трансформацијског приступа ослања се на
харизму и спонтаност да инспирише друге заједничком визијом, да их заинтригира нудећи
креативни изазов, затим да омогући деловање свих чланова групе, да моделује начин и
охрабрује. Добар лидер требало би да буде у стању да примењује оба облика лидерског
понашања у зависности од датих околности и ситуације.

Трансформационо лидерство је веома ефикасно код задатака који захтевају висок ниво
интринзичке мотивације, као што су уметнички јер могу утицати на групни потенцијал,
као и на заједничку ефикасност . Док је трансакциони модел релативно директиван и
усмерен на синергијске ефекте екстринзичке мотивације, трансформациони је више
усмерен на буђење и развој интринзичке мотивације. Различити су, али се узајамно не
искључују. У уметничкој продукцији, оптимални модел вођства обухватао би квалитете
оба приступа – јасну дирекцију и усмереност на циљеве, високе стандарде уз стално
поткрепљивање и охрабривање, посебно развијену анимацијску функцију која групу
покреће и инспирише, као и осетљивост за различитости.15

Почетком деведесетих година, истраживања лидерства посветила су пажњу одговору на

питање како лидери постижу трансформацију. То је била деценија нових лидерских
студија, према Рикардсу и Могеру, који истичу да је прелазак са трансакционих лидерских
модела омогућио фокусирање на лидере као на агенте промене, који пружају охрабрење и
визију жељене промене. Пошто сви тимови нису створени једнаки, аутори (Rickards &

14
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
15
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020

13
Moger, 2006)16 пружили су снажан доказ да трансформациони лидери постижу промене
тако што дозвољавају другима да учествују у њиховом постизању. Рикардс и Могер
помињу да су поједини аутори у својим студијама истакли како нови захтеви менаџмента
знања и иновације захтевају нову форму лидерства која ослобађа друге за будућу
трансформацију, док су други изнели претпоставку да софистициранији менаџери
разумеју хаотичну природу процеса одлучивања које води ка иновацијама. Остали су
истицали да у турбулентним условима, лидери морају да пронађу начин да охрабре
прилагођавање, као и капацитет за конструктивно реаговање током растућих промена из
окружења. У таквим ситуацијама, лидерство је мање директивно, јер лидери морају да
дефинишу „куда њихови следбеници иду и шта су они заправо, јер једино такав став има
сличности с осећајем сталности” (Rickards, & Moger, 2006).

Најновије теме у вези с лидерством и креативношћу, сугеришу како трансформационо

лидерство може бити изузетно успешан механизам за повећавање креативности и
иновације у организацијама (Elenkov, & Manev, 2009; Jansen, Vera, & Crossan, 2009;)17.
Аутори су истакли да трансформационо лидерство, представљено од стране Барнса (1978),
утиче на креативност на индивидуалном нивоу, а на иновације на организационом нивоу
(Gumusluoglu & Ilsev, 2009)18. Ово лидерско понашање служи да мотивише, инспирише и
подржи запослене у времену неизвесности, попут оног у коме организација покушава да
повећа учествовање у креативном понашању (Jung, Chov & Wu, 2008)19.

Тактике трансформационог лидерства могу бити корисне у директној промени

организационе културе, попут усвајања климе која подржава иновације, а већ смо
поменули како су организациона култура и клима од стране многобројних аутора
препознате као важни фактори који у организационом контексту доприносе креативности
запослених.

Кузес и Поснер описују следећих пет облика понашања као карактеристике

трансформационог лидерства: моделирање пута (начина), инспирисање жељеном визијом,
изазивање процеса, омогућавање другима да раде и охрабривањем срца. У алтернативном
опису Подсакова, Мекензија, Мурмана и Фетера, аутори описују шест карактеристика
трансформационог лидерства: управљање визијом за будућност, омогућавање
одговарајућег узора, неговање и прихватање циљева, постављање високих очекивања у
вези с учинком, пружање индивидуалне подршке, као и интелектуална стимулација.
Путем ових понашања, лидери могу да побољшају психолошко значење који запослени
имају у вези са својим пословним задацима и циљевима (Gumusluoglu & Ilsev, 2009).
Трансформационо лидерство инспирише запослене да ставе организационе потребе (попут

16
Rickards & Moger (2006). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
17
Elenkov & Manev (2009); Jansen,Vera & Crossan (2009). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf,
приступљено, 26.01.2020
18
Gumusluoglu & Ilsev (2009). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
19
Jung, Chov & Wu (2008). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020

14
достизања конкурентске предности путем иновације) испред својих личних потреба (нпр.
одбијања да преузму ризик због страха од неуспеха (Bass, 1996).20

Занимљиво је да поменемо да су Јауси и Дионе открили да неконвенционално понашање

лидера (попут стајања на столицама) објашњава промењивост у креативном понашању
запослених. Ови налази имплицирају да аспект трансформационог лидерства које се
односи на узор који лидер представља, може бити посебно важан приликом покушаја да се
инспирише креативност следбеника. Слично овоме, у емпиријској студији која је
испитивала везу трансформационог лидерства, организационе културе и климе за
иновацију, једино су управљање жељеном визијом и индивидуални обзир и подршка
представљали факторе трансформационог лидерства који се односе на климу за иновацију
(Sarros, Cooper & Sentora, 2008) 21. Ова студија имплицира да је најважнија карактеристика
трансформационих лидера њихова способност да истовремено постављају инспиришуће
групне циљеве док воде појединце кроз актуелан креативни процес.

Утицај трансформационог лидерства ће инспирисати појединце на повећање посвећености

групним циљевима, док ће клима и култура за иновацију помоћи подршком појединцима
током креативног процеса, тврде аутори (Agars et. al, 2012) 22. Што се тиче иновативне
климе и културе тиче, важно је нагласити да оне представљају окружење које охрабрује
сарадњу и експериментисање (Elenkov & Manev, 2009), које подразумева чак и
награђивање неуспеха. Када нека организација поседује климу за иновацију, позитивни
ефекти трансформационог лидерства на иновацију су снажнији (Jung, Chоw & Wu, 2003).
Ово значи да трансформациони лидери не само да оснажују своје запослене, већ они
такође обликују организациону климу која наставља да охрабрује креативност
(Damanpour, & Schneider, 2006) 23.

Иако студије које смо претходно поменули у тексту осликавају оптимистичну слику
ефеката трансформационог лидерства на иновативно понашање запослених, нису све
студије означиле ову везу као охрабрујућу. Неке су показале да не постоји веза између
ових конструката (Jaussi & Dionne, 2003)24, док су друге чак пронашле негативне ефекте
трансформационог лидерства како на иновације (Basu & Green, 1997)25, тако и на
креативност (Kahai, Sosik & Avolio, 2003)26. Позивајући се на супротстављене налазе у
постојећој литератури, аутори (Pieterse et al., 2010)27 су открили да трансформационо

20
Bass (1996). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
21
Sarros, Cooper & Sentora (2008). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
22
Agars (2012). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
23
Damarpour & Schneider (2006). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
24
Jaussi & Dionne (2003). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
25
Basu & Green (1997). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
26
Kahai, Sosik & Avolio (2003). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
27
Pieterse (2010). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020

15
лидерство има позитиван ефекат на иновативност запослених само када је психолошко
оснаживање запослених снажно.

У свим поменутим радовима, трансформационо лидерство описује се каокарактеристика

окружења која потенцијално може да подржи и мотивише појединце да буду креативни.
Стога, улога трансформационог лидера је мотивациона у својој суштини, што је у
сагласности са већ поменутим ставовима Амабиле и Маслова. Лидеров задатак се не
односи на преузимање одговорности за креативне продукте запослених, већ подразумева
охрабрење запослених да испоље креативност, као и да им омогући одговарајући контекст
за преузимање ризика.

Упркос овоме, не утиче само трансформационо лидерство на креативност запослених.

Мамфорд и сарадници описали су додатне карактеристике ефективног лидерства, попут
стручности, креативног решавања проблема, социјалних вештина и планирања, који су се
показали суштинским приликом управљања појединцима укљученим у креативне процесе.
Стручност и вештине креативног решавања проблема изразито су поштоване од стране
креативних појединаца, и према томе воде ка појачаном социјалном утицају лидера.
Такође, ове карактеристике омогућавају вођење у времену неизвесности, зато што су
овакви лидери способни да разумеју креативне процесе које преузимају запослени.
Социјалне вештине, попут комуникације, убеђивања и социјалне интелигенције, такође
представљају важне карактеристике лидера креативних група јер лидер мора да буде
способан да комуницира о очекивањима. Кармели и Схауброецк посебно су нагласили
важност комуницирања јер лидер мора да омогући механизме којима ће у запосленима
повећати њихово веровање у способности да буду креативни, пружајући им на тај начин
индивидуалну подршку.

8. ЛИДЕРИ И МЕНАЏЕРИ
Коначно, морамо указати на заблуду да су менаџери и лидери једно те исто. Прво,
посматрано са аспекта процеса, лидерство је само једна фаза процеса лидерства. Друго,

16
менаџер може, али и не мора поседовати квалитете лидера, што је, наравно, његово
ограничење. У приказу табеле најбоље је ојашњена њихова разлика између лидера и
менаџера.28

МЕНАЏЕР ЛИДЕР
 Администратор  Иноватор
 Копија  Оригинал
 Одржава  Развија
 Фокусиран на систем и структуре  Фокусиран наљуде
 Краткорочна перспектива
 Дугорочна перспектива
 Занива се на контроли
 Инспирише поверење
 Пита како и када
 Сагледава само површину  Пита шта и зашто
 Прихвата статус КВО  Сагледава хоризонт
 Класичан војник  Мења статус КВО
 Ради исправно  Особа са личношћу
 Повезује се с позицијом или титулом  Ради праве ствари
 Повезује се са одређеним
понашањем

9. ЗАКЉУЧАК
Теоријски аспекти лидерства и креативности представљају нову и атрактивну
областистраживања и даљег проучавања јер обједињују две велике научне области –

28
Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 173.

17
психологију креативности и менаџмент, односно лидерство. Оваква истраживања још су у
повоју, а могу пружити значајне увиде у то који начин лидерства је креативан по себи, али
и који може подстакнути креативност међу запосленима у организацијама. Повезивањем
теорија креативности и лидерства, можемо добити резултате који нам даље могу пружити
доказе о најефективнијем и најефикаснијем облику лидерства. Не заборавимо да лидери
све чешће имају проактиван став док предводе своје организације у освајању непознатих
територија. Спремни су да се суоче с невољама, али ни у једној ситуацији не треба да буду
на зачељу. Непрестано морају одржавати везе са својим клијентима, без обзира да ли је
реч о култури, уметности, политици, образовању или неком другом подручју. Ефикасни
лидери су спремни да ризикују и размишљају ван устаљених оквира. Такође, лидери су
свесни колико је вредан креативни допринос запослених. Кад говоримо о подстицању
креативности унутар организације, али и о облику лидерства који је сам по себи
креативан, морамо издвојити теорију трансформационог лидерства која привлачи пажњу,
како истраживача тако и практичара. Ово лидерство другачије је од претходних теорија и
концепата лидерства по томе што подстиче интринзичку мотивацију запослених, наводећи
их да личне пословне циљеве инкорпорирају у организационе. Теорија трансформационог
лидерства успешно обједињује теорије креативности и лидерства, али свакако да пре
генералног закључка морамо имати већи број истраживања у реалном организационом
контексту, која су и даље веома ретка. Прегледом теоријских аспеката лидерства и
креативности, овај рад пружа допринос будућим истраживачима, али и менаџерима који
могу даље истраживати организационе феномене, али и могу побољшати функционисање
својих организација увођењем новог начина управљања, адекватног за организацију у том
тренутку. Како управо теорија трансформационог лидерства подразумева успешно
управљање током турбулентних организационих, друштвених и економских околности,
веровања смо да овај облик лидерства организацији и њеним запосленима може пружити
креативност, која је у овим околностима преко потребна за даље функционисање и
опстанак организације, али и за њено боље позиционирање на тржишту.29

10. ЛИТЕРАТУРА

29
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020

18
1. Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр.
170.
2. Northouse, P. G. (2008). Лидерство. Београд: Data Status, стр. 5.
3. Докнић, Н. (2015). Менаџмент. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 239.
4. Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр.
196 – 197.
5. Bennis, W. (2003). On Becoming A Leader. New York: Basic Book, p. 42.
6. Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр.
173 – 174.
7. Ерић, Д. (2000). Увод у менаџмент. Београд: Економски факултет, Виша школа за
спортске тренере, Чигоја штампа, стр. 410.
8. https://tuzlanski.ba/lifestyle/da-li-imate-osobine-lidera-to-ce-vam-otkriti-samo-jedna-
sitnica/, приступљено 26.01.2020
9. Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр.
175.
10. https://www.minimax.hr/blog-uloga-znacaj-liderstva-suvremenom-poslovanju/,
приступљено 26.01.2020
11. https://www.minimax.hr/blog-uloga-znacaj-liderstva-suvremenom-poslovanju/,
приступљено 26.01.2020
12. http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено 26.01.2020
13. http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
14. http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
15. http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
16. Rickards & Moger (2006). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020
17. Elenkov & Manev (2009); Jansen,Vera & Crossan (2009).
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
18. Gumusluoglu & Ilsev (2009). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020
19. Jung, Chov & Wu (2008). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020
20. Bass (1996). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
21. Sarros, Cooper & Sentora (2008). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf,
приступљено, 26.01.2020
22. Agars (2012). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
23. Damarpour & Schneider (2006). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf,
приступљено, 26.01.2020
24. Jaussi & Dionne (2003). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020

19
25. Basu & Green (1997). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020
26. Kahai, Sosik & Avolio (2003). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020
27. Pieterse (2010). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
28. Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр.
173.
29. http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020

20